Wachstumsstrategien deutscher Maschinenbauunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Deutscher Maschinenbau, aktuelle Entwicklungen und Kennzahlen des Wachstums
1.1 Der deutsche Maschinenbau im Profil
1.2 Entwicklung und wirtschaftliche Relevanz des deutschen Maschinenbaus
1.2.1 Umsatzentwicklung und Investitionsstärke in den vergangenen Jahren
1.2.2 Unterteilung der wirtschaftlichen Stärke nach Sektoren
1.2.3 Außenbeitrag des deutschen Maschinenbaus
1.2.4 Größte deutsche Maschinenbauunternehmen nach Umsatz
1.3 Erfolgsmaßstäbe von Wachstum
1.3.1 Einfache ökonomische Erfolgskriterien zur schnellen Bewertung
1.3.2 Komplexe ökonomische Erfolgskriterien zur aussagekräftigen Bewertung
1.3.3 Nicht-ökonomische Erfolgskriterien zur qualitativen Bewertung
1.4 Herausforderungen und Probleme des Wachstums deutscher Maschinenbauer

2 Strategien für neue Wachstumsimpulse im deutschen Maschinenbau
2.1 Generalistische Strategien nach Ansoff
2.1.1 Einführung in die Ansoff-Strategien
2.1.2 Marktanteilserhöhung mittels Marktdurchdringungsstrategien
2.1.3 Neue Zielgruppen mittels Markterweiterungsstrategien
2.1.4 Innovationen mittels Produkterweiterungsstrategien
2.1.5 Erweiterung des Produkt- und Marktspektrums mittels Diversifikationsstrategien
2.2 Konzentration auf Kerngeschäft und Outsourcing
2.2.1 Fokus auf Kernkompetenzen und hochrentable Geschäftsfelder
2.2.2 Outsourcing strategisch nicht relevanter Geschäftsbereiche
2.2.3 Flexible Geschäftseinheiten mittels Patching
2.3 Diversifikation in der Produktpalette
2.3.1 Grundlagen des Portfolio Managements
2.3.2 Vier-Felder-Portfolio zur Überprüfung von Geschäftsstrategien
2.3.3 Neun-Felder-Portfolio zum Prüfen der Ausgeglichenheit
2.4 Umsetzung der Unternehmensstrategie durch operative Exzellenz
2.4.1 Lean Management und Ressourcenmanagement
2.4.2 Supply Chain Management zur Verbesserung der langfristigen Leistungsfähigkeit
2.5 Potentialfreisetzung durch Synergien bei Kooperationen
2.5.1 Strategische Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie
2.5.2 Motive und Erfolgsfaktoren strategischer Kooperationen
2.6 Rentabilitätssteigerung durch Transaktionen im Unternehmensbereich
2.6.1 Synergien und Chancen aus Fusionen und Unternehmenskäufen
2.6.2 Herausforderungen bei einer Transaktion im Unternehmensbereich
2.7 Innovationen mittels Forschung und Entwicklung
2.8 Neue Möglichkeiten durch internationale Expansion
2.8.1 Chancen der Internationalisierung und Standortvorteile
2.8.2 Erschließen neuer Absatzgebiete und –märkte
2.9 Fokus auf Aftersales und Service

3 Blick in die Zukunft und kritische Auseinandersetzung
3.1 Zukunftsperspektive des deutschen Maschinenbaus
3.2 Kritische Beurteilung der Strategien und der Wettbewerbsfähigkeit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit handelt von potentiellen Wachstumsstrategien für deutsche Maschinenbauunternehmen, um langfristig im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Der deutsche Maschinenbau hat eine bedeutende Stellung auf dem globalen Markt eingenommen und konnte insbesondere in den Jahren nach der Wirtschaftskrise seine Bedeutung in der Welt als Exportland weiter ausbauen. Mit Hintergrund des wachsenden Einflusses asiatischer Unternehmen, insbesondere aus China, bilden sich für die deutschen Maschinenbauer neue Herausforderungen und neue Rahmenbedingungen, unter welchen neue Strategien für weiteres Wachstum notwendig sind.

