Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle. Analyse eines fiktiven Unternehmens


Hausarbeit, 2021

30 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Geschäftsmodelle
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Das Business Model Canvas
2.2 Digitalisierung
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle
2.3 Ausgewählte Theorien zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen
2.3.1 Positionierungsschule
2.3.2 Ressourcen-, Fähigkeiten- und Wissensorientierung
2.3.3 Neue Institutionenökonomie

3 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH
3.1 Das bisherige Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH
3.2 Hypothesen zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH
3.3 Ist das Geschäftsmodell essenziell bedroht?

4 Kritische Reflexion

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BMC Business Model Canvas

C Channels

CO Cost Structure

CR Customer Relations

CRM Customer Relationship

CS Customer Segments

KA Key Activities

KP Key Partners

KR Key Resources

RS Revenue Streams

VP Value Propositions

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Business Models Canvas

Abbildung 2: Kategorien von Wissen

Abbildung 3: Ressourcenbasierten, fähigkeitenbasierter und wissensbasierter Ansatz im Vergleich

Abbildung 4: Das Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH im BMC

Abbildung 5: Intensität der Auswirkungen der Digitalisierung auf die Elemente des Buiness Model Canvas

1 Einleitung

„Ein Megatrend wirkt in jedem einzelnen Menschen und umfasst alle Ebenen der Gesellschaft: Wirtschaft und Politik, sowie Wissenschaft, Technik und Kultur.“ 1

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung zählt, neben der Globalisierung, dem demographischen Wandel sowie der Urbanisierung, zu den prägenden Megatrends unseres Zeitalters und erzeugt epochale Veränderungen, welche die gesamte Gesellschaft langfristig verändern und herausfordern.2 Insbesondere die bisherige Form des Wirtschaftens von Organisationen wird durch die Digitalisierung in radikaler Art und Weisen infrage gestellt. So betreffen die Veränderungen der Digitalisierung nahezu alle Bereiche von Organisationen: die Art der angebotenen Leistungen, die Prozesse zu Erstellung der Leistungen, die Interaktion mit Kunden sowie Geschäftspartnern und die Steuerung von Unternehmen. Darüber hinaus beeinflusst die Digitalisierung ebenfalls die Erwartungen und Einflussmöglichkeiten der Kunden gegenüber Unternehmen sowie das Auftreten der Wetterbewerber am Markt. Insbesondere die technologischen Veränderungen sorgen hierbei für eine enorme Beschleunigung des wirtschaftlichen Handels und führen damit einhergehend zu einer Verstärkung der Auswirkungen der Digitalisierung. Daher sind Organisationen gezwungen ihre Strukturen, Prozesse und Kulturen grundlegend zu überdenken und kritisch zu hinterfragen, um langfristig erfolgreich Schritt halten zu können. Gelingt dies Unternehmen nicht, so kann das Geschäftsmodell durch die Auswirkungen der Digitalisierung essenziell bedroht sein.3

Die Digitalisierung verändert somit langfristig Gesellschaften und zwingt ganze Branchen dazu, ihre Strukturen und Geschäftsmodelle neu auszurichten, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher ist die Auseinandersetzung mit der Digitalisierung und ihrer Auswirkungen unverzichtbar für das Management und die strategische Planung von Unternehmen.4

Die beschriebene Dynamik der Digitalisierung hat ebenfalls erhebliche Auswirkungen auf das wirtschaftliche Handeln und damit einhergehend auf das Geschäftsmodell eines fiktiven Unternehmens der Reisebranche, der SunnyReisen GmbH.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Am fiktiven Beispiel der SunnyReisen GmbH wird auf Grundlage wissenschaftlicher Literatur das sogenannte Business Model Canvas angewendet und erläutert. Aufbauend auf der ausführlichen Beschreibung des Geschäftsmodells des Unternehmens werden Hypothesen zu den möglichen Auswirkungen der Digitalisierung auf das bestehende Modell der SunnyReisen GmbH formuliert und entwickelt. Aufgrund des begrenzten Rahmens der Hausarbeit stehen hierbei allerdings die fünf Auswirkungen im Vordergrund, die die größten sowie stärksten Veränderungen mit sich bringen können.

Abschließend wird auf Basis einer Theorie zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen argumentativ begründet, ob das Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH durch die Digitalisierung essenziell bedroht sein wird.

Ableitend aus der beschriebenen Problemstellung sollen somit im Rahmen dieser Ausarbeitung folgende Fragestellungen beantwortet werden:

- Welche Auswirkungen wird die Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH haben?
- Wird das Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH durch die Digitalisierung essenzielle bedroht sein?

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung im ersten Kapitel, mit der Darstellung der Problemstellung, der Zielsetzung und der Ableitung der Forschungsfragen, erfolgt im zweiten Kapitel die Erläuterung theoretischer Grundlagen. Dazu werden relevante Begriffe und Modelle zu den Themenbereichen „Geschäftsmodelle“ und „Digitalisierung“ aufbereitet. Außerdem werden drei ausgewählte Theorien zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erläutert.

Anschließend erfolgt im Rahmen des dritten Kapitels die praktische Anwendung der aufbereiteten Theorie. Dazu wird das bisherige Geschäftsmodell der SunnyReisen GmbH anhand des Business Model Canvas umfangreich beschrieben und angewendet. Darüber hinaus werden mögliche Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell anhand von Hypothesen herausgearbeitet und argumentiert. Im vierten Kapitel erfolgt die kritische Reflexion der Vorgehensweise und der erarbeiteten Ergebnisse. Eine Zusammenfassung der zuvor dargestellten Inhalte sowie ein Ausblick bildet das fünfte und somit letzte Kapitel.

2 Theoretische Grundlagen

Als Grundlage für den anwendungsorientierten Teil werden in diesem Kapitel die theoretisch relevanten Themen dargestellt.

2.1 Geschäftsmodelle

Vorerst wird der Begriff „Geschäftsmodell“ definiert, sodass im Anschluss das Konzept des Business Model Canvas erläutert werden kann.

2.1.1 Begriffsdefinition

In der wissenschaftlichen Literatur sowie in der Praxis existiert keine allgemeingültige Definition für den Begriff „Geschäftsmodell“. Eine in der Unternehmenswelt etablierte Definition des Begriffs wurde durch Ostwalder und Pigneur (2011) erarbeitet. Demnach beschreibt ein Geschäftsmodell „das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“5 Auch Müller-Stewens und Lechner (2016) definieren ein Geschäftsmodell „als ein Design von vernetzten Aktivitäten, welches ein bestimmtes Nutzenversprechen realisieren will, um eine Wertschöpfung zu erzielen“.6 Ein Geschäftsmodell beschreibt, mit Hilfe welcher Aktivitäten eine Organisation welcher Art von Nutzenversprechen erzielen möchte, um einen Wert zu schaffen, der sich über den Input-Faktoren befindet.7

Im Wesentlichen werden die folgenden Ziele verfolgt:

- Analyse der eigenen Geschäftsfähigkeit,
- Verbesserung der Geschäftsfähigkeit, um sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren,
- Systematische Darstellung und Evaluierung neuer Geschäftsideen,
- Prüfung der Skalierbarkeit des Geschäftsmodells.8

Ein Geschäftsmodell stellt somit die grundlegende Funktionsweise und Konzeption einer Unternehmung dar. Darüber hinaus existieren viele verschiedene Konzepte sowie Methoden für die Beschreibung und Darstellung von Geschäftsmodellen. Im Rahmen dieser Hausarbeit wird im nachfolgenden Kapitel das Business Model Canvas nach Ostwalder und Pigneur näher erläutert.

2.1.2 Das Business Model Canvas

Das Business Model Canvas (BMC) dient zur Dokumentation, Strukturierung und Analyse bereits bestehender als auch zur Entwicklung und Definition neuer Geschäftsmodelle. Wegbereiter dieses Konzepts ist Alexander Ostwalder. Er konzipierte das Model im Jahr 2004 mit dem Ziel eine Methode zu entwickeln, die es ermöglicht, das Konzept eines Geschäftsmodells einfach, treffend und intuitiv zu erfassen, ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von Unternehmen zu vereinfachen.9 Im Jahr 2008 veröffentlichte Alexander Ostwalder zusammen mit seinem Professor Yves Pigneuer das Buch „Business Model Generation“. Seither hat sich das BMC zu einem wichtigen strategischen Planungs- und Entwicklungstool von Geschäftsmodellen in der Praxis entwickelt.

Das BMC besteht aus neun Bausteinen, welche die Schlüsselfaktoren eines Geschäftsmodells darstellen. Die Visualisierung erfolgt hierbei in einem sogenannten Framework. Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt den Aufbau des BMC. Anhand dieses Strukturierungsrahmens werden im Folgenden die wesentlichen Elemente näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Business Models Canvas

(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ostwalder und Pigneur (2011), S. 48)

Zentraler Kern eines Geschäftsmodells ist das sogenannte Werteversprechen (Value Propositions), auch Nutzenversprechen genannt. Unternehmen verfolgen das Ziel mit einem Werteversprechen Kundenbedürfnisse zu erfüllen und Kundenprobleme so lösen. Es stellt somit dar, für welche Leistung eine Organisation letztlich Erträge von ihren Kunden erhält. Folgende drei Fragestellungen sind in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung:

- Welcher Nutzen wird dem Kunden angeboten?
- Welches Kundenproblem wird gelöst?
- Welches Produkt- bzw. Leistungsangebot wird welcher Kunden-Art angeboten?
- Welche Kundenbedürfnisse werden befriedigt?

Das Werteversprechen stellt somit die Kombination vieler Aspekte wie unter Anderem Preis, Design, Service und Nutzerfreundlichkeit dar, die den Bedürfnissen des jeweiligen Kundensegments entsprechen und somit der ausschlaggebende Grund sind, warum Kunden sich für ein Unternehmen entscheiden.10

Im Bereich Kundensegmente (Customer Segments) des BMC werden die verschiedenen Kunden- und Zielgruppen definiert, die das Unternehmen mit seinen Produkten sowie Dienstleistungen ansprechen und bedienen möchte. Aufgrund ähnlicher Merkmale, Bedürfnisse und Verhaltensweisen können verschiedene Kundensegmente herausgearbeitet werden, die zur erfolgreichen Ansprache von Kunden und Interessenten unterstützen können. Ostwalder und Pigneur unterscheiden dabei die folgenden Kundensegmente, auf die sich Geschäftsmodelle ausrichten lassen: Massenmarkt, Nischenmarkt, Multi-Sided Platforms.11

Mit Hilfe des Aktivitätssystems werden die wesentlichen Aktivitäten und Anspruchsgruppen einer Organisation beschrieben. Im BMC wird das Aktivitätssystem eines Geschäftsmodells durch die Elemente Kanäle, Kundenbeziehung, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartner berücksichtigt. Die Festlegung der Vertriebs-, Kommunikations- und Distributionskanäle erfolgt unter dem Aspekt Kanäle (Channels). Hierbei wird definiert, über welche Kanäle ein Unternehmen die verschiedenen Kundensegmente erreicht, um das Werteversprechen erfolgreich zu übermitteln. Diese Kanäle bilden somit die Schnittstelle zwischen dem Kunde und dem Unternehmen. Hierbei entscheiden Organisationen, welche Art von Kundenberührungspunkten sie entlang der Customer Journey in welcher Phase der Interaktion mit dem Kunden nutzen möchten.12

Darüber hinaus zeigt der Baustein Kundenbeziehung (Customer Relationships) auf, wie das Unternehmen die Beziehung zu seinen Kundensegmenten konkret gestaltet und pflegt. Dies kann von der persönlichen Kundenbetreuung, über die Selbstbedienung bis hin zur vollständigen Automatisierung der Kundenbeziehung reichen.13

In dem Bereich Schlüsselressourcen (Key Resources) werden alle notwendigen unverzichtbaren Ressourcen und Wirtschaftsgüter aufgelistet, die für das einwandfreie Funktionieren des Geschäftsmodells erforderlich sind. Ostwalder und Pigneur kategorisieren diese in physische, intellektuelle, menschliche sowie finanzielle Wirtschaftsgüter.14 Die Schlüsselaktivitäten (Key Activities) fassen alle Aktivitäten zusammen, die ein Unternehmen durchführen muss, um die gewünschte Leistung erbringen zu können. Ostwalder und Pigneur schlagen hierbei vor Geschäftsmodelle einem Typus folgender Schüsselaktivitäten zuzuordnen: Produktion, Problemlösung oder Plattform.

Darüber hinaus gilt es im Rahmen der Beschreibung eines Geschäftsmodells, alle wichtigen Stakeholder des Unternehmens zu definieren. So werden Lieferanten oder Geschäftspartner, die für die Leistungserstellung des Unternehmens von Bedeutung sind, unter dem Punkt Schlüsselpartner (Key Partners) des BMC aufgelistet.15

Schließlich wird das BMC durch die beiden Bausteine Kostenstruktur (Cost Structure) und Einnahmequellen (Revenue Streams) vervollständigt. Die Kostenstruktur listet demnach alle wichtigen Kosten auf, ohne die das Geschäftsmodell nicht erfolgreich funktionieren kann. Osterwalder und Pigneur (2011) unterteilen diese in Fixkosten, variable Kosten, Mengenvorteile und Verbundvorteile. Der Bereich der Einnahmequellen hingegen betrachtet alle Einnahmen beziehungsweise den Umsatz, den das Unternehmen mit seinem Geschäftsmodel aus den verschiedenen Kundensegmenten erzielt.16

2.2 Digitalisierung

In diesem Kapitel wird zunächst der Begriff „Digitalisierung“ definiert, um anschließend mögliche Auswirkungen der Digitalisierung anhand des BMC ausführlich darzustellen.

2.2.1 Begriffsdefinition

Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der auf alle Lebensbereiche des Menschen Bezug nimmt. Daher erweist sich eine allgemeingültige Definition hierbei als schwierig. Im ursprünglichen Sinne wurde unter Digitalisierung „die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung und Speicherung in einem digitalen System“ verstanden.17

Auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert hinsichtlich der Definition des Begriffs eine Fülle von Auslegungen unterschiedlicher Autoren. Im Hinblick auf die Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle definierte Gartner (2016) den Begriff wie folgt: „Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.”18

Reker und Böhm (2013) definieren den Begriff in einem ähnlichen Kontext. In ihrer Beschreibung ist die Digitalisierung eine Verlagerung der Geschäftstätigkeit von Unternehmen aus der realen in die virtuelle Welt. Hierbei werden auch Lieferanten, Geschäfts-partner und Kunden einbezogen, welche immer stärker aufgrund der Nutzung von digitalen Informations- und Kommunikationstechniken untereinander vernetzt sind.19 Da die Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle im Fokus dieser Ausarbeitung stehen, werden für den weiteren Verlauf der Arbeit die Definitionen nach Gartner sowie Reker und Böhm berücksichtigt.

2.2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle

Die bereits angeklungenen Veränderungen wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen, die mit der Digitalisierung einhergehen, implizieren eine Vielzahl von Auswirkungen auf die Bausteine des Geschäftsmodells von Organisationen. So erfolgt nach Becker, Ulrich, Botzkowski und Eurich (2016) die Transformation von einem analogen zu einem digitalen Geschäftsmodell durch die Transformation der einzelnen Geschäftsmodellelemente. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung zu betrachten, wie sich die Digitalisierung auf die einzelnen Geschäftsmodellelemente auswirkt.20

Da bisher keine systematische Betrachtung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle erfolgt ist, werden im Folgenden die allgemeinen Veränderungen der Digitalisierung auf Unternehmen zu den neun Bereichen des BMC zugeordnet.

Mögliche Auswirkungen auf das Werteversprechen

Durch die Digitalisierung wird das Werteversprechen von Organisationen beeinflusst. So werden zum einen ursprünglich analoge Produkte und Dienstleistungen durch digitale Produkte und Dienstleistungen ersetzt. Zum anderen kann die Digitalisierung zum Wegfall ganzer Wertschöpfungsketten führen, sodass Unternehmen ihre Geschäftsgrundlage verlieren. Jedoch kann die geschickte Entwicklung und Nutzung neuer digitaler Technologien dabei unterstützen, dass Unternehmen neue oder zusätzliche erfolgreiche Werteversprechen entwickeln, die ihre Geschäftsgrundlage sichern.21 Zudem erhöhen sich die Transparenz und der internationale Wettbewerbsdruck auf dem Markt. Preise und Leistungen von Organisationen lassen sich immer leichter miteinander vergleichen, sodass sich das Marktverhältnis von einem Verkäufermarkt zu einem käuferorientierten Markt verschiebt. Zugleich sinken die Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter.22

Mögliche Auswirkungen auf die Kundensegmente

Durch die niedrigen Markteintrittsbarrieren sowie Transaktionskosten können Unternehmen neue Kundensegmente bedienen, die bislang nicht erreicht werden konnten. Durch die Eröffnung eines Online-Angebots oder durch die Nutzung von Transaktionsplattformen können Unternehmen ihre Leistungsangebote unabhängig von der Region anbieten. Allerdings wirkt sich die Digitalisierung auch auf die Erwartungen und Ansprüche der Kunden aus, sodass diese erheblichen Einfluss und Macht auf Unternehmen gewinnen. Dieser Aspekt wird zudem durch die zuvor beschriebene erhöhte Markttransparenz sowie Vergleichbarkeit von Preisen und Leistungen verstärkt.23 Aus diesem Grund gilt für Unternehmen, sich noch stärker mit den differenzierten Bedürfnissen der Kunden auseinanderzusetzen.24

Mögliche Auswirkungen auf die Kanäle

Die Digitalisierung und damit einhergehend die Etablierung des Internets bietet Unternehmen die Möglichkeit neue Kanäle für die Gestaltung der Kundenkommunikation zu nutzen sowie für den Vertrieb ihrer Angebote aufzubauen. So können insbesondere Online-Shops sowie Social Media Kanäle bei dem Verkauf von Produkten und Leistungen unterstützen. Auch die Akquise sowie der Kundenservice können über diese digitalen Kanäle abgewickelt werden. Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen, dass die Nutzung dieser Kanäle zugleich die Komplexität von Organisationen erhöht und zusätzliche Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen benötigt.25

[...]


1 Vgl. Zukunftsinstitut (2021)

2 Vgl. Breitkopf (2020)

3 Vgl. Brühl (2015), S. 109ff.

4 Vgl. Zukunftsinstitut (2021)

5 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 18

6 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2016), S. 372f.

7 Vgl. Baden-Fuller/Mangematin (2013), S. 419

8 Vgl. Jaekel (2016), S. 6

9 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 19

10 Vgl. Bundesminsterium für Wirtschaft und Energie (2019)

11 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 24f.

12 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 30f.

13 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 32f.

14 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 39

15 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 41f.

16 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 45f.

17 Vgl. Walch (2016), S. 4

18 Gartner (2016)

19 Vgl. Reker/Böhm (2013), S. 8

20 Vgl. Becker et al. (2017), S. 101f.

21 Vgl. Brühl (2015), S. 212f.

22 Vgl. Petersen (2014), S. 998ff.

23 Vgl. Westerman et al. (2014), S. 30ff.

24 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 26f.

25 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 30f.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle. Analyse eines fiktiven Unternehmens
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
30
Katalognummer
V1021566
ISBN (eBook)
9783346414922
ISBN (Buch)
9783346414939
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Geschäftsmodelle, Digitalisierung, Canvas
Arbeit zitieren
Lea Lübbing (Autor), 2021, Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle. Analyse eines fiktiven Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1021566

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