Total Quality Management. Grundlagen, Aufgaben und Instrumente zum erfolgreichen B2B-Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Umfassendes Qualitätsverständnis
2.2 Total Quality Management (TQM)

3. Erfolgsfaktoren einer ganzheitlichen TQM-Philosophie
3.1 Kundenorientierung
3.2 Mitarbeiterorientierung
3.3 Prozessorientierung

4. TQM-Techniken im Industriebetrieb
4.1 Quality Function Deployment
4.2 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
4.3 Statistische Prozessregelung
4.4 Ishikawa-Diagramm
4.5 Poka-Yoke

5. Kritische Beurteilung einer TQM-Einführung
5.1 Nutzen
5.2 Schwierigkeiten

Literaturverzeichnis

Management Summary

Das Total Quality Management (TQM) ist ein umfassendes Unternehmenskonzept, mit dem Ziel ein entscheidendes Qualitätsbewusstsein in allen Bereichen und Wertschöpfungsprozessen eines Unternehmens zu realisieren. Dabei steht vor allem der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Wünschen im Zentrum sämtlicher Unternehmensaktivitäten. Im Rahmen von TQM sollen die Kundenanforderungen durch eine ständige Verbesserung von Produkten und Prozessen möglichst optimal erfüllt werden.

Wesentliche Erfolgsfaktoren einer TQM-Philosophie stellen die Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung dar. Mit einer konsequenten Kundenorientierung wird jegliches Denken und Handeln im Unternehmen auf die Anforderungen der internen und externen Kunden ausgerichtet. Damit werden nicht nur die Anforderungen der Endkunden berücksichtigt sondern vielmehr auch die Anforderungen der nach- bzw. vorgelagerten Bereiche innerhalb des Unternehmens. Die Mitarbeiterorientierung soll die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter stärken, sodass diese aktiv zum Prozess der Verbesserung beizutragen. Letztlich ist der Mitarbeiter für die Gestaltung und Umsetzung von Qualitätsmaßnahmen verantwortlich und ist somit ein relevanter Faktor für den Erfolg von TQM. Bei der Prozessorientierung wird das gesamte betriebliche Handeln als eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet, die allesamt direkten Einfluss auf die Qualität des Unternehmens haben. Dementsprechend müssen sämtliche Prozesse analysiert und ständig verbessert werden, um Qualitätssteigerung zu ermöglichen.

Zur Umsetzung der Ziele von TQM können zahlreiche Techniken und Instrumente eingesetzt werden. Vor allem das QFD, die FMEA, die SPC, das Ishikawa-Diagramm sowie Poka-Yoke sind maßgebliche Techniken, die ein Industriebetrieb im Rahmen von TQM anwenden kann. Mit diesen Techniken können Kundenanforderungen schon in der Planungs- und Entwicklungsphase in ein Produkt integriert werden. Darüber hinaus können Fehler vor ihrer eigentlichen Entstehung vermieden werden, sodass Fehlerfolgekosten wie Ausschuss-, Nacharbeit- und Prüfkosten minimiert sowie die Qualität wesentlich gesteigert werden.

Im Allgemeinen verkörpert TQM ein umfassendes Konzept, mit dem strategische Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, um somit im intensiven Wettbewerb erfolgreich und langfristig zu bestehen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundpfeiler des TQM

Abbildung 2: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung

Abbildung 3: House of Quality

Abbildung 4: Qualitätsregelkarten

Abbildung 5: Ishikawa-Diagramm

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EN Europäische Norm

FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

ISO International Standardization Organization

NASA National Aeronautics and Space Administration (Nationale Luft- und Raumfahrtbehörde der USA)

QFD Quality Function Deployment

QRK Qualitätsregelkarten

RPZ Risikoprioritätszahl

s. siehe

SPC Statistische Prozessregelung (Statistical Process Controll)

TQM Total Quality Management

1. Problemstellung

In der heutigen Zeit sind Unternehmen mehr denn je mit neuen Herausforderungen und Veränderungen konfrontiert. Die Internationalisierung der Märkte, der rasche technologische Wandel, die zunehmende Marktsättigung sowie die rasant steigenden Kundenanforderungen, intensiveren den Kampf um Kunden, Märkte und Marktanteile. Daher ist es für Unternehmen existenziell sich schnell auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen und strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen, um dadurch den ökonomischen Erfolg langfristig zu sichern.