Zu Beginn wird auf das Profil des deutschen Maschinenbaus eingegangen, die Entwicklung der wirtschaftlichen Stärke herausgearbeitet und die Relevanz der Branche innerhalb der deutschen Wirtschaft erläutert. Daraufhin werden diverse Erfolgsmaßstäbe für Wachstum bewertet und die aktuellen Probleme sowie Herausforderungen bezüglich des weiteren Wachstums der deutschen Maschinenbauer werden ausgearbeitet.

Im nächsten Teil werden Strategien vorgestellt, mit welchen neue Wachstumsimpulse in der angespannten Situation erzeugt werden sollten. Darunter sind zum einen eher generalistische und klassische Strategien wie Portfolioanalysen, zum anderen spezielle und konkret umsetzbare Strategien wie der Fokus auf produktbegleitende Dienstleistungen. Es wird auf deren Spezifikationen eingegangen, die zu erzielenden Vor- sowie Nachteile werden genannt und auf die Erfolgsfaktoren wird aufmerksam gemacht.

Abschließend wird ein Ausblick auf die Zukunft des deutschen Maschinenbaus gegeben und erläutert, welche globalen Herausforderungen den Unternehmenslenkern im Maschinenbau bevorstehen. Eine kritische Beurteilung der Strategien und eine persönliche Einschätzung zur künftigen Wettbewerbsfähigkeit runden die Arbeit ab.

Abstract

This paper deals with potential growth strategies for German mechanical engineering companies in order to survive in global competition in the long term. The German mechanical engineering industry has assumed an important position on the global market and was able to further expand its importance in the world as an exporting country, especially in the years following the economic crisis. In view of the growing influence of Asian companies, especially from China, new challenges and new framework conditions are emerging for German mechanical engineering companies, under which new strategies for further growth are necessary.

At the beginning, the profile of the German mechanical engineering industry is discussed, the development of its economic strength is elaborated and the relevance of the industry within the German economy is explained. Thereupon, various measures of success for growth are evaluated and the current problems and challenges regarding the further growth of the German mechanical engineering industry are elaborated.

In the next part, strategies are presented with which new growth impulses should be generated in the tense situation. Among them are on the one hand rather generalistic and classical strategies like portfolio analyses, on the other hand special and concretely realizable strategies like the focus on product-accompanying services. Their specifications are discussed, the advantages and disadvantages to be achieved are mentioned and attention is drawn to the success factors.

Finally, an outlook on the future of the German mechanical engineering industry is given and the global challenges facing the core companies in the mechanical engineering industry are explained. A critical evaluation of the strategies and a personal assessment of future competitiveness round off the paper.

Abkürzungsverzeichnis

OEM Original Equipment Manufacturer

SCM Supply Chain Management

F&E Forschung und Entwicklung

VDMA Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbauer

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Jobmotor Maschinenbau

Abbildung 2: Umsatz der größten Industriezweige des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland von 2009 bis 2019

Abbildung 3: Umsatzanteil mit Produktneuheiten von Unternehmen im deutschen Maschinenbau in den Jahren 2000 bis 2016

Abbildung 4: Umsatzentwicklung im deutschen Maschinenbau

Abbildung 5: Umsatzentwicklung im Maschinenbau in Deutschland in den Jahren 2003 bis 2019

Abbildung 6: Verteilung des Umsatzes im deutschen Maschinenbau nach ausgewählten Sektoren im Jahr 2019

Abbildung 7: Export- und Importwert von Maschinenbauerzeugnissen aus und nach Deutschland in den Jahren 1999 bis 2019

Abbildung 8: Deutsche Maschinenexporte im Jahr 2019

Abbildung 9: Anteile ausgewählter Länder an der Maschinenausfuhr der wichtigsten Lieferländer

Abbildung 10: Radar-Chart zur Ermittlung des Unternehmenserfolgs

Abbildung 11: Wachstumsfaktoren und Hemmnisse im Überblick

Abbildung 12: Ansoff-Matrix

Abbildung 13: Wachstum im Kern vs. Marktwachstum

Abbildung 14: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

Abbildung 15: Cash Flow-Ströme im Unternehmen

Abbildung 16: Marktattraktivität-Relative Wettbewerbsstärke-Portfolio nach McKinsey

