Motivation zur beruflichen Arbeit. Theorien der Arbeitsmotivation und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte


Akademische Arbeit, 2020

33 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Relevanz des Themas
1.2. Ziel der Arbeit

2. Grundlegende Bedeutung und Begriffsdefinitionen
2.1. Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation
2.2. Bedürfnisse und Motive
2.3. Arbeitsmotivation
2.4. Intrinsische Motivation
2.5. Extrinsische Motivation
2.6. Motivationsprozess
2.7. Führung
2.8. Situative Reifegrad Theorie von Hersey- Blanchard

3. Theorien der Arbeitsmotivation
3.1. Inhaltstheorien
3.2. Bedürfnistheorie nach Maslow
3.3. Alderfer ERG-Theorie
3.4. McClellands gelernte Bedürfnisse
3.5. X-Y-Theorie nach McGregor
3.6. Zwei Faktoren Theorem nach Herzberg
3.7. Prozesstheorien
3.8. Zielsetzungstheorie nach Locke/Latham
3.9. Vrooms VIE-Theorie
3.10. Zirkulationsmodell nach Porter & Lawler
3.11. Adams Gleichheitstheorie
3.12. Flow-Theorie nach Csíkszentmihályi

4. Kritische Würdigung der Theorien

5. Spannungsfeld Anspruch und Wirklichkeit

6. Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Relevanz des Themas

„Jeder Mensch hat etwas, das Ihn antreibt.“ Dieser so leicht anmutende Werbeslogan meiner Hausbank beinhaltet schon die Kernaussagen der Motivation. Motivation befasst sich mit dem Warum des menschlichen Handelns und Sie ist dafür verantwortlich, ob eine Handlung ausgeführt wird oder eben nicht. Was ist nun meine Motivation, mein Beweggrund mich mit der Motivation so intensiv zu beschäftigen?

Es ist zum einen sich in einer sehr dynamischen, globalisierten und zunehmend digitali­sierten Welt zurechtzufinden. Sich selbst zu hinterfragen, den Spiegel vorzuhalten und nach dem eigenen Warum zu fragen. Zum anderen etwas über das Individuum Mensch im betrieblichen Kontext zu erfahren. Der Mensch ist höchstindividuell und einzigartig, so auch das situativ passende interne und externe Anreizsystem, die Führungsinstru­mente, um von den Individuen entsprechende Leistungen abrufen zu können. Wer ist denn final für den Unternehmenserfolg verantwortlich, der CEO? Oder die motivierten Leistungsträger, die Quelle für Innovation und Produktivität sind? Zweifelsohne ist ein Mitarbeiter, der bereit ist sich zu engagieren, und sich mit den Unternehmenszielen identifizieren kann, über ein entsprechendes commitment verfügt, deutlich produktiver und innovativer, als ein Mitarbeiter der nur den Feierabend herbeisehnt. Aufgrund des sich ändernden Wertekanons, gerade der jüngeren, sehr gut qualifizierten und selbst­bewussten Arbeitergeneration rückt die Auseinandersetzung mit individuellen Zielen der Mitarbeiter immer mehr in den Vordergrund. Motivation ist nicht nur eine fachliche Dis­ziplin, sondern vor allem eine menschliche Herausforderung für die Führungskräfte. Gerade die jüngsten Entwicklungen der Internationalisierung, Digitalisierung, der Indust­rie 4.0, dem Wertwandel der sog. „Digital Natives“, dem Sharing und Community Ge­danken, in denen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit immer mehr verschwim­men, kommen auf Führungskräfte neue Herausforderungen zu. Die modernen Mana­gementkonzepte bauen auf den motivationstheoretischen Grundlagen auf, sodass de­ren Kenntnis eine wesentliche Voraussetzung für das Verständnis der jeweiligen Model­le und Instrumente ist. Und so bewege ich mich nun auf mein Ziel zu, etwas mehr über uns und unser Warum zu erfahren.

