Stakeholdermanagement in der Werbung. Eine Handlungsempfehlung für das Projekt- und Kampagnenmanagement von Agenturen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Stakeholdermanagement
2.1 Definition und Einordnung in das Projektmanagement
2.2 Stakeholderanalyse

3 Handlungsempfehlung für das Projekt- und Kampagnenmanagement von Agenturen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Kommentiertes Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptstufen des Stakeholdermanagement-Prozesses

Abbildung 2: Durch Stakeholdermanagement nähern sich Projekt- und Stakeholderziele an

Abbildung 3: Darstellungsmöglichkeiten identifizierter Stakeholder

Abbildung 4: Kommunikationsplan

1 Einleitung

In der heutigen Zeit, ist unsere Generation bzw. sämtliche Unternehmungen der ständigen Innovation ausgesetzt. Egal ob in alltäglichen Situationen oder im beruflichen Umfeld, jeder wird unmittelbar damit konfrontiert. So werden kontinuierlich neue Produkte, Dienstleistungen, Strategien sowie Abläufe entwickelt, um Prozesse zu optimieren. Dabei ist es innerhalb von Unternehmen wichtig die Projekte, die sie ausführen möchten, richtig zu planen, um einen Projekterfolg realisieren zu können. Hier spielt das Projektmanagement innerhalb der Unternehmen eine bedeutende Rolle. Das „Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“¹ Dabei spielt nicht nur das Budget, Termine und die Kosten eine große Rolle, sondern auch Einflüsse, die das Projekt extern beeinflussen können.² Hierbei spricht man von den sogenannten Stakeholdern.³ Stakeholder bezeichnen demnach alle Personen oder Personengruppen, die von der Zielerreichung eines Projektes beeinflusst werden oder diese selbst beeinflussen.⁴ Folglich können diese Anspruchsgruppen einen hohen Einfluss auf das Projekt eines Unternehmens haben. Um Projekte innerhalb von Unternehmungen dennoch erfolgreich durchsetzen zu können, bedarf es eines Stakeholdermanagement, dass sich um die Bedürfnisse und Wünsche der Stakeholder kümmert. Das Stakeholdermanagement in Projekten umfasst damit den Prozess zu deren Steuerung und Überwachung im Hinblick auf den übergeordneten Projekterfolg. Zudem muss innerhalb des Managementprozesses, zum einen das dynamische Umfeld zwischen den Stakeholdern selbst, zum anderen die Eigendynamik der Projekte Beachtung finden.⁵ Um diese zahlreichen Aspekte berücksichtigen zu können, haben Unternehmen die Möglichkeit mit verschiedenen Methoden, Wissen bzw. Informationen über Stakeholder zu sammeln und diese zu analysieren, bewerten und dementsprechend auszurichten.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Stakeholdermanagement in der Werbung womit eine Handlungsempfehlung für das Projekt- und Kampagnenmanagement von Agenturen abgeleitet werden soll. Zunächst wird kurz der Begriff Stakeholder bzw. das Stakeholdermanagement erläutert und auf die Einordnung dessen in das Projektmanagement eingegangen. Danach folgt der Aufbau einer Stakeholderanalyse als Teilgebiet des Stakeholdermanagements. Anschließend wird auf Grund des erarbeiteten Wissensstands eine Handlungsempfehlung für das Projekt- und Kampagnenmanagement von Agenturen herausgearbeitet. Abschließend folgt ein Fazit der Arbeit.

2 Stakeholdermanagement

2.1 Definition und Einordnung in das Projektmanagement

„Stakeholder sind all jene Gruppen und Individuen, die die Erreichung der Ziele einer Organisation oder eines Projektes beeinflussen können oder von der Organisation bzw. vom Projekt beeinflusst werden.“⁶