Abbildung 17: Wirkung von internen, externen und strategischen Ressourcen auf das Unternehmensergebnis

Abbildung 18: Die Wertschöpfungskette im zeitlichen Wandel

Abbildung 19: Markt-Hierarchie-Kontinuum

Abbildung 20: Kooperationsformen im Markt-Hierarchie-Kontinuum

Abbildung 21: Quellen von Synergieeffekten

Abbildung 22: Innovationskooperationen nach Partnergruppen und Intensität der Zusammenarbeit

Abbildung 23: Größte deutsche Maschinenbauunternehmen nach Umsatz

Abbildung 24: Gründe für das Entstehen von Strategischen Kooperationen

1 Deutscher Maschinenbau, aktuelle Entwicklungen und Kennzahlen des Wachstums

1.1 Der deutsche Maschinenbau im Profil

In der deutschen Wirtschaft spielt der Maschinenbau eine besondere Rolle. Dies wird unter anderem dadurch deutlich, dass der Maschinenbau die größte Branche des verarbeitenden Gewerbes ist. In 2012 arbeiteten ca. 1 Mio. Menschen in über 6.400 Branchenunternehmen. Das sind mehr als in jeder anderen Branche in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Jobmotor Maschinenbau¹

Mit einem Umsatz von über 200 Mrd. Euro im Jahr 2012 ist der Maschinenbau die zweitgrößte Industriebranche in Deutschland – nach dem Automobilbau.² Etwa 40% des Industrieumsatzes in Europa und 11% der weltweiten Industrieproduktion werden dadurch erreicht.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Umsatz der größten Industriezweige des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland von 2009 bis 2019⁴

Die Struktur des deutschen Maschinenbaus wird durch sehr viele Unternehmen aus dem Mittelstand geprägt. Bei 87% der Unternehmen arbeiten weniger als 250 Mitarbeiter und bei rund 66% sogar weniger als 100 Beschäftigte. Der Anteil von Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeiter ist mit rund zwei Prozent sehr gering. Obwohl im Maschinenbau eher die mittelständischen Unternehmen überwiegen, ist eine starke internationale Verflechtung mit hohen Exportquoten zu erkennen. Laut dem Verband der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) werden rund 75% aller hergestellten Waren ins Ausland exportiert. Der Großteil der Maschinen wird nach China (13,3%), USA (8,6%) und Frankreich (5,3%) geliefert. Die Exporte nach Asien nehmen einen immer bedeutender werdenden Teil ein.⁵

Insgesamt kommen etwa 16% der globalen Maschinen- und Anlagenbau-Exporte aus Deutschland und man trägt damit den bedeutendsten Anteil weltweit. Circa 10% der Branchenunternehmen sind Global Player, knapp 60% sind Exporteure und 30% sind lokale Spieler. Etwa 97% der Maschinenbauer sind Innovationsführer oder frühe Innovationsfolger und rund die Hälfte sind gründer- oder nachfolgergeführte Unternehmen.⁶

Über 11% der gesamten deutschen Forschungs- und Entwicklungsausgaben im Verarbeitenden Gewerbe werden im Maschinenbau aufgewendet. Dies bewirkt, dass etwa 28% der Umsätze lediglich mit neuen oder deutlich verbesserten Produkten erzielt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umsatzanteil mit Produktneuheiten von Unternehmen im deutschen Maschinenbau in den Jahren 2000 bis 2016⁷

Die hohe Innovationsfähigkeit spiegelt sich auch in der Anzahl der angemeldeten Patente wider. Zwischen 2000 und 2010 stammten etwa 25% aller angemeldeten Patente von deutschen Maschinenbauunternehmen. Dies wirkt sich neben den Maschinenbauern selbst vor allem auch auf die Wettbewerbsfähigkeit der Kunden positiv aus.

