Um die vielschichtigen Herausforderungen besser bewältigen zu können und weiterführende Ansätze auf diesem Gebiet zu gewinnen, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, wie Unternehmensnetzwerke im Dienstleistungsbereich erfolgreich gemanagt werden können und wie modernes Netzwerkmanagement heute aussehen muss, um möglichst das volle Potenzial der am Netzwerk beteiligten Unternehmen auszuschöpfen sowie alle Vorteile aus der Unternehmenskooperation zu ziehen.
In den letzten Jahren werden Dienstleistungen vermehrt nicht nur von einem Unternehmen erbracht, sondern von einem Zusammenschluss vieler einzelner Unternehmen, sogenannten Unternehmensnetzwerken. Diese Kooperationsform wird nach Ansicht zahlreicher Autoren zukünftig in der Unternehmenspraxis dominieren. Die Gründe für diese Entwicklung liegen vor allem in den sich immer schneller verändernden und wechselnden Markt- und Umweltbedingungen, mit denen sich vor allem die kleineren und mittleren Unternehmen zunehmend auseinanderzusetzen haben. Zu den aktuellen Herausforderungen gehören unter anderem die Globalisierung des Wettbewerbs, die Deregulierung der Märkte oder die wachsende Geschäftskomplexität. Um diese vielseitigen Problembereiche zu meistern, bietet sich für Unternehmen die strategische Option der zwischenbetrieblichen Kooperation in Form eines Unternehmensnetzwerks an.
Zu den Vorteilen eines Unternehmensnetzwerks zählen die Kosteneinsparungsmöglichkeiten, der Zugang zu neuen Märkten oder die Unterstützung durch erfahrene Kooperationspartner, um eigene Innovationsprozesse voranzutreiben. Die Zusammenarbeit in einem Netzwerk stellt die beteiligten Unternehmen jedoch vor anspruchsvolle Aufgaben im Bereich der Netzwerkarbeit. Ein Blick auf die Unternehmenspraxis zeigt, dass zahlreiche Kooperationen große Probleme haben
oder sogar scheitern, aufgrund der geringen Erfahrung auf diesem Gebiet oder der fehlenden Managementfähigkeiten, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit erforderlich sind. Zudem unterschätzen die Unternehmen oftmals die zahlreichen kooperationsspezifischen Risiken im Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Unternehmensnetzwerke als Form zwischenbetrieblicher Kooperation
2.1.1 Definition und Charakteristika einer Kooperation
2.1.2 Definitionen und Typologien von Unternehmensnetzwerken
2.2 Unternehmensnetzwerke im Dienstleistungsbereich
2.2.1 Begriff und Merkmale einer Dienstleistung
2.2.2 Typen von Dienstleistungen
2.2.3 Dienstleistungsnetzwerke
2.3 Management von Unternehmensnetzwerken
3. Theoretischer Bezugsrahmen
3.1 Principal-Agent-Theorie
3.2 Unternehmensnetzwerke aus Sicht der Principal-Agent-Theorie
3.3 Implikationen für ein Management von Netzwerken
4. Modernes Netzwerkmanagement
4.1 Ziele von Unternehmensnetzwerken im Dienstleistungsbereich
4.2 Kooperationsspezifische Risiken von Unternehmensnetzwerken
4.3 Operative Managementaufgaben in Dienstleistungsnetzwerken
4.3.1 Phasenbezogene Aufgaben
4.3.2 Phasenübergreifende Aufgaben
5. Fallstudie Studienkreis GmbH mit Netzwerkanalyse
5.1 Methodologische Grundlagen
5.2 Unternehmensentwicklung und Erfolgskonzept
5.3 Das Studienkreis-Partnermodell
5.4 Netzwerkanalyse der Studienkreis GmbH
5.5 Auswertung
6. Schlussbetrachtung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Kooperation
Abb. 2: Gestaltungsmöglichkeiten und Ausprägungen von Kooperationen
Abb. 3: Ausprägungen von Netzwerkstrukturen
Abb. 4: Überblick über ausgewählte Definitionen von Unternehmensnetzwerken
Abb. 5: Typologien interorganisationaler Netzwerke
Abb. 6: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen
Abb. 7: Vier Dienstleistungstypen
Abb. 8: Funktionen des Managements interorganisationaler Netzwerke
Abb. 9: Grundmodell der Principal-Agent-Theorie
Abb. 10: Informationsasymmetrien in der Principal-Agent-Theorie
Abb. 11: Mögliche Principal-Agent-Beziehungen in Netzwerken
Abb. 12: Motive zur Netzwerkbildung
Abb. 13: Mögliches Zielsystem für eine Kooperation
Abb. 14: Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht
Abb. 15: Phasenbezogene Aufgaben in Netzwerken
Abb. 16: Phasenübergreifende Aufgabenbereiche in Netzwerken
Abb. 17: Visualisierung des Unternehmensnetzwerks der Studienkreis GmbH
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
In den letzten Jahren werden Dienstleistungen vermehrt nicht nur von einem Unternehmen erbracht, sondern von einem Zusammenschluss vieler einzelner Unternehmen, sogenannten Unternehmensnetzwerken. Diese Kooperationsform wird nach Ansicht zahlreicher Autoren zukünftig in der Unternehmenspraxis dominieren.1 Die Gründe für diese Entwicklung liegen vor allem in den sich immer schneller verändernden und wechselnden Markt- und Umweltbedingungen, mit denen sich vor allem die kleineren und mittleren Unternehmen zunehmend auseinanderzusetzen haben.2 Zu den aktuellen Herausforderungen gehören unter anderem die Globalisierung des Wettbewerbs,3 die Deregulierung der Märkte oder die wachsende Geschäftskomplexität.4
Um diese vielseitigen Problembereiche zu meistern, bietet sich für Unternehmen die strategische Option der zwischenbetrieblichen Kooperation in Form eines Unternehmensnetzwerks an.5 Zu den Vorteilen eines Unternehmensnetzwerks zählen die Kosteneinsparungsmöglichkeiten, der Zugang zu neuen Märkten oder die Unterstützung durch erfahrene Kooperationspartner, um eigene Innovationsprozesse voranzutreiben. Die Zusammenarbeit in einem Netzwerk stellt die beteiligten Unternehmen jedoch vor anspruchsvolle Aufgaben im Bereich der Netzwerkarbeit. Ein Blick auf die Unternehmenspraxis zeigt, dass zahlreiche Kooperationen große Probleme haben oder sogar scheitern, aufgrund der geringen Erfahrung auf diesem Gebiet oder der fehlenden Managementfähigkeiten, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit erforderlich sind.6 Zudem unterschätzen die Unternehmen oftmals die zahlreichen kooperationsspezifischen Risiken im Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Um die vielschichtigen Herausforderungen besser bewältigen zu können und weiterführende Ansätze auf diesem Gebiet zu gewinnen, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, wie Unternehmensnetzwerke im Dienstleistungsbereich erfolgreich gemanagt werden können und wie modernes Netzwerkmanagement heute aussehen muss, um möglichst das volle Potential der am Netzwerk beteiligten Unternehmen auszuschöpfen sowie alle Vorteile aus der Unternehmenskooperation zu ziehen.
Nach der bereits erfolgten Einführung in die Thematik im 1. Kapitel, werden in Kapitel zwei die begrifflichen Grundlagen erläutert und unter anderem die Begriffe Kooperation, Unternehmensnetzwerk, Dienstleistung und Management definiert und charakterisiert, um eine wissenschaftliche Wissensbasis zu schaffen. Das 3. Kapitel liefert den theoretischen Bezugsrahmen der Arbeit und beleuchtet Unternehmensnetzwerke und speziell das Management dieser Kooperationsform aus Sicht der Principal-Agent-Theorie. Im 4. Kapitel werden zunächst die vorrangigen Motive der Dienstleistungsunternehmen zur Netzwerkbildung recherchiert sowie die kooperationsspezifischen Risiken von Unternehmensnetzwerken untersucht. Anschließend beschäftigt sich die Arbeit eingehend mit dem Themenbereich Netzwerkmanagement und seinen vielseitigen Aufgabenbereichen.
Eine Fallstudie über das Nachhilfeinstitut Studienkreis im 5. Kapitel gewährt einen Einblick in die Unternehmenspraxis im Geschäftsfeld Netzwerkmanagement. Der Studienkreis, ein Unternehmen der Cornelsen Verlagsgruppe, verfügt über ein Unternehmensnetzwerk mit über 1000 Nachhilfeschulen und ist die größte Institution für Nachhilfe in Deutschland. Unter Verwendung des wissenschaftlichen Instruments der Netzwerkanalyse und einem durchgeführten Experteninterview mit der Studienkreisleiterin der Nachhilfeschule in Backnang wird das Unternehmensnetzwerk analysiert, um Informationen über das dort eingesetzte Netzwerkmanagement zu gewinnen. Im abschließenden Kapitel sechs erfahren die gewonnenen Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln eine Zusammenführung.
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Unternehmensnetzwerke als Form zwischenbetrieblicher Kooperation
2.1.1 Definition und Charakteristika einer Kooperation
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Terminus Kooperation für jedwede Art der
Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und/oder Institutionen verwendet. In der Betriebswirtschaftslehre erfährt der Begriff zwar eine Verengung, indem die Zusammenarbeit auf die Wirtschaftseinheit Unternehmen bezogen wird, eine einheitliche Präzisierung über die inhaltliche Belegung konnte sich bis dato jedoch weder in der Theorie noch in der Praxis nachhaltig entwickeln.
Die Wirtschaftspresse berichtet fast täglich über Kooperationen von Unternehmen. In diesem Kontext werden Kooperationen als Lösung für die neuen weltwirtschaftlichen Probleme und Herausforderungen gesehen, mit denen sich Unternehmen heutzutage auseinandersetzen müssen. Über den Kooperationsbegriff, seine inhaltliche Abgrenzung sowie seine Ausprägungsformen existieren zahlreiche Auffassungen.7
So gibt es in der deutsch- und englischsprachigen Literatur eine Vielzahl von Definitionen des Kooperationsbegriffs. Folgende Zusammenstellung zeigt einen Überblick und verdeutlicht den Facettenreichtum der unterschiedlichen Ansätze.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 : Ausgewählte Definitionen des Begriffs Kooperation 9
Für die vorliegende Arbeit und den weiteren Gebrauch gilt als Zusammenfassung nachstehendes Verständnis des Kooperationsbegriffs:
„ Kooperation ist die freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen, die ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um angestrebte Unternehmensziele im Vergleich zum individuellen Vorgehen besser erreichen zu können. “ (Hervorhebung im Original)10
Bei den Gestaltungsmöglichkeiten und Ausprägungen von Kooperationen wird unterschieden zwischen den beteiligten Wirtschaftsstufen, den gemeinschaftlich durchgeführten Funktionen, den Marktgebieten, auf denen die Kooperation besteht, sowie der beabsichtigten Zeitdauer der Zusammenarbeit.
Innerhalb der beteiligten Wirtschaftsstufen wird wiederum differenziert zwischen horizontaler und vertikaler Kooperation. Dabei ist die horizontale Kooperation die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die im Wettbewerb stehen und derselben Wirtschaftsstufe angehören. Diese bieten ähnliche oder eng substituierbare Produkte an. Die horizontale Kooperation kann sich über die gesamte Branche (Branchenkooperation) oder nur über eine kleine Anzahl von Unternehmen eines Wirtschaftszweigs erstrecken (Gruppen-Kooperation).
Die vertikale Kooperation ist die Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf unterschiedlichen Wirtschaftsstufen tätig sind. Bei den zusammen durchgeführten Funktionen kann sich die Kooperation auf den Großteil der Unternehmensfunktionen beziehen, z.B. auf Absatz und Finanzierung, Produktion, Beschaffung (gesamtfunktionelle Kooperation) oder nur auf Teilbereiche beschränken (Teilfunktionelle bzw. sektorale Kooperation, z.B. Produktions-, Beschaffungs-, Absatz- oder Finanz-Kooperation). Die Marktgebiete, auf die sich die Kooperation erstreckt, werden unterteilt in regionale oder überregionale Märkte im Inland sowie in Auslandsmärkte (Import-Kooperation, Export-Kooperation). Im Bereich der Zeitdauer der Kooperation wird unterschieden zwischen der Auftrags-Kooperation, die zeitlich befristet ist oder der längerfristigen Kooperation auf bestimmten Gebieten (kurz-, mittel- oder langfristige Kooperation).11
Das nachfolgende Schaubild zeigt noch einmal die Gestaltungsmöglichkeiten und Ausprägungen von Unternehmenskooperationen im Überblick.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 : Gestaltungsmöglichkeiten und Ausprägungen von Kooperationen 12
2.1.2 Definitionen und Typologien von Unternehmensnetzwerken
Um den Begriff Unternehmensnetzwerk zu definieren, wird häufig folgende Definition herangezogen (weitere Definitionen siehe Abb. 4):
„ … a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the actors involved.“13
Wird dieser Netzwerkbegriff übertragen auf betriebswirtschaftliche Sachverhalte, versteht man darunter die Vernetzung von Akteuren zu einem Unternehmensnetzwerk. Hierbei wird unterschieden zwischen zwei Ausprägungen von Unternehmensnetzwerken. Dies sind einerseits intraorganisatorische (im Unternehmen) und andererseits interorganisatorische Unternehmensnetzwerke (zwischen Unternehmen).14 In dieser Arbeit wird dabei Bezug genommen auf letztere Variante.
Im Allgemeinen ist ein Unternehmensnetzwerk ein Koordinationskonzept, das zwischen Markt und Hierarchie angesiedelt ist. Bestandteil des Unternehmensnetzwerks sind dabei mehrere rechtlich selbständige und darüberhinaus formal unabhängige Unternehmen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Dabei ordnen sie ihre Individualziele meistens zu einem Teil dem gemeinschaftlichen Kollektivziel unter. Wie in Abbildung 3 dargestellt, vertreten Unternehmensnetzwerke als organisatorische Koordinationsform, die sich zwischen Markt und Hierarchie befindet, ein weites Spektrum an Ausprägungsformen.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 : Ausprägungen von Netzwerkstrukturen 16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4 : Überblick über ausgewählte Definitionen von Unternehmensnetzwerken 17
Die betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung ist nach wie vor noch nicht ausgereift. Aus diesem Grund bestehen durch die kaum überschaubare Anzahl unterschiedlicher Definitionen und Netzwerkausprägungen terminologische Unschärfen in der wissenschaftlichen Literatur. Um dieses Manko zu beheben, haben eine Reihe von Autoren verschiedene Ansätze entwickelt, um interorganisationale Beziehungen zu systematisieren.18 Zu einer detaillierten Übersicht über die Vielzahl von Typologien interorganisationaler Netzwerke verhilft nachfolgende Auflistung. Im Hinblick auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es jedoch nicht erforderlich und aufgrund des Umfangs nicht möglich, auf die spezifischen Systematisierungen im Detail einzugehen.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5 : Typologien interorganisationaler Netzwerke 20
2.2 Unternehmensnetzwerke im Dienstleistungsbereich
2.2.1 Begriff und Merkmale einer Dienstleistung
Für den Dienstleistungsbegriff existiert in der Fachliteratur ein breites Spektrum an Definitionen. Aus diesem Grund sind verschiedene Möglichkeiten vorhanden, den Begriff Dienstleistung von anderen Leistungen zu differenzieren. Eine Vorgehensweise ist die Beschreibung des Begriffs anhand von Beispielen vorzunehmen (enumerative Definition). Der Nachteil dieser Methode ist, dass sie wenig Ansatzpunkte für die Strategiegestaltung und deren Implementierung bereit hält. Die zweite Möglichkeit Dienstleistungen von anderen Leistungen zu unterscheiden ist die Abgrenzung. Diese Negativdefinition führt zu einer exakten Kategorisierung von Leistungen. Hierbei bleiben jedoch die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten außen vor.21 Die letzte Möglichkeit besteht darin, den Dienstleistungsbegriff auf Basis konstitutiver Merkmale zu definieren (Konstitutivdefinition). In diesem Systemmodell erfolgt die Definition mit Hilfe des Potentials, des Prozesses und des Ergebnisses der Dienstleistung.22 „Die Potentialdimension eines Dienstleisters betrifft die Fähigkeit, seine Leistung jederzeit erbringen zu können und ist somit eng mit der Leistungsbereitschaft verbunden. Der Prozesscharakter von Dienstleistungen kommt in der Notwendigkeit der synchronen Erstellung und Inanspruchnahme der Leistung zum Ausdruck.“ (Hervorhebung im Original)23 Der Unterschied zum Sachgüterbereich ist darin zu sehen, dass im Dienstleistungsbereich die Kontaktnotwendigkeit zwischen Dienstleistungsanbieter und Dienstleistungsnachfrager bestehen muss, um das Ergebnis der Dienstleistung zu erreichen.24 „Die Ergebnisdimension konkretisiert sich nach Kombination der internen und externen Faktoren an dem externen Faktor des Nachfragers und erzielt eine nutzenstiftende Wirkung, die häufig einen hohen immateriellen Anteil aufweist.“ (Hervorhebung im Original)25 Die erläuterten Merkmale sind die Basis für das weitere Dienstleistungsverständnis:
„ Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Frisörleistung) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an den Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ (Hervorhebung im Original)26 In nachfolgender Abbildung sind die Konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen im Überblick dargestellt.
Potentialmerkmale Prozessmerkmale Ergebnismerkmale
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6 : Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen 27
Betrachtet man die zahlreichen Möglichkeiten den Begriff Dienstleistung zu definieren ist zu erkennen, dass der Dienstleistungsbegriff schwer abzugrenzen ist. Der Grund für die schwierige Definition und Beschreibung von Dienstleistungen kann in den vielfältigen Ausprägungsformen gesehen werden, durch die Dienstleistungen in der Realität in Erscheinung treten.28
2.2.2 Typen von Dienstleistungen
Es existieren unterschiedliche Typen von Dienstleistungen. Eine sehr grobe Differenzierung ergibt die Aufteilung in folgende zwei Gruppen von Dienstleistungen. Die erste Gruppe umfasst originäre Dienstleistungen. Dazu zählen beispielsweise die Pflege von älteren Menschen oder auch das Waschen von Autos. Zur zweiten Gruppe zählen produktbegleitende Dienstleistungen. Ein Beispiel hierfür sind die wiederkehrenden Wartungsarbeiten beim Vertragshändler nach dem Kauf eines Autos. Eine weitere Möglichkeit zur Unterscheidung von Dienstleistungen wird mittels Einteilung in verschiedene Branchen vorgenommen. Die Einteilung erfolgt zum Beispiel in das Gesundheitswesen, die Gastronomie oder das Finanzwesen. Zu bevorzugen ist eine Kategorisierung, die zur Orientierung die Dienstleistungscharakteristika heranzieht. Diesbezüglich wird eine Clusteranalyse29 unter Zuhilfenahme der Charakteristika angefertigt. Hierbei ergeben sich vier Dienstleistungstypen, bzw. Cluster, resultierend aus den zwei Faktoren – Kontaktintensität30 und Variantenvielfalt.31
Die Dienstleistungstypen werden aufgrund der inhaltlichen Deutung ausgewiesen als wissensintensive, kundenintegrative, Einzel- und Varianten-Dienstleistung (vgl. Abbildung 7). Wissensintensive Dienstleistungen zeichnen sich durch eine hohe Kontaktintensität sowie eine große Variantenvielfalt aus. Dabei steht die Flexibilität bei der Erbringung der Leistung im Vordergrund. Das wesentliche bei kundenintegrativen Dienstleistungen ist der Kontakt zum Kunden. Da Einzel-Dienstleistungen eine niedrige Kundenintensität und Variantenvielfalt aufweisen, ist das Ziel dieses Dienstleistungstyps den Prozess der Dienstleistung zu verbessern. Eine geeignete Bezeichnung für diesen Dienstleistungstyp ist auch Service Factory. Die Gruppe der Varianten-Dienstleistungen ist gekennzeichnet durch eine niedrige Kontaktintensität sowie durch eine hohe Variantenvielfalt. Im Mittelpunkt steht dabei die Produktkomplexität zu beherrschen. Dies kann zum Beispiel über ausgereifte Produktmodelle geschehen.32
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7 : Vier Dienstleistungstypen 33
2.2.3 Dienstleistungsnetzwerke
Mit Bezug auf die voranstehenden Erläuterungen zu Dienstleistungen und Unternehmensnetzwerken gilt im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit folgende Auffassung von Dienstleistungsnetzwerken:34
„ Dienstleistungsnetzwerke bezeichnen die auf die Erbringung einer Dienstleistung ausgerichtete Zusammenarbeit von mehr als zwei rechtlich selbstständigen Partnern, die jedoch zumindest in Bezug auf den Kooperationsbereich wirtschaftlich nicht unabhängig sind. Die Beziehungen zwischen den die Dienstleistung erbringenden Unternehmungen gehen dabei über rein marktliche Beziehungen hinaus, d. h. dass sie für eine gewisse Dauer angelegt sind und die Dienstleistung von den Unternehmungen nicht nur einmalig erbracht, sondern dauerhaft am Markt angeboten wird. Ebenso findet ein Austausch von Ressourcen zwischen den beteiligten Netzwerkpartnern statt.“(Hervorhebung im Original)35
Aus dieser Definition wird ersichtlich, dass ein bedeutendes charakteristisches Attribut eines Dienstleistungsnetzwerks eine generell hohe Intensität der Verhaltensabstimmung ist, die zwischen Systemkopf und den Netzwerkpartnern stattfindet. Der Ressourcenaustausch zwischen den Partnerunternehmen, bedingt durch eine hohe Intensität der Kooperation ist somit gleichzeitig ein wichtiges Kriterium, anhand dessen Dienstleistungsnetzwerke differenziert werden können von anderen Typen unternehmensübergreifender Kooperationen. Zwei weitere Merkmale um Dienstleistungsnetzwerke abzugrenzen sind darin zu sehen, dass diese als systemkopfgesteuerte Netzwerke entwickelt sind. Ihre Aufgabe ist durch Arbeitsteilung diejenigen Dienstleistungen zu erstellen und am Markt anzubieten, die sich durch einen gewissen Komplexitätsgrad auszeichnen.36
2.3 Management von Unternehmensnetzwerken
Der Begriff Management leitet sich ab von den Worten manum agere. Diese bedeuten übersetzt mit der Hand führen. Zunächst ist die Grundfunktion von Management Verantwortung zu übernehmen für die Existenz eines Gutes. Beispielsweise ist der Manager eines Unternehmens verantwortlich dafür, dass ein Unternehmen weiterhin besteht. Das Problem, das dabei besteht, ist die sich kontinuierlich verändernde Umwelt. Im Hinblick darauf bedeutet Management die fortwährende Analyse der aktuellen Umwelteinflüsse, die Anpassung der Ziele zum Erhalt des Unternehmens sowie diese zu erreichen. Im klassischen Sinn ist Management ein Steuerungsprozess mit den Aufgaben Planung und Organisation sowie Führung und Ergebniskontrolle. Wichtige Voraussetzungen für den Erfolg im Management sind spezielle Kenntnisse und Erfahrung.37
Verglichen mit der Unternehmensorganisation, impliziert die Netzwerkorganisation einen signifikanten Wandel im Bereich der Managementfunktionen. Dem Management kommt nicht mehr allein die Aufgabe zu Strategien zu entwickeln und einzusetzen auf der Ebene des einzelnen Unternehmens sowie der Ebene der Geschäfts- und Funktionsbereiche, sondern es muss zusätzlich kollektive Unternehmensstrategien für das Gesamtnetzwerk formulieren und implementieren.38 Die wesentlichen Funktionen des Managements von Unternehmensnetzwerken sind in Abbildung 8 visualisiert. Zu ihnen gehören:
- die Selektion potentieller Netzwerkpartner
- die Allokation von Ressourcen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten
- die Evaluation der Unternehmen im Netzwerk sowie einzelner Beziehungen im Netzwerk oder des vollständigen Unternehmensnetzwerks
- die Regulation der Zusammenarbeit39
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8 : Funktionen des Managements interorganisationaler Netzwerke 40
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit, in Kapitel 4, wird das Thema Netzwerkmanagement erneut aufgegriffen und die Managementaufgaben in Dienstleistungsnetzwerken werden ausführlich diskutiert.
3. Theoretischer Bezugsrahmen
3.1 Principal-Agent-Theorie
Der theoretische Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit ist die Principal-Agent-Theorie. Auf den folgenden Seiten werden die Grundzüge dieser Theorie, die Betrachtung von Unternehmensnetzwerken aus ihrer Sichtweise sowie Implikationen für das Management von Netzwerken thematisiert. Hauptbestandteil der Principal-Agent-Theorie ist die Agency-Beziehung. Innerhalb dieser Beziehung handelt vertraglich vereinbart eine Partei (der Agent) im Auftrag der zweiten Partei (der Principal). Bei diesen Auftragnehmer-Auftraggeber-Beziehungen verfügt der Agent über spezifisches Fachwissen oder besondere Fertigkeiten, die benötigt werden, um die vereinbarte Leistung zu erbringen. Im Normalfall hat er somit gegenüber dem Principal einen Informationsvorsprung. Klassische Beispiele für Agency-Beziehungen im Unternehmensbereich sind die Beziehungen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand, Vorgesetztem und Untergebenen oder auch Fremdkapitalgeber und Geschäftsführer. Oftmals ist eine Person an verschiedenen Agency-Beziehungen beteiligt, zum Einen als Agent, zum Anderen als Principal. Aus diesem Grund können Organisationen auch als Netzwerke dieser Beziehungen gesehen werden. Die Principal-Agent-Theorie vertritt die Prämisse, dass die Umsetzung des Auftrags zum Ergebnis eine second-best-Lösung hat, die auf nicht schließbare Verhaltensspielräume zurückzuführen ist. Die Möglichkeit First-best-Lösungen zu erreichen, besteht aufgrund von asymmetrischer und unvollständiger Information zwischen Principal und Agent nicht.41 Die Differenz zwischen der theoretisch erreichbaren First-best-Lösung, im Fall dass ein vollkommener Informationsfluss gegeben ist und der mit unvollständigem Informationsfluss erzielten zweitbesten Lösung, wird Agenturkosten genannt und dient als Effizienzkriterium. Bestandteile dieser Kosten sind die Signalling-Kosten des Agenten, die Kontrollkosten, die dem Principal entstehen und die entstehenden Wohlfahrtsverluste. Die Beziehung zwischen den drei Komponenten wird Trade-off-Beziehung genannt. Die Principal-Agent-Theorie versucht die zentrale Frage zu lösen, wie ein Minimum der Agency-Kosten erreicht werden kann, indem das Verhalten des Agenten optimal an die Wünsche und Anforderungen des Principals angepasst wird. Die Argumentation der Principal-Agent-Theorie baut auf einem Verhaltensmodell auf, in dem bestimmte Problembereiche existieren, sowie Standardmechanismen, die sich für die Lösung der Agency-Probleme eignen.42 Zu den Annahmen der Principal-Agent-Theorie gehört die begrenzte Rationalität, die sich in einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Agent und Principal äußert. Im Normalfall verfügt der Agent über mehr Informationen im Zusammenhang mit der von ihm zu lösenden Aufgabe. Er ist auf diesem Fachgebiet der Experte. Zudem hat der Principal ein Informationsdefizit in Bezug darauf, inwieweit der Agent seine eigenen Interessen verfolgt. Eine weitere Annahme ist die der individuellen Nutzenmaximierung beider Akteure und das dementsprechende Gestalten ihrer Handlungen. Die Akteure bewerten den Nutzen der möglichen Handlungsalternativen anhand einer konsistenten und stabilen Nutzenfunktion. Diese umfasst eine große Bandbreite an monetären wie auch nicht monetären Zielen. Die Ziele werden entsprechend den Risikoneigungen der Akteure gewichtet. Die Akteure entscheiden sich zweckrational mit der Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten. Da sich die Nutzenfunktionen selten ergänzen, kann es zu Zielkonflikten zwischen beiden Parteien kommen.43
[...]
1 Vgl. Horvath (2006), S. V
2 Vgl. Knop (2009), S. 18
3 Vgl. Wildemann (2000), S. 227
4 Vgl. Knop (2009), S. 18f
5 Vgl. Knop (2009), S. 1
6 Vgl. Becker u.a. (2007), S. 4f
7 Vgl. Immenga (1998), S. 35
8 Vgl. Friese (1998), S. 58
9 Vgl. Wohlgemuth (2002), S. 12
10 Friese (1998), S. 64
11 Vgl. Weerth u. Mecke (Kooperation), URL siehe Literaturverzeichnis
12 Vgl. Friese (1998), S. 151
13 Mitchell (1969), S. 2
14 Vgl. Gilbert (2003), S. 24
15 Vgl. Siebert (2010), S. 9
16 Vgl. Siebert (2010), S. 9
17 Vgl. Rief (2008), S. 21
18 Vgl. Rief (2008), S. 28f
19 Vgl. Ahlert u.a. (2006), S. 78
20 Vgl. Ahlert u.a. (2006), S. 77f
21 Vgl. Bruhn (2005), S. 1279
22 Vgl. Fleßa (2010), S. 20f
23 Bruhn (2005), S. 1279
24 Vgl. Bruhn (2005), S. 1279
25 Bruhn (2005), S.1279f
26 Meffert u. Bruhn (2006), S. 33
27 Vgl. Meffert u. Bruhn (2006), S. 32
28 Vgl. Burr u. Stephan (2006), S. 25
29 Clusteranalyse bedeutet ein strukturiertes Analyseverfahren zur Ermittlung von Gruppen (Clustern) von Objekten, deren Eigenschaft oder ihre Ausprägungen bestimmte Ähnlichkeiten oder Unähnlichkeiten aufweisen.
30 Wenn es bei einer Dienstleistungserbringung eine hohe Interaktion zwischen Anbieter und Kunden gibt, besitzt die Dienstleistung eine hohe, bei einem geringen Anbieter – Kunden Kontakt, eine geringe Kundenintensität (vgl. Beispiele in Abbildung 7)
31 Wenn es von einer Dienstleistung viele verschiedene Varianten/Versionen gibt, besitzt sie eine hohe, bei geringer Variantenanzahl, eine niedrige Variantenvielfalt (vgl. Beispiele in Abbildung 7)
32 Vgl. Franke (2008), S.18f
33 Vgl. Fähnrich u. Opitz (2006), S. 96
34 Vgl. Backhaus (2009), S. 20
35 Ahlert u. Evanschitzky (2003), S. 46
36 Vgl. Evanschitzky (2003), S. 49 u. Backhaus (2009), S. 21
37 Vgl. Weatherly (2009), S. 1f
38 Vgl. Sydow (2010), S. 392
39 Vgl. Sydow (2010), S. 395ff
40 Vgl. Sydow (2010), S. 395
41 Vgl. Wohlgemuth (2002), S. 59f u. Spremann (1988), S. 614ff
42 Vgl. Wohlgemuth (2002), S. 60
43 Vgl. Ebers u. Gotsch (2006), S. 259ff
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