Somit fällt eine nahezu unüberschaubare Anzahl an Personen unter den Begriff „Stakeholder“. Um hierbei einen Überblick zu behalten, ist eine Kategorisierung der einzelnen Stakeholder sinnvoll. Die wichtigste Kategorisierung stellt die Unterteilung in interne und externe Stakeholder, in Abhängigkeit der Nähe zum Projekt, dar. Zudem kann auf eine Differenzierung bezüglich aktiver und passiver Stakeholder eingegangen werden. Hierbei richtet sich die Kategorisierung nach Form der Vertragsbeziehung. Liegt demnach ein Vertrag vor, wird von einer aktiven bzw. direkten Beziehung zwischen den Vertragspartnern gesprochen, ansonsten spricht man von passiven bzw. indirekten Stakeholdern. Eine weitere Klassifizierung, entsprechend der Bedeutung der Stakeholder, ist die Unterteilung in das primäre und sekundäre Umfeld. Dabei darf bei der Ermittlung der Stakeholder nicht vergessen werden, dass es sich lediglich um eine Momentaufnahme bzw. Momentbetrachtung, eines ansonsten dynamischen Umfelds, handelt. So können beispielsweise, über den Projektverlauf, Nicht-Stakeholder zu Stakeholder werden oder auch ihre Eigenschaften bzw. ihre Macht, die ihnen bezüglich des Projektes zur Verfügung steht, ändern.⁷ Demzufolge stellen Personen, wie beispielsweise Mitarbeiter, Eigentümer, Manager sowie Projektleiter aber auch Kunden, Lieferanten, Dienstleister und Wettbewerber, Stakeholder dar. Hier bedarf es innerhalb eines Projektes an einem Stakeholdermanagement, dass die oben erläuterten Aspekte umfasst. Es handelt sich um eine „Frühzeitige, vorausschauende, systematische Untersuchung von Zielen, Interessen, Einfluss, Einstellung, Betroffenheit der Projektstakeholder und Analyse möglicher Auswirkungen auf das Projekt – mit dem Ziel, alle diese Faktoren im Projekt angemessen zu berücksichtigen, ggf. darauf einzuwirken und rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Sicherung der Projektziele einzuleiten“.⁸ Dabei soll der Managementprozess eine projektbegleitende Rolle, mit dem Ziel das Erkennen von Problemen und Chancen in Bezug auf das Projektumfeld und deren Stakeholdern, übernehmen.⁹ Demnach sollen sowohl Projektbeteiligte als auch Betroffene, in das Projekt eingebunden werden und Erwartungshaltungen geklärt werden.

Folglich stellt das Stakeholdermanagement eines der wichtigsten Aufgaben in Projekten dar, denn die Stakeholder entscheiden über den Erfolg des Projekts.¹⁰ Dementsprechend kann gesagt werden, dass zufriedene Stakeholder die Chancen auf den Projekterfolg steigern.¹¹ Um ein effektives Stakeholdermanagement garantieren zu können bietet sich hier eine Stakeholderanalyse an, in der die Personen in verschiedenen Stufen analysiert und bewertet werden. So wird sichergestellt, dass sich alle Anspruchsgruppen wahrgenommen fühlen und sich angemessen in das Projekt einbringen dürfen.¹²

2.2 Stakeholderanalyse

Um ein erfolgreiches und wirksames Stakeholdermanagement zu schaffen, muss dieses individuell auf die relevanten Stakeholder zugeschnitten sein. Eine geeignete Maßnahme hierfür ist die sogenannte Stakeholderanalyse. Eine Stakeholderanalyse ist ein formaler Ansatz, um Stakeholder zu identifizieren, zu beschreiben und bestimmte Eigenschaften der Stakeholder wie Macht, Legitimität, Dinglichkeit oder deren Interessen im Hinblick auf ein Projekt, zu untersuchen.¹³ Stakeholderanalysen werden genutzt, um das gesamte System zu verstehen. Dafür müssen unter den Stakeholdern die wichtigsten identifiziert und Strategien für ein Stakeholdermanagement, das heißt für den Umgang mit diesen Stakeholdern, entwickelt werden. Bedeutsam für die Wirksamkeit eines Stakeholdermanagement ist die rechtzeitige Durchführung von Stakeholderanalysen. „Die Stakeholderanalyse ist ein strategisches Instrument zur Identifizierung und Bewertung aller Akteure, die von einem Vorhaben betroffen sind bzw. ein Interesse daran haben.“¹⁴ Sie ist dem Stakeholdermanagement damit untergeordnet und stellt somit ein Teil dessen dar. Grundsätzlich kann von vier Hauptstufen der Stakeholderanalyse, bestehend aus Identifikation, Information und Analyse, Aktionsplanung und Monitoring, gesprochen werden.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Hauptstufen des Stakeholdermanagement-Prozesses¹⁶

