Einführung einer modernen Feedbacklandschaft anhand der Deutschen Bahn AG


Seminararbeit, 2021

22 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Feedback in Zeiten der Agilität

2 Grundlagen zu Feedback
2.1 Feedback und ihre Funktionen
2.1.1 Feedback und blinde Flecken
2.1.2 Feedback und Leistung
2.1.3 Feedback und Partizipation
2.2 Agile Feedbacklandschaften
2.2.1 Veränderung der Feedbacklandschaften
2.2.2 Zeitgemäße Methoden für Feedbackinstrumente

3 Umsetzung einer modernen Feedbacklandschaft am Beispiel der Deutsche Bahn AG
3.1 Kurzporträt der Deutsche Bahn AG
3.2 Ausgangssituation „Starke Schiene“
3.3 Ziele des Programms „mein Performance Management
3.4 Aufbau und Inhalt des Programms „mein Performance Management“

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen von Feedback (Werther, 2020)

Abbildung 2: Das Johari-Fenster (Werther, 2020)

Abbildung 3: Das Grundmodell von "mein Performance Management" (Krömer, 2020)

1 Feedback in Zeiten der Agilität

Die Digitalisierung sorgt seit einigen Jahren dafür, dass die Geschwindigkeit des Wandels dramatisch zunimmt und Unternehmen gezwungen sind, in ihren Strukturen und Prozessen agiler zu werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Vgl. Schneider & Stutz, 2018, S. 4). Die zunehmende Bedeutung von Agilität lässt sich auch durch die steigende Komplexität der VUCA-Welt erklären (Vgl. Werther 2020, S.15). "VUCA" ist ein Akronym und steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent - jene Eigenschaften des digitalen Zeitalters, die verstärkt für Unsicherheit sorgen. Von Unternehmen ist nun ein „agiles Mindset“ gefragt. Agilität ist die Fähigkeit von Unternehmen, sich kontinuierlich an eine unsichere, komplexe und turbulente Umgebung anzupassen (Vgl. ebd., S. 16).

In diesen Zeiten wird für Unternehmen gerade der einzelne Mitarbeiter1 immer wichtiger. Für den Erfolg einer Organisation ist die die Fähigkeit seiner Mitarbeiter, sich an die permanenten Veränderungen anpassen zu können, ausschlaggebend (Vgl. DACH-Region, 2017, S.3). In einer agilen Organisation ist demnach die Etablierung einer stärkenorientierten Leistungskultur essentiell, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden (Vgl. Schneider & Stutz, o.D., S. 11). Die Deutsche Bahn AG (DB) hat diese Notwendigkeit erkannt und sich - im Rahmen ihrer neuen Transformationsstrategie „Starke Schiene“ - für eine Neuausrichtung der Personalentwicklung entschieden (Vgl. Krömer, 18.11.2019). Der neue Schwerpunkt liegt dabei auf der Leistung. Ein klarer Fokus auf die Leistung von Mitarbeitern und Teams soll die Leistung steigern und damit zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen (Vgl. Krömer & Petersen, 2020, S. 40).

Eine weitere Herausforderung stellen die veränderten Erwartungshaltungen jüngerer Generationen dar, wie es im New-Work-Ansatz beschrieben wird. Sie beschreibt u.a., dass für junge Mitarbeiter „Empowerment“, also die Befähigung und Beteiligung der Mitarbeitenden, eine wichtige Rolle spielt (Vgl. Fischer & Häusling, 2018, S. 90). Partizipation, Individualisierung und Wertschätzung müssen demnach in einer agilen Organisation großgeschrieben werden.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer schnelleren Kommunikation über Erfolge, Hindernisse und mögliche Lösungen. Dies zusammen mit dem starken Interesse der jüngeren Generation an eine höhere und qualitative Feedbackfrequenz, spricht für eine Intervention innerhalb der Feedbackkultur (Vgl. Werkmann-Kracher, 2019, S. 159). Mit der Digitalisierung stehen traditionelle Feedback-Tools mehr denn je in der Kritik. Mitarbeiter und Führungskräfte fordern alternative Lösungen, um gegenseitige Erwartungen auszutauschen und kontinuierliches Feedback zu erhalten. Der Einsatz moderner IT-Tools ermöglicht Interaktivität und Kommunikation in Echtzeit und erhöht das Interesse an neuartigen, auf sozialen Medien basierenden Bewertungsformen (Vgl. Schneider & Stutz, o.D., S. 14).

