Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Aufgaben des Controllings
2.2 Eigenarten von Start-ups
2.3 Lebenszyklusphasen eines Unternehmens
3 Anforderungen an das Controlling von Start-ups nach Lebenszyklusphasen
3.1 Gründungsphase
3.2 Wachstumsphase
3.3 Reife- und Sättigungsphase
4 Fazit
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Aufgaben des Controllings
Abbildung 2: Lebenszyklusmodell
Abbildung 3: DuPont-Kennzahlensystem
Abbildung 4: Komplexitätssteigerung in wachsenden Unternehmen
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Strategisches vs. operatives Controlling
Tabelle 2: Controlling nach Funktionsbereichen
Tabelle 3: Controlling nach Unternehmenszielen
Tabelle 4: Anforderungen an das Controlling von Start-ups
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BWL Betriebswirtschaftslehre
F&E Forschung und Entwicklung
KMUs Klein- und mittelständische Unternehmen
KPIs Key Performance Indicators (dt.: Leistungskennzahlen)
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Start-ups kommt in der Bundesrepublik Deutschland eine hohe wirtschaftliche Bedeutung zu. Sie dienen nicht nur als relevante Grundlage für Wachstum und Innovation, sondern erhöhen gleichsam die Attraktivität ihrer Standorte für Investoren und Unternehmen.1 Nichtsdestotrotz ist eine Erfolg versprechende oder neuartige Geschäftsidee noch kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg. Gerade zu Beginn ist das Risiko des Scheiterns für junge Unternehmen besonders hoch. Häufig fehlt den ambitionierten Jungunternehmern das ökonomische Verständnis, um ihr Unternehmen dauerhaft erfolgreich am Markt zu positionieren.2
Das fehlende Controlling wird als häufigster Grund für das Scheitern junger Unternehmen genannt.3 Viele Liquidationen lassen sich darauf zurückführen, dass der Wunsch, mit der eigenen Idee erfolgreich zu werden oftmals dazu führt, dass ökonomische Grundregeln missachtet werden und erst zu spät erkannt wird, dass das Unternehmen nicht wirtschaftlich agiert.4
Start-ups unterscheiden sich maßgeblich von etablierten Unternehmen und benötigen eine andere Art des Controllings vor allem in Bezug auf Struktur, Organisationsform, Flexibilität, Ressourcen sowie Entscheidungsgeschwindigkeit.5
Im Rahmen dieses Essays sollen im Allgemeinen die Aufgaben des Controllings sowie im Speziellen die Anforderungen an das Controlling junger Unternehmen ergründet werden. Dazu soll ein besonderes Augenmerk auf die unterschiedlichen Entwicklungsstände, die Start-ups durchlaufen, gelegt werden. Die dabei erzielten Erkenntnisse gilt es im Anschluss auf die drei wesentlichen Lebenszyklusphasen zu übertragen.
1.2 Vorgehensweise
Im ersten Teil dieses Essay werden die theoretischen Grundlagen für das weitere Vorgehen veranschaulicht. Dementsprechend wird auf die Aufgaben des Controllings im Allgemeinen eingegangen, bevor die Eigenheiten von Start-ups erläutert werden. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit den Lebenszyklusphasen, die ein Unternehmen durchläuft.
Daran schließt der Praxisteil dieser Abhandlung an. In diesem erfolgt der Versuch, die Erkenntnisse aus dem Theorieteil – insbesondere die Anforderungen junger Unternehmen an das Controlling – auf die Lebenszyklusphasen zu übertragen. Die fünf präsentierten Phasen des Lebenszyklusmodells werden dabei auf die drei wesentlichen reduziert: die Gründungs-, die Wachstums- sowie die Reife- bzw. Sättigungsphase. Jeder Phase wird ein Abschnitt gewidmet, in dem spezifische und allgemeingültige Ratschläge erarbeitet werden.