Durch die veränderte Ausgangssituation im internationalen Wettbewerb gewinnt der Faktor Qualität immer mehr an Bedeutung und wird somit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und Neukunden zu akquirieren. Dabei geht der heutige Qualitätsbegriff weit über die bloße Produktqualität hinaus. Vielmehr geht es um Unternehmensqualität, wie die Qualität der Strukturen, der Prozesse, des Managements als auch der Mitarbeiter.

Als unternehmensübergreifende Philosophie verfolgt das Total Quality Management (TQM) die Vision, den Qualitätsbegriff unternehmensweit und funktionsübergreifend zu verankern und in den Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns zu stellen. Mit den Kunden, Mitarbeitern und Geschäftsprozessen als zentrale Elemente verfolgt TQM das Ziel, sämtliche Unternehmensaktivitäten und Prozesse auf die Kundenanforderungen auszurichten und kontinuierlich zu verbessern.¹ Demensprechend bietet TQM als umfassendes Managementkonzept einen Lösungsvorschlag im intensiven Zeit- und Qualitätswettbewerb zu bestehen und ein Unternehmen langfristig am Markt zu etablieren.

In der nachfolgenden Arbeit soll ein ganzheitlicher TQM-Ansatz näher betrachtet, erläutert und analysiert werden. Dabei sollen zunächst die Begrifflichkeiten der Qualität und des TQM zum besseren Verständnis der weiteren Arbeit geklärt werden. Anschließend sollen insbesondere die Prinzipien und Techniken einer ganzheitlichen TQM-Philosophie genauer untersucht werden. Insbesondere die Techniken und Werkzeuge im Rahmen von TQM werden spezifisch auf den Industriebetrieb ausgerichtet, um dementsprechend die Besonderheiten von TQM in der Industrie darzustellen.

2. Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2.1 Umfassendes Qualitätsverständnis

Der Begriff Qualität (lat.: qualitas= Beschaffenheit, Zustand, Güte) findet sich in nahezu jeder Vision oder Strategie eines Industriebetriebs wieder und auch im Alltag begegnet man diesem Begriff regelmäßig. Im Allgemeinen assoziiert man den Begriff Qualität mit etwas Positiven, wodurch er gerne an andere Begriffe, wie Lebensqualität, Umweltqualität oder Produktqualität, angehängt wird.

Entsprechend dem Gebrauch des Qualitätsbegriffs, gibt es auch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Um den Begriff einheitlich zu machen, definierte das Deutsche Institut für Normung (DIN) die Qualität in der Norm DIN EN ISO 9000: 2005 als ,,Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt.‘‘² Demnach gibt die Qualität an, in welchem Maße ein Produkt oder ein Prozess bestimmte Anforderungen erfüllt. Entscheidend für die Erfüllung dieser Anforderungen sind die Eigenschaften und Merkmale, die einem Produkt oder Prozess immanent oder beigegeben sind. Dazu gehören unter anderem die Funktionstüchtigkeit, die Ausstattung, die Haltbarkeit, die Zuverlässigkeit, die Sicherheit, das Design oder auch die Umweltfreundlichkeit. Aus all diesen Eigenschaften resultiert ein Maß bzw. ein Grad, inwieweit ein Produkt oder Prozess vorgegebene Forderungen erfüllt³. Dabei ist der Grad der Qualität nicht allgemein messbar, da er immer auch aus subjektiven und individuellen Anforderungen hervorgeht. Außerdem ist die Qualität kein bivalenter Begriff. Das bedeutet, dass man einem Produkt bzw. Prozess nicht das Vorhandensein oder Fehlen von Qualität bezeugen kann. Vielmehr sind Ausprägungen wie gut, schlecht oder mittelmäßig möglich. Somit ist die Qualität nichts Absolutes, sondern etwas Relatives, dass die Konformität eines Produktes, eines Prozess oder einer Tätigkeit mit vorgegebenen Forderungen beschreibt.⁴

2.2 Total Quality Management (TQM)

Mitte des 20. Jahrhunderts versuchen die Industrieunternehmen vor allem durch eine starke Fokussierung auf die Qualitätskontrolle ihre Qualitätsstandards sicherzustellen. Dabei stellt die Qualität, die sich ausschließlich auf die Produktqualität beschränkt, keine besondere Funktion im Unternehmen dar. Daraus entwickelte sich nach und nach die interaktive Qualitätssicherung. Charakteristisch an der interaktiven Qualitätssicherung ist die Erweiterung des Funktionsumfangs durch präventive Maßnahmen zur Qualitätssicherung und die separate Funktion der Qualität im Unternehmen. Anfang der 90er Jahre etablierte sich das Total Quality Management (TQM) als umfassendes Qualitätsmanagementkonzept in den Industrieunternehmen. Beim TQM erfüllt die Qualität eine herausgehobene Funktion, die sich über alle Unternehmensbereiche erstreckt und als Führungs- und Managementaufgabe betrachtet wird. Mit der Entfaltung der Qualität auf alle Unternehmensbereiche und –funktionen wird im TQM Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität gesehen.⁵