1.2. Ziel der Arbeit

Das Thema Motivation gewinnt im heutigen Führungsalltag immer mehr an Bedeutung. Nur durch die richtige Motivation kann das volle Potenzial der Mitarbeiter ausgeschöpft und gemeinsam dazu beigetragen werden, den Erfolg des Unternehmens weiter auszu­bauen und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, gerade im dynamischen Zeital­ter des sog. „War of Talents". Hieraus ergibt sich eine große Herausforderung für Füh­rungskräfte im Rahmen der täglichen Arbeit. Anspruch und Wirklichkeit klaffen oftmals weit auseinander. Ziel dieser Ausarbeitung ist es, den Einfluss des Führungsverhaltens auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen für die Führungskräfte abzuleiten, gerade auch im Hinblick auf aktuelle Trends und sich stark verändernden Rollenverständnisse der Mitarbeiter und der Internationalität. Mit­tels reflektierten Begriffsdefinitionen und theoretischen Grundlagen zur Mitarbeitermoti­vation, soll dem Leser der Einstieg in den wissenschaftlichen Kontext ermöglicht wer­den. Gefolgt von einer kritischen Würdigung der aufgezeigten Theorien, kommen wir zum Kern dieser Ausarbeitung, der Wechselwirkung zwischen Führung und Motivation und deren Spannungsfelder. Darauffolgend werden die aktuellen Herausforderungen, sowie mögliche Handlungsoptionen dargelegt und final ein Fazit der Betrachtungen ge­zogen.

2. Grundlegende Bedeutung und Begriffsdefinitionen

2.1. Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation

„Die Produktivität des Organisationselementes Mensch" besteht aus der Leistungsfä­higkeit (Können), der Leistungsmöglichkeit (Dürfen) und der Leistungsbereitschaft (Wol­len); diese Faktoren werden von der Leistungsmotivation wesentlich geprägt.'

Die positive Beeinflussung der Motivation der Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Aufga­ben des Managements. Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es unabding­bar, dass Führungskräfte die Mitarbeiter zu Höchstleistungen anspornen und gleichzei- vgl. • Domsch, Michel E., Ladwig, Desiree, 2013: Handbuch Mitarbeiterbefragung , Springer Gabler, Verlag tig auf ein positives Klima achten, in welchem sich Mitarbeiter wohlfühlen und gerne Leistungen erbringen, sodass für den Betrieb ein größtmöglicher Nutzen entsteht.

2.2. Bedürfnisse und Motive

Als Bedürfnis bezeichnet man einerseits ein generelles psychologisches Mangelgefühl und andererseits biologische Notwendigkeiten wie z.B. Nahrungsbedarf. Es lassen sich primäre Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde (vitale Grundbedürfnisse) und sekundäre Bedürfnisse unterscheiden. Letztere beinhalten die im Lernprozess erworbenen Bedürfnisse nach Geld, Macht und •y Ansehen.1 Ein Bedürfnis muss nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv jedoch muss umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren. Motive und Bedürfnisse stehen in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine streng voneinander abgegrenzte Definition eher schwer möglich ist2.

Der Begriff „Motiv" entstammt dem mittellateinischen Wort „motivum", zu spätleiteini­schen „motivus" = antreibend, bewegend zu lateinisch „motum" und bedeutet Überle­gung, Gefühlsregung, Umstand, durch den sich jemand bewogen fühlt etwas bestimm­tes zu tun, ergo eine Art Triebfeder oder ein Beweggrund. Motive werden als Beweg­gründe menschlichen Verhaltens angesehen. Ein Motiv ist eine Wertungsdisposition, die für einzelne Menschen charakteristisch ist, Menschen lassen sich danach unter­scheiden, wie sie zeitlich überdauernd bestimmte Merkmale von Situationen bewerten und darauf reagieren.3 Motive sind auf ein bestimmtes Ziel gerichtet; z.B. von dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive sind erlernt oder zumindest von der Umwelt überformt, sie wirken im Menschen bewusst oder unbewusst. Motive wer­den jedoch nicht nur doch einen Lernprozess von der Umwelt langfristig beeinflusst, sondern durch bestimmt wahrgenommene Anreize kurzfristig aktiviert. Motive werden aufgrund von Erfahrungswerten, durch Erfolg oder Misserfolg, immer wieder neu defi­niert. Ergo ist ein Motiv ist somit eine überdauernde Handlungsbereitschaft bei einer bestimmten Person.

2.3. Arbeitsmotivation

„Motivation" ist der Zustand einer Person, der Sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person Ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibe- hält.4 Es ist somit die zielgerichtet Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Hand­lung aktiviert. In diesem Sinne ist jedes Handeln motiviert.

Was treibt uns nun an? Weshalb arbeiten Menschen?

