Anwendung strategischer Analyseinstrumente zur Einschätzung der Marktposition des Beispielunternehmens Schockolandia


Hausarbeit, 2021

36 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition „Strategie"
2.2 Strategisches Management
2.3 Analyseinstrumente des strategischen Managements
2.3.1 Indikatorenanalyse
2.3.2 SWOT-Analyse
2.4 Wettbewerbsvorteile im strategischen Management
2.5 Zusammenfassung theoretischer Grundlagen

3. Methodik
3.1 Vorstellung des Beispielunternehmens Schockolandia
3.1.1 IST-Situation
3.2 Indikatorenanalyse am Beispiel von Schockolandia
3.3 Identifikation wesentlicher Wettbewerbsvorteile zur Sicherung und Optimierung der Marktposition
3.4 SWOT-Analyse am Beispiel von Schockolandia

4. Ergebnisdiskussion und kritische Würdigung

5. Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungen werden vorgenommen, wenn diese einmal erklärt wurden und in einem Abkürzungsverzeichnis aufgeführt sind. Im Alltag geläufige Abkürzungen wie „z.B.", „ggf.", „etc." oder „usw." sind ohne Erläuterung anwendbar, ebenso folgende auf die Li­teratur bezogene Abkürzungen:

BIP = Bruttoinlandsprodukt

DIW = Deutsches Institut für Wirtschaft

Mio. = Millionen

SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess des strategischen Managements (Eigene Darstellung, in

Anlehnung an Hungenberg (2014), S. 9)

Abbildung 2:Inflationsrate in Deutschland von 2008 bis 2019 und Prognose bis 2022 (CESifo GmbH, 2020)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Matrix (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Fleig (2020), Dillerup, Stoi (2013), S. 273)

Tabelle 2: Indikatoren und Trends des Unternehmensumfelds (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bea, Haas (2016), S. 116)

Tabelle 3: Stärken-/Schwächenanalyse Schockolandia (Eigene Darstellung)

Tabelle 4: Chancen-/Risikenanalyse (Eigene Darstellung)

Tabelle 5: SWOT-Analyse (Eigene Darstellung)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Steigender Wettbewerbsdruck durch neue Konkurrenz, der Wunsch nach innovativen Produkten aufgrund des Wertewandels in der Gesellschaft und der Fokus auf automati­sierte Prozesse in der Produktion stellen Unternehmen und insbesondere das strategi­sche Management vor Herausforderungen. Zur Bewältigung dieser Hindernisse gilt es, geeignete Strategien zu entwickeln und zu eruieren, welche Stellung das Unternehmen am Markt einnimmt. Dafür sollte zunächst festgelegt sein, welche Ziele das Unterneh­men verfolgt und in welche Richtung es sich langfristig entwickeln will. Dies bildet die Grundlage für die Auswahl eines geeigneten Analyseinstruments, auf Basis dessen das Unternehmen und seine Umwelt untersucht werden. Diese Analyseinstrumente sorgen dafür, dass ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausbauen kann. Dafür muss sich das Unternehmen aber auch seinen Schwächen und Risiken annehmen und versuchen, diese langfristig zu minimieren.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist es, durch den Einsatz verschiedener Analysein­strumente des strategischen Managements mögliche Entwicklungen und Wettbewerbs­vorteile des Beispielunternehmens Schockolandia zu ermitteln und darauf aufbauend den zukünftigen Fokus des Unternehmens festzulegen, um die aktuelle Marktposition abzusichern oder gar zu optimieren. Weiterhin sind interne Stärken und Schwächen so­wie externe Chancen und Risiken zu eruieren. Diese sogenannte SWOT-Analyse dient als Grundlage für die Minimierung der Schwächen und den Ausbau der ermittelten Stär­ken. Anhand der durchgeführten Analysen ergeben sich für Schockolandia Ansatz­punkte, worauf der Fokus der geplanten Strategie liegen sollte und welche Ressourcen von Bedeutung sind, die Wettbewerbsposition zu sichern und zu optimieren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach einer Einführung in das Thema und insbesondere die Problemstellung erfolgt die Vorstellung und Definition der theoretischen Grundlagen. Hierfür werden zunächst die Begriffe „Strategie" und „Strategisches Management" definiert und anschließend ge­nauer auf die Analyseinstrumente „Indikatorenanalyse" und „SWOT-Analyse" eingegan­gen. Darauf folgt die Vorstellung verschiedener Ansätze zur Bestimmung von Wettbe­werbsvorteilen. Kapitel 3 setzt die theoretischen Grundlagen in ein Praxisbeispiel um. Anhand des fiktiven Beispielunternehmens Schockolandia soll eine Indikatorenanalyse durchgeführt werden. Im Anschluss erfolgt die Identifikation wesentlicher Wettbewerbs­vorteile, mit welchen die Marktposition zunächst gesichert, zukünftig aber auch optimiert werden soll. Das dritte Kapitel schließt mit einer SWOT-Analyse des Unternehmens ab.