Diese bilden die Quintessenz dieses Essays und leiten abschließend direkt in das Fazit über. In diesem werden die Ergebnisse anhand der Zielsetzung kritisch gewürdigt, bevor im Ausblick auf daran anschließende Forschungsfragen, Weiterentwicklungen sowie Verbesserungen eingegangen wird.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Aufgaben des Controllings
Dem Wortstamm nach kommt der Begriff ‚Controlling‘ aus dem Englischen von to control und bedeutet übersetzt lenken, regeln oder steuern.6
Beim Controlling handelt es sich demnach um einen Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, der sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientierte Steuerungs- sowie Kontroll- und Informationsfunktionen umfasst.7
Die Kernaufgabe besteht darin, die Unternehmensleitung mit den erforderlichen Informationen und Instrumenten zu versorgen, damit diese sowohl zum effizienten als auch effektiven Entscheiden und Handeln befähigt wird.8
Abbildung 1 : Aufgaben des Controllings
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wöhe, G., Döring, U., BWL, 2010, S. 189
Für die Informationsfunktion werden Zahlen aus dem Rechnungswesen aufgearbeitet und daraus Kennzahlen abgeleitet. Diese werden sodann analysiert und die daraus resultierenden Ergebnisse werden in Kombination mit Maßnahmenvorschlägen für die Unternehmensleitung aufbereitet.9
Eine weitere Funktion des Controllings verkörpert die Planung. Ziel ist es, Orientierung zu bieten, aber auch Probleme und Szenarien zu dokumentieren.10 Anhand der Kontrollfunktion hingegen wird mithilfe dieser Planwerte und des laufenden Geschäfts ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich betrachtet.11
Dabei werden aus dem Controlling heraus zwar nicht direkt Entscheidungen getroffen, aber die Unternehmensleitung wird in diesem Prozess unterstützt.12
Die unterschiedlichen Arten des Controllings werden mit Blick auf den zeitlichen Horizont, den Funktionsbereich, das Unternehmensziel, das Controlling-Objekt und den Lebenszyklus des Unternehmens differenziert. Zeitlich wird zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling unterschieden.13
Tabelle 1 : Strategisches vs. operatives Controlling
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Horváth, P., Controlling, 2019, S. 246
In Hinblick auf den Funktionsbereich gliedert sich das Controlling nach der Unternehmensorganisation (Tab. 2).14
Tabelle 2 : Controlling nach Funktionsbereichen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Bramsemann, R., Controlling, 1993, S. 55
Zielorientiertes Controlling bezeichnet Controlling-Arten, die auf die Analyse, Kontrolle und Steuerung spezieller Unternehmensziele ausgerichtet ist. Deren Instrumente sind in Tabelle 3 veranschaulicht.15
Tabelle 3 : Controlling nach Unternehmenszielen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Dintner, R., Controlling in KMUs, 1999, S. 22
Darüber hinaus können sich Controlling-Aktivitäten auch auf ein spezifisches Projekt oder einen Bereich beziehen. Dies wird als objektorientiertes Controlling bezeichnet.16
Den Kern dieser Ausarbeitung soll indes die Unterscheidung des Controllings nach seinen Entwicklungsphasen bilden.17 Dabei kann der Einsatz der geeigneten Controlling-Instrumente dazu beitragen, Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen, und vor allem verhindern, an vermeidbaren Fehlern zu scheitern.18
2.2 Eigenarten von Start-ups
Start-ups sind ihrer Definition nach jünger als zehn Jahre, weisen ein innovatives, technologisches Geschäftsmodell auf und streben ein signifikantes Mitarbeiter- sowie Umsatzwachstum an.19 Sie sind maßgeblich an der Entwicklung technologischer Innovationen beteiligt, erschaffen neue Märkte und Arbeitsplätze. Mithin dienen sie nicht nur als bedeutende Grundlage für ökonomisches Wachstum, sondern erhöhen gleichsam die Attraktivität von Standorten für Investoren und Unternehmen.20
Dabei unterscheiden sich Start-ups21 maßgeblich von etablierten Unternehmen, insbesondere in Bezug auf ihre Strukturen, Organisationsformen, Flexibilität und Ressourcen.22 Sie agieren schnell, flexibel und entscheidungsfreudig, sind aber aufgrund der fehlenden Robustheit und einer typischerweise noch sehr hohen Fehleranfälligkeit auch meist ressourcenintensiv.23
Sowohl die finanzielle und personelle Ressourcenknappheit zu Beginn als auch die hohen Anforderungen möglicher Investoren an Reporting und den Wachstumsverlauf eines Start-ups24 fordern im Controlling ein Umdenken, da die Strukturen von denjenigen etablierter Unternehmen abweichen.25
Start-ups benötigen genügend Freiräume, eine gelebte Fehlerkultur sowie ausreichend Flexibilität, falls eine Geschäftsidee nicht wie geplant vom Markt angenommen wird.26
Der Fokus der Gründer liegt insbesondere in den frühen Phasen eines Start-ups nicht auf den relevanten Fragestellungen des Controllings, sondern vielmehr auf der Marktsegmentierung, der Produktentwicklung oder der Marktkommerzialisierung.27
Diese besonderen Gegebenheiten führen zum ‚Liability-of-Newness‘-Problem. Dieses besagt, dass das Ausscheiden junger Unternehmen aus dem Markt deutlich wahrscheinlicher ist im Vergleich zu etablierten. Eine Erfolg versprechende oder neuartige Geschäftsidee fungiert nicht als Garant für wirtschaftlichen Erfolg.28 Jede der Start-up-Phasen muss vorsichtig vorbereitet werden, da alle mit eigenen Geschäftsproblemen und Herausforderungen verbunden sind.29
Vor diesem Hintergrund muss ein effizientes Controlling junger Unternehmen die Instrumente einsetzen, die sich unter Berücksichtigung der Gegebenheiten und Ziele als geeignet erweisen.30
[...]