Menschen gehen in unserem Kulturkreis einer Arbeit nach, weil Sie eine sozial akzep­tierte Norm ist. Berufliche Arbeit ist, wie anderes Verhalten auch, motiviert. Man arbei­tet, weil alle arbeiten, d.h. wir alle haben für eine kürzere oder längere Zeit eine Berufs­rolle inne. Wer ohne plausiblen Grund nicht arbeitet, muss damit rechnen von der Ge­sellschaft geächtet zu werden. Diese sozial akzeptierte Norm hat ihre individuellen motivationalen Gründe darin , sowohl die Begleitumstände und Folgen der Arbeit - Geldverdienst, Zukunftssicherung, Geltung, Kontakt - als auch die Bestandteile der Ar­beit selbst - Tätigkeiten an sich, Kontakt mit anderen, Erreichen von Leistungszielen, Einfluss auf Menschen und Prozesse, selbständige Gestaltung sinnvoller Arbeitsabläufe - wesentliche Motive zu befriedigen vermögen.5

Im Rahmen der Mitarbeitermotivation, gilt es die Gedanken und Gefühle der Mitarbeiter auf betriebliche Ziele auszurichten und die Arbeitssituation so zu gestalten, dass sie diese Ziele erreichen können. Jeder Mensch ist durch eine individuelle Kombination von Motiven gekennzeichnet. Die Arbeitsmotivation kann dabei durch intrinsische oder ex- trinsische Anreize beeinflusst werden.

2.4. Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation steht für das Arbeiten und Lernen aus eigenem, inneren Antrieb. Die Handlung, die aus dieser Motivation entsteht, dient der persönlichen Befriedigung. Es ist demnach ein Zustand innerer Anregung, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, die aus einer zwanglosen, selbst erlebten Freude an einer Tätigkeit resultiert. Die intrinsi­sche Motivation beinhaltet, Neugier und Interesse an den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt. Sie wird als interessant, spannend oder herausfordernd beschrieben.

2.5. Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation besteht aus Arbeits- und Lernanreizen, die mit positiven Folgen versehen sind oder negative Folgen vermeiden helfen. Die Folgen der Handlungen sind dabei wichtiger, als der Handlungsvollzug selbst. Die extrinsische Motivation beinhaltet Einflüsse, die von außen auf die Motivation eines Menschen einwirken. Diese sind z.B. Geld, in Form von Gehalt, Prämien, Beförderungen innerhalb eines Unternehmens, oder gewisse Statussymbole, wie ein Dienstwagen. Die extrinsische Motivation be­schreibt folglich die Verhaltensweisen einer Person, die in der Regel nicht spontan auf­treten, sondern durch Aufforderungen und deren Erwartung auf Belohnung, oder Ver­meidung von Konsequenzen zurückzuführen sind. Die Person wird nicht durch die Tä­tigkeit allein, sondern durch deren Begleitumstände motiviert. Die extrinsische Motivati­on kann infolgedessen, als ein Zustand innerer Anregung ein bestimmtes Verhalten zu zeigen angesehen werden, mit der Erwartung, einer daraus resultierenden Folge. Die extrinsische Motivation nimmt mit der Zeit deutlich ab. Ihre Wirkung muss durch Erneu­erung oder Veränderung der Anreizstruktur aufrechterhalten werden. D.h. das die „Do­sis" erhöht oder ein neuer Anreiz geschaffen werden muss.

2.6. Motivationsprozess

Der Motivationsprozess kann in fünf Phasen eingeteilt werden, die die nachfolgende Abbildung dargestellt. Zuerst entsteht ein Bedürfnis, dann wird eine Bedürfnisspannung aufgebaut. Im Anschluss daran werden bestimmte Handlungen ausgelöst. Mit steigen­der Bedürfnisbefriedigung nimmt die Bedürfnisspannung ab und es entstehen neue Be­dürfnisse.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Phasen des Motivationsprozesses

2.7. Führung

„Führung ist eine Art, Menschen zu beeinflussen, damit Sie Dinge tun, von denen Sie nicht einmal selber geglaubt zu haben, dass Sie Sie können. “ Jack Welch (2000)

Neben zahlreichen Fähigkeiten und Kompetenzen zeichnet eine gute Führungskraft ein ehrliches Interesse an den Menschen und ein Vertrauen in deren Fähigkeiten aus. Bei allem Vertrauen in die Mitarbeiter erkennt die Führungskraft dennoch Fehlentwicklun­gen. Diese Balance zeugt von wahrem Können. Eine gute Führungskraft ist fähig, sich zurückzunehmen und anderen den Vortritt zu lassen. Es geht nicht um die eigene Per­son oder die Position im Unternehmen, sondern es geht um die zu erreichenden Ziele. Gute Führung ist stets individuell, also zur eigenen Person passend, den Mitarbeitern gerecht werdend und der Aufgabe entsprechend. Lernen ist ein entscheidender Faktor, aber auch das Ausprobieren und die Anwendung von Neuem. Lernprozesse werden durch ein Klima der Offenheit gefördert, für die ein angstfreier Raum Voraussetzung ist.

2.8. Situative Reifegrad Theorie von Hersey- Blanchard

Das Reifegradmodell ist ein Teilaspekt der im Jahr 1977 von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten Theorie des Situativen Führens. Nach diesem Modell soll die Führungskraft einen zum Reifegrad des Mitarbeiters passenden Führungsstil wählen. Als Situationsvariable wird der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus "job maturity” (Fähigkeit = aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und psychological maturity (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zu­sammensetzt.

Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in 4 Stufen eingeteilt

R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vetrauen
R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange Anweisung
R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher. 7
R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe alleine zu bewältigen

Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstil (Aufgaben/- Beziehungsorientierung).

Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht 4 Gundstilen:

1 .Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollen genaue Anweisungen erhalten
2.Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben den Aufgabenerledigungen relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung.
3. Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgrei­che Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert.
4. Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können deligiert werden und weder hohe Mit­arbeiter- noch Aufgabenorientierung ist nötig.

Grundsätzlich gehen Hersey und Blanchard davon aus, dass es keinen idealtypischen Führungsstil gibt. So können je nach Situation und Reifegrad der Mitarbei­ter unterschiedliche führungsspezifische Vorgehens- und Verhaltensweisen erforderlich bzw. erfolgreich sein. Mit zunehmendem Reifegrad nimmt allerdings die Aufgabeorien­tierung ab und die Beziehungsorientierung zu.

3. Theorien der Arbeitsmotivation

3.1. Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien der Motivation versuchen die Art der vorhandenen Motive ( Motive und Motivation ) sowie die angestrebten Ziele von Personen zu spezifizieren und zu klassifizieren. Im Gegensatz zu Prozesstheorien ( Motivationstheorien ) beachten sie weniger den Verlauf der Verhaltensverursachung. Sie stellen einzelne Motive und das Verhältnis, indem diese zueinander stehen in den Vordergrund.

3.2. Bedürfnistheorie nach Maslow

Das Modell des Amerikaners Abraham Maslow ( 1945 ) stellt die wohl bekannteste Klassifikation von Bedürfnissen dar. Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufei­nander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen.

Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.

Abbildung 2. Maslow Bedürfnispyramide

[...]


1 Vgl. Tewes Uwe, Wildgrube Klaus: Psychologie-Lexikon, 2. Aufl., Oldenburg, 1999, S. 53

2 Vgl .Fakesch Bernd : Führung durch Mitarbeiterbeteiligung: ein Konzept zur Steigerung der Mitarbeitermotivation, V. Lorenz GmbH, München, 1991, S. 18

3 Vgl. Nerdinger Friedemann W. : Motivation von Mitarbeitern, Göttingen 2003, S.3, Hogrefe Verlag GmbH

4 Vgl. Prof. Oliver Platzeck: Motivation im Betrieb WIP812-BH. AKAD, Seite 5

5 Vgl. Lutz von Rosenstiel: Motivation im Betrieb. Mit Fallstudien aus der Praxis. 11., überarbeitete Aufla­ge, 2015 Springer Gabler Verlag, S. 99

6 Vgl. Jung, H. (Personalwirtschaft), S. 368.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Motivation zur beruflichen Arbeit. Theorien der Arbeitsmotivation und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
33
Katalognummer
V1014650
ISBN (eBook)
9783346411969
ISBN (Buch)
9783346411976
Sprache
Deutsch
Schlagworte
motivation, arbeit, theorien, arbeitsmotivation, handlungsempfehlungen, führungskräfte
Arbeit zitieren
Alexander Dufner (Autor), 2020, Motivation zur beruflichen Arbeit. Theorien der Arbeitsmotivation und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014650

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