Um den Begriff des TQM zu untersuchen, bietet es sich an, die drei begrifflichen Bestandteile näher zu betrachten (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundpfeiler des TQM⁶

So steht ,,Total‘‘ für die Einbeziehung aller an der Wertschöpfung beteiligter Personen und Prozesse über alle Unternehmensbereiche und –funktionen hinweg. Somit werden alle Akteure vom Lieferanten bis zum Endkunden in das TQM-Konzept integriert. ,,Quality‘‘ wird als umfassende zielgerichtete Qualitätsorientierung verstanden, in der sämtliche Produkte, Prozesse, Strukturen und Systeme stetig verbessert werden. Das ,,Management‘‘ bzw. die Unternehmensleitung schafft und initiiert ein umfassendes Qualitätsbewusstsein im Unternehmen und wirkt in seiner Vorbildfunktion stilbildend für alle Mitarbeiter. Vor allem die qualitative und partizipative Führung der Mitarbeiter sind wesentliche Elemente im Rahmen von TQM. Außerdem sorgt das Management für die Umsetzung einer entsprechenden Unternehmenskultur, in der die Qualität zentral verankert ist und verkörpert dementsprechend den Antrieb eines TQM-Konzeptes.⁷

Damit wird deutlich, dass TQM nicht nur einen umfassenden Denk- und Handlungsansatz darstellt, sondern vielmehr als ein langfristig integriertes Unternehmenskonzept anzusehen ist. Mit der Einbeziehung aller Führungskräfte und Mitarbeiter in allen Bereichen und Funktionen eines Unternehmens soll ein umfassendes Qualitätsbewusstsein in allen Phasen der Wertschöpfungskette realisiert werden. Dieses Qualitätsbewusstsein zielt darauf ab, die Qualität von Produkten, Prozessen und Strukturen kontinuierlich zu verbessern, um dadurch eine optimale Bedürfnisbefriedung der Kunden zu ermöglichen. Neben kontinuierlichen Qualitätsverbesserungen wird der Kunde und seine Zufriedenheit als zentrales Ziel im TQM angesehen. Um dieses Ziel zu realisieren müssen sämtliche Aktivitäten im Unternehmen auf die Kunden und ihre Bedürfnisse ausgerichtet werden.⁸

Aus dieser Begriffsbestimmung des TQM können die Kundenorientierung, die Mitarbeiterorientierung und die Prozessorientierung als Kernelemente eines TQM-Konzepts abgeleitet werden (s. dazu Kapitel 3). Allerdings werden diese Elemente nicht isoliert voneinander betrachtet. Vielmehr ergänzen und komplementieren sie sich sinnvoll und stehen in enger Wechselwirkung zueinander. Für die Umsetzung eines TQM-Konzepts ist es dabei notwendig, dass diese Kernelemente unternehmensspezifisch gestaltet und implementiert werden. Nur wenn verschiedene Methoden und Techniken im Rahmen von TQM spezifisch und systematisch auf ein Unternehmen ausgelegt werden, können langfristige Erfolgspotenziale geschaffen und ausgeschöpft werden.

3. Erfolgsfaktoren einer ganzheitlichen TQM-Philosophie

3.1 Kundenorientierung

Es besteht kein Zweifel darüber, dass der Kunde und seine Bedürfnisse maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich sind. Daher wird eine konsequente Kundenorientierung oftmals als wichtigster Erfolgsfaktor eines TQM-Konzeptes betrachtet. Unter dem Begriff Kundenorientierung versteht man die Ausrichtung aller Unternehmensbereiche und –funktionen auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden. Mit der Ausrichtung des Unternehmens auf die Kunden verfolgt die Kundenorientierung die Zielsetzung die Zufriedenheit der Kunden zu steigern und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen.⁹ Eng mit diesen Zielen hängt auch die Verbesserung der Qualität zusammen, die nur dann realisiert werden kann, wenn die Gesamtheit der Kundenanforderungen möglichst optimal erfüllt werden.¹⁰