Anhand der Abbildung wird ersichtlich, dass die Planung am Anfang des Prozesses steht. Diese beinhaltet zum einen die Definition von Projektressourcen sowie die Verantwortlichkeiten für das Stakeholdermanagement. Die erste Hauptstufe, bestehend aus der Identifikation, beschreibt welche Personen bzw. Personengruppen das Projekt direkt oder indirekt beeinflussen. Man betrachtet zum einen die Organisationsstruktur, sowie den Prozess im Hinblick auf Änderungen und Neukonzeptionen. Zum anderen wird das äußerliche Projektumfeld, wie beispielsweise das gesetzliche, politische oder auch technologische Umfeld, während der Identifikation der Stakeholder betrachtet.¹⁷

Im Zuge der Identifikation können bereits, wie oben erläutert, auch erste Kategorisierungen wie beispielsweise eine Unterteilung in private und öffentliche, interne und externe sowie primäre und sekundäre Stakeholder sinnvoll sein.¹⁸

Die zweite Hauptstufe stellt die Information und Analyse dar. Hierbei erfolgt eine Bewertung der Stakeholder im Hinblick auf ihr Interesse bzw. ihre Betroffenheit am Projekt. Des Weiteren werden die Reaktionen und Auswirkungen der Stakeholder bewertet. Darunter versteht man, welche Widerstände sich aufgrund der Verhaltensänderungen, bezüglich des Projektes, der einzelnen Personen ergeben könnten. Als letztes erfolgt die Bewertung hinsichtlich der Macht der Stakeholder. Hier steht der Einfluss bezüglich des Projektes im Vordergrund.¹⁹ Durch den Vergleich bzw. die Bewertung der Zielbeziehungen zwischen Stakeholdern und Projekt und der Ansammlung über die individuelle Gewichtung kann die Projektakzeptanz oder Projektablehnung eines Stakeholders ermittelt werden.²⁰

Die darauffolgende Hauptstufe der Stakeholderanalyse stellt die Aktionsplanung während des Projektes dar. Man priorisiert die Anspruchsgruppen anhand der Notwendigkeit von sofortiger Aufmerksamkeit, regelmäßiger Beobachtung oder der Prüfung in größeren periodischen Abständen.²¹ Folglich kann man dadurch Strategien und Maßnahmen, wie beispielsweise das Beobachten, Informieren oder Zusammenarbeiten, für den Umgang mit Stakeholdern ableiten.

Die letzte Hauptstufe innerhalb des Prozesses stellt das Monitoring dar.

Die Notwenigkeit des Monitorings wird aufgrund der hohen Eigendynamik von Projekten sowie der wechselnden und neuen Meinungsbilder der Stakeholder bestimmt. Somit bedarf es einer Steuerung und Verfolgung dieser, um sicherzustellen ob es neue Stakeholder gibt, die bisher ergriffenen Maßnahmen erfolgreich waren und ob sich Positionen bzw. Einstellungen von bereits identifizierten Stakeholdern geändert haben.²²

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine ständige und sorgfältige Aktualisierung von Informationen über die betroffenen Anspruchsgruppen durchgeführt werden soll, um zum einen Veränderungen frühzeitig zu erkennen und auf diese einzuwirken, zum anderen um ein erfolgreiches Stakeholdermanagement innerhalb eines Projektes zu garantieren.

3 Handlungsempfehlung für das Projekt- und Kampagnenmanagement von Agenturen

Um ein effektives und wirksames Stakeholdermanagement in der Werbung gewährleisten zu können, sollte eine Stakeholderanalyse als wesentlicher Bestandteil der Projektentwicklung mit eingebaut werden. So könnte zum einen die Beziehung bzw. Kommunikation mit bereits identifizierten Stakeholdern verstärkt werden, zum anderen schafft man die Möglichkeit neue Stakeholder zu ermitteln.

Das Stakeholdermanagement dient also dazu, die Bedürfnisse der wichtigsten Interessensgruppen zu ermitteln und bei der Projektplanung und -durchführung zu berücksichtigen, um Gefahren vom Projekt abzuwenden.²³ Dabei wird der Projekterfolg nicht nur von inhaltlichen Fragen, Terminen und Budgets beeinflusst, sondern auch unmittelbar vom Einfluss der betroffenen oder beteiligten Personen. Mit Hilfe eines effektiven Stakeholdermanagement sollen positive Einflüsse verstärkt und negative minimiert werden. Dies geschieht während der gesamten Projektlaufzeit in einem kontinuierlichen Zyklus von Identifikation, Analyse, Steuerung und Überwachung.²⁴ Dementsprechend handelt es sich hierbei um einen übergreifenden Prozess, dem während der gesamten Projektlaufzeit Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Dabei findet die anfängliche Betrachtung der Stakeholder im Rahmen der Projektplanung statt. Dabei zeichnet sich die Notwendigkeit des Stakeholdermanagement durch das Abgleichen der Projektziele und der Interessen der betroffenen und beteiligten Personen aus. Denn ein Widerstand aus Reihen der Stakeholder kann sich unmittelbar auf den Projekterfolg auswirken. Um eine möglichst große Übereinstimmung zwischen den Projektzielen und den Zielen der Stakeholder zu erreichen, ist es hilfreich, das Stakeholdermanagement im Projekt als Regelkreis einzubinden. Dabei stellen die Identifikation, die Analyse, die Maßnahmen zur Steuerung von Stakeholdern und die Überwachung und Steuerung typische Elemente des Regelkreises dar.²⁵ Durch ein wirksames Stakeholdermanagement sollen sich also zum einen Projekt- und Stakeholderziele annähern, zum anderen sollen Konflikte mit Stakeholdern vermieden werden, um eine weitgehende Zielkonsistenz zu schaffen.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung2: Durch Stakeholdermanagement nähern sich Projekt- und Stakeholderziele an

„Ein Vergleich der Einzelinteressen sämtlicher Stakeholder offenbart, dass die Interessen der Stakeholder häufig nicht zueinander passen, sondern widersprüchlich und unvereinbar sind.“²⁶ Folglich kann dies zu Konflikten in Projekten führen. Denkbare Konflikte, die während eines Projektverlaufs entstehen können, sind beispielsweise Konflikte aufgrund fehlender intrinsischer Motivation seitens Angestellter, aber auch Konflikte, die durch die Öffentlichkeit auftreten können. Die Frage, die sich der Projektleiter bzw. die Projektverantwortlichen bezüglich Stakeholder stellen müssen, lautet: Wie kann ich solche Konflikte bzw. Konsequenzen vermeiden?²⁷ Die Antwort liegt demnach in einer angemessenen Handhabung der Stakeholder innerhalb des Stakeholdermanagements.

[...]

¹ Meyer/Reher 2020, S. 3

² vgl. Kessler/ Winkelhofer 2004, S. 10 ff.

³ vgl. Krips 2017, S. 1

⁴ vgl. Meyer/Reher 2020, S. 75

⁵ vgl. Krips 2017, S. 33

⁶ Freeman 1984

⁷ vgl. Krips 2017, S.3

⁸ Motzel/Möller 2017

⁹ vgl. Meier/ Rietz 2019, S. 75

¹⁰ vgl. Spang 2016, S. 223

¹¹ vgl. Meyer/Reher 2016, S. 85

¹² vgl. Meyer/Reher 2016, S. 61

¹³ vgl. Krips 2017, S. 7

¹⁴ Meyer/Rietz 2019, S. 75

¹⁵ vgl. Meier/ Rietz 2019, S. 75

¹⁶ vgl. Meier/ Rietz 2019, S.76

¹⁷ vgl. Meyer/Rietz 2019, S.76

¹⁸ vgl. Krips 2017, S. 13

¹⁹ vgl. Meyer/Rietz 2019, S.76

²⁰ vgl. Krips 2017, S. 15

²¹ vgl. Meyer/Rietz 2019, S.76

²² vgl. Krips 2017, S.33

²³ vgl. Spang 2016, S.37

²⁴ vgl. Meier/Rietz 2019, S.75

²⁵ vgl. Kessler/Winkelhofer 2004, S.53

²⁶ Krips 2017, S.3

²⁷ vgl. Krips 2017, S.6