Lean Management


Seminararbeit, 2001
28 Seiten

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LEAN MANAGEMENT

1. EINLEITUNG

2. GESCHICHTLICHER EXKURS
2.1. PRODUKTIONSKONZEPTE VOR DEM LEAN-MANAGEMENT
TAYLORISMUS
FORD-SYSTEM („REINER“ FORDISMUS)
ANDERE PRODUKTIONSKONZEPTE

DAS „TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEM “
VERÄNDERUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN
MIT - STUDIE
GRUNDPRINZIP DES TOYOTA - PRODUKTIONSSYSTEMS
DIE PRODUKTION
DIE MITARBEITER
SCHNELLE BERÜCKSICHTIGUNG VON KUNDENWÜNSCHEN

LEAN-MANAGEMENT
DEFINITIONEN

5. GRUNDSTRATEGIE DES LEAN-MANAGEMENTS
5.1. KUNDENORIENTIERUNG
5.2 UNTERNEHMERTUM
5.3 KOMPLEXITÄTSREDUKTION
5.3.1. REDUKTION BEIM EINKAUF (INPUTSEITE):
5.4.2.REDUKTION BEIM VERTRIEB (OUTPUTSEITE):
5.4.3.REDUKTION DER ORGANISATIONSKOMPLEXITÄT
5.5. PROZEßORIENTIERUNG
5.6.TEAMORIENTIERUNG
5.7. PROBLEMORIENTIERUNG
5.8. KOSTENREDUKTION
5.9. FLEXIBILITÄT

6.DAS NEUE DENKEN UNTER LEAN-MANAGEMENT
6.1. SACHORIENTIERUNG VOR WERTORIENTIERUNG
6.2. PERMANENZ UND KONSEQUENZ IM DENKEN UND HANDELN UND UMSETZUNGSORIENTIERUNG
6.3. DER KUNDE IST KÖNIG
6.6. NUTZUNG DES HUMANVERMÖGENS

MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN VON LEAN MANAGEMENT
RAHMENBEDINGUNGEN - HEUTE
NEUE ORGANISATIONSFORMEN
FLACHE HIERARCHIESTRUKTUR

BUSINESS REENGENEERING

IDENTIFIKATION DES ARBEITNEHMERS MIT SEINEM UNTERNEHMEN
PROZEßORIENTIERUNG UND GRUPPENARBEIT
MITARBEITERSCHULUNG
GRUPPENDRUCK
FÜHRUNG
KARRIERE IN ZEITEN VON LEAN MANAGEMENT

FAZIT

LITERATUR
SIMON, H.
WOMACK, J.P. / JONES , D.T. / ROOS , D.
FRENZ, G.
DR. PFEIFFER, W. / DR. WEISS, E.
SCHOLZ / VROHLINGS
HAUSMANN
HINTERHUBER / KRAUTHAMMER
WILDEMANN, H.
MAIER-MANNHART, H.

1. Einleitung

In der vorliegenden Ausarbeitung aber auch in der audiovisuellen Darstellung des Lean-Managements (LM) wird stark Bezug auf den Taylorismus und ganz besonders auf das traditionelle Ford-System genommen.

Viele Unternehmen, die auch heute noch nach dem traditionellen Management- Methoden arbeiten, haben versucht Teile des LM in ihrem Unternehmen aufzunehmen, obwohl LM laut seiner Philosophie nur als Gesamtheit wirkungsvoll durchgesetzt werden kann. Daher kommen dem Zuhörer einige der Denk- und Wertehaltungen des Lean-Managements im ersten Moment wie ein alter Hut vor. Daher wurde das traditionelle Ford-System dem LM gegenübergestellt.

Ein anderer für uns wichtiger Punkt ist, daß die LM-Welle Anfang der 90er Jahre aus Südost -Asien herüberschwappte und geradezu eine Euphorie in westlichen Unternehmen auslöste.

Diese Euphorie läßt sich auch in der Literatur erkennen, in der viele Aspekte des LM allzu unkritisch und unreflektiert aufgenommen wurden.

Heute, einige gescheiterte LM-Versuche und um die Asienkrise reicher wissen wir, daß das LM-Konzept auch seine Schattenseiten hat und nicht einfach in traditionelle westliche Unternehmen übernommen werden kann.

Fachliteratur, die das LM kritisch betrachtet ist rar. Wir beziehen uns daher in unserem Vortrag zum Großteil auf Literatur, die Anfang der 90er Jahre erschien und LM als ein Allheilmittel ansah.

Trotzdem versuchen wir nach einer möglichst objektiven Darstellung des LM eine kritische Reflexion zum Thema durchzuführen.

2. Geschichtlicher Exkurs

2.1. Produktionskonzepte vor dem Lean-Management

Um das Lean-Mangement zu erklären ist es nötig andere industrielle Produktionskonzepte zu kennen und zu verstehen.

Taylor und Ford waren industrielle Vordenker die früh Konzepte der Produktionsorganisation entwickelten. Doch während Taylor Theoretiker war setzte Ford seine Ideen in die Tat um. Im folgenden werden beide Konzepte kurz dargestellt:

Taylorismus

Taylor baute seine Vorstellungen auf die traditionelle Handwerksfertigung auf. Die Arbeiter waren für ihn ein Kostenfaktor den es zu rationalisieren galt.

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschließenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe.

So entwickelte er die Arbeitsteilung. Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. In der Literatur wird hier auch von der “Schematisierung und Mechanisierung der dem einzelnen Individuum zugedachten Arbeitsleistung1 ” geredet.

Taylor propagierte die leistungsorientierte Lohnform ( Akkord ), mit der die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungsmenge bezahlt wurden.

Um dies verwirklichen zu können betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig war. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stoppte dabei die Zeit. Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten.

Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen.

Man spricht von Produktorientierung, da das Produkt als Massenware und nicht die individuellen Kundenwünsche im Blickpunkt steht.

Ford-System („Reiner“ Fordismus)

Das Ford-System wird vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt.

Die Gegenstände fahren auf einem Fließband am Arbeiter vorbei (bei Ford Autoteile) und werden von diesem bearbeitet.

Hier findet also auch eine Arbeitsteilung statt, wenngleich aus anderen Gründen als im Taylor-System. Ford hatte gar keine andere Möglichkeit, als ungelernte Arbeiter möglichst einfache Arbeiten verrichten zu lassen. Für seine rasant schnell wachsende Autoproduktion hatte er einen enormen Personalbedarf, daß Bildungsniveau der Bevölkerung war aber sehr gering.

Es gab daher wenig qualifizierte Arbeiter, und so machte Ford aus der Not eine Tugend und entwickelte das Fließbandprinzip, für das die Arbeiter, wenn überhaupt, nur rudimentärste technische oder mechanische Kenntnisse benötigten.

Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing aber auch damit zusammen, daß Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wieviel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit erbrachte (Taktzeit).

Die Arbeitsteilung war genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet.

Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil. Die Transportwege wurden auf diese Weise vereinfacht und die Arbeit “kam zum Arbeiter.”

Die Arbeiter hatten keinen Zeitverlust mehr durch lange Wege sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen.

Raumverschwendung wurde dadurch auch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte nur zur Produktion genutzt werden. Ein anderer Teil des Ford-Systems war das Self-Sourcing, oder wie Ford es nannte: “All in one hand.” Ford baute ein riesiges eigenständiges Imperium um sich auf, kaufte Erzgruben, Gießereien und Metallverarbeitungsanlagen um alles selbst regeln zu können und von Zulieferern unabhängig zu sein.

Die Standardisierung und Massenfertigung von Produkten waren ebenfalls ein Teil seines Systems und hier liegt auch eine Übereinstimmung zu Taylor vor.

Auch im Fordismus liegt somit eine Produktorientierung und keine Kundenorientierung vor.

Der augenscheinlichste Unterschied zwischen Ford / Taylor und dem LM ist das ständige Hinterfragen und Überdenken traditionierter und bewährter Handlungen. Die Verwaltung wird entschlackt und verkrustete Verwaltungswege aufgebrochen.

Andere Produktionskonzepte

Neben dem Taylorismus und dem Reinen Fordismus (Pure Fordism) existieren natürlich auch zahlreiche andere Produktionskonzepte wie beispielsweise das VolvoSystem oder der Moderne Fordismus (Recent Fordism).

Eine Darstellung bzw. Erklärung würde an dieser Stelle aber zu weit führen und keine wesentlich anderen Vergleiche zum LM ergeben.

Die Traditionellen Ansichten über Führung und Lenkung

Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Weg zu gehen, wo immer er kann.

Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muß er zumeist gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn mit Nachdruck dazu bewegen, daß vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen.

Der Durchschnittsmensch zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich vor Verantwortung drücke, besitzt verhältnismäßig wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit aus.

Abb. Aus Mc Gregor

Aus diesen Sätzen, die McGregor noch im Jahr 1973 vertrat (!), geht hervor, wie lange sich antiquierte Denkmuster in bezug auf den Arbeiter in der Literatur und damit in der Wirtschaft gehalten haben (siehe auch 6.6.).

Wie kam es zum Lean-Management

In den 70er Jahren begann in Japan ein enormer wirtschaftlicher Aufschwung.

Japan, ein Land auf kleinstem Raum , ohne nennenswerte Bodenschätze hatte zuvor begonnen in den westlichen Ländern, vor allem in den USA und Deutschland, Unternehmen zu analysieren.

Oft wird behauptet, Japaner hätten dabei westliche Produktionsweisen kopiert.

Nur zu gern wurde das zur Karikatur verzerrte Bild vom kleinen Japaner zitiert, der durch deutsche Unternehmen wanderte und alles mit seiner Fuji-Kamera fotografierte.

Wer die Japaner so sah, irrte.

Wie sich herausstellte, ließen sich japanische Unternehmen zwar von der westlichen Produktionsweise inspirieren, sie erkannten aber schon damals Schwachstellen in diesen alten Managementmethoden und schufen eine neue Managementidee, die sich der sich ändernden Zeit anpaßte. Denn es hatte sich ein riesiger Weltmarkt mit neuen Wettbewerbsregeln gebildet.

- Wechselhafte Wettbewerbspositionen
- Verkürzung der Produktionszyklen
- zunehmender Innovationsdruck
- und starker Preis- und gleichzeitiger Kostendruck (Scherensituation) waren neue Einflußgrößen, die auf die Wirtschaft einwirkten.

Die beiden großen Managementkonzepte Taylorismus und Fordismus waren mit Ihrer Produktorientiertheit zu starr, um im ausreichenden Maße auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können.

Japanische Unternehmen waren sich dieser Veränderungen und auch kultureller japanischer Unterschiede zur westlichen Welt bewußt und integrierten diese Voraussetzungen in ihren Produktionskonzeptionen.

Das LM war geboren und am folgenden Beispiel Toyota soll gezeigt werden, wie diese Art von Management in der Praxis aussieht.

Das „Toyota-Produktionssystem“

Veränderung der Rahmenbedingungen

Gegen Ende der 80‘er Jahre überzeugten japanische Automobilhersteller durch Angebote, die sich durch ihre hohe Qualität und ihre relativ niedrigen Preise von den westlichen Anbietern abhoben2. Aber auch durch die Bildung des EU-Binnenmarktes und die damit verbundene Deregulierung sowie durch das Auftreten weiterer Konkurrenten sahen sich auch die Unternehmen anderer Wirtschaftszweige einer stark wachsenden Zahl von Herausforderungen gegenüber. Wegen ihrer Dringlichkeit konnten diese nicht mehr Schritt für Schritt, sondern mußten simultan angegangen werden.

MIT - Studie

In dieser Zeit erschien die MIT Studie von Womack et al. „ Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, die das japanische Produktionssystem, besonders das Toyota- Produktionssystem, näher untersuchte. Die Studie kam zu dem Schluß, daß „die Japaner ... einen völlig neuen Weg der Herstellung von Gütern, den wir schlanke Produktion (Lean Production) nennen3 “, gefunden haben.

Durch die sich immer schneller ändernde Umwelt waren die westlichen Unternehmen auf der Suche nach neuen Anpassungsstrategien, daher wurde die Studie sehr interessiert aufgenommen.

Im folgenden stellen wir das Toyota-Produktionssystem kurz dar.

Grundprinzip des Toyota - Produktionssystems

Ziel des Toyota-Produktionssystems ist es eine möglichst gleichmäßig fließende, sich an der Dauerleistungsgrenze bewegende Produktion. Durch die absolute Vermeidung von Verschwendung wird mit einem Minimum an Aufwand ein Maximum an Output hergestellt. Dabei wird das System durch die Einbeziehung von Mitarbeitervorschlägen kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt (Kaizen).

Die Produktion

Die Produktion beruht auf einem Nullpuffer-Prinzip (siehe auch 5.3.1.), auch Kanban- Prinzip, zur Vermeidung von Kapitalkosten, d.h. um eine kontinuierliche Produktion zu erreichen, muß ein gleichmäßiger Materialfluß gewährleistet sein. Das „Just In Time “ (JIT) System erreicht, daß das richtige Material immer zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist (siehe auch 5.3.1.). Daß dabei keine größeren Lagerpuffer benötigt werden, wird dadurch gewährleistet, daß eine Warenbestellung bei erreichen einer Mindestmenge ausgelöst wird, deren Verbrauch die Zeit bis zur Neu-Lieferung in Anspruch nimmt (Kanban). Durch Standardisierung und Verwendung von Komponenten werden Teile der Montage schon auf die Zulieferer verlagert.

Die Produktion wird erleichtert und beschleunigt.

Die Mitarbeiter

Dieses System stellt aber auch große Ansprüche an die Arbeiter. Die Organisation im Team, eine multifunktionale Ausbildung, d.h. die Mitarbeiter sind fähig mehrere Maschinen zu bedienen, und häufige Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation, Job Enrichment) stellen die ständige Produktivitätssteigerung sicher.

Durch die Übertragung von Qualitätskontrollen (Nullfehler-Prinzip) und Wartungsaufgaben wurden ihre Arbeitsfelder erweitert (Job Enlargement), gleichzeitig werden aber die Taktzeiten an den Produktionsbändern nicht verringert.

Unterauslastung wird durch unnützes Herumstehen der Arbeiter oder durch Warnlampen visualisiert. Diese werden bei Problemen der Fertigung betätigt und zeigen, daß das Problem entweder allein (gelbe Lampe) oder nur mit Hilfe oder den Einsatz von Springern (rote Lampe) gelöst werden kann. Während die gelben Lampen durchaus wünschenswert sind, versucht man Produktionsstillstände (rotes Licht) zu vermeiden, wobei Produktionsausfälle durch Mehrarbeit ausgeglichen werden müssen.

Ziel ist die kontinuierliche Steigerung der Arbeitseffizienz und eine Reduzierung der Belastung der Arbeiter durch die Beseitigung von Wartezeiten und unnötigen Handgriffen. Die Motivation soll durch das betriebliche Vorschlagwesen gesteigert werden. Hier ist jeder Mitarbeiter aufgefordert Verbesserungen in sein unmittelbares Arbeitsumfeld einzubringen. Vergleiche zwischen Japan und Deutschland zeigen, daß das japanische Vorschlagwesen etwa 230 mal Produktiver ist als das deutsche System4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Womack et al.

Die obige Tabelle macht die Veränderung in der Produktpalette von 1982 bis 1990 deutlich. Japanische Autohersteller waren aus den oben genannten Gründen weitaus innovativer.

Schnelle Berücksichtigung von Kundenwünschen

Entwicklungsteams, zusammengesetzt aus Mitarbeitern der Fertigung, Beschaffung und der Designbereiche, sind in der Lage neue Modelle in kürzester Zeit serienreif zu entwickeln. Durch die übergreifende Besetzung werden Probleme der Beschaffung und der Fertigung vermieden, Erfahrungen des Kaizen fließen so direkt in den Entwicklungsprozeß ein. Der Rückgriff auf sorgfältig archivierte Konstruktionszeichnungen verkürzt die Entwicklungszeit zusätzlich, so daß Toyota in der Lage ist sehr schnell auf Kundenwünsche zu reagieren und neue Modelle oder Modellserien auf den Markt zu bringen.

Abschließend kann das Lean Production System als ein System erfolgreich praktizierter Rationalisierungsmethoden bezeichnet werden. Kritiker merken aber an, daß die gepredigte Qualität, Flexibilität und Teamarbeit des Toyota-Produktionssystems nichts anderes ist als Kontrolle, Ausbeutung und Überwachung. Auf die Probleme von Lean Production und Lean Management gehen wir aber später noch ausführlich ein.

Lean-Management

Definitionen

LM ist „die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen.“

Pfeiffer / Weiss, 1994

LM steht für ein Organisations- und Führungsprinzip, das bestrebt ist, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden, sowie Effektivität und Effizienz unternehmensweit zu verbessern

Kauper, 1994

"Lean" bedeutet "mager" und wird im Zusammenhang mit der industriellen Produktion als "schlanke Produktion" übersetzt. Mit "schlank" ist gemeint, daß erheblich weniger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Investitionskapital, Lagerbeständen und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmlichen Produktionsweisen benötigt werden.

Groth und Kammel, 1994

4. Einführung in das Lean-Management

Aus den vorangegangenen Definitionen ist ersichtlich, daß es viele Definitionen des Lean-Managements gibt, sich einige sogar erheblich voneinander unterscheiden.

LM fußt auf der MIT-Studie ”die zweite Revolution in der Autoindustrie.” (siehe auch 3.2.)

Auf Grund dieser Studie wird LM auch meistens auf Automobilhersteller bezogen, was auch damit zusammenhängt, daß die Automobilindustrie ein sehr kosten- und arbeitsintensiver Wirtschaftsbereich ist.

Tatsächlich läßt sich LM aber in allen Wirtschaftszweigen und auch in mittelständischen Unternehmen in Produktion und Verwaltung realisieren.

Mit LM lassen sich nicht nur graduelle , sondern sprunghafte Verbesserungen bezüglich aller Unternehmensziele erreichen

Diese Verbesserungen sind erreichbar durch verschiedene Managementbausteine. Mit Hilfe dieser Bausteine wird eine Entschlackung und somit eine Verschlankung des Unternehmens erreicht (lean = schlank).

Anhand der folgenden Grafik sollen diese Bausteine dargestellt und danach im Einzelnen erläutert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Elemente sind eng ineinander verzahnt, weshalb in den folgenden Erklärungen oft auf andere Bausteine verwiesen wird.

Nur wenn alle diese Denk- und Werthaltungen gleichzeitig und als ein Ganzes gesehen werden funktioniert LM und setzt neue Unternehmenspotentiale frei.

5. Grundstrategie des Lean-Managements

5.1. Kundenorientierung

„Im Lean Unternehmen betrachtet jeder den Träger der jeweils nächsten Aktivität, für den seine Arbeit Input wird, als seinen Kunden, den er in allen relevanten

Parametern zufriedenzustellen hat.“ (Zitat: Pfeiffer/ Weiss, Seite 72)

Diese Ansichtsweise impliziert, das jeder Abnehmer einer Ware oder Dienstleistung zum Kunden wird. Der klassische Kundenbegriff, der vom Käufer oder Empfänger einer Ware extern einer Unternehmung ausgeht ist damit außer Kraft gesetzt.

Taylor und Ford setzten das Produkt in den Mittelpunkt ihres Interesses (Produktorientierung). Die Produktion war auf Massengüter ausgelegt, die möglichst einfach herzustellen waren. Nun ist es der Kunde, um den sich das Interesse der Unternehmung windet (Kundenorientierung). Die zunehmende Individualisierung der Menschen verlangt nach individuellen Gütern (bzw. Dienstleistungen). Das LM versucht dabei, möglichst viele Güter zu produzieren, aber trotzdem allen Kundenwünschen entsprechen zu können.

5.2 Unternehmertum

Unternehmertum zeigt sich in der Bestimmung von bestimmten Zielbereichen und der Mobilisierung engagiert zupackender Mitarbeiter. Wenn Zielbereiche klar erkannt sind, dann können auch Programme zur kostenminimalen Erzeugung dieser Leistungen fixiert werden.

à siehe auch Verbesserungsvorschläge durch Mitarbeiter 5.6.

5.3 Komplexitätsreduktion

5.3.1. Reduktion beim Einkauf (Inputseite):

Durch die Komplexitätsreduktion besinnt sich die Unternehmung wieder auf ihre Kerngeschäfte.

Im Gegensatz zu Ford wird versucht, einen Großteil der Produktionsfaktoren über Zulieferer zu erhalten. Hier wird möglichst mit nur einem Zulieferer je Produktionsmittel zusammengearbeitet. Dies schafft Vertrauen zwischen beiden Vertragspartnern und erspart dem eigenen Unternehmen einen erheblichen Zeitaufwand, der durch ständiges Vergleichen der Preise und der Qualität der Zulieferer entsteht.

Außerdem versucht man mehr mit Systemlieferanten zusammenzuarbeiten als mit Komponentenlieferanten.

Ein Beispiel: Es ist wesentlich zeitsparender für einen Automobilhersteller, Autositze von einem Systemlieferanten komplett zu beziehen, als über mehrere Komponentenhersteller die Einzelteile.

Das Unternehmen spart so erhebliche Kosten für Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Qualitätssicherheit.

Durch Schaffung einer Null-Puffer-Zone wird eine starke Kostenreduktion (siehe auch 5.8.) erzielt. So werden

- Lager gegen Produktionsausfälle,

- Arbeitskräfte gegen Personalengpässe

- und Nacharbeitungszonen gegen schlechte Produktqualität massiv abgebaut, da diese im Lean-Management-Unternehmen überflüssig werden. Dies geschieht zum Einen durch die Just-in-Time Produktion, die extensive Lagerhaltung und Arbeitskraftüberschüsse verschwinden läßt. Zum Anderen bringt Lean Management eine größere Produktqualität mit sich.

5.4.2.Reduktion beim Vertrieb (Outputseite):

Über die Jahrzehnte haben viele konventionelle Unternehmen ein breites Netz an Vertriebskanälen um ihre Produkte gespannt.

Durch LM kommt es hier zu einer erheblichen Reduktion, da Vertriebsinstrumente wie Auslieferungslager, Verteilerzentren, Großhändler und Einzelhändler wegfallen bzw. zu einer Einheit verschmelzen. Autoproduzenten versuchen beispielsweise selbst als Einzelhändler aufzutreten, um so den langwierigen und kostenintensiven Zwischenhandel auszuschalten. Außerdem rückt das Unternehmen so näher an den Kunden heran, befindet sich sozusagen am Puls der Zeit.

5.4.3.Reduktion der Organisationskomplexität

In Unternehmen sind häufig Strukturen anzutreffen, die sehr schwerfällig, bürokratisch und hoch arbeitsteilig organisiert sind.

In diesen klassischen (Aufbau)-Organisationen, die nach dem bekannten Pyramidenmodell arbeiten, bestimmt die Struktur den Prozeß. Das heißt, daß verschiedene Unternehmensteile wie Vertrieb, Entwicklung & Konstruktion, Produktion, Finanz- und Rechnungswesen nacheinander ein Kundenproblem bearbeiten. Bis das Kundenproblem gelöst ist müssen diese Unternehmensbereiche durchlaufen werden, was zeitlich und kostentechnisch einen enormen Aufwand darstellt (Funktionale Aufbauorganisation)

Abb.S.110 o.114

Das weltweite Zusammenwachsen von Wirtschaft, Kultur und Politik bedarf in unserer Zeit eine netzwerkartige, flexible Struktur. Nur diese ermöglicht es schnell und effektiv auf aktuelle Problemstellungen und sich wandelnde Aufgabenbereiche rechtzeitig einzugehen.

Die Komplexitätsreduktion des Lean-Managements geht nun weg von einer Strukturdominanz des Unternehmens hin zu einer objektorientierten Organisationsstruktur.

Die Beschränkung auf die Kernaktivitäten und die damit verbundene Ausgliederung von Unternehmensbereichen wird Outsourcing genannt.

Durch die konsequente Entschlackung vom Mehrproduktunternehmen hin zum Einproduktunternehmen kann ein Großteil von der Teilverantwortungen auf Gesamtverantwortungen verlagert werden.

Es ist nicht mehr eine Vertriebsabteilung für den Vertrieb sämtlicher Unternehmensbereiche verantwortlich, sondern ein Team trägt die

Gesamtverantwortung für ein Kundenproblem bis zu seiner Lösung (siehe auch 5.5 Teamarbeit und 5.6. und Prozeßorientierung).

”Es sollten nur solche Produkte innerhalb einer Einheit hergestellt werden, die zumindest ein ähnliches Qualitätsniveau, Technologieeinsatz, Volumen, Vielfalt und Marktanforderungen aufweisen Es entstehen - da produkt- und kundengruppenspezifisch- selbständige, eigenverantwortliche, überschaubare Organisationseinheiten.”

Pfeiffer/Weiss, S. 114/115

Außerdem werden flache Hierarchien angestrebt, daß heißt, daß viele Posten wie Abteilungsleiter oder Posten im mittleren Management eingespart werden können, da ein direkterer Kontakt zu den Vorgesetzten besteht.

5.5. Prozeßorientierung

Wie schon im Abschnitt Komplexitätsreduktion einleitend beschrieben, wird durch die Prozeßorientierung erreicht, daß ein Kundenproblem von Anfang bis Ende als ein Prozeß betrachtet wird und in seiner Gesamtheit bearbeitet wird. Vom Anruf eines Kunden bis zur Auslieferung des Produkts wird alles als ein durchgängiger Prozeß betrachtet.

Es steht nicht der eigene Arbeitsplatz, die eigene Abteilung oder das Unternehmen im Mittelpunkt sondern der Kunde, der maximal befriedigt werden soll. Mentalitäten, nach denen versucht wird, nur den eigenen Arbeitsplatz sauber zu halten, und die Arbeit von einem Ort zum nächsten zu delegieren, nur um selbst nicht zu stark in Erscheinung zu treten, sind tabu.

Teamarbeit ist ein Schlüssel, um diese Prozeßorientierung im Unternehmen durchzusetzen.

5.6.Teamorientierung

Durch Teamarbeit wird erreicht, daß Unternehmen in größeren Zusammenhängen zu sehen und zu begreifen. Verbesserungsvorschläge werden schneller sichtbar. Diese Verbesserungsvorschläge können dann vom Unternehmen aufgenommen und evtl. durchgeführt werden. Prämien für Verbesserungsvorschläge geben hier besondere Anreize.

Grafik Seite 156

Ermüdungserscheinungen durch eintönige Arbeit werden minimiert, da unterschiedliche Tätigkeiten ausgeübt werden. Dadurch kommt auch eine größere Motivation der Arbeiter zu Tage und die Leistung steigt.

5.7. Problemorientierung

Der Kunde hat Wünsche und Ansprüche an die Produkte und Dienstleistungen, die er nachfragt. Aufgabe der Problemorientierung ist es, diese Wünsche und Ansprüche so früh wie möglich zu erkennen und maximal zu befriedigen. Problemstellungen sollen vermieden, nach Möglichkeit sogar verhindert werden. Das klassische Ford- bzw. Taylor-System ist nicht problem-, sondern produktorientiert. Nicht die maximale Befriedigung des Kunden, sondern eine möglichst homogene Produktion von Massengütern steht im Mittelpunkt.

5.8. Kostenreduktion

kostenreduktion ist eines der wichtigsten Ziele des LM. Hierbei wird das Kaizen propagiert. Kaizen bedeutet Vermeidung von Verschwendung und bezieht sich auf alle Unternehmensbereiche (Wareneinsatz, Arbeitskraft, Energie, Zeit u.ä.)

5.9. Flexibilität

Flexibilität ist auf den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit gerichtet. Die Komplexitätsreduktion erlaubt es dem Unternehmen schneller als normale Aufbauorganisationen zu reagieren. Das macht sie flexibler und ermöglicht es ihnen, schneller und effektiver auf den Markt eingreifen zu können.

Prozeßvereinfachungen, Zeitverkürzungen durch Überspringen und das Weglassen schwach wertschöpfender Aktivitätsprozesse sowie wandlungsmotivierte Mitarbeiter sind in diesem Bereich zu nennen.

6.Das Neue Denken unter Lean-Management

Um die eben erläuterte Grundstrategie des Lean-Managements durchsetzen zu können, reicht es nicht aus, die oben genannten Punkte im Unternehmen einzuführen. Neben der simultanen Erreichung von Effektivität (“Die richtigen Ziele verfolgen”) kommt es auch auf die Effizienz (“Die Ziele richtig verfolgen”) an. Auch das Denkverhalten des Unternehmens und seiner Angestellten muß sich ändern.

Dazu gehören folgende Punkte:

6.1. Sachorientierung vor Wertorientierung

Werden die Sachkriterien (Sachebene) optimiert folgen zwangsläufig gute Zahlen (Werteebene). Unter Sachebene versteht man: Qualität, Zeit bzw. Geschwindigkeit, Flexibilität, Produktivität und die Bestände. Unter Werteebene sind die Kosten, Erlöse und die, Rentabilität zu verstehen.

6.2. Permanenz und Konsequenz im Denken und Handeln und Umsetzungsorientierung

Die Philosophie des LM besagt, daß man sich nicht auf Lorbeeren ausruhen darf, sondern daß, wenn man am Ziel angekommen ist, das nächste Ziel gesteckt werden muß. Exkurs: Einem Deutschen, einem Amerikaner und einem Japaner wird eine Aufgabe gestellt. Als das Ziel erreicht ist feiert der Amerikaner ein riesiges, ausgelassenes Fest. Der Deutsche geht mit seiner erreichten Zielvorgabe weiter der Arbeit nach. Der Japaner hingegen setzt sich sofort neue Ziele und versucht die Aufgabe zu verbessern und zu optimieren.

Probleme müssen strukturiert und terminiert bearbeitet werden, um die optimale Lösung zu finden.

6.3. Der Kunde ist König

Die Kundenorientierung, wie sie in den Bausteinen des LM dargestellt wird (siehe 5.1.) befriedigt zwar den Wunsch des Kunden nach einem Produkt. LM will aber mehr.

Der Kunde ist im LM König, und es soll alles nur mögliche getan werden, um ihn zufrieden zu stellen.

Dazu gehören Dinge wie Service, fachkundige Ansprechpartner und ein ansprechendes Erscheinungsbild des Unternehmens.

“Der Kunde kommt nicht zu uns, wir müssen dem Kunden entgegenkommen.”

6.6. Nutzung des Humanvermögens

Paul Grey, MIT - Präsident: „By and large industry still has a Frederick Taylor

- Henry Ford view that the worker is a cost to be minimized, not a resource to be maximized“

In einem Fortune-Interview, vom 23.04.1993

LM vertritt die Ansicht, daß Investitionen nicht nur in Sachvermögen zu tätigen sind, sondern daß das Humanvermögen in viel stärkerem Maße gefördert werden muß. Motivierte und geschulte Mitarbeiter können einen wesentliche größeren Produktionssprung darstellen als in gleich hohe Investition in Sachvermögen. Es gilt das Humanvermögen zu maximieren.

Während General Motors (GM) in den 80‘er Jahren enorm in die

Fabrikautomatisierung investierte, setzte Ford voll auf das Humanvermögen seiner Mitarbeiter. So benötigte Ford nur einen Bruchteil der Investition, um ein Vielfaches an Produktionszuwächsen zu erreichen5.

Abschließend vergleicht folgende Tabelle die Unterschiede der Personalanforderungen im Fordismus und in LM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beide Tabellen aus Pfeiffer / Weiss, S. 203-204

Möglichkeiten und Grenzen von Lean Management

Rahmenbedingungen - heute

Unternehmen befinden sich damals wie auch heute in einem sich immer schneller verändernden Umfeld.

Durch die Einführung des Euro, die fortschreitende Öffnung der Märkte in Osteuropa und die Wirtschaftskrise in Asien, aber auch die harte Konkurrenz auf teilweisen gesättigten Märkten wird erreicht, daß sich Unternehmen immer schneller an neue Situationen anpassen müssen, immer schneller neue Produkte auf den Markt bringen und den Kunden zunehmend mehr Service bieten müssen.

So hat die Finanz- und Wirtschaftskrise in Asien z.B. dazu geführt das Boeing in den nächsten Jahren 48.000 Stellen streichen muß. Das sind 1/5 aller Arbeitsplätze bei Boeing. „Nach Ansichten von Analysten ist der angekündigte Stellenabbau bei Boeing überfällig Das Unternehmen habe in der Vergangenheit die Modernisierung seiner Produktionsmethoden nicht schnell genug betrieben.“ (aus: Die Welt; Radikalkur bei Boeing; 3.12.1998). Dieses Beispiel zeigt den zwang der Weltmärkte auf global operierend Unternehmen und den Zwang dieser zur Einführung von neuen Managementmethoden.

Neue Organisationsformen

Die geforderte und notwendige Geschwindigkeit der Veränderung in der Produktion muß natürlich auch für die Verwaltung gelten.

Die alten Strukturen der Organisation, die wie oben ausgeführt auf die tayloristische Arbeitsteilung beruhen, können sich nicht schnell genug auf die neue Situation anpassen. Durch die vielen Hierarchieebenen dauert es zu lange bis Managemententscheidungen bei den ausführenden Arbeitskräften ankommen (siehe auch 5.4.3.). Reibungsverluste verhindern zusätzlich die schnelle und genaue Ausführung der Anweisungen. Wandel läßt sich nur schwer durchsetzten.

Flache Hierarchiestruktur

Neue Organisations- und Arbeitsformen, die dem permanenten Wandel gewachsen sind, müssen geschaffen werden. Lean - Management strebt hier eine flache Hierarchie an. Wenige Führungsebenen ermöglichen eine schnelle Kommunikation, natürlich in beide Richtungen.

Business Reengeneering

Besonders das von vielen Beratungsunternehmen propagierte Business Reengeneering6 (BR) