Agile Organisation und die Bedeutung für die Managementpraxis


Studienarbeit, 2019

19 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Definition der agilen Organisation
2.2 Abgrenzung der agilen Organisation
2.3 Traditionelle vs. agile Organisation

3. Agilität in der Organisation
3.1 Voraussetzungen für agile Organisationen
3.1.1 Agile Werte und Prinzipien
3.2 Agile Methoden
3.2.1 Serum-Methode
3.2.1 Kanban-Methode
3.3 Fallbeispiel Zara

4. Agile Organisation und systemische Organisationstheorie
4.1 Bezug zur systematischen Organisationstheorie
4.2 Bedeutung für die gängige Managementpraxis

5. Zusammenfassung

Anhang I

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Serum-Prozess

Abb. 2: Kanban-Board

1. Einleitung

Starre Prozesse und hierarchische Denkweisen der klassischen Organisationsstrukturen können vor dem Hintergrund eines turbulenten und unbeständigen Umfeldes oft nicht mehr mit dem Wandel der Zeit mithalten. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, sind Unternehmen und Organisationen gezwungen flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Wie lässt sich aber diese notwendige Dynamik erreichen?

Eine mögliche Antwort hierauf ist die agile Organisation. In einer ausgeprägten agilen Organisation wird der Raum für Selbstorganisation bereitgestellt. Das klassische pyrami­denförmige Organigramm hat dabei ausgedient, stattdessen ist eine von unten gestützte breite Plattform vorhanden in der jeder selbst, in Abstimmung mit dem Team, für die ei­gene Arbeitseinteilung und -leistung verantwortlich ist. Im Zentrum stehen somit die Per­sonen und die geteilten Werte der Organisation und nicht mehr die Prozesse und Füh­rungskräfte. Damit ändert sich auch die Rolle der Führungskraft. Kontroll- und Politikin­strumente treten in den Hintergrund, dafür dienen die Führungskräfte als Impulsgeber und Unterstützer für ihre Mitarbeiter. Bei den agilen Arbeitsmethoden steht die Effektivität vor dem Perfektionismus, Visualisierungstechniken gewinnen dabei zunehmend an Be­deutung. Entwürfe werden früher diskutiert und alle im Team können sich daran beteili­gen. Dadurch sollen schwerwiegende Fehler früher auffallen oder gar vermieden werden, wovon auch letztendlich die Kunden profitieren. Transparenz und das gemeinsame Wis­sen nehmen einen hohen Stellenwert in der Organisationskultur ein, die Teamkultur ist dabei von Zusammenarbeit geprägt.

Agile Organisationen sind in den letzten zwei Jahrzehnten stark im Kommen gewesen. Sie versprechen nicht weniger als eine optimale Organisationsform. Daher ist die Ausei­nandersetzung mit dieser Thematik und vor allem auch die kritische Betrachtung, gerade für Manager und Führungskräfte, unerlässlich.

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der agilen Organisation zu erläutern und den Bezug zur systemischen Organisationstheorie aufzuzeigen. Dazu werden im zweiten Kapitel die Grundlagen erläutert. Hierbei wird zunächst die agile Organisation definiert, anschließend folgt die Abgrenzung sowie der Vergleich zur traditionellen Organisation. Das dritte Kapi­tel befasst sich mit der Agilität in Organisationen, dabei bilden die agilen Werte und

Prinzipien die Voraussetzungen für agile Organisationen. Darauf aufbauend werden zwei der gängigsten agilen Methoden (Serum und Kanban) vorgestellt. Ein kurzes Fallbeispiel zeigt zudem das Potential eines agilen Unternehmens auf. Im vierten Kapitel wird der Bezug zur systemischen Organisationstheorie hergestellt und die Bedeutung für die ge­genwärtige Managementpraxis abgeleitet. Das fünfte Kapitel rundet diese Arbeit mit einer kritischen Auseinandersetzung innerhalb der Zusammenfassung ab.

2. Grundlagen

Ursprünglich entstand die agile Denkweise in der Softwareentwicklung als Reaktion auf das stark dynamische Umfeld. Insbesondere die enge Zusammenarbeit mit den Kunden, dem daraus resultierenden Feedback sowie häufig wechselnde Anforderungen erforder­ten ein hohes Maß an Korrekturen. Die dokumentenbasierten Prozesse konnten nicht mithalten und wurden überladen.1 Als Lösung für diese Problemstellung haben 17 Soft­wareentwickler im Jahr 2001 das sog. agile Manifest mit vier Grundwerten verfasst:2

- Individuen und Interaktionen sind den Prozessen und Werkzeugen übergeordnet.
- Funktionierende Software (bzw. allgemeiner formuliert: erfüllte Kundenanforderung) steht über einer umfassenden Dokumentation.
- Zusammenarbeit mit Kunden ist der Vertragsverhandlung vorgesetzt.
- Reagieren aufVeränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Als Orientierungshilfe für Softwareentwickler gestartet, hat sich das agile Manifest mitt­lerweile als Grundlage für die große agile Bewegung etabliert und ist essentiell, um das Konzept der agilen Organisation zu verstehen.3

2.1 Definition deragilen Organisation

Mit agil werden Adjektive wie beweglich, lebhaft oder von großer Beweglichkeit zeugend umschrieben.4 Im unternehmerischen Zusammenhang wird damit die Gewandtheit, Wen­digkeit oder Beweglichkeit in Strukturen und Prozessen beschrieben. Auf unvorhergese­hen Ereignisse wird nicht nur reaktiv, sondern vor allem proaktiv reagiert. Dadurch wird eine hohe Flexibilität bei der Problembewältigung erreicht.5

Agile Unternehmen und Organisationen bewegen sich weg von der Fokussierung auf den Vorstand und die Führungskräfte, weg vom Abteilungsdenken mit typischen Macht- und Budgetkämpfen. Stattdessen werden Mitarbeiter und die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt gestellt. Die Umsetzung erfolgt in interdisziplinären Teams, dafür ist eine ver­netzte, transparente und auf Vertrauen basierende, selbstorganisierende und koopera­tive Umgebung erforderlich.6

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass agile Organisationen die Fähigkeiten besitzen flexibel, proaktiv und initiativ auf ihr dynamisches Umfeld reagieren zu können.

2.2 Abgrenzung der agilen Organisation

Häufig werden die Begriffe agile und flexible Organisation synonym zueinander verwen­det. Die Abgrenzung ist in der Tat schwierig, da die Anpassungsfähigkeit im Kern beider Begriffe steht. Über die Art der Anpassung lässt sich jedoch eine Unterscheidung festle­gen.

In flexiblen Organisationsformen können nur reaktive Anpassungen vorgenommen wer­den. D.h. erst durch eine Reaktion von außen (z.B. in Form von Fehlern oder Forderun­gen) wird eine Handlung eingeleitet. Agile Organisationen sind darüber hinaus in der Lage proaktiv, antizipativ und initiativ zu handeln. Sie sind somit imstande frühzeitig und differenziert auf äußere Faktoren zu reagieren und sogar durch innovatives Handeln vor­zubeugen (z.B. eigene Verbesserungsvorschläge umsetzen, statt auf Feedback vom Kunden abzuwarten).

Die agile Organisation hat demnach eine höhere Anpassungsfähigkeit als die Flexible.

2.3 Traditionelle vs. agile Organisation

ln einer traditionellen Organisation ist die klassische Hierarchie mit ihrer mechanistisch linearen Ursache-Wirkungs-Denkweise stark ausgeprägt. Durch klare und definierte Ab­läufe wird Stabilität sowie Verbindlichkeit in einem hohen Maß erreicht.7 Die zentralen Elemente sind dabei die Prozesse. Mit deren Hilfe lassen sich Erfahrungen aus der Ver­gangenheit auf die Zukunft projizieren, womit eine kurz- und mittelfristige Planung und vor allem Wachstum ermöglicht werden.