Um diese Ziele umzusetzen, müssen die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden zunächst ermittelt und insbesondere auch verstanden werden. Die Ermittlung und Analyse der Kundenanforderungen kann dabei mittels verschiedener Arten erfolgen. Dies kann unter anderem durch die Ermittlung des quantitativen und qualitativen Kundenbedarfs durch den Vertrieb, Marktforschungsmethoden, Umfragen und Interviews, Markt- und Wettbewerbsanalysen oder durch Reparatur- und Instandhaltungsmaßnahmen direkt bei den Kunden erfolgen. Anschließend ist es von großer Bedeutung die gesammelten Daten in Produkte und Prozesse zu integrieren.¹¹

Eine geeignete Methode zur Umsetzung einer konsequenten Kundenorientierung im Unternehmen stellt die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung dar. Nach dem Prinzip der internen Kunden zufolge sind neben den eigentlichen externen Kunden auch die im Arbeitsprozess jeweils nach- bzw. vorgelagerten Bereiche oder Mitarbeiter als Kunden bzw. Lieferanten zu definieren (s. Abb. 2). Damit erfüllt jeder Mitarbeiter im Produktentstehungsprozess eine Doppelfunktion, in dem er als interner Kunde sowie als Lieferant fungiert. Ein zentrales Element ist hierbei der ständige Informationsaustausch zwischen Kunde und Lieferant. Durch die regelmäßige Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant, sollen Schnittstellenprobleme identifiziert, gemeinsame Maßnahmen erarbeitet und schließlich Lösungen zugeführt werden¹². Außerdem sorgt die Kunden-Lieferanten-Beziehung dafür, dass die internen Arbeitsprozesse auf die Forderungen der externen Kunden ausgerichtet werden. Wenn ein Unternehmen mit dem Aufbau von Kunden-Lieferanten-Ketten beim externen Kunden startet, dann werden bei konsequenter Umsetzung die Bedürfnisse des externen Kunden in jedem Arbeitsprozess berücksichtigt.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung¹⁴

3.2 Mitarbeiterorientierung

Die Mitarbeiterorientierung beschreibt einen weiteren wesentlichen Aspekt, der zum Erfolg eines TQM-Konzeptes beiträgt. Das Ziel der Mitarbeiterorientierung ist die Motivation, Entwicklung und Partizipation der Mitarbeiter, um somit eine ständige Verbesserung sämtlicher Unternehmensaktivitäten in Hinblick auf Qualität zu erreichen.¹⁵ Da unternehmerische Wertschöpfungsprozesse zwar durch technische Hilfsmittel unterstützt werden, aber letztlich vom Menschen initiiert und gesteuert werden, kommt den Mitarbeitern im Sinne eines steigenden Qualitätsbewusstseins eine besondere Bedeutung zu. Daher müssen Mitarbeiter ihrer Verantwortung und ihres Beitrags für die Qualität von Produkten und Prozessen bewusst werden und das TQM so zum Leben erwecken.¹⁶

Ein besonderer Faktor innerhalb der Mitarbeiterorientierung ist die Mitarbeitermotivation. In einer umfassenden TQM-Philosophie ist der Mitarbeiter nicht nur durch seine Fähigkeiten und Kompetenzen charakterisiert, sondern vor allem durch sein Verhalten und Engagement, etwas im Unternehmen verbessern zu wollen. Vor diesem Hintergrund ist die Motivation ein entscheidendes Element zu effizienten Leistungen, kreativen Problemlösungen und ganzheitlichem Qualitätsdenken. Neben einer entsprechenden Unternehmenskultur kann ein Unternehmen insbesondere durch Qualitätsprämien, die Sicherung des Arbeitsplatzes oder Partizipationsmöglichkeiten die Motivation der Mitarbeiter in Hinblick auf Qualität fördern und entwickeln.¹⁷ Ein weiterer wichtiger Bestandteil im Rahmen der Mitarbeiterorientierung ist ein qualitätsförderndes Kommunikations- und Informationssystem. Durch eine geeignete interne Kommunikation wird das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter besonders stark geprägt. Im gegensätzlichen Fall führt eine mangelhafte Kommunikations- und Informationsweiterleitung zu Mehrarbeit, Problemen, Missverständnissen und folglich zu Effizienzverlusten. Dieser Effizienzverlust wirkt sich schließlich in steigenden Kosten, erhöhtem Zeitaufwand und einer Verschlechterung der Qualität aus. Deswegen muss ihm Rahmen von TQM die unternehmensinterne Kommunikation, durch entsprechende Kommunikationssysteme, optimiert werden. Außerdem ist ein offener und vertrauensvoller Informationsfluss für die Verbesserung sämtlicher Unternehmensprozesse notwendig.¹⁸