Ein weiterer Vorteil deutscher Maschinenbauer im internationalen Vergleich ist die Konzentration auf Spezialmaschinen und Nischenmärkte. Gemäß einer Erhebung des VDMA produziert die Hälfte der deutschen Maschinenbauer ihre Erzeugnisse in Einzelfertigung.⁸ Lediglich 16% aller Branchenunternehmen entwickeln und vertreiben Standardmaschinen. Der Großteil der Unternehmen passt seine Produkte an die individuellen Bedürfnisse der Kunden an. Nicht zuletzt schafft der Maschinenbau somit einen enormen Bedarf an gut ausgebildeten Facharbeitern, Ingenieuren und Informatikern.⁹

1.2 Entwicklung und wirtschaftliche Relevanz des deutschen Maschinenbaus

1.2.1 Umsatzentwicklung und Investitionsstärke in den vergangenen Jahren

Im Jahr 2019 konnten die deutschen Unternehmen aus der Branche Maschinenbau einen Gesamtumsatz von ca. 229 Milliarden Euro verzeichnen. Dies sind knapp zwei Prozent unter dem Ergebnis aus dem Rekordjahr 2018, in welchem noch 233 Milliarden Euro erwirtschaftet wurden. Der Höhepunkt aus dem Jahr 2018 ist das Ergebnis eines ununterbrochenen Aufwärtstrends, beginnend im Jahre 2009.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umsatzentwicklung im deutschen Maschinenbau¹⁰

Ein bedeutender Einschnitt ist zwischen den Jahren 2008 und 2009 zu verzeichnen. Der Gesamtumsatz der Branche ist um ca. 22,6 Prozent eingebrochen. In Zahlen bedeutet das einen Rückgang von 208 Milliarden Euro auf 161 Milliarden Euro Umsatz innerhalb eines Jahres.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umsatzentwicklung im Maschinenbau in Deutschland in den Jahren 2003 bis 2019¹¹

Dieser Einschnitt ist auf die Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008/2009 zurückzuführen. In einzelnen Monaten dieses Zeitraums verbuchten die Unternehmen teilweise 49 Prozent weniger Aufträge als im Vorjahr. Einen solch bedeutenden Abschwung gab es zuletzt in 1958.¹² Die Einbrüche der Auftragseingänge waren im Auslandsgeschäft (~47%) stärker als im Inland (~31%). Die Branche erreichte in den Jahren zuvor – 2005 bis 2008 – extreme Wachstumsraten und demzufolge wurden noch im Jahr vor der Krise rund 40.000 neue Mitarbeiter eingestellt. Aufgrund des wirtschaftlichen Abschwungs wurden im Jahr 2009 mit dem Abbau von etwa 25.000 Stellen in den Stammbelegschaften gerechnet, davon 10.000 bedingt durch Insolvenzen.¹³

Im aktuellen Jahr 2020 gibt es erneut einen starken Rückgang des Auftragseingangsvolumens (-31% im Juni). Gründe dafür sind die Coronakrise, Handelsbarrieren und der Strukturwandel in der Autoindustrie. Der Rückgang bei den Aufträgen aus dem Ausland (~38%) ist deutlich größer als das Minus aus dem Inland (~12%).¹⁴ Im ersten Halbjahr 2020 wurden 32.000 Arbeitsplätze abgebaut. Rund ein Drittel aller Beschäftigten der Branche war Anfang Juli in Kurzarbeit. Das Exportgeschäft ist im zweiten Quartal im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 22,9 Prozent eingebrochen.¹⁵