Es bedarf dem Aufbau einer modernen Feedbacklandschaft, um den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Klassische Feedbackinstrumente müssen zukünftig anders gedacht und genutzt werden. Mitarbeiterjahresgespräche müssen durch einen kontinuierlichen Mitarbeiterdialog ersetzt werden (Vgl. Fischer & Häusling, 2018, S.104). Es geht nun um flexible und moderne Methoden und Instrumente, die für Mitarbeiter kontinuierliche Weiterentwicklung, eine ausgeprägte Kommunikationskultur sowie Partizipation und Befähigung im Unternehmen erlauben (Vgl. Werther, 2020, S. 17). Die DB hat sich entschieden diese Herausforderung mit ihrem neuen, digital gestützten Performance Management anzugehen. Das neu entwickelte Performance Management bietet Führungskräften und Mitarbeitern eine Vorstellung über ihre eigenen Leistungen und unterstützt sie dabei, über Feedback in einen zielorientierten Dialog zu treten, um gemeinsam besser zu arbeiten (Vgl. Krömer & Petersen, 2020, S. 40).

Agilität fordert moderne Feedbacklandschaften Wie aber kann es einem Unternehmen gelingen diese aufzubauen, um den veränderten Erwartungshaltungen standzuhalten? Die vorliegende Arbeit hat das Ziel anhand des Projektes „mein Performance Management“ des DB-Konzerns darzustellen, wie sich durch die Kombination digitaler Feedbackinstrumente eine partizipative und wertschätzende Unternehmenskultur und somit eine moderne Feedbacklandschaft aufbauen lässt.

Im folgenden Kapitel wird zunächst auf die Grundlagen des Feedbacks und auf die Bedeutung von Feedbacklandschaften eingegangen. Das Kapitel schließt mit den Konsequenzen für Feedbackinstrumente durch die veränderten Arbeitswelten ab. Im dritten Kapitel wird der Aufbau einer Feedbacklandschaft in der Praxis am Beispiel der DB skizziert. Abschließend folgen die und Reflektion.

2 Grundlagen zu Feedback

2.1 Feedback und ihre Funktionen

Der Begriff Feedback stammt aus der Kybernetik, der Lehre von den Regelungsprozessen, und bedeutet aus dem Englischen übersetzt „Rückmeldung“ oder „Rückkopplung“. Laut Semmer und Pfäfflin (1979) steht Feedback für „eine Information über den Abstand zwischen Ist- und Sollzustand“ (Semmer & Pfäfflin, 1979, S. 143). Wien-Franzke (2013) definiert Feedback „als eine erkennbare Reaktion (…), aufgrund deren Entscheidungen ein weiteres Vorgehen, bzw. Verhalten getroffen wird“ (Wien-Franzke, 2013, S. 72).

Nach Jöns (2018) lässt sich bei der Frage nach der Funktion von Feedback zwischen drei Zielgruppen unterscheiden, wie es in der Abbildung 1 dargestellt ist. Für den Feedbackgeber kann Feedback als Möglichkeit dienen, seine persönlichen Gefühle auszudrücken, den Feedbackempfänger zu beeinflussen sowie ein Verständnis für eigene Reaktionen zu schaffen. Der Empfänger von Feedback erhält hingegen Zugang zu Informationen, wie sein eigenes Verhalten von anderen wahrgenommen wird. Diese Fremdwahrnehmung kann wertvolle Anhaltspunkte liefern, die zur Verhaltenssteuerung bzw. -änderung dienen können. Zusätzlich kommt Feedback in einer Dyade oder Gruppe, also die am Feedbackprozess beteiligen Personen, die Funktion der Offenlegung von Strukturen und Wirkungen hinzu (Vgl. Jöns, 2018, S. 31-32; Werther, 2020, S. 19)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionen von Feedback (Werther, 2020)

Werther (2020) fügt den Überlegungen Jöns hinzu, dass Feedback auf diese Weise unsichtbare strukturelle Aspekte sichtbar und damit thematisierbar machen kann. Dies gilt gleichermaßen für gruppendynamische Aspekte und den Gruppenprozess, der zumindest teilweise sichtbar gemacht werden kann. Durch diese Offenlegung wird auch hier eine Reflexion und Diskussion ermöglicht, die ohne Feedback nur schwer zu erreichen wäre. Auf dieser Grundlage können die Dyade oder die Gruppe hilfreiche Impulse zur Problemlösung und Konfliktbewältigung sowie zur Verbesserung der Beziehung und der Zusammenarbeit gegeben und darauf aufbauend Maßnahmen festgelegt werden (Vgl. Werther, 2020, S. 19).

2.1.1 Feedback und blinde Flecken

Sozialpsychologische Selbsttheorien haben bei Feedbackprozessen immer einen starken Einfluss. Sie beschäftigen sich z.B. damit, wie wir unsere Selbstwahrnehmung der Umwelt mit den uns zur Verfügung stehenden Fremdwahrnehmungen abgleichen. Das Selbstwertgefühl richtet sich danach, wie übereinstimmend unsere eigene Wahrnehmung mit den uns vorliegenden Fremdwahrnehmungen ist (Vgl. Werther, 2020, S. 20).

Letzen Endes ist Feedback besonders effektiv, weil blinde Flecken erkannt und sichtbar gemacht werden. Die amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelten 1955 das vierteilige Johari-Fenster (siehe Abbildung 2), welches den Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung erlaubt. Gerade dieser Abgleich stellt einen zentralen Mehrwert von Feedback dar (Vgl. Werther, 2020, S. 23). Jeder von uns hat blinde Flecken, die einem selbst unbekannt sind, aber anderen Personen an einem auffallen. Durch das Feedback werden einem diese blinden Flecken bewusst gemacht, sodass ein Ausgangspunkt für Veränderungen bzw. eine Grundlage für einen Lernprozess geschaffen wird (Vgl. Werther, 2015, S. 6). Im Idealfall werden durch kontinuierliche Feedbackprozesse die blinden Flecken immer kleiner und das einem Unbekannte bewusster, so dass man die eigenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Bedürfnisse und Emotionen reflektiert und realistisch betrachtet (Vgl. Werther, 2020, S. 23).

Werther (2020) beschreibt weiterhin, dass das Johari-Fenster sich auch als Grundlage für Feedbackformate im betrieblichen Kontext verwenden lässt, da es genauso auf Teams in einem Unternehmen übertragbar ist. Das Reduzieren von blinden Flecken im Team oder im gesamten Unternehmen folgt dem gleichen Muster, mit der Ausnahme, dass hier zusätzlich Feedback von außerhalb des Unternehmens, also von Kunden oder externen Geschäftspartnern, nützlich sein kann. Aus interner Sicht kann das Feedback von anderen Teams und Abteilungen besonders hilfreich sein, da es einen realistischen Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung ermöglicht (Vgl. Werther, 2020, S. 23).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Johari-Fenster (Werther, 2020)

2.1.2 Feedback und Leistung

Laut Gmür und Thommen (2019) erreichen Unternehmen durch Feedbacksysteme zum einen Transparenz in den Leistungserwartungen, zum anderen sichern sie die Erfüllung der Leistung und zeigen Entwicklungsbedarf auf (Vgl. Gmür & Thommen, 2019, S. 189). Feedbacksysteme können eingesetzt werden, um die Fähigkeiten, das Verhalten oder die Leistung von Mitarbeitern zu bewerten, um positive Ergebnisse zu erhalten und Mängel oder Fehler zu erkennen. Der Vergleich der Selbstwahrnehmung mit einer oder mehreren Fremdwahrnehmungen und die Kenntnis des individuellen Stärken-Schwächen-Profils kann zu einer positiven Veränderung der Motivation und des Leistungsverhaltens führen (Vgl. Werther, 2020, S. 34).

Feedback in Unternehmen kann demnach als eine Steuerungs- und Unterstützungsfunktion betrachtet werden idealerweise einen positiven Entwicklungsprozess stimuliert, der zu Lernen, Verhaltensanpassung und letztendlich Leistungsverbesserung führt (Vgl. Belschak, Jacobs & Den Hartog, 2008, S.147). Mit der Steuerungsfunktion erfolgt das Lenken des gewünschten Verhaltens, um zielgerichtetes Arbeiten zu erreichen. Die Unterstützungsfunktion dient zur zusätzlichen Förderung der Motivation des Mitarbeiters und hat eine unterstützende Wirkung auf dessen berufliche Weiterentwicklung (Vgl. Wien-Franzke, 2013, S. 74).

2.1.3 Feedback und Partizipation

Eine weitere Perspektive auf die Wirkung von Feedback ist die Möglichkeit der Partizipation. Führungskräften sowie Mitarbeitenden wird die Gelegenheit gegeben, systematisch mitzugestalten und selbstgesteuert Entscheidungs- und Arbeitsprozesse umzusetzen (Vgl. Werther, 2020, S. 25). Besonders befragungsbasierte Feedbackinstrumenten wie 360-Grad-Feedback, Team- und Projektfeedback sowie Pulsbefragungen und Instant-Feedback bieten die Gelegenheit eine große Anzahl von Mitarbeitern, um ihre Meinung zu fragen, was letztendlich Partizipation ermöglicht (Vgl. ebd.), worauf ich noch im Verlauf der Arbeit eingehen werde.

Bungard (2007) weist daraufhin, dass bei dieser Perspektive auf Feedback vor allem sichtbare und wirksame Follow-up-Prozesse eine essentielle Rolle spielen, da Feedbackinstrumente andernfalls zu Resignation bei den Mitarbeitern führen können (Vgl. Bungard, 2007, S. 71). Möchte das Unternehmen Rücklaufquoten bei der Teilnahme an Mitarbeiterbefragungen vermeiden, so ist es wichtig, dass in Folgeprozessen eine effektive Umsetzung von Maßnahmen erfolgt, die aus den Ergebnissen der Befragung abgeleitet werden (Vgl. ebd.). Für die Mitarbeiter ist es kein Mehrwert, diese Partizipationsmöglichkeiten wahrzunehmen, wenn darauf keine oder wenig wirksame Folgeprozesse folgen und reagieren dementsprechend durch die Nichtbeteiligung an der nächsten Befragung (Vgl. Werther, 2020, S. 26).

Aufgrund eines anderen Verständnisses und einer Notwendigkeit von Partizipation in agilen Organisationen sowie durch die veränderte Erwartungshaltung jüngerer Generationen (Stichwort New Work), gewinnt Partizipation als ein Ziel von Feedbackinstrumenten immer mehr an Bedeutung (Werther, 2020, S. 27). Generell wünschen sich jüngere Mitarbeiter mehr aktive Beteiligung und Entscheidungsfreiheit (Vgl. Fischer & Häusling, 2018, S. 103). So lässt sich daraus schließen, dass das Leben einer Partizipationskultur in agilen Organisationen heutzutage unabdingbar ist. Und Feedback ist für die Umsetzung von Partizipation zwingend notwendig (Vgl. Werther, 2015, S. 9).

2.2 Agile Feedbacklandschaften

In den letzten Jahren wird die Feedbacklandschaft immer bedeutender. Eine umfangreiche Feedbacklandschaft erlaubt es, unterschiedliche Bedürfnisse und verschiedene Einsatzszenarien abzudecken, um schließlich einen Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen und einen langfristigen erfolgreichen Veränderungsprozess zu erreichen (Vgl. Werther, 2020, S.39).

2.2.1 Veränderung der Feedbacklandschaften

Unter einer Feedbacklandschaft versteht man die Kombination verschiedener Feedbackinstrumente, um die verschiedenen Feedbacksysteme innerhalb eines Unternehmens zu harmonisieren und zeitlich aufeinander abzustimmen. Derzeit können Feedbackinstrumente nach ihrem Einsatz in der jeweiligen Ebene und ihrer jeweiligen Zielsetzung eingeteilt werden. Folglich können Feedbackinstrumente sich auf das Individuum, das Team oder auf die gesamte Organisation beziehen (Vgl. Bungard, 2018, S. 4). Auf der Individuumsebene kommt es zum Einsatz von bspw. Mitarbeiterbefragen und Führungsfeedback. Beide sollen die individuelle Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften unterstützen und ihr Verhalten steuern und optimieren. Befragungen auf der Teamebene soll die Zusammenarbeit des Teams verbessern, wohingegen Feedbackinstrumente auf der Organisationsebene, wie z.B. die Mitarbeiterbefragung, als Anstoß zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens dienen können (Vgl. Werther, 2015, S.19). Egal auf welcher Ebene sie eingesetzt werden, im Allgemeinen zielen Feedbackinstrumente darauf ab, den aktuellen Stand bezüglich verschiedener Aspekte zu erfassen, um darauf aufbauend gewünschte und zielgerichtete Veränderungen umzusetzen.

Eine Feedbacklandschaft ergibt sich jedoch erst durch die Verknüpfung von Feedbackinstrumenten verschiedener Ebenen. Die Idee dahinter ist, die Umsetzung und Rückmeldung der einzelnen Befragungen aufeinander abzustimmen sowie kontinuierlich und zielgerichtet Input von Mitarbeitern zusammenzutragen und auszuwerten. Indem die Feedbackstrumente miteinander integriert und abgestimmt werden, können umfassende zeitliche und ökonomische Synergien genutzt werden (Vgl. Werther, 2015, S. 18). Eine Feedbacklandschaft umfasst jedoch mehr als das reine Erfassen von Daten. Auch die Verantwortlichkeiten für die Folgeprozesse einer Befragung müssen eindeutig geregelt sein. Eine Feedbacklandschaft konzentriert sich demnach auf einen ganzheitlichen Feedbackzyklus, der erst endet, wenn eine Veränderung erreicht wurde (Vgl. Werther 2020, S. 40). Der Mehrwert der Feedbacklandschaft sollte für alle Mitarbeiter sichtbar bleiben. Dies kann nur gelingen, wenn auf Grundlage der Ergebnisse der Feedbackinstrumente echte Änderungen umgesetzt werden. Dies wiederum kann nur funktionieren, indem Unterstützung für Folgeprozesse angeboten wird sowie die Mitarbeiter dazu befähigt werden, sich aktiv zu beteiligen und diese Prozesse selbstverantwortlich mitzugestalten (Vgl. ebd, S. 41).

[...]


1 Der Inhalt der vorliegenden Publikation bezieht sich in gleichem Maße auf Frauen und Männer. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch die männliche Form für alle Personenbezeichnungen gewählt. Die weibliche Form wird dabei stets mitgedacht.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Einführung einer modernen Feedbacklandschaft anhand der Deutschen Bahn AG
Hochschule
Hochschule Fulda
Veranstaltung
Unternehmensführung und Personalmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
22
Katalognummer
V1020912
ISBN (eBook)
9783346413703
ISBN (Buch)
9783346413710
Sprache
Deutsch
Schlagworte
feedbacklandschaft, deutsche, bahn, Praxisbeispiel, Deutsche Bahn, Feedbackkultur, Agilität, agil, Feedback, 360 Grad Feedback
Arbeit zitieren
Betül Gündüz (Autor), 2021, Einführung einer modernen Feedbacklandschaft anhand der Deutschen Bahn AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1020912

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