1 Vgl. Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 2; Metzger, G., Existenzgründungen, 2018, S. 2; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 7,11; Sternberg, R. et al., Existenzgründungen, 2014, S. 25.
2 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Businessplan, 2018, S. 12; Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 1; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 3; Gleich, R., Munck, J. C., Kennzahlen, 2018, S. 56.
3 Vgl. Becker, W. et al., Controlling in KMUs, 2011, S. 309–313.
4 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 1–2; Gleich, R., Munck, J. C., Kennzahlen, 2018, S. 56; Metzger, G., Existenzgründungen, 2018, S. 9–10.
5 Vgl. Aldrich, H. E., Fiol, M. C., Industry Creation, 1994, S. 545–570; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 7,12,21.
6 Vgl. Peemöller, V. H., Geiger, T., Controlling, 2002, S. 36; Wittenberg, V., Controlling von Start-ups, 2006, S. 17.
7 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 10; Jung, H., BWL, 2010, S. 1162.
8 Vgl. Behringer, S., Controlling, 2018, S. 9; Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 10; Weber, J., Schäffer, U., Controlling, 2011, S. 39–42.
9 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 3.
10 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., BWL, 2010, S. 189; Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 10; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 7; Jung, H., BWL, 2010, S. 1162.
11 Vgl. Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 7; Jung, H., BWL, 2010, S. 1162.
12 Vgl. Behringer, S., Controlling, 2018, S. 13; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Controlling in KMUs, 2012, S. 6; Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 2–3,9–10; Horváth, P., Controlling in KMUs, 1981, S. 6; Probst, H.-J., Controlling, 2007, S. 24–28; Wittenberg, V., Controlling von Start-ups, 2006, S. 41.
13 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 2,10; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 8–9; Horváth, P., Controlling, 2019, S. 246; Spraul, A., Oeser, J., Controlling, 2007, S. 59; Wittenberg, V., Controlling von Start-ups, 2006, S. 52.
14 Vgl. Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 10–11; Wittenberg, V., Controlling von Start-ups, 2006, S. 52.
15 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 12; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 9; Wittenberg, V., Controlling von Start-ups, 2006, S. 52.
16 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 13.
17 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 12,25–26; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 31; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 8.
18 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 4,9–10,25; Plümer, T., Niemann, M., Existenzgründung, 2016, S. 1; Schäffer, U., kontextsensitives Controlling, 2017, S. 18; Vieton, M., Wagemann, B., Controlling von Start-ups, 2017, S. 11–13; Weber, J., Schäffer, U., Controlling, 2011, S. 39–42.
19 Vgl. Dort, B. et al., Existenzgründung, 2014, S. 12; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 14; Hahn, C., Finanzierung von Start-ups, 2014, S. 4.
20 Vgl. Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 11.
21 Start-ups müssen von Start-up Initiativen großer Konzerne unterschieden werden. Letztere werden in-house gegründet und nach erfolgreicher Etablierung in die interne Unternehmensstruktur integriert. Zum Start erhalten sie Kapital, Büroräume und zusätzliche Unterstützung. In der weiteren Ausarbeitung werden diese nicht betrachtet. Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 13–14; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 11.
22 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 20–21; Georg, S., KPIs für Start-ups, 2019, S. 4; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 13.
23 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 21,25.
24 Start-ups in Geschäftsfeldern mit geringen Einstiegsinvestitionen versuchen seit einigen Jahren vermehrt den Ansatz des Bootstrapping. Dabei soll die vollständige Kontrolle über das Unternehmen beim Gründerteam bleiben, die Kosten werden minimal gehalten, um so früh wie möglich einen Break-Even zu erreichen und sich ausschließlich aus eigenen Mitteln finanzieren zu können. Dieser Ansatz bedarf ebenfalls eines effektiven und vor allem effizienten Controllings. Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 22–23.
25 Vgl. Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 9.
26 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 22.
27 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 10,23.
28 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 1; Metzger, G., Existenzgründungen, 2018, S. 9–10; Plümer, T., Niemann, M., Existenzgründung, 2016, S. 1.
29 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 26; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 7–8,13,21; Weber, J., Schäffer, U., Controlling, 2011, S. 39–41.
30 Vgl. Diehm, J., Controlling von Start-ups, 2017, S. 23–27; Munck, J. C., Schlüter, A., Controlling von Start-ups, 2019, S. 13,48; Weber, J., Schäffer, U., Controlling, 2011, S. 39–43.