Die klar definierten Hierarchien, welche i.d.R. pyramidenförmig aufgebaut sind, sorgen für kaskadenförmige Kommunikationswege von der Pyramidenspitze bis zur untersten Ebene. Damit sind auch die Denk- und Planungsprozesse von den Führungskräften zu den Ausführenden strikt voneinander getrennt, wodurch Wissen und Informationen nur partiell geteilt werden kann. Somit läuft es darauf hinaus, dass immer Anweisungen und Kontrollen von oben notwendig sind, damit Resultate erzielt werden können.6 In einer agilen Organisation hingegen werden die starren hierarchischen Aufteilungen u.a. durch bereichsübergreifende Prozesse und Projekte mit virtuellen Teams durchbro­chen. Auf diese Weise werden auch die Grenzen für Entscheidungen zwischen Füh­rungskräften und Ausführenden geöffnet und Entscheidungskompetenzen verteilt. Das Ziel ist es, die Rollen von Führungskräften und Ausführenden in selbstorganisierten Teams zu vereinigen. Dadurch lässt sich nämlich auf veränderte Anforderungen viel schneller, und vor allem mit dem Fokus auf dem Kundennutzen, reagieren.

Die selbstorganisierten Gruppen in agilen Organisationen sind weitestgehend selbst für die Leistungsfähigkeit verantwortlich. Auch operative Entscheidungen werden z.T. durch das Team und nicht nur durch die Vorgesetzten getroffen. Das Team ist näher am Ge­schehen als die Vorgesetzten an der Spitze, die zu weit von der Basis entfernt sind.

Eine wichtige Rolle spielt auch das personenunabhängige Wissen. Es wird zwar bei den entsprechenden Personen belassen, wird aber in der Gruppe geteilt und somit auf das ganze Team verteilt, verankert und konsolidiert, wodurch auch das implizite Wissen zu­gänglich gemacht wird. Das Ziel ist dabei nicht der Selbstzweck, sondern bessere und schnellere Ergebnisse liefern zu können.

Bei all den Unterschieden gibt es aber auch Gemeinsamkeiten. So gibt es in beiden Or­ganisationsformen Regelwerke mit definierten Strukturen. Ebenso wie Prozesse und Rol­len, jedoch nur solche, die die Schnelligkeit des Informationsflusses und die Veränderung unterstützen können.7

3. Agilität in der Organisation

ln der aktuellen Diskussion zur agilen Organisation gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die auf dem Prinzip der Agilität basieren (Scrum, Kanban, Pulse, Design Thinking, Lean Startup, usw.). Diese Vielfalt spiegelt den Bedarf an agilen Ansätzen wieder, zeigt aber auch auf, dass noch kein optimaler Ansatz gefunden wurde.10

Im Rahmen dieser Arbeit werden jedoch nur zwei der gängigsten Vorgehensweisen dar­gestellt, die sog. Serum- und Kanban-Methode.

3.1 Voraussetzungen für agile Organisationen

Für das bessere Verständnis der beiden ausgewählten Methoden ist es zunächst not­wendig sich mit den agilen Werten und Prinzipien auseinanderzusetzen, diese bilden die Grundvoraussetzungen für die agile Organisation.

3.1.1 Agile Werte und Prinzipien

Das agile Wertesystem umfasst eine Vielzahl agiler Werte. Die Priorisierung, auf die sich der Einzelne, das Team oder die gesamte Organisation festlegt, hängt von den Rahmen­bedingungen ab und kann sich zudem im Laufe der Zeit verändern. Es ist jedoch von größter Bedeutung, dass Klarheit über das Wertesystem besteht, denn das ist die Basis auf der Entscheidungen getroffen und Strategien entwickelt werden. Nachfolgend soll ein kurzer Überblick dargestellt werden:11

- Die Verpflichtung zu einem Ziel ist die Voraussetzung dafür, dass Zusagen umgesetzt und erreicht werden.
- Eine möglichst einfache Lösung für den größtmöglichen Kundennutzen stellen.
- Durch frühzeitige und häufige Darstellung der Projektergebnisse werden Rückmel­dungen eingeholt und berücksichtigt.
- Der Fokus soll auf die Arbeit und das Einhalten der Anforderungen gerichtet sein und auf nichts anderes.
- Um die beste Lösung finden zu können, ist tägliche Kommunikation erforderlich.
- Mit der Wahrheit über den Projektstatus wird Offenheit und Respekt beim Umgang miteinander erreicht.

Diese Werte werden weiter durch Prinzipien bekräftigt. Aus dem agilen Manifest haben sich eine Reihe von Arbeitsweisen bzw. Handlungsgrundsätzen entwickelt. Auch hier erfolgt ein kurzer und unvollständiger Überblick:1213

- Es ist die höchste Priorität dem Kunden durch frühe und kontinuierliche Erfüllung der Anforderungen zufrieden zu stellen.
- Anforderungsänderungen sind selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Pro­zesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil der Kunden.
- Erfüllte Anforderungen sind den Kunden regelmäßig zu übergeben, dabei ist die kürzere Zeitspanne zu bevorzugen.
- Fachexperten und Teammitglieder müssen täglich Zusammenarbeiten.
- Das Gespräch, von Angesicht zu Angesicht, ist die effizienteste und effektivste Me­thode Informationen auszutauschen.
- Erfüllte Anforderungen sind das wichtigste Fortschrittsmaß.
- Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
- Einfachheit ist essenziell.
- Die besten Ergebnisse entstehen in selbstorganisierten Teams.
- Durch regelmäßige Selbstreflexion und Anpassung wird das Team effektiver.

3.2 Agile Methoden

ln der Vergangenheit hat sich eine Vielzahl an agilen Methoden etabliert. Dabei ist die Serum-Methode die mit Abstand bekannteste. In den letzten Jahren hat sich daneben die Kanban-Methode großer Beliebtheit erfreut.14 Diese Methoden werden im Folgenden er­läutert.

3.2.1 Serum-Methode

Serum erfreut sich einer solch hohen Beliebtheit, dass viele sogar Agile mit Serum gleich­setzen. Anfangs nur unter den Softwareentwicklern bekannt, ist diese Wunderwaffe in­zwischen auch beim Management angekommen. Das Management verspricht sich durch Serum bessere Kundenorientierung, höhere Produktivität sowie eine bessere Mitarbei­terzufriedenheit.

[...]


1 Vgl. Bendel (o.J.), www.wirtschaftslexikon.aabler.de

2 Vgl. Highsmith / et al. (2001 a), www.agilemanifesto.org

3 Vgl. Leybourn (2013), S. 8.

4 Vgl. o.V. (o.J.), www.duden.de

5 Vgl. Bendel (o.J.), www.wirtschaftslexikon.gabler.de

6 Vgl. Laloux (2015), S. 19 ff.

7 Vgl. Werro (2018), S. 6f.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Agile Organisation und die Bedeutung für die Managementpraxis
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
19
Katalognummer
V1014926
ISBN (eBook)
9783346408952
ISBN (Buch)
9783346408969
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agil, Agile Organisation, Organisation, Managementpraxis, Management, traditionell, traditionelle Organisation, Agile Werte, Agile Prinzipien, Agile Methoden, Scrum-Methode, Scrum Methode, Scrum, Kanban-Methode, Kanban Methode, Kanban, systematischen Organisationstheorie, Organisationstheorie
Arbeit zitieren
Artur Janke (Autor:in), 2019, Agile Organisation und die Bedeutung für die Managementpraxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014926

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