Entwicklung eines Marketingplans für die CC-Services GmbH. Ansätze einer neuen Marketing-Konzeption


Diplomarbeit, 2002

134 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Gründung der CC-Services GmbH

2 Grundlagen
2.1 Begriffserklärungen und Definitionen
2.1.1 Definition Telefonmarketing und Direktmarketing
2.1.2 Definition Call Center und Communication Center
2.2 Entwicklung und Struktur des Call Center-Marktes
2.2.1 Westdeutschland
2.2.2 Ostdeutschland
2.2.3 Berlin
2.2.4 Andere Länder
2.3 Klassifikation von Call Center
2.3.1 Inbound – Outbound
2.3.2 Intern – Extern
2.4 Dienstleistungen
2.4.1 Abgrenzung von Dienstleistungen
2.4.2 Definition und Besonderheiten von Dienstleistungen
2.4.3 Dienstleistungsmarketing

3 Analyse der Marketingsituation
3.1 Unternehmensanalyse
3.1.1 Allgemeine Unternehmenscharakteristika
3.1.2 Personal
3.1.3 Angebotspotenzial
3.1.4 Distribution
3.1.5 Kommunikation
3.1.6 Preise
3.1.7 Zusammenfassende Stärken-/Schwächen-Analyse
3.2 Marktanalyse
3.2.1 Branchenanalyse
3.2.2 Kundenanalyse
3.2.3 Konkurrenzanalyse
3.2.3.1 Direkte Wettbewerber
3.2.3.2 Indirekte Wettbewerber/Substitutionskonkurrenz
3.3 Umweltanalyse
3.3.1 Rechtliche Grundlagen
3.3.2 Ökonomie
3.3.3 Gesellschaft
3.4 Zusammenfassende Chancen-/Risiken-Analyse

4 Festlegung der Marketingziele
4.1 Qualitative Ziele
4.2 Quantitative Ziele

5 Formulierung der Marketingstrategie
5.1 Geschäftsfeldstrategie
5.1.1 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder (SGF)
5.1.2 Wachstumsstrategien
5.1.3 Wettbewerbsvorteilsstrategie
5.1.4 Marktabdeckungsstrategie
5.2 Marktteilnehmerstrategie
5.2.1 Marktbearbeitungsstrategie
5.2.2 Kundenstrategien
5.3 Strategie und Positionierung der CC-Services GmbH

6 Festlegung der Marketingmaßnahmen
6.1 Leistungspolitik
6.2 Kommunikationspolitik
6.2.1 Werbung
6.2.2 Verkaufsförderung
6.2.3 Public Relations
6.2.4 Persönlicher Verkauf
6.2.5 Direktmarketing
6.3 Preispolitik
6.4 Distributionspolitik
6.5 Personalspolitik

7 Ausblick

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der geführten Expertengespräche

Ehrenwörtliche Erklärung

Vorwort

Dieses Vorwort möchte ich nutzen, um mich bei all denen zu bedanken, die mir bei der Erreichung meines Studienzieles behilflich waren. Mein persönliches Ziel war es, mein Wissen durch das Studium an der Hochschule Magdeburg-Stendal zu erweitern und mit dem Grad: Diplom-Betriebswirt (FH) abzuschließen.

An dieser Stelle bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. Burkhard von Velsen-Zerweck und Herrn Prof. Dr. Christian Meisel für die Übernahme des Themas der Diplomarbeit.

Die während des Studiums erworbenen Kenntnisse konnte ich im Rahmen dieser Diplomarbeit bei der CC-Services GmbH einbringen. Besonderer Dank gilt Frau Dipl.-Vw. Gabriela Schmidt, die mir die Durchführung dieser Arbeit bei der CC-Services GmbH in Berlin ermöglichte. Meinen Kollegen der CC-Services GmbH danke ich, die durch Anreize, Gespräche und Diskussionen mittelbar oder unmittelbar viel zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Durch meine Tätigkeit bei der CC-Services GmbH konnte ich umfassende Einblicke in den Call Center-Bereich gewinnen. Vielen Dank auch dafür.

Für die fachliche Unterstützung im Bereich Marketing danke ich besonders Thomas, der mir die ganze Zeit zur Seite gestanden hat.

Und zum Schluss danke ich meiner Familie und meinen Freunden für das Verständnis, da diese Arbeit einen Großteil meiner Freizeit in Anspruch genommen hat.

Stendal, im August 2002 Mandy Nicolai

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungs- und Servicelevel im Telefonmarketing

Abb. 2: Entwicklung des deutschen Call Center-Marktes

Abb. 3: Entwicklung der Call Center-Arbeitsplätze in Deutschland

Abb. 4: Branchenverteilung der unternehmensinternen Call Center

Abb. 5: Verteilung der Call Center in Westdeutschland und Anzahl der Beschäftigten (2002)

Abb. 6: Ostdeutsche Entwicklung im Call Center-Bereich (1998-2002)

Abb. 7: Aufteilung der Call Center in Berlin

Abb. 8: Aufteilung der Call Center-Mitarbeiter nach Branchen

Abb. 9: Einteilung der Wirtschaftsbereiche

Abb. 10: Aufteilung der Erwerbstätigen in Wirtschaftsbereiche 1999

Abb. 11: Altersstruktur der CC-Services GmbH

Abb.12: Organigramm der CC-Services GmbH (Stand Mai 2002)

Abb.13: Entwicklung der Communication Center in Deutschland

Abb. 14: Positionierung der CC-Services GmbH aus Kundensicht

Abb. 15: Positionierungsanalyse

Abb. 16: Wachstumsstrategien im Dienstleistungsmarketing

Abb. 17: Marktbearbeitungsstrategien

Abb. 18: Leistungsprogramm für die Telefon-Dienstleistungen

Abb. 19: Leistungsprogramm für den Hostessenservice

Abb. 20: Schwerpunkte der Kommunikationsarbeit

Abb. 21: Preispolitische Besonderheiten für Dienstleistungsunternehmen

Abb. 22: Einflussfaktoren auf die Preisbestimmung

Abb. 23: Ziele des internen Marketings

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Typische Aktivitäten im Inbound

Tab. 2: Typische Aktivitäten im Outbound

Tab. 3: Erlösentwicklung der CC-Services GmbH in den letzten drei Jahren

Tab. 4: Prozentuale Aufteilung der Kosten der CC-Services GmbH

Tab. 5: Dienstleistungsangebot der CC-Services GmbH

Tab. 6: Übersicht der externen Beeinflusser und deren Bedeutung

Tab. 7: Preisgefüge der CC-Services GmbH im Vergleich

Tab. 8: Stärken-/Schwächen-Analyse der CC-Services GmbH

Tab. 9: Branchen der CC-Services GmbH

Tab. 10: Vergleich der Vorteile und Nachteile von externen Call Centern mit Inhouse-Call Center

Tab. 11a: Leistungsangebot der Viafon GmbH Inbound/Outbound

Tab. 11b: Leistungsangebot der Viafon GmbH Fullfilment/Training

Tab. 12: Leistungsangebot der Blue Moon GmbH

Tab. 13: Leistungsangebot der Telescout24 GmbH

Tab. 14: Chancen- und Risiken-Analyse der CC-Services GmbH

Tab. 15: Quantitative und qualitative Marketingziele

Tab. 16: Qualitative Ziele der CC-Services GmbH

Tab. 17: Quantitative Ziele der CC-Services GmbH

Tab. 18: Das Marketing-Grundsatz-strategische Modell für die CC-Services GmbH

Tab. 19: Marketing-Mix für Dienstleistungen

Tab. 20: Besonderheiten der Leistungspolitik von Dienstleistungs- unternehmen

Tab. 21: Ziele der Leistungspolitik der CC-Services GmbH

Tab. 22: Besonderheiten der Kommunikationspolitik von Dienstleistungsunternehmen

Tab. 23: Werbemittel für die CC-Services GmbH

Tab. 24: Verkaufsfördernde Mittel der CC-Services GmbH

Tab. 25: PR-Instrumente für die CC-Services GmbH

Tab 26: Instrumente des persönlichen Verkaufs der CC-Services GmbH

Tab. 27: Instrumente des Direktmarketings für die CC-Services GmbH

Tab. 28: Preispolitische Ziele der CC-Services GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Industriegesellschaft ist auf dem Weg zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft. Seit einigen Jahren ist dieser Trend in Deutschland zu beobachten und ließ neue Kompetenz- und Qualifikationsfelder sowie Organisationsstrukturen entstehen.[1] Junge Branchen wie die der Call Center haben in der Informationsgesellschaft schnell an Bedeutung gewonnen. Austauschbare Produkte und Dienstleistungen kennzeichnen die Struktur der Märkte. Der verstärkte Wettbewerb führt dazu, dass der Call Center-Bereich zu den größten Wachstumsbranchen in Deutschland zählt.[2] Um sich mit Alleinstellungsmerkmalen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, setzen viele Unternehmen auf kundenorientierten Service. Die Branche hat sich längst diesem Wandel angepasst und die Chancen erkannt. Seitdem immer mehr Unternehmen auf den direkten Dialog mit dem Kunden setzen, sind Call Center aus dem Dienstleistungsbereich nicht mehr weg zu denken.[3] Nach Schätzungen von DATAMONITOR[4] wird es bis Ende 2002 rund 3.750 Call Center in Deutschland geben, in denen zirka 236.000 Menschen arbeiten werden.[5] Insgesamt gibt es 300 Call Center-Agenturen.[6]

Das Auslagern von Call Center-Dienstleistungen hat in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und ließ die Anzahl der externen Dienstleister erheblich ansteigen.[7] Deshalb müssen sich die Call Center-Agenturen in der jetzigen schwachen Konjunktur behaupten. Vielen Unternehmen sind für die Marketing-Segmente beachtliche Budgets weg gebrochen, auch für den Call Center-Bereich.

„Zudem ist eine deutliche Konsolidierung des Marktes spürbar, die durch Zusammenschlüsse von Unternehmen und Unternehmensbereichen, aber auch vereinzelt von Konkursen gekennzeichnet ist.“[8]

Da die Anforderungen an den modernen Kundendialog mittels Telefonmarketing gewachsen sind, gehört für viele Unternehmen Telefonmarketing mittlerweile zum festen Bestandteil der Kundengewinnung und Kundenbindung. Die Erwartungen an die Call Center-Dienstleister sind entsprechend hoch.

„Qualität der Dienstleistung und kompetente Beratung waren noch nie so wichtig wie heute. Dienstleister, die die hohen Standards erfüllen und weiterentwickeln, werden es auch in Zukunft leichter haben. Die Dienstleistung Telefonmarketing verändert sich, sie ist viel komplexer geworden. Call Center, in denen nur telefoniert wird, sterben aus. [9]

Das klassische Call Center wandelt sich immer mehr zum multimedialen Communication Center, da zusätzlich zum Telefon und Faxservice das Medium E-Mail immer wichtiger wird.[10]

Der Konsolidierungskurs der Märkte ist auch bei der CC-Services GmbH deutlich zu spüren: Mobilfunkanbieter stellen fest, dass mit Pre-Paid-Cards[11] keine Kundenbindung aufgebaut werden kann. Oder Firmen der New Economy, die in Wachstumszeiten verstärkt mit externen Dienstleistern zusammengearbeitet haben, weil sie keine Zeit hatten. Heute können sie sich um die Kunden, die sie haben, problemlos selbst kümmern, weil ihnen die Märkte weg gebrochen sind.[12] Mit der New Economy und den sinkenden Börsenkursen verschlechterte sich auch das Geschäft der Online-Broker. Der Anschlag auf das World Trade Center am 11. September 2001 in New York versetzte die ganze Weltwirtschaft in Schrecken. Die Unternehmen zeigten sich zurückhaltend, vergaben deutlich weniger Aufträge im Bereich Marketing mit der Begründung, nicht zu wissen wie sich der Markt entwickelt.[13]

Im Jahr 2001 sind der CC-Services GmbH im IV. Quartal Aufträge weg gefallen bzw. auf das Jahr 2002 verschoben worden. Dem Unternehmen fehlte zur Zielerreichung ein Umsatzvolumen in Höhe von 130.000,00 DM. Die extreme Wettbewerbssituation wirkt sich besonders stark auf kleine Anbieter aus, so auch auf die CC-Services GmbH.[14] Das Unternehmen kann dem Kostendruck der Großen kaum standhalten. Neue Lösungen müssen gefunden werden.

Um sich der veränderten Marktsituation anzupassen, soll im Zuge dieser Diplomarbeit ein neues Marketingkonzept erarbeitet werden. Zusätzlich wurde zur stärkeren Akquisition eine Vertriebsassistentin eingearbeitet, um eine Umsatzsteigerung zu erzielen.

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel der Diplomarbeit ist es, die Existenz der CC-Services GmbH durch die Entwicklung einer Marketingkonzeption im Call Center-Bereich auf lange Sicht zu sichern und die Auftragslage zu steigern. Dies soll durch die Entwicklung und spätere Einführung eines strategischen Marketingplanes zur aktiven Gestaltung des Absatzmarktes erfolgen, um auf den stärker werdenden Verdrängungswettbewerb und Druck von günstigeren Call Centern reagieren zu können.

Die Bearbeitung des Themas hält sich im Wesentlichen an den klassischen Ablauf bei der Erstellung eines Marketingkonzeptes, wie er im Standardwerk „Marketing“, von MEFFERT,[15] beschrieben ist. Die einzelnen Phasen sollen gleichzeitig die Kapitel der Arbeit darstellen. Nach einer umfassenden Einführung in die Grundlagen des Call Center-Bereichs im zweiten Kapitel, wird das Konzept mit einer Situationsanalyse begonnen. Diese Analyse soll die CC-Services GmbH charakterisieren und der Ausgangspunkt für die weitere Maßnahmenplanung, besonders unter strategischen Gesichtspunkten, sein.

Das vierte Kapitel befasst sich mit der Ermittlung und Formulierung von qualitativen und quantitativen Zielen unter Berücksichtigung künftiger Entwicklungen.

Darauf aufbauend soll im fünften Kapitel versucht werden, aus der Vielzahl möglicher Strategiealternativen, die in der Literatur vorgestellt werden, die Marketingstrategien heraus zu filtern, die für die CC-Services GmbH als relevant und umsetzbar gesehen werden. Abschließen soll dieses Kapitel mit einer möglichen Positionierung.

Im sechsten Kapitel wird ein Marketing-Mix zusammengestellt, der den dienstleistungsspezifischen Charakter der CC-Services GmbH zum Ausdruck bringt. Dabei liegt der Fokus in der Erarbeitung von Maßnahmen der Kommunikationspolitik. Weiterhin werden die Marketinginstrumente Leistungs-, Preis-, Distributions- und Personalpolitik untersucht.

Die Arbeit endet mit einem Ausblick, in dem die nachfolgenden Schritte und die wesentlichen Ergebnisse noch einmal zusammengefasst dargestellt werden.

1.3 Gründung der CC-Services GmbH

Die CC-Services GmbH wurde im Juni 1996 von Diplom-Volkswirtin GABRIELA SCHMIDT in Berlin gegründet und ist im Dienstleistungsbereich[16] auf Telefon-, Verkaufs- und Marketing-Services spezialisiert. Der Fokus liegt im Outbound-Bereich,[17] außerdem wird ein Hostessenservice zur Betreuung von Kunden-Counter in Autohäusern angeboten.[18]

Die geschäftsführende Gesellschafterin ist 1994 von Ihrem damaligen Arbeitgeber, der Telemarketing-Agentur StarCom GmbH, München, nach Berlin versetzt worden, um eine Niederlassung aufzubauen.

Nach einem anfänglichen Pendeln zwischen Berlin und dem Firmensitz in München, entschloss sich GABRIELA SCHMIDT für die Selbständigkeit, gründete gemeinsam mit der StarCom GmbH die Telemarketing-Agentur und blieb ganz in Berlin. Es wurde ein Gebietsschutz zur Sicherheit beider Unternehmen eingerichtet. Dieser beschränkt die Tätigkeiten der CC-Services GmbH auf Berlin, die neuen Bundesländern, sowie Schleswig-Holstein, Niedersachsen, Bremen und Hamburg. Im August 2003 wird laut Kaufvertrag der Gesellschafteranteile der Gebietsschutz aufgehoben, so dass die StarCom GmbH dann national akquirieren kann.

Aus dem anfänglich kleinen Büro in Berlin-Reinickendorf ist heute ein Unternehmen mit zirka 40 Mitarbeitern geworden. Seit September vergangenen Jahres stehen den Mitarbeitern über 400 m² Nutzfläche an dem neuen Standort in Berlin-Mitte zur Verfügung. GABRIELA SCHMIDT hatte das Marktpotential für Telefonmarketing erkannt und erfolgreich die Expansion der StarCom GmbH genutzt, um eine eigene Agentur zu gründen.

2 Grundlagen

2.1 Begriffserklärungen und Definitionen

2.1.1 Definition Telefonmarketing und Direktmarketing

Die meisten Menschen denken bei dem Begriff Telefonmarketing an Belästigungen zu den unpassendsten Zeitpunkten, an Verkäufer, die ihnen Verträge für unnütze Sachen aufschwatzen wollen und nicht so leicht abzuwimmeln sind. Letztendlich verbirgt sich hinter Telefonmarketing ein wichtiges Instrument der Kommunikationspolitik, das den Unternehmen unterstützend und verkaufsfördernd hilft.[19] Telefonmarketing hat sich zu einem bedeutenden Direktmarketing-Instrument entwickelt.

„Als Telefonmarketing bezeichnet man jenen Bereich des persönlichen Verkaufs, der sich der kundenbezogenen Kommunikation mittels des Telefons bedient und sowohl den reinen Telefonverkauf wie die telefonische Übermittlung von Informationen umfasst.“[20]

„Direktmarketing ist ein interaktives System des Marketings, in dem ein oder mehrere Werbemedien genutzt werden, um eine messbare Reaktion bei den Kunden und/oder Transaktion mit dem Kunden zu erzielen, die man an jedem beliebigen Ort erreichen kann.“[21]

Direktmarketing bedeutet also, den aktuellen oder potenziellen Kunden unmittelbar anzusprechen, mit ihm zu verhandeln oder zusammenzuarbeiten. Zu den wichtigsten Instrumenten des Direktmarketings, neben dem Telefonmarketing, zählen:[22]

_ Mailings und Kataloge
_ Haushaltsdirektwerbung und Postwurfsendungen
_ Fax-, E-mail- und SMS-Services
_ Kundenservice im Internet
_ Kundenkartensysteme und Kundenklubs
_ Werbung mit Responseelementen in Anzeigen, Beilagen, Radio, Fernsehen, Neuen Medien oder auf Plakaten und Außenwerbung

2.1.2 Definition Call Center und Communication Center

Einen umfassenden Überblick über die Entwicklung des Call Centers gibt eine Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi), an der sich der folgende Absatz anlehnen soll.[23] Mit der Erfindung des ersten Anrufverteilsystems durch die Firma Rockwell im Jahre 1979 begann der Aufschwung der Call Center in der heutigen Form. Die ersten privatwirtschaftlichen Call Center-Organisationen entstanden Ende der siebziger Jahre im Telefonmarketing. Im Mittelpunkt standen dabei telefonische Terminvereinbarungen für den Außendienst von Bürogeräteherstellern. In den achtziger Jahren kamen vor allem bekannte Versandhäuser hinzu, die das wachsende Anrufaufkommen durch eine Professionalisierung der telefonischen Bestellannahme per Call Center regulierten.

„Call Center sind Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen und mit Hilfe modernster Informations- und Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten telefonischen Dialog des Unternehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten.“[24]

Es handelt sich also um eine Unternehmenseinheit, die sich ausschließlich um den telefonischen Kontakt nach außen kümmert.

Die rasante Verbreitung der Neuen Medien hat in den vergangenen Jahren nachhaltige Auswirkungen auch auf die Call Center-Landschaft gezeigt. Neue, Internet-basierende Kommunikationsformen haben sich etabliert, vor allem die E-Mail.[25] Durch diesen Medien-Mix hat sich auch die Bezeichnung für Call Center gewandelt. In weiten Teilen von Wissenschaft und Praxis hat sich inzwischen der Begriff des Communication Centers durchgesetzt.[26] Das Communication Center weist wesentlich mehr Kommunikationswege auf. Neben Telefon und Fax werden zukünftig E-Mail, Internet und Video eine wichtige Rolle in der Call Center-Kommunikation spielen.[27]

Abb. 1 soll einen zusammenfassenden Überblick über die Entwicklung des Call Centers geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklungs- und Servicelevel im Telefonmarketing

2.2 Entwicklung und Struktur des Call Center-Marktes

Im Auftrag der ecmc (Europäisches Zentrum für Medienkompetenz GmbH) führte die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) im Dezember 2000 eine Untersuchung zum Bekanntheitsgrad von Call Centern in Deutschland durch. Nur 20% der 16- bis 69-jährigen Bundesbürger hatten den Begriff Call Center noch nie gehört. Allerdings konnte nur knapp ein Drittel plausibel erklären, was sich wirklich hinter dem Begriff „Call Center“ verbirgt.[28]

Über die genaue Zahl von bestehenden Call Centern in Deutschland liegen keine gesicherten Informationen vor, da dieser Bereich von großer Dynamik gekennzeichnet ist.[29] Die nachfolgenden Abb. 2 und 3 zeigen die Call Center-Branche, die vor allem in der jüngsten Zeit rasant gewachsen ist und laut des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV) auch zukünftig expandieren wird. Viele neue Arbeitsplätze sind in kürzester Zeit entstanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung des deutschen Call Center-Marktes[30]

(Quelle: DATAMONITOR 2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklung der Call Center-Arbeitsplätze in Deutschland[31]

Call Center die unternehmensintern organisiert sind,[32] lassen sich formal zu den Branchen zählen, in denen die Firmen tätig sind. Die Universität Hamburg und profiTel Call Center consulting führen seit einigen Jahren eine Call Center-Benchmark-Studie durch.[33] In dieser Studie werden Call Center-Betreiber und -Dienstleister zu ihren internen Kennzahlen befragt und können sich in verschiedene Branchen einordnen. Call Center, die nicht in Unternehmen eingebettet sind, lassen sich keiner spezifischen Branche zuordnen, da sie eigenständige Dienstleister sind. Abb. 4 verdeutlicht, in welchen Branchen Call Center oftmals eingesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Branchenverteilung der unternehmensinternen Call Center[34]

Von den 675 befragten Call Centern bildet der Finanzdienstleistungssektor mit einer Verbreitung von 26% den Schwerpunkt auf dem Deutschen Call Center-Markt. An zweiter Stelle reihen sich Industrie bzw. das produzierende Gewerbe ein. Die drittgrößte Verbreitung ist in der EDV- und Telekommunikationsbranche sowie im Handel zu finden.[35] Unter sonstige Dienstleistungen sind alle Call Center-Dienstleister zusammengefasst, die die verschiedensten Branchen bedienen.

2.2.1 Westdeutschland

Unternehmen konzentrieren sich in strukturschwachen und altindustriell geprägten Regionen wie Bremen, dem Saarland und dem Ruhrgebiet verstärkt auf dem Call Center-Markt.[36] Damit sollen neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Im wirtschaftlich prosperierenden Rhein-Main-Gebiet und anderen Ballungsgebieten ist ebenfalls eine starke Ansiedlung von Call Centern festzustellen, die auf das Arbeitskräfteangebot und eine gut entwickelte Bildungs- und Forschungslandschaft zurückzuführen ist.[37]

In Abb. 5 sind die regionale Verteilung der Call Center-Standorte und die Anzahl der Beschäftigten gut zu erkennen. Spitzenreiter in den Alten Bundesländern sind Bayern und Hamburg mit 300 bzw. 241 Call Centern. Baden-Württemberg und Hessen haben keine Angabe über die Anzahl der Beschäftigten gemacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Verteilung der Call Center in Westdeutschland und Anzahl der Beschäftigten (2002)[38]

2.2.2 Ostdeutschland

Mit der Call Center-Branche ist in Deutschland ein Wachstumsmarkt entstanden. Vor allem in den Neuen Bundesländern, die in dieser Branche lange im Schatten der Alten Länder und dem übrigen Europa standen, haben sich in den vergangenen Jahren zahlreiche Call Center angesiedelt. Zuwachsraten der Mitarbeiterzahlen in Ostdeutschland von 105% im Jahre 1999 und 110% im Jahre 2000 verdeutlichen die Wachstumsdynamik.[39] Besonders die großen Call Center verzeichnen einen enormen Beschäftigungszuwachs.

Derartige Unternehmen machen zurzeit zwar nur 9,6% der gesamten ostdeutschen Call Center aus, beschäftigen aber knapp 50% der Mitarbeiter.[40]

Folgende Gründe, die für die zahlreichen Neuansiedlungen und den rasanten Beschäftigungsanstieg ausschlaggebend sind, werden in einer Studie der Industrial Investment Council in Berlin (IIC) genannt:[41]

(1) Personalverfügbarkeit und -qualität – zurückzuführen auf die höhere Akzeptanz des Berufsbildes „Call Center-Agent“[42], die hohe Arbeitslosigkeit in Ostdeutschland sowie die relativ geringe Dichte von Call Centern
(2) Flexibilität und Motivation der Mitarbeiter – durchschnittliche Fluktuation 8,2% im Jahre 2000
(3) Geringe Personalkosten – Ostdeutsche Call Center-Dienstleister zahlen ein durchschnittliches Bruttomonatsgehalt von 2.650 DM = 1.353 €, durch die Tariflöhne werden im Inhouse-Bereich zirka 18% mehr bezahlt. Insgesamt beträgt der Unterschied zwischen Ost und West bis zu 40%.
(4) Generelle Standortzufriedenheit – geringe Mieten, Förderung bei Neuansiedlungen, gute Infrastruktur

In Abb. 6 soll die starke Wachstumsdynamik der Call Center-Branche in den Neuen Bundesländern zusammenfassend grafisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ostdeutsche Entwicklung im Call Center-Bereich (1998-2002)[43]

2.2.3 Berlin

Nach einer Studie der Wirtschaftsförderung Berlin GmbH (WFB) gibt es:[44] 120 Call Center in Berlin mit 8.200 Mitarbeitern im Jahre 2002. 2001 wurden 90 Call Center mit 7.000 Beschäftigten gezählt. Damit ist die Zahl der Call Center im vergangenen Jahr um 30% gestiegen. Allein in Berlin und Mecklenburg-Vorpommern arbeiten etwa 50% der Mitarbeiter der ostdeutschen Call Center-Branche.[45]

Berlin hat sich zu einem attraktiven Standort für Neuansiedlungen und Investitionen in der Call Center-Branche entwickelt. Gründe dafür sind nach Angaben der WFB:[46] Preiswerte Büroflächen, die moderne Telekommunikationsstruktur sowie das qualifizierte und motivierte Arbeitskräftepotential. Zusätzlich werden gute Qualifizierungsangebote und die hohe Arbeitsflexibilität genannt. Laut Umfrage des IIC bietet die Stadt einen Pool von etwa 130.000 Studenten, die die besten Voraussetzungen für ein multilinguales Call Center mitbringen. Mehr als 70% der Berliner Unternehmen greifen auf mehrsprachiges Personal zurück.[47]

Aus Abb. 7 ist zu entnehmen, dass 42% der Call Center in Berlin Call Center-Agenturen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Aufteilung der Call Center in Berlin[48]

Die Inhouse-Call Center bilden mit einem Prozentsatz von 58% den größten Anteil. Mit 42% ist der Anteil der Call Center-Dienstleister allerdings verhältnismäßig groß, was für den Standort Berlin spricht. Erfolgreiche Ansiedlungen wurden durch die Wirtschaftsförderung Berlin GmbH begleitet.[49]

Wie an dem in Abb. 8 dargestellten Diagramm gut zu erkennen ist, liegt der Schwerpunkt der Berliner Call Center im Bereich Telekommunikation, Banken und Finanzdienstleistungen sowie Informationstechnologie. Diese Branchen haben die meisten Beschäftigten zu verzeichnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Aufteilung der Call Center-Mitarbeiter nach Branchen[50]

2.2.4 Andere Länder

Ergänzend zu den auf Deutschland bezogenen Daten soll auf andere Länder hingewiesen werden. Durch Sekundärliteraturauswertungen Von BECKER/ BODWLL wird betont:[51] In Großbritannien arbeitet mehr als 1% der Erwerbsbevölkerung in Call Centern.

Dies sind mehr als die Beschäftigungszahlen in Bergwerken, Stahl- und Automobilindustrie zusammen. Die Call Center-Branche ist in Großbritannien die derzeit am schnellsten wachsende Tätigkeitskategorie. Weltweit wird von mehr als 100.000 Call Centern ausgegangen, davon sollen sich etwa 70.000 in den USA befinden. Großbritannien und Irland haben in Europa den höchsten Anteil an Call Centern.

2.3 Klassifikation von Call Center

2.3.1 Inbound – Outbound

Call Center können zunächst danach unterschieden werden, in welche Richtung die Kommunikation erfolgt. So genannte Inbound-Call Center nehmen Anrufe von Kunden, Interessenten oder Lieferanten entgegen, während bei einem Outbound-Call Center die Agents von sich aus Telefonate führen.[52] In Tab. 1 und Tab. 2 werden die wichtigsten Aufgaben eines Call Centers aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Typische Aktivitäten im Outbound[54]

In der Praxis überwiegen bislang die Inbound-Tätigkeiten. Die GfK ermittelte über den gesamten Call Center-Bereich hinweg ein Verhältnis von 54% Inbound- und 46% Outbound-Calls. Dabei besteht allerdings ein auffallender Unterschied, je nachdem ob es sich um einen externen Dienstleister oder einen Inhouse-Call Center handelt. Während bei unternehmensinternen Call Centern 62% der Anrufe inbound und 38% outbound sind, ist das Verhältnis bei den Dienstleistern genau umgekehrt.[55]

2.3.2 Intern – Extern

Interne Call Center sind unselbstständige Organisationseinheiten (Abteilungen) in einem Unternehmen. Sie sind in die Gesamtorganisation eingebunden und unternehmensrechtlich abhängig. Externe Call Center, auch Agenturen genannt, sind rechtlich selbstständige Unternehmen, die anderen Firmen und Branchen Telefonservice anbieten.[56]

Einen Zwischenstatus nehmen die Call Center ein, die als Ausgründungen von bestehenden Unternehmen entstanden sind. In der Regel (i. d. R.) werden diese dem Inhouse-Bereich zugeordnet, da sie oft für das Mutterunternehmen exklusiv arbeiten.[57] In der Praxis sind auch Kombinationen zwischen Inhouse-Call Centern und externen Dienstleistern vorzufinden, d.h. dass Unternehmen zwar ein internes Call Center betreiben, gleichzeitig aber auch Agenturen in bestimmten Situationen beauftragen. Dabei handelt es sich z. B. um:[58]

(1) Kapazitätsabhängiges Outsourcing
Wenn das unternehmensinterne Call Center mit Anrufen vollständig ausgelastet ist, werden Anrufe automatisch an einen externen Dienstleister weitergeleitet.
(2) Aufgabenorientiertes Outsourcing
Externe Dienstleister werden für besondere zeitlich begrenzte Aktionen wie z. B. Promotion- und Direktmarketing-Aktionen oder Kundenbefragungen eingesetzt.
(3) Zeitabhängiges Outsourcing
Der externe Dienstleister deckt nur bestimmte Zeiten während des Tages oder am Wochenende ab. Auch zur Erprobung, ob sich eine Ausweitung der Erreichbarkeit lohnt, wird i. d. R. zunächst ein externer Dienstleister beauftragt.
(4) Front-Office-Outsourcing
Der Dienstleister übernimmt die Aufgaben einer Telefonzentrale (erste Kontaktebene = First Level) und leitet Anrufe gezielt weiter – z. B. bei schwierigen Fragen an Spezialisten (zweite Kontaktebene = Second Level) innerhalb des Unternehmens. Der Trend geht dazu, dass mittlerweile immer mehr hoch qualifizierte Ingenieure für spezielle Beratungsaufgaben eingesetzt werden (Second Level) und beim Call Center-Dienstleister angestellt sind.[59]

2.4 Dienstleistungen

2.4.1 Abgrenzung von Dienstleistungen

In hoch entwickelten Volkswirtschaften hat die Bedeutung des Dienstleistungssektors stark zugenommen. Das Statistische Bundesamts gibt an:[60] dass 1999 der Anteil der Erwerbstätigen in diesem Bereich bis auf 63,3% anstieg. In der Europäischen Union (EU) sind es zum Vergleich 66%. Damit sind zwei von drei Erwerbstätigen in Unternehmen beschäftigt, die mit der Produktion von Dienstleistungen zu tun haben oder im öffentlichen Sektor.

Das Statistische Bundesamt unterteilt die Volkswirtschaft in drei Sektoren mit insgesamt zehn Wirtschaftsbereichen.[61] Der Tertiäre Sektor als so genannter Dienstleistungssektor[62] übernimmt dabei den größten Teil, wie aus Abb. 9 zuerkennen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Einteilung der Wirtschaftsbereiche

In Abb. 10 werden die deutschen Erwerbstätigen in Wirtschaftsbereichen eingeteilt. Zu dem Bereich „Sonstige Dienstleistungen“ gehören: Kredit- und Versicherungsgewerbe; Grundstückswesen, Vermietung; Dienstleistungen für Unternehmen; öffentliche Verwaltung sowie öffentliche und private Dienstleistungen für Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Aufteilung der Erwerbstätigen in Wirtschaftsbereiche 1999[63]

2.4.2 Definition und Besonderheiten von Dienstleistungen

In der Literatur sind viele verschiedene Begriffsbestimmungen zu finden, die die Dienstleistung unterschiedlich definieren. KOTLER/BLIEMEL grenzen den Begriff wie folgt ab:[64]

„Eine Dienstleistung ist jene einem anderen angebotene Tätigkeit oder Leistung, die im Wesentlichen immaterieller Natur ist und keine direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich bringt. Die Leistungserbringung kann – muss jedoch nicht – mit einem Sachgut verbunden sein.“

Dienstleistungen zeichnen sich besonders durch drei Eigenschaften aus, die verschiedene Merkmale aufweisen.[65] Die anschließende Übersicht basiert auf die Zusammenfassung von BIEGER, der die Dienstleistung folgendermaßen charakterisiert:[66]

(1) Intangibilität[67] der Leistung (keine Gütertransformation)

_ Durch die Intangibilität ist die Leistung intransparent, sie kann vor dem Kauf nicht ausprobiert werden.
_ Eine Dienstleistung ist kein Eigentum und kann deshalb nicht transferiert werden.

(2) Zusammenfall von Konsum und Produktion (= Uno Actu Prinzip; Leistungserbringung am Kunden oder an dessen Objekt)

_ Fehlende Lagerfähigkeit.
_ Kunde wird mit einbezogen.
_ Produktion ist meistens zeitlich gebunden und standortabhängig.

(3) Große Bedeutung des persönlichen Kontaktes

_ Starke Qualitätsschwankungen können auftreten, da es davon abhängig ist, wer diese wann, wo und an wem erbringt.

2.4.3 Dienstleistungsmarketing

In der Literatur gibt es keine eindeutigen Definitionen des Begriffs Dienstleistungsmarketing. Wie im Buch von FORMATSCHEK werden oft allgemeine Definitionen des Begriffs Marketing für Dienstleistungen umformuliert:[68]

„Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller vorhandenen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“

„Dienstleistungsmarketing ist der Ausdruck für eine umfassende Strategiekonzeption, die auf die Befriedigung bestimmter vorhandener und potenzieller Zielgruppen im Markt ausgerichtet ist. Es umfasst alle Tätigkeiten eines Dienstleisters und soll dazu beitragen, dessen Unternehmensziele zu erreichen."

Die klassischen Instrumente des Marketing-Mix, die ihre Auswirkung in der Produkt-, Preis-, Distributions-, und Kommunikationspolitik eines Unternehmens finden, sind auch bei Dienstleistungsunternehmen von Relevanz. Allerdings werden diese im Dienstleistungsmarketing durch die Personalpolitik ergänzt.[69]

3 Analyse der Marketingsituation

3.1 Unternehmensanalyse

3.1.1 Allgemeine Unternehmenscharakteristika

Seit dem Umzug der CC-Services GmbH verfügt das Unternehmen über zwei Call Center mit insgesamt 30 Telefonarbeitsplätzen. Die Call Center wurden mit einem automatischen Anrufverteilsystem (ACD)[70] sowie einer Verbindung zwischen Computer und Telekommunikationsanlage (CTI)[71] ausgestattet. Weitere technische Einrichtungen sind geplant.

Das gezeichnete Kapital der CC-Services GmbH beträgt 51.050,88 € (100.000 DM). Alleinige geschäftsführende Gesellschafterin ist GABRIELA SCHMIDT. Nach einem sehr erfolgreichen Jahr 1999 haben die Erlöse in den vergangenen Jahren kontinuierlich abgenommen, wie in Tab. 3 zu erkennen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Erlösentwicklung der CC-Services GmbH in den letzten drei Jahren[72]

Für 2001 ist die Bilanz noch nicht erstellt, deshalb können hier nur Schätzwerte angegeben werden. An dieser Stelle sei erwähnt, dass die CC-Services GmbH, 1999 Investitionszuschüsse von 41.300,00 DM und Investitionszulagen von 28.534,00 DM erhalten hat.

Im Vergleich zu den Betriebskosten des Unternehmens sind die Erlöse zu niedrig. 2001 entstanden dem Call Center Kosten von mindestens 1.040.000 DM. Im laufenden Jahr werden diese zirka 510.509 € (1.000.000 DM) betragen und werden 2003 auf 561.560 € (ca.1.100.000 DM) geschätzt.

In der nachfolgenden Tab. 4 wird ein Überblick über die prozentuale Verteilung der Kosten gegeben. Zu beachten ist, dass in der Call Center-Literatur Angaben zu den Personalkosten gemacht werden, die im Durchschnitt 60%-65% betragen.[73] Damit sind die Kosten des Unternehmens eindeutig zu hoch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Prozentuale Aufteilung der Kosten der CC-Services GmbH

Aus dem vergangenen Geschäftsjahr fehlen dem Unternehmen Forderungen aus Leistungen in Höhe von 125.000,00 DM. Die CC-Services GmbH hat bei der Investitionsbank Berlin (IBB) Fördermittel in Höhe von 45.000 DM beantragt. Eine endgültige Entscheidung über die Genehmigung soll im Herbst 2002 getroffen werden. Weiterhin hat die Geschäftsführerin einen Bankkredit von 110.000,00 DM und ein Gesellschafterdarlehen von 150.000,00 DM zu tilgen, die Kosten des Fremdkapitals betragen monatlich 700 €.

3.1.2 Personal

Die CC-Services GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit 37 Mitarbeitern, von denen 92% Frauen sind. Mehr als 80% der Beschäftigten sind unter 35 Jahren, wie in Abb. 11 sichtbar wird.

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Abb. 11: Altersstruktur der CC-Services GmbH

Neben der geschäftsführenden Gesellschafterin sind drei weitere leitende Mitarbeiterinnen angestellt. Beachtlich ist, dass nur 10% des Personals Vollzeitstellen haben. Weiterhin werden sechs Teilzeitbeschäftigte, vier Mitarbeiter, die geringfügig angestellt sind, sowie 15 Aushilfen und acht freie Mitarbeiter beschäftigt. Die Agents und Hostessen sind unterschiedlich qualifiziert und lassen sich in acht Gruppen, je nach Bildungsstand, einteilen:

(1) Ungelernt 2%
(2) Hauptschulabschluss (ohne Berufsabschluss) 4%
(3) Mittlere Reife (ohne Berufsabschluss) 3%
(4) Abitur (ohne Berufsabschluss) 5%
(5) Abgeschlossene Berufsausbildung 4%
(6) Studenten (ohne vorausgegangenem Berufsabschluss) 65%
(7) Studenten (mit vorausgegangenem Berufsabschluss) 12%
(8) (Fach-) Hochschulabschluss 5%

90% der neu eingestellten Mitarbeiter bringen Erfahrungen im Call Center-Bereich mit. Nur ein geringer Teil muss umfassend eingearbeitet werden. Besonders auffällig ist die relativ geringe Fluktuationsrate von 5,4% im Jahre 2001. Ein Vergleich mit den offiziellen Zahlen der Call Center-Benchmark-Studie 2001 zeigt, dass die durchschnittliche Fluktuationsrate der befragen Unternehmen 18% beträgt, im Outbound sollen es sogar 30% sein.[74]

Die Mitarbeiter der CC-Services GmbH werden durch einen festen Stundensatz bzw. einem Festgehalt in unterschiedlicher Höhe je nach Erfahrung entlohnt. Die Führungskräfte erhalten zusätzlich zum fixen Gehalt einen variablen, erfolgsabhängigen Teil. Sofern das Geschäftsergebnis positiv ausfällt, wird ein Weihnachtsgeld gezahlt.

In regelmäßigen Abständen finden Führungsteam-Sitzungen statt, in denen die Projekte des Unternehmens und interne Angelegenheiten besprochen werden. Seltener gibt es Versammlungen explizit für die Mitarbeiter. Fragen, Probleme oder Anregungen werden meistens in den Briefings[75] oder Schulungen geklärt.

Soweit es von den Beschäftigten angenommen wird, organisiert die CC-Services GmbH jedes Jahr eine Weihnachtsfeier und ein Sommerfest. Für besonders erfolgreich laufende Projekte verteilt die Projektleitung Gutscheine und kleine Geschenke an die besten Mitarbeiter.[76]

Abb. 12 soll die Organisationsstruktur der CC-Services GmbH aufzeigen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die flachen Hierarchieebenen einen demokratischen und kooperativen Führungsstil ermöglichen. Zurzeit denkt die Geschäftsführerin über einen Teilhaber nach, der als kaufmännischer Leiter und Call Center-Leiter fungieren soll. Erste Gespräche mit Interessenten wurden bereits geführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.12: Organigramm der CC-Services GmbH (Stand Mai 2002)

Neben dem Umsatzrückgang der letzten Monate, sind die Personalkosten für die Call Center-Branche überdurchschnittlich hoch.[77] Diese erschweren die Erwirtschaftung der zu deckenden Kosten und verursachen Verluste. Allein im Mai 2002 hatte das Unternehmen Personalkosten in Höhe von 85,81%.[78] Als mögliche Ursachen ist der hohe Verwaltungsaufwand, die fehlende Standardisierung und Automatisierung der Dienstleistungen bzw. des Dienstleistungs-Angebots sowie die unzureichende Kontrolle und Motivation der Mitarbeiter zu nennen.[79]

Im März/April diesen Jahres wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter der CC-Services GmbH zu analysieren.[80] Diese umfasste sieben Teile und beinhaltete Aussagen zu Arbeit und Arbeitsplatz, Führungsverhalten, Mitarbeiterorientierung, Arbeitsplatzumfeld, innerbetrieblichen Prozessen, Positionierung und allgemeine Angaben. Auffallend ist, dass viele Fragen mit „weiß nicht“ beantwortet wurden. Angenommen wird, dass viele Mitarbeiter (Hostessen) bei den Kunden vor Ort arbeiten und die Fragen, die die CC-Services GmbH betreffen, nicht beantworten können.

Zusammenfassend sollen die wichtigen Ergebnisse erläutert werden, um Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzudecken. Die vollständige graphische Auswertung ist im Anhang A nachzulesen.

Allgemeine Angaben

Insgesamt beteiligten sich 30 Mitarbeiter an dieser Befragung, von denen mehr als 50% weniger als ein Jahr bei der CC-Services GmbH beschäftigt sind. Knapp die Hälfte der Befragten arbeitet im Outbound-Bereich. Die meisten Mitarbeiter sind Teilzeitangestellte, was typisch für diese Branche ist.

Aussagen zu Arbeit und Arbeitsplatz

Die meisten Beschäftigten sind mit ihrer Arbeit zufrieden und sehen in ihrem Aufgabengebiet etwas Sinnvolles. Anzunehmen ist, dass, abhängig vom Projekt, die Belastung und der Arbeitsdruck sowie der damit verbundene Stress der Mitarbeiter unterschiedlich ausfallen. So kann die Streuung der verschiedenen Meinungen erklärt werden. Unterschiedliche Ansichten gibt es bei der leistungsgerechten Vergütung. Hier kann vermutetet werden, dass die Bezahlung nach Qualifikation und Position der Mitarbeiter für einige positiv ausfällt und für andere deshalb nicht.

Kaum abweichende Meinungen gibt es bei der Frage nach den finanziellen Zusatzleistungen. 80% der Mitarbeiter erhalten diese nicht. Nur leitende Angestellte werden zusätzlich erfolgsabhängig bezahlt und erhalten weitere Leistungen. Außerdem soll an dieser Stelle erwähnt werden, dass der größte Teil der Befragten mit ihrer Arbeitszeit- und Pausenregelung zufrieden sind, es aber darauf ankommt, wo sie eingesetzt sind. Generell haben 83% der Mitarbeiter ein positives Bild über die CC-Services GmbH, jedoch würden viele von ihnen gern ihre Arbeitssituation ändern.

Aussagen zum Führungsverhalten

Von den Mitarbeitern erhalten 90% von ihnen Unterstützung durch den unmittelbaren Vorgesetzten (unm. Vg.), wenn es um Probleme oder berufliche Nachfragen geht. Nur 30% der Beschäftigten ermöglicht die CC-Services GmbH an Weiterbildungs- bzw. Qualifizierungsmaßnahmen teilzunehmen. Hier kann vermutet werden, dass der größte Teil von ihnen keine Agents sind. Dabei sollte gerade im Agent-Bereich in die Weiterbildung investiert werden.

Auffallend ist die starke Meinungsstreuung bei der Frage nach der Ermutigung und Möglichkeit für Verbesserungsvorschläge der Leistung der Mitarbeiter. Die sinnvollste Erklärung dafür ist die Aufteilung der Mitarbeiter in verschiedene Projekte und die damit verbundenen unterschiedlichen unm. Vg.. Insgesamt gesehen haben die meisten Beschäftigten ein gutes Verhältnis zu dem unm. Vg. und sind mit diesem zufrieden.

Aussagen zur Mitarbeiterorientierung

Das Verhältnis der Leitung gegenüber den Mitarbeitern wird überwiegend positiv bewertet. Bei Fragen oder Problemen besteht die Möglichkeit, mit der Leitung zu sprechen. Die meisten Beschäftigten werden bei guten Leistungen gelobt und schätzen die Leitung als sehr kompetent ein, die Konflikte oft sachbezogen lösen kann und klare, nachvollziehbare Entscheidungen trifft. Mindestens ein Fünftel der Mitarbeiter konnte die Leitung nicht einschätzen, was damit zusammenhängen kann, dass sie mehr mit dem unm. Vg., als mit der Leitung, zu tun haben.

Hervorzuheben ist die Frage nach dem Fachwissen für bestimmte Tätigkeiten. Die Antworten sind sehr breit gestreut, keiner der Mitarbeiter stimmt 100-prozentig zu und viele sind sich nicht sicher, ob sie geschult werden, wenn ihr Fachwissen nicht ausreicht. Zu erwähnen ist, dass mehr als 60% der Mitarbeiter ernst genommen werden, wenn sie Verbesserungsvorschläge haben. Mitarbeitertreffen diesbezüglich finden sehr selten statt. Dabei können diese dem Unternehmen nur Vorteile bringen, wenn sich der Mitarbeiter aktiv am Geschehen beteiligt.

Die Kompetenzen der Mitarbeiter sind im Großen und Ganzen klar verteilt. Für Vieles gibt es feste Vorschriften, so dass die Mitarbeiter nur bedingt neue Ideen ausprobieren können, wie sich ihre Arbeit anders organisieren oder vereinfachen lässt. Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und zu den unm. Vg. verläuft meistens reibungslos, so das die Weitergabe von Informationen sehr zufrieden stellend beurteilt wird. Weiterhin gaben mehr als 73% der Befragten an, dass ihre Arbeitszeitwünsche bei der Erstellung der Dienstpläne berücksichtigt werden und sie gern bei der CC-Services GmbH arbeiten.

Aussagen zum Arbeitsplatzumfeld

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich 80% der befragten Mitarbeiter in den Arbeitsräumen der CC-Services GmbH wohl fühlen. Unzufriedenheiten werden bei der technischen Ausstattung des Arbeitsbereiches und bei den Bildschirmen genannt. Diese werden als zu unmodern, zu klein und nicht flimmerfrei eingeschätzt. Unterschiedliche Meinungen haben die Mitarbeiter bei der ordnungsgemäßen Regelung von Temperatur, Luft und Lautstärke in den Call Centern. Mehr als 60% sind damit nicht zufrieden.

Das Unternehmen verfügt über Schließfächer, die von den Beschäftigten als sehr sinnvoll eingeschätzt werden. Eine Lösung ist für den Pausenraum zu finden, da in diesem Raum das Rauchen erlaubt ist und Nichtraucher unfreiwillig mitrauchen müssen, wenn sie sich dort aufhalten wollen.

Über körperliche Probleme nach der Arbeit klagen einige Mitarbeiter. Gelegentlich treten Verspannungen im Oberkörper auf, die durch das lange Sitzen begünstigt werden. Außerdem bemerken 53% der Beschäftigten, dass zum Ende ihrer Schicht die Konzentration und Leistung nachlässt.

Aussagen zu den innerbetrieblichen Prozessen

Die innerbetrieblichen Prozesse verlaufen weitgehend problemlos ab. Besonders zufrieden sind die Mitarbeiter mit dem Verhältnis untereinander und der Informationsweiterleitung. 80% der Beschäftigten sind der Meinung, dass auf klare und gemeinsame Ziele hin gearbeitet wird.

Nur wenige Aussagen werden über die Qualität der Leistung und der Anpassung der CC-Services GmbH an aktuelle Trends und Anforderungen gemacht. Viele Mitarbeiter wissen es nicht, oder können ihren Arbeitgeber nicht richtig einschätzen.

Aussagen zur Positionierung

Diese Frage zu beantworten, ist den Mitarbeitern besonders schwer gefallen, wie aus den Ergebnissen zu erkennen ist. Die CC-Services sollte in die Position des Qualitäts-, des Kosten-, Dienstleistungsvariantenführers der Nische zugeordnet werden. Mehr als 50% der Mitarbeiter sehen das Unternehmen als Qualitäts- bzw. Dienstleistungsvariantenführer. Für die Zukunft braucht die CC-Services GmbH eine klare Positionierung und muss diese an die Mitarbeiter weiter vermitteln.

Fazit

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter höher ist, als die Geschäftsleitung vermutet hat. Trotzdem besteht in einigen Punkten absoluter Handlungsbedarf, wie sich nach der Auswertung der Befragung herausgestellt hat. Die Mitarbeiter werden zu wenig motiviert, Verbesserungsvorschläge zu machen. Daraufhin wurde von Verfasser ein „Kummerkasten“ für die Mitarbeiter eingerichtet, der die Möglichkeit gibt, Beschwerden, Verbesserungsvorschläge oder Wünsche anonym zu äußern.

Weiterhin ist es wichtig, dass die CC-Services GmbH sich klar positioniert und das für die Mitarbeiter in der Unternehmensphilosophie festgehalten wird. Denn dieses Bild, das die Beschäftigten über das Unternehmen haben, wird von ihnen nach außen getragen.

Im Bereich Weiterbildung und Qualifizierung ist mehr für die Mitarbeiter zu tun. Es fehlen Anreizsysteme zur Motivation der Beschäftigten. Eine kontinuierliche Investition in den Mitarbeiter erhöht die Motivation und die Qualität seiner Leistung.[81] Mit Rücksprache der Geschäftsleitung wurde vom Verfasser eine 180 cm x 120 cm große Pinwand für die Agents aufgehängt, um Call Center-spezifische Informationen und interne Mitteilungen anzubringen.

Zu überlegen ist, ob der Pausenraum umgestaltet wird und in Zukunft zusätzliche Investitionen in die Arbeitsplätze der Agents getätigt werden. Das Arbeitsumfeld ist den Mitarbeitern sehr wichtig, wie aus der Auswertung zu erkennen ist. Vor allem muss eine Mitarbeiterbefragung in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden, um die Schwachstellen im Unternehmen aufzudecken und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der CC-Services GmbH zu ermitteln.

3.1.3 Angebotspotenzial

Grundsätzlich bietet die CC-Services GmbH die üblichen Inbound- und Outbound-Dienstleistungen an, wie in Tab. 5 zu erkennen ist. Durch die zwei neuen Call Center stehen dem Unternehmen ausreichende Kapazitäten zur Verfügung, um große Projekte durchzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Dienstleistungsangebot der CC-Services GmbH

Außerdem werden Kommunikationstrainings, Training-on-the-Job, Beratung bei der Einrichtung von Call Centern und Schulungen zum kundenorientierten Telefonieren angeboten. Die CC-Services GmbH versteht sich als Spezialist für Outbound-Aktivitäten mit den Schwerpunkten auf:

- Neukundengewinnung
- Terminvereinbarungen
- Nachfassaktionen Mailing inklusive Aussendung von Infomaterial
- Telefonverkauf
- Bestandskundenpflege
- Zufriedenheitsnachfrage
- Adressqualifikation
- Marktforschung

Sowie die befristete Unterstützung durch Call-Center-Agents (Hostessen-Service) in Fremdunternehmen, hauptsächlich in Autohäusern.

Einige Kunden wünschen, dass die Agents direkt vor Ort arbeiten. Neben der schlechten Auftragslage des Unternehmens ist dies ein weiterer Grund für die geringe Auslastung der Call Center. Durch die zur Verfügung stehenden Kapazitäten und die vielen freien Mitarbeiter ist es möglich, dass die CC-Services GmbH kurzfristig Projekte bearbeiten kann.

3.1.4 Distribution

Distribution kann als Synonym für den Begriff Vertrieb oder Absatz verwendet werden.[82] Bis vor kurzem erfolgte die Neukundenakquisition im direkten Vertrieb ausschließlich über die Geschäftsführerin. Auf diesem Wege wurden die meisten Kunden gewonnen. Seit Mai diesen Jahres ist eine Vertriebsassistentin eingearbeitet, die sich unterstützend durch Telefonakquisition um neue Kunden kümmern sollte. Für die Datenbank wurden Adressen aus den Gelben Seiten, dem Internet etc. gesammelt und nach Branchen und Regionen zusammengestellt.

[...]


[1] Vgl. BÖSE/FLIEGER (1999), S. 13 ff.

[2] Vgl. BAUMEISTER (2001), S. 1.

[3] Vgl. FISCHER (2000), S. 60.

[4] DATAMONITOR beschafft Informationen für die 5000 größten Unternehmen in der Welt, aus der Automobilindustrie, Konsumgüterindustrie, Energiewirtschaft, Finanzdienstleistung, Technologie und dem Gesundheitsbereich.

[5] Vgl. Kapitel 2.2, Abb. 2., Entwicklung und Struktur des Call Center-Marktes.

[6] Vgl. Deutscher Direktmarketing Verband - DDV (2002), http://www.ddv.de/presse/aktuelle_mitteilungen_3560.html vom 06.03.2002.

[7] Ebd.

[8] HAUSMANN (2002), S. 32 f.

[9] Ebd.

[10] Vgl. DDV (2002), http://www.ddv.de/presse/aktuelle_mitteilungen_3560.html vom 06.03.2002.

[11] Englisch: Wiederaufladbare Telefonkarten für das Handy.

[12] Vgl. HAUSMANN (2001), S. 22 f.

[13] SCHMIDT, Expertengespräch vom 26.04.2002.

[14] Ebd.

[15] Vgl. MEFFERT (1993), S. 29 ff.

[16] Vgl. Kapitel 2.4, Dienstleistungen.

[17] Anm. d. Verf.: Outbound ist das sog. „Aktive Telefonieren“, vgl. Kapitel 2.3.1, Inbound - Outbound.

[18] Das Personal der CC-Services GmbH wird den Autohäusern zur Verfügung gestellt, die dann den Kunden-Counter betreuen, Telefonanrufe entgegen nehmen usw.

[19] Vgl. GREFF/KRUSE (1999), S.129.

[20] GREFF (1997), S. 230.

[21] KOTLER/BLIEMEL (2001), S. 1186.

[22] Vgl. DDV (2001b), S. 2.

[23] Vgl. BMWI (2001), S. 8.

[24] WIENCKE/KOKE (1997), S. 11.

[25] Vgl. JAHNSEN (2001), S. 46.

[26] Ebd.

[27] Vgl. BÖSE/FLIEGER (1999), S. 238.

[28] Vgl. CALL CENTER AKADEMIE NORDRHEIN-WESTFALEN – CCA (2001), http://www.cca.nrw.de/06/f_ergebnisse/start.html vom 16.05.2002.

[29] Vgl. BIEHLER/VOGL (1999), S 261.

[30] DATAMONITOR (2001), veröffentlicht durch den DDV (2001a), S. 16.

[31] Ebd.

[32] Sog. Inhouse Call Center, vgl. Kapitel 2.3.2, Intern – Extern.

[33] Vgl. http://www.callcenter-benchmark.de vom 23.04.2002.

[34] Vgl. PROFITEL CALL CENTER CONSULTING (2001), http://www.callcenter-benchmark.de vom 06.03.2002.

[35] Ebd.

[36] Vgl. DIECKHOFF et al. (2001), S. 30 ff.

[37] Ebd.

[38] Vgl. TELETALK (2002), S. 35.

[39] Vgl. MARTENS/ELTZ (2001), S. 42.

[40] Ebd.

[41] Vgl. IIC (2001), veröffentlicht durch MARTENS/ELTZ (2001), S. 43 ff.

[42] Mitarbeiter, der im Call Center Telefonanrufe, Faxe, E-Mails annimmt oder abgehende Gespräche führt, vgl. GREFF/KRUSE (1999), S. 11.

[43] Vgl. IIC (2001), veröffentlicht durch MARTENS/ELTZ (2001), S. 43 ff.

[44] Vgl. WFB (2002a), S. 2.

[45] Vgl. MARTENS/ELTZ (2001), S. 42.

[46] Vgl. WFB (2002b), http://www.blc.berlin.de/wfb/de/callcenter.html vom 18.03.2002.

[47] Ebd.

[48] Vgl. WFB (2002), S. 3.

[49] Vgl. WFB (2002b), http://www.blc.berlin.de/wfb/de/callcenter.html vom 18.03.2001.

[50] Vgl. WFB (2002a), S. 6.

[51] Vgl. BECKER/BODWELL (2000).

[52] Vgl. WIENCKE/KOKE (1999), S. 13.

[53] Vgl. BMWI, (2001) S. 10 ff.

[54] Ebd., S. 12 ff.

[55] Vgl. GFK (1998), veröffentlicht durch CCA 2001, http://www.callcenterakademie.de/06/f_ergebnisse/start.html vom 23.03.2001.

[56] Vgl. MICHALKE (1999), S. 23.

[57] Ebd.

[58] Vgl. WIENCKE/KOKE (1999), S. 109 ff.

[59] SCHMIDT, Expertengespräch vom 18.06.2002.

[60] Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2001), S. 78.

[61] Vgl. http://www.statistik-bund.de vom 27.06.2002.

[62] Vgl. MEFFERT/BRUHN (2000), S. 8.

[63] Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2001), S.79.

[64] KOTLER/BLIEMEL (2001), S. 772.

[65] Vgl. BIEGER (2000), S. 8.

[66] Ebd.

[67] Unkörperlich, unsichtbar und ungreifbar = immateriell.

[68] FORMATSCHEK (1998), S. 9 ff.

[69] Vgl. MEFFERT/BRUHN (1998), S. 288.

[70] Englisch: Automatic Call Distribution.

[71] Englisch: Computer Telephony Integration.

[72] Vgl. CC-SERVICES GMBH (2001).

[73] Vgl. BÖSE/FLIEGER (1999), S. 43.

[74] Vgl. PROFITEL, http://www.callcenter-benchmark.de/studie3.html vom 12.04.2002.

[75] Englisch: Besprechung.

[76] SCHMIDT, Expertengespräch vom 26.04.2002.

[77] Vgl. Kapitel 3.1.1, Allgemeine Unternehmenscharakteristika.

[78] Vgl. CC-SERVICES (2002).

[79] Anm. d. Verf., Eindrücke die während des Praktikums vor Ort entstanden sind.

[80] Durchgeführt vom Verfasser, März/April 2002.

[81] Vgl. MIDDENDORF (2000), S. 56 f.

[82] Vgl. KOTLER/BLIEMEL (2001), S. 1075.

Ende der Leseprobe aus 134 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines Marketingplans für die CC-Services GmbH. Ansätze einer neuen Marketing-Konzeption
Hochschule
Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Stendal  (Fachbereich Marketing)
Note
1,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
134
Katalognummer
V10204
ISBN (eBook)
9783638167017
ISBN (Buch)
9783638726542
Dateigröße
925 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketingplan, Marketingkonzeption
Arbeit zitieren
Mandy Boenke (Autor), 2002, Entwicklung eines Marketingplans für die CC-Services GmbH. Ansätze einer neuen Marketing-Konzeption, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/10204

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