Zusammenfassend sollen funktions-und bereichsübergreifend alle Mitarbeiter in unternehmerische Problemlösungsprozesse integriert, um bestmögliche Verbesserungspotenziale zu erarbeiten. Dabei wird in Hinblick auf TQM versucht, das Problemlösungs- und Kreativitätspotenzial eines jeden Mitarbeiter zu aktiven, um umfassende Qualitätsverbesserungen in den Wertschöpfungsprozessen realisieren zu können.¹⁹

3.3 Prozessorientierung

Neben der Kunden- und Mitarbeiterorientierung gehört das Denken und Handeln in bereichsübergreifenden Prozessen und deren ständige Verbesserung zu den Grundpfeilern einer TQM-Philosophie. Der Prozess (lat.: procedere = voranschreiten) ist ein Vorgang mit repetitiven Charakter, innerhalb dessen Tätigkeiten von Menschen und Maschinen zusammenwirken, um materielle oder immaterielle Leistungen zu erbringen.²⁰

Bei der Prozessorientierung wird das ganze betriebliche Handeln als eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet, die alle einen direkten Einfluss auf die Qualität und Produktivität des Unternehmens haben. Zielsetzung im Rahmen der Prozessorientierung ist die Reduzierung von indirekten Kosten, die durch Qualitätsabweichungen, Fehler oder Nachbesserungen verursacht werden. Dementsprechend werden die Realisierung von optimierten Prozessen und deren ständige Verbesserung angestrebt, um folglich die Qualität des Gesamtsystems zu steigern.²¹ Dazu müssen zunächst kritische Prozesse im Unternehmen identifiziert werden. Dies kann durch die Analyse von Soll- und Ist-Abweichungen eines Prozesses in Hinblick auf die Parameter Zeit, Kosten, Fehler, Ressourcen oder Mitarbeiter erfolgen. Insbesondere die Fehlerquote und Fehlerkosten stellen wichtige Kennzahlen zur Beurteilung der Prozessqualität dar, da diese in der Regel zu einer mangelhaften Qualität führen.²² Nach der Identifikation von kritischen Prozessen müssen durch bereichs- und funktionsübergreifenden Teams Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet und als Standard umgesetzt werden. Durch die Reduzierung von Fehlern, Kosten und Zeit soll die Qualität in den unternehmerischen Prozessen kontinuierlich verbessert werden, um den Kunden durch effizienteres Arbeiten einen höheren Nutzen bieten zu können.²³

[...]

¹ Vgl. Oess, A., TQM, 1993, S. 89; ebenso Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 77-79

² Vgl. DIN EN ISO 9000, Qualitätsmanagementsysteme, 2005

³ Vgl. Oess, A., TQM, 1993, S. 38 ff.

⁴ Vgl. Brüggemann, H./ Bremer, P., Grundlagen Qualitätsmanagement, 2012, S. 3-4

⁵ Vgl. Kamiske, G., Führen mit Qualität, 1996, S. 2; ebenso Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 74-75

⁶ Vgl. Kamiske, G., Brauer, J., Qualitätsmanagement von A-Z, 1995, S. 24

⁷ Vgl. Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 77

⁸ Vgl. Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 79

⁹ Vgl. Michalik, C., Erfolgsfaktoren im TQM, 2002, S. 63

¹⁰ Vgl. Reske, M, Planung von F&E, 2002, S. 23

¹¹ Vgl. Brüggemann, H./ Bremer, P., Grundlagen Qualitätsmanagement, 2012, S. 195

¹² Vgl. Walther, J., Analyse und Beurteilung von TQM, 1995, S. 5 ff.

¹³ Vgl. Brüggemann, H./ Bremer, P., Grundlagen Qualitätsmanagement, 2012, S. 182

¹⁴ In Anlehnung an Töpfer, A., TQM der Schlüssel zum Erfolg, 1992, S. 14

¹⁵ Vgl. Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 85

¹⁶ Vgl. Crostack, H.-A., Personalorientierte Maßnahmen zur Qualitätssteigerung, 1996, S. 1003

¹⁷ Vgl. Michalik, C., Erfolgsfaktoren im TQM, 2002, S. 66

¹⁸ Vgl. Michalik, C. Erfolgsfaktoren im TQM, 2002, S. 67 f

¹⁹ Vgl. Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 84

²⁰ Vgl. DGQ, Statistische Prozesslenkung, 1990, S. 10

²¹ Vgl. Michalik, C. Erfolgsfaktoren im TQM, 2002, S. 59-60

²² Vgl Michalik, C. Erfolgsfaktoren im TQM, 2002, S. 61, ebenso Binner, H., Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, S. 176

²³ Vgl. Rothlauf, J., Theorie und Praxis, 2014, S. 427