Die Diskussion in Kapitel 4 reflektiert kritisch die erarbeiteten Ergebnisse. Das darauffol­gende Fazit inklusive eines Ausblicks schließen die Arbeit ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition „Strategie“

Der Begriff „Strategie" stammt ursprünglich aus dem Griechischen als Zusammenset­zung aus den Worten „stratos" = Heer und „agein" = führen und kann somit als „Heeres­führung" übersetzt werden.1 Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann unter dem Strate­giebegriff zumeist ein geplantes Vorgehen zur Erreichung festgelegter, langfristiger Un­ternehmensziele verstanden werden.2 Henry Mintzberg, ein kanadischer Management­professor, entwickelte eine der gängigsten Definitionen des Strategiebegriffs in betriebs­wissenschaftlicher Betrachtung. Er betrachtet Strategie als eine Erfindung, die der Vor­stellungskraft eines Menschen entspringt und entweder das Verhalten vor dem tatsäch­lichen Eintritt regulieren soll oder ein Muster zur Beschreibung von bereits aufgetrete­nem Verhalten darstellt.3 Somit stellt eine Strategie zunächst eine „Theorie" dar, deren Erfolg oder Misserfolg erst dann bewiesen werden kann, wenn sie tatsächlich in konkrete Maßnahmen umgesetzt wurde.4 Mintzberg klassifiziert fünf verschiedene Dimensionen der Betrachtung von Strategie, die „5 Ps for Strategy", welche sich nach Fokus der Stra­tegie des Unternehmens richten:5

- Plan: Strategien legen einen Plan fest, der die Art der Ziele und deren Erreichung in einem Unternehmen definiert. Strategien sind also vorausschauend und ziel­gerichtet.
- Ploy: Strategien können darüber hinaus als „Manöver" angesehen werden, mit denen Wettbewerber überholt werden sollen. Es erfolgt meist nur eine Ankündi­gung, welche die Wettbewerber in ihrem Handeln beeinflussen soll.
- Pattern: Strategien als „patterns" entsprechen einem Muster von Entscheidun­gen und Handlungen eines Unternehmens. Damit sollen anhand konsistenter Verhaltensweisen Wettbewerbsvorteile erlangt werden.
- Position: Strategien legen fest, in welcher Position das Unternehmen in der Um­welt und den jeweiligen Wettbewerbsbedingungen befindet. Durch die bereits ge­nannten Sichtweisen „Plan", „Ploy" und „Pattern" kann eine bestimmte „Position" angestrebt und gesichert werden.
- Perspective: Während die vierte Sichtweise die externe Position des Unterneh­mens definiert, betrachtet die fünfte Dimension das Innere des Unternehmens. Die „Perspective" ist dabei die Wahrnehmung der externen Umwelt im Inneren des Unternehmens und Grundlage für die Positionierung vor diesem Hintergrund.

Neben Mintzberg gibt es noch etliche weitere Definitionen des Strategiebegriffs. So bei­spielsweise von Chaffee (1985), der im „Model of Strategy" mehrere Ausrichtungen von Strategien definiert: lineare Strategie, adaptive Strategie und interpretative Strategie.6 Die verschiedenen Perspektiven und Herangehensweisen erschweren oftmals die Ent­scheidung, welche Definition die Grundlage bildet. Dennoch lässt sich festhalten, dass eine Strategie stets „als ein in sich schlüssiges Konzept für die Weiterentwicklung eines Unternehmens, bestehend aus Entscheidungen über die langfristige^] Ziele und Initia­tiven zu deren Erreichung mit dem Zweck, unter optimaler Nutzung der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens in einem sich ändernden Umfeld Wert zu schaffen"7 zu definieren ist.

2.2 Strategisches Management

Das strategische Management stellt in seiner Form noch einen recht jungen Bereich in der Betriebswirtschaft dar. In den 80er wurde das strategische Management als Antwort auf neue Anforderungen entwickelt, welche durch die damals einsetzende Globalisie­rung und den daraus resultierenden Veränderungen der Beziehung zwischen Unterneh­men und Unternehmensumwelt entstanden. Die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit einer Organisation gewann immer mehr an Bedeutung und fokussierte somit gesell­schaftliche und soziale Aspekte.8 Als einer der Protagonisten des strategischen Mana­gements zählt Harry Igor Ansoff, der insbesondere drei zentrale Aufgaben fokussiert:9

- Analyse der Umweltbedingungen, also des dynamischen Umfelds eines Unter­nehmens
- Strategische Führung kann nur durch den Einsatz geeigneter „strategischer Ma­nager" durchgesetzt werden
- Vorausschauendes Handeln bei möglichen Umweltveränderungen, Verkürzung der Anpassungszeiten

Die Gemeinsamkeit aller theoretischen und praktischen Konzepte des strategischen Ma­nagements sind zwei zentrale Fragen:10

- Wie gestaltet sich der gesamte Strategieprozess?
- Welche Inhalte hat eine Strategie, also welche konkreten strategischen Entschei­dungen stehen im Vordergrund?

Strategisches Management bildet stets einen Prozess ab, welcher sich auf die gesamte Organisation oder aber auf einzelne Geschäftsfelder beziehen kann. Mittelpunkt dieses Prozesses ist „die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen"11 so­wie „die Auswahl einer konkreten Strategiealternative."12 Folglich liegt der Fokus auf der Entwicklung und Implementierung von Strategien, die das Unternehmen in eine festge­legte strategische Richtung führen sollen. Durch zielorientierte Planung, Steuerung und Gestaltung soll das Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen, um somit eine dauer­hafte Überlebensfähigkeit zu sichern. Durch die Betrachtung des strategischen Manage­ments als Prozess wird impliziert, dass in diesem Zusammenhang mehrere Aktivitäten in einer festgelegten Reihenfolge durchgeführt werden. Nach Hungenberg lässt sich der strategische Managementprozess wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess des strategischen Managements (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hungenberg (2014), S. 9)

Um diesen Prozess Schritt für Schritt bewältigen zu können, ist vor allem in der strategi­schen Analyse der Einsatz geeigneter Analysewerkzeuge notwendig. Welche Instru­mente dafür in Frage kommen, soll im nächsten Kapitel beschrieben werden.

2.3 Analyseinstrumente des strategischen Managements

Sobald die Zielsetzung und Vision des Unternehmens festgelegt wurden und die Rich­tung der langfristigen Entwicklung definiert ist, erfolgt die strategische Analyse. Hierbei muss eine zielgerichtete Auswahl getroffen werden, welches Analysewerkzeug den zeit­lichen und finanziellen Vorgaben am besten entspricht. Dafür sollte bereits vorher klar sein, welche Ziele mit der Analyse erreicht und wofür die Ergebnisse eingesetzt werden sollen. Die Auswahl der geeigneten Methode ist demnach stets individuell. Sie kann sich auf das Umfeld des Unternehmens (externe Analyse), aber auch auf das Unternehmen selbst (interne Analyse) erstrecken.

Nachfolgend sollen zwei Analysewerkzeuge - die Indikatorenanalyse und die SWOT- Analyse - genauer vorgestellt werden.