1.2.2 Unterteilung der wirtschaftlichen Stärke nach Sektoren

Den größten Anteil am Gesamtumsatz der Branche Maschinenbau erreicht der Bau von Werkzeugmaschinen – im Jahr 2019 erzielte die Maschinenbaubranche hierzulande über 24 Milliarden Euro Umsatz durch die Herstellung von Werkzeugmaschinen. Auch die Sektoren Antriebstechnik und Fördermittel leisten mit jeweils rund 19 Milliarden Euro Umsatz einen bedeutenden Beitrag zur Gesamtleistung. Unternehmen aus dem Ofenbau, dem Papiergewerbe und der Metallerzeugung tragen den geringsten Anteil zum Gesamtumsatz bei. Die größten Anstiege der Umsätze fanden in den letzten Jahren in den Bereichen Baumaschinen und Fördermittel statt. In den Bereichen Textilmaschinen und Metallerzeugung hingegen sanken die Umsätze um jeweils rund eine Milliarde Euro. Im Allgemeinen stieg mit dem steigenden Umsatz in den vergangenen Jahren auch die Anzahl der Beschäftigten im deutschen Maschinenbau. Entsprechend den Umsatzzahlen sind die meisten Mitarbeiter in den Sektoren Werkzeugmaschinen, Antriebstechnik und Fördermittel tätig. Insbesondere in den Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern und Nordrhein-Westfalen befinden sich die meisten Betriebe im Maschinenbau. Gleichzeitig werden hier auch die meisten Personen beschäftigt.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Verteilung des Umsatzes im deutschen Maschinenbau nach ausgewählten Sektoren im Jahr 2019¹⁷

1.2.3 Außenbeitrag des deutschen Maschinenbaus

Im Jahr 2019 exportierte der deutsche Maschinen- und Anlagenbau Waren im Wert von 180 Milliarden Euro. Nicht preisbereinigt stagnierten die Exporte im Vergleich zum Vorjahr, preisbereinigt liegen sie 1,5 Prozent unter dem Wert im Jahr 2018. Dies ist auf die weltweit nachlassende Nachfrage nach Investitionsgütern zurückzuführen. Der Import von Waren verringerte sich 2019 um 0,8 Prozent auf 76 Milliarden Euro.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Export- und Importwert von Maschinenbauerzeugnissen aus und nach Deutschland in den Jahren 1999 bis 2019¹⁹

Der EU-Binnenmarkt ist mit Ausfuhren im Wert von 103,7 Milliarden Euro (2019) der bedeutendste Abnehmer von deutschen Maschinenbauprodukten. Die größten Anteile nehmen Frankreich (12,4 Milliarden Euro), Italien (8,2 Milliarden Euro) und die Niederlande (7,5 Milliarden Euro) ein. Frankreich ist traditionell das wichtigste EU-Partnerland und ist in der globalen Einzelmarktsicht auf Platz 3 hinter China und den USA. Die vereinigten Staaten konnten ihre Position als wichtigster Einzelmarkt ausbauen. Im Jahr 2019 wurden Maschinen im Wert von 20,1 Milliarden Euro ausgeliefert. Die Maschinenexporte nach China sind hingegen um 1,1 Prozent (im Vergleich zum Vorjahr) auf 18,8 Milliarden Euro gesunken.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Deutsche Maschinenexporte im Jahr 2019²¹

Auch bei den Importen spielt der EU-Binnenmarkt mit rund 60 Prozent des gesamten Importwertes eine zentrale Rolle. Anders als bei den Exporten, ist bei den Importen Italien das wichtigste EU-Land. China war in 2019 mit 7,4 Milliarden Euro Importwert erstmalig das bedeutendste Lieferland von Maschinenbauprodukten für Deutschland. Die USA reihen sich mit 5,9 Milliarden Euro Einfuhrwert auf Rang 3 hinter Italien ein.²²

Der weltweite Maschinenhandel der 52 wichtigsten Exportländer von Maschinen erreichte im Jahr 2018 rund 1.115 Milliarden Euro. Der deutsche Maschinenbau ist mit einem Anteil von 16,1 Prozent an der Weltmaschinenausfuhr weiterhin die Nummer Eins weltweit. China mit einem Anteil von 13,5 Prozent und die USA mit 9,6 Prozent verzeichnen die nächsthöchsten Ausfuhren. Danach folgen Japan mit 9,4 Prozent und Italien mit 7,2 Prozent. In der Rangliste der wichtigsten Maschinenimporteur-Länder führt die USA mit einem Anteil von rund 14 Prozent der gesamten Maschinenimporte weltweit. China folgt mit 9 Prozent, Deutschland mit 7 Prozent und Frankreich mit 4 Prozent.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Anteile ausgewählter Länder an der Maschinenausfuhr der wichtigsten Lieferländer²⁴

1.2.4 Größte deutsche Maschinenbauunternehmen nach Umsatz

Mit einem Umsatz von 49,5 Milliarden Euro im Jahr 2019 ist Siemens der größte deutsche Maschinen- und Anlagenbauer. Die Maschinen- und Anlagenbau- Divisionen beschäftigen rund 293.000 Mitarbeiter.²⁵ Das zweitgrößte Unternehmen ist die Kion Group. Mit einem Umsatz von 8,81 Milliarden Euro sind sie jedoch weit abgeschlagen hinter Siemens und beschäftigen rund 33.000 Mitarbeiter.²⁶ Die Robert Bosch GmbH belegt mit 7,49 Milliarden Euro Umsatz den dritten Rang. Der Bereich Maschinenbau macht ca. 10 Prozent des Gesamtumsatzes des Bosch-Konzerns aus und ist als Bosch Rexroth im Bereich der Antriebs- und Steuerungstechnik tätig. Den vierten Rang belegt Thyssenkrupp, wobei auch hier der Maschinenbau nur ein Teil des Portfolios der Thyssenkrupp AG ist. Der Umsatz in dieser Unternehmenssparte wird mit 6,25 Milliarden Euro beziffert. Die GEA Group ist mit einem Umsatz von 4,88 Milliarden Euro auf dem fünften Platz. Deren Spezialgebiet liegt in den Industriebereichen Nahrungsmittel und Getränke. Enercon zählt zu den weltweit führenden Unternehmen im Bereich Windenergie und belegt mit einem Jahresumsatz von 4,51 Milliarden Euro den sechsten Rang. Der Technologiekonzern Voith, welcher unter anderem Maschinen für die Papierindustrie und für Wasserkraftwerke produziert, kommt mit einem Umsatz von 4,28 Milliarden Euro und rund 19.500 Mitarbeitern im Jahr 2019 auf den siebten Rang. Danach folgen Jungheinrich (Flurförderzeug-, Lager- und Materialflusstechnik), Krones (Maschinen zur Herstellung, Abfüllung und Verpackung von Getränken) und Dürr (Lackieranlagen für die Automobilindustrie).²⁷

Die vollständige Rangliste mit den jeweiligen Umsätzen im Jahr 2019 wird im Anhang 1 hinterlegt.

1.3 Erfolgsmaßstäbe von Wachstum

1.3.1 Einfache ökonomische Erfolgskriterien zur schnellen Bewertung

Mit Hilfe von Erfolgsmaßstäben kann zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen differenziert werden. Eine solche Einschätzung steht am Anfang einer jeden Erfolgsfaktorenforschung. Es ist notwendig, dass der Erfolgsbegriff definiert wird und dass operationale Messgrößen gefunden werden, auf deren Basis eine Trennung und Einordnung der Unternehmen erfolgen kann.

Zur schnellen Bewertung wird sich bevorzugt einfachen finanziellen Erfolgskriterien bedient. Die folgenden Rentabilitätsmaße zählen zu den am häufigsten verwendeten:

Zusätzlich zu den Kennzahlen, welche rein die Profitabilität abbilden, gibt es Kriterien, welche auch das Unternehmenswachstum angeben. Zu den populärsten finanziellen Wachstumskriterien gehören die Folgenden:

Mit Hilfe dieser Kennzahlen wird eine schnelle Einordnung des Unternehmenserfolgs möglich. Diese starke Vereinfachung bringt aber auch Kritik mit sich und steht unter dem Vorwurf, den betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens nur ungenügend wiederzugeben. Die Umsatzrendite (ROS) wird kritisiert, weil sie sich lediglich auf den Umsatz und nicht auf das Eigenkapital bezieht. Die Eigenkapitalrendite (ROE) lässt die Kapitalstruktur unberücksichtigt und lässt somit Unternehmen mit einem hohen Fremdkapital aufgrund des Leverage-Effekts erfolgreicher erscheinen. Bei Verwendung des ROI ist problematisch, dass der zeitliche Effekt von Investitionen nicht berücksichtigt wird. Investitionen, welche im aktuellen Jahr getätigt werden, wirken erfolgsmindernd für das aktuelle Jahr und haben erst in Folgejahren das Potential, den Gewinn zu erhöhen. Allgemeine Kritikpunkte, welche allen einfachen Erfolgskriterien zugrunde gelegt werden, sind die Vergangenheitsorientierung und die Gewinnermittlung. Überwiegend wird der Erfolg in der Vergangenheit gemessen. Die Wirksamkeit von Erfolgsfaktoren, welche noch nicht lange genug im Unternehmen angewandt werden, wird nicht identifiziert. Die Gewinngröße wird durch die Abschreibungsmethode verzerrt, international bleiben unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften unberücksichtigt und durch unterschiedliche Informationspolitiken werden beispielsweise in Deutschland aufgrund des Vorsichtsprinzips niedrigere Gewinne als in den USA ausgewiesen. Für die Verwendung der einfachen finanziellen Erfolgskriterien sprechen die pragmatischen und inhaltlichen Argumente. Die Kennwerte stammen aus der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz, wodurch diese schnell zu ermitteln sind.²⁸

1.3.2 Komplexe ökonomische Erfolgskriterien zur aussagekräftigen Bewertung

Die einfachen finanziellen Erfolgsmaßstäbe reichen in einigen Untersuchungen nicht aus, was durch die im vorherigen Kapital beschriebenen Nachteile bedingt ist. Um diese Nachteile zu umgehen oder wenigstens zu reduzieren, werden oftmals komplexere finanzielle Erfolgskennzahlen gebildet. Diese basieren auf den einfachen Kennzahlen, welche unterschiedlich kombiniert werden.²⁹ Der erste Maßstab stammt von Albach. Dieser definiert auf Basis von sechs Profitabilitäts- und Wachstumskriterien ein Radar-Chart. Diese lauten: Umsatzrendite, Eigenkapitalrendite, Gesamtkapitalrendite, Marktwert/Buchwert, Wachstumsrate des Eigenkapitals und die Wachstumsrate des Anlagevermögens. Diese sechs Maßstäbe spannen ein Sechseck auf, dessen Flächeninhalt den Gesamterfolg eines Unternehmens darstellt. Gemäß den Flächeninhalten wird eine Rangliste erstellt und somit die erfolgreichsten Unternehmen ermittelt.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Radar-Chart zur Ermittlung des Unternehmenserfolgs³¹

Eine andere Berechnung wurde von Peters und Waterman angestoßen. Es werden dieselben Profitabilitäts- und Wachstumskriterien wie bei Albach herangezogen. Als erfolgreiches Unternehmen gilt, welches in vier von sechs Kriterien über einen festgelegten Zeitraum über dem Durchschnitt ihres Industriezweiges lag. Damit wird man der Differenzierung zwischen Branchen gerecht.³²

Die verwendeten Erfolgsmaßstäbe kompensieren zu Teilen die Nachteile einzelner Kennzahlen, können diese aber nicht vollständig neutralisieren. Eine Alternative dazu ist der wertorientierte Ansatz. Hierbei wird das Wachstum des Unternehmenswertes innerhalb eines festgelegten Zeitraums als Kennzahl herangezogen. Als Messgröße für die Wertsteigerung wird der Quotient aus dem Unternehmenswert am Ende eines Planungszeitraums und dem Gegenwartswert des Unternehmens definiert.³³

Bedenkt man die forschungspragmatische Sicht, so stößt man bei diesem Konzept jedoch auf eine Reihe von Problemen. Lediglich bei börsennotierten Unternehmen sind der zugrundeliegende Gegenwartswert sowie der Unternehmenswert am Ende einer Periode einfach zu ermitteln. Hierfür wird die Summe der ausgegebenen Aktien mit dem aktuellen Aktienkurs multipliziert. Bei nicht-börsennotierten Unternehmen bedarf es umfangreichen Daten zur Bestimmung des Unternehmenswertes.³⁴

Aus forschungsprogrammatischer Sicht ist ebenso fraglich, ob der wertorientierte Ansatz den einfachen Kennzahlen überhaupt überlegen ist. Im Rahmen einer Untersuchung wurde festgestellt, dass Unternehmen mit einem überdurchschnittlichem Umsatzwachstum und überdurchschnittlicher Rentabilität auch ihren Unternehmenswert überdurchschnittlich steigern konnten.³⁵ Dementsprechend lässt sich durch die Anwendung der einfachen Maßstäbe und Kriterien sogleich das Ergebnis einer komplexen Berechnung ableiten.

1.3.3 Nicht-ökonomische Erfolgskriterien zur qualitativen Bewertung

Unternehmen streben nicht ausschließlich nach finanziellem Wachstum im Sinne von Gewinn, sondern verfolgen ein Zielbündel, welches monetäre sowie nicht-monetäre Ziele beinhaltet. Die nicht-monetären Ziele stellen beispielsweise Qualitätsstandards oder eine positive Reputation in der Öffentlichkeit bzw. ein gutes Unternehmensimage dar.³⁶

Diese Ziele basieren auf den unternehmensspezifischen Kriterien. Sie werden unter anderem mit dem Zielansatz, dem Systemansatz, dem interessenspluralistischen Ansatz und mit dem Kontingenzansatz bewertet. Beim Zielansatz weist der Grad der Zielerreichung auf einen Erfolg hin. Der Systemansatz ist eine Erweiterung des Zielansatzes. Bei diesem werden neben dem Output auch der Input und die innerbetrieblichen Prozesse und Strukturen miteinbezogen. Aus Sicht des interessenpluralistischen Ansatzes ist ein Unternehmen erfolgreich, wenn die Interessen der Kunden, Lieferanten etc. (externe Koalition) und der eigenen Mitarbeiter (interne Koalition) befriedigt werden. Der Kontingenzansatz bezieht den Unternehmenserfolg und die Relevanz der einzelnen Erfolgskriterien auf die jeweilige Unternehmenssituation (interne sowie externe Situation).

[...]

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¹ Frauke Suhr (2017)

² Vgl. Max Hartmann (2013), S. 4

³ Vgl. VDMA; McKinsey (2014), S. 6

⁴ ZVEI (2020)

⁵ Vgl. Max Hartmann (2013), S. 5

⁶ Vgl. VDMA; McKinsey (2014), S. 7

⁷ BMBF (2019)

⁸ Vgl. Josef Auer (2007), S. 3

⁹ Vgl. Max Hartmann (2013), S. 5 f.

¹⁰ VDMA (2020c)

¹¹ VDMA (2020d)

¹² Vgl. ZEIT ONLINE (2009)

¹³ Vgl. FAZ (2009)

¹⁴ Vgl. DER MASCHINENBAU (2020)

¹⁵ Vgl. WirtschaftsWoche (2020)

¹⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (2020a)

¹⁷ Statistisches Bundesamt (2020b)

¹⁸ Vgl. VDMA (2020b), S. 24

¹⁹ VDMA (2020a)

²⁰ Vgl. VDMA (2020b), S. 26

²¹ VDMA (2020b), S. 26

²² Vgl. VDMA (2020b), S. 27

²³ Vgl. VDMA (2020b), S. 28

²⁴ VDMA (2020b), S. 29

²⁵ Siemens (2020)

²⁶ Wikipedia (2020)

²⁷ Vgl. Capital (2019)

²⁸ Vgl. Volker Kurfess (1999), S. 140 f.

²⁹ Vgl. Volker Kurfess (1999), S. 141

³⁰ Vgl. Horst Albach (1988), S. 72

³¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Horst Albach (1988), S. 72

³² Vgl. Thomas Peters; Robert Watermann (1984), S. 43 ff.

³³ Vgl. Robert Buzell; Bradley Gale (1989), S. 181 f.

³⁴ Vgl. Volker Kurfess (1999), S. 142

³⁵ Vgl. Dwight Gertz; Joao Baptista (1995), S. 14 ff.

³⁶ Vgl. Wolfgang Fritz (1993), S. 217