2.3.1 Indikatorenanalyse

Die Indikatorenanalyse beschreibt ein Instrument der externen Analyse, also des Um­felds des gewählten Unternehmens. Die externe Analyse soll einen Überblick über mög­liche externe, erfolgsrelevante Einflussgrößen und deren Beziehungen schaffen.13 Indi­katoren sind in diesem Zusammenhang zu beobachtende Größen, welche Hinweise auf die künftige Entwicklung geben können.14

Als Instrument der Umweltanalyse ist die Indikatorenanalyse zukunftsorientiert. Die Au­toren Bea und Haas nehmen in ihrer Ausarbeitung (2016) verschiedene Klassifikationen der Unternehmensumwelt von Dunst und Steinmann/Schreyögg auf. Bea und Haas un­terscheiden folgende fünf Segmente:15

- Gesamtwirtschaft
- Bevölkerung
- Technologie
- Politik
- Gesellschaft

Die Analyse der genannten Segmente interessiert sich für die zukünftige Entwicklung der einzelnen Sektoren. Dabei sollen die Fragen beantwortet werden, welche Indikato­ren die künftige Entwicklung gut abbilden und in welcher Art und Weise eine Prognose der Veränderungen dieser Indikatoren dargestellt werden kann. Die Auswahl der Indika­toren beinhaltet neben simpel messbaren „hard facts" (z.B. Bruttoinlandsprodukt, Ar­beitslosenzahlen) insbesondere auch „soft facts" (z.B. Wertewandel, Veränderung des ökologischen Bewusstseins).16

2.3.2 SWOT-Analyse

Als eines der Grundprinzipien der Strategieformulierung zählt der Aufbau von Stärken und das Vermeiden von Schwächen. Unabhängig vom Strategieinhalt sollte dieses Prin­zip berücksichtigt werden.17 Während die Umweltanalyse Chancen und Risiken (extern) eines Unternehmens identifiziert, untersucht die Unternehmensanalyse Stärken und Schwächen (intern) des Unternehmens. Aus der Kombination der Analyseergebnisse ergibt sich die SWOT-Analyse.18 Das Zusammenspiel der Stärken und Schwächen auf Unternehmensebene und der Chancen und Risiken der betrachteten Umwelt bildet die Grundlage, um daraus Strategien abzuleiten.19 Die SWOT-Analyse stellt bei der Strate­gieentwicklung ein wichtiges Instrument zur Beantwortung der nachfolgenden Fragen dar:

1. Welche Stärken sind im Unternehmen vorhanden und wie können sie eingesetzt werden, um Chancen zu nutzen und Risiken zu bewältigen?
2. Welche Chancen werden verpasst und welche Risiken drohen aufgrund der Schwächen?20

Im ersten Schritt erfolgt eine kritische Betrachtung des Mikroumfelds eines Unterneh­mens, indem die Stärken und Schwächen zunächst identifiziert und im Anschluss ana­lysiert werden. Während die Stärken das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen, schränken Schwächen das Unternehmen bei der strategischen Zielerreichung ein. Als Stärken zählen jegliche Fähigkeiten, Ressourcen und Potenziale wie beispielsweise be­stimmtes Wissen oder eine positive Marktstellung. Im Gegensatz dazu können Fehler, Defizite oder Beschränkungen als Schwächen genannt werden. Die Stärken-/Schwä- chenanalyse ist stets gegenwartsbezogen.21 Der zweite Schritt ist zukunftsorientiert und identifiziert die Chancen und Risiken eines Unternehmens im Makroumfeld. Chancen oder auch Möglichkeiten sind in diesem Zusammenhang vorteilhafte Situationen und Trends im Unternehmensumfeld, welche die Marktstellung positiv beeinflussen. Risiken bzw. Bedrohungen hingegen sind ungünstige Situationen, welche einen negativen Ein­fluss auf die Unternehmensentwicklung haben können.22

Die Ergebnisse der Recherche aus Stärken-/Schwächenanalyse und Chancen-/Risiko- analyse werden zunächst in einer Matrix zusammengefasst. In der kombinierten SWOT- Matrix werden die Zusammenhänge der einzelnen Segmente deutlich.23 Resultierend daraus lassen sich vier Normstrategien abbilden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: SWOT-Matrix (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Fleig (2020), Dillerup, Stoi

Stellt man die einzelnen Teile der Analyse in Verbindung mit anderen, ergeben sich mehrere Strategiemöglichkeiten für das Unternehmen. Einzelne Strategien schließen sich dabei nicht gegenseitig aus.

S-O-Strategien zielen darauf ab, vorhandene Stärken des Unternehmens zu nutzen und die Chancen der Umwelt zu ergreifen. Idealerweise bilden S-O-Strategien den Kern stra­tegischer Handlungsempfehlungen und enthalten einen Großteil vielversprechender Strategieansätze.24

W-O-Strategien haben das Ziel, die internen Schwächen zu minimieren und dabei ex­terne Chancen wahrzunehmen. Die bestehenden Schwächen sollen mittelfristig in Stär­ken umgewandelt werden, um dadurch eine S-O-Strategie zu entwickeln.25

S-T-Strategien sind zumeist eher defensiv, das Unternehmen nutzt seine Stärken zur Absicherung und um mögliche Bedrohungen abzuwehren.26

W-T-Strategien sind dann erforderlich, wenn Schwächen und Risiken aufeinandertref­fen. Sie sind noch defensiver als S-T-Strategien angesiedelt und zielen darauf ab, Schwächen des Unternehmens zu minimieren und Risiken des Umfeldes zu vermei­den.27

Bei einer SWOT-Analyse ist stets auf die Unterscheidung der internen Analyse (Stärken und Schwächen) und der externen Analyse (Chancen und Risiken) zu achten. Als prob­lematisch stellt sich oftmals die fehlende systematische Ableitung von möglichen strate- gischen Handlungsempfehlungen heraus, obwohl eine ausreichende Anzahl an Argu­menten gesammelt wurde. Weiterhin ist eine realistische Betrachtung der aktuellen Wettbewerbssituation ein wichtiger Punkt für den Erfolg einer SWOT-Analyse.28

Die Analyse erfolgt anhand der Betrachtung von vier Perspektiven. Diese lassen sich in „Markt/Kunden", „Organisation/Prozesse", „Mitarbeiter/Führung" und „Finanzen/Risiko" unterteilen. Die Perspektive „Markt/Kunden" soll ermitteln, ob das Unternehmen den An­forderungen des Marktes und der Kunden gerecht werden kann. In der zweiten Perspek­tive „Organisation/Prozesse" wird analysiert, inwiefern interne Prozesse in den Dimensi­onen Zeit, Qualität, Kosten und Individualität zu optimieren sind. Weiterhin spielen gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sowie eine gut durchdachte Führung eine große Rolle für den Erfolg eines Unternehmens. Die letzte Perspektive „Finanzen/Risiko" betrachtet die finanzielle Aufstellung des Unternehmens und zeigt, wie mögliche finan­zielle Engpässe überbrückt werden könnten.29

2.4 Wettbewerbsvorteile im strategischen Management

Um strategische Wettbewerbsvorteile zu ermitteln, können drei verschiedene Ansätze angewandt werden. Diese bilden die Basis für eine erfolgreiche Differenzierung des Wettbewerbes und setzen Erfolg als höchste Priorität voraus.30 Die Ansätze teilen sich wie folgt auf:31

- Marktorientierter Ansatz bzw. Market-based View
- Ressourcenorientierter Ansatz bzw. Resource-based View
- Evolutionstheoretischer Ansatz

Der marktorientierte Ansatz wurde zu Beginn der 80er-Jahre unter maßgeblichen Ein­fluss von Michael E. Porter entwickelt. Der Erfolg eines Unternehmens hängt nach seiner Definition von einigen zentralen Charaktereigenschaften der Branche ab. Fünf Wettbe­werbskräfte - auch bekannt als „Porter’s Five Forces" - bestimmen demnach die Attrak­tivität einer Branche.32 Zu diesen fünf Kräften gehören die Verhandlungsstärke der Lie- feranten bzw. Lieferanten, Bedrohungen durch neue Anbieter, Rivalität unter bestehen­den Wettbewerbern und die Bedrohung durch Ersatzprodukte.33 Die Wettbewerbsinten­sität ergibt sich dabei aus der Ausprägung der einzelnen Wettbewerbskräfte. Je höher diese ist, desto geringer sind auch die Erfolgsaussichten im Wettbewerb.34

Der ressourcenorientierte Ansatz misst den Unternehmenserfolg in der Qualität der vor­handenen Ressourcen. Dabei bildet das Ressourcenmanagement, also die Verwertung der Ressourcen, die Basis für den Erfolg von Unternehmen. Unter dem Begriff „Re­source" verbergen sich materielle und immaterielle Vermögenswerte sowie individuelle und organisatorische Fähigkeiten. Ist das Unternehmen in der Lage, gegenüber der Kon­kurrenten diese Ressourcen und Fähigkeiten optimal einzusetzen, erzielt es dadurch einen Wettbewerbsvorteil und kann bestimmte Leistungen und Produkte zu gleichen oder besseren Preisen anbieten. Marktunvollkommenheiten sorgen dafür, dass Fähig­keiten und Ressourcen nicht im gleichen Ausmaß für alle Unternehmen der Branche bereitstehen. Unternehmen müssen demnach antizipieren und Informationen für sich nutzen, indem sie möglicherweise unterbewertete Ressourcen dennoch erwerben.35

Der dritte und letzte Ansatz, der evolutionstheoretische Ansatz, bezieht neben dem Un­ternehmen auch die Umwelt ein, indem die Dynamik und Komplexität untersucht wird. Die strategische Unternehmensführung hat dabei die Aufgabe, das Unternehmen auf Basis von gemachten Erfahrungen neu zu organisieren und sich dadurch weiterzuentwi­ckeln.36 Es wurden zwei Richtungen entwickelt: der St. Galler Ansatz nach Malik und Probst, welche besagen, dass Unternehmen in der Lage sind, sich selbst zu organisieren und Mitarbeiter ihre Probleme selbst lösen können. Das Management soll dabei diese Lösungsprozesse unterstützen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Selbst­organisation sicherstellen.37 Die evolutionäre Führungslehre nach Kirsch behauptet hin­gegen, dass sich jedes Unternehmen in eine offene Zukunft entwickelt. Kirsch legt fest, dass Metakompetenzen die entscheidenden Erfolgsfaktoren darstellen. Diese beinhal­ten die Basisfähigkeiten Handlungsfähigkeit, Responsiveness (= Sensibilität gegenüber Interessen und Bedürfnissen Beteiligter) und Lernfähigkeit.38

[...]


1 Vgl. Hermann (2019), S. 9

2 Vgl. Sternad (2015), S. 3

3 Vgl. Mintzberg (2003), S. 8

4 Vgl. Kreikebaum, Gilbert, Behnam (2018), S. 23

5 Vgl. Mintzberg (2003), S. 4-7, Kreikebaum et al. (2018), S. 24

6 Vgl. Kreikebaum et al. (2018), S. 25

7 Sternad (2015), S. 4

8 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 13

9 Vgl. Kreikebaum et al. (2018), S. 28

10 Vgl. Dillerup, Stoi (2013), S. 167

11 Welge, Al-Laham, Eulerich (2017), S. 24

12 Hungenberg (2014), S. 9

13 Vgl. Hermann (2019), S. 26

14 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 300

15 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 115

16 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 115

17 Vgl. Welge et al. (2017), S. 459

18 Vgl. Dillerup, Stoi (2013), S. 271

19 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 135

20 Vgl. Hungenberg (2014), S. 86

21 Vgl. Lippold (2019), S. 16

22 Vgl. Lippold (2019), S. 16

23 Vgl. Fleig (2020)

24 Vgl. Scheed, Scherer (2019), S. 42

25 Vgl. Welge et al. (2017), S. 461

26 Vgl. Dillerup, Stoi (2016), S. 272

27 Vgl. Welge et al. (2017), S. 461

28 Vgl. Scheed, Scherer (2019), S. 43

29 Vgl. Hermann (2019), S. 44

30 Vgl. Hermann (2019), S. 13

31 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 26

32 Vgl. Hungenberg (2014), S. 59-60

33 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 109

34 Vgl. Hungenberg (2014), S. 60

35 Vgl. Hungenberg (2014), S. 61

36 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 33

37 Vgl. Hermann (2019), S. 15

38 Vgl. Bea, Haas (2016), S. 34

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Anwendung strategischer Analyseinstrumente zur Einschätzung der Marktposition des Beispielunternehmens Schockolandia
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
36
Katalognummer
V1022169
ISBN (eBook)
9783346417824
ISBN (Buch)
9783346417831
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Indikatorenanalyse, Strategisches Management, SWOT-Analyse, Strategie, Wettbewerbsvorteile, Market-based View, Resource-based View
Arbeit zitieren
Magdalena Helm (Autor), 2021, Anwendung strategischer Analyseinstrumente zur Einschätzung der Marktposition des Beispielunternehmens Schockolandia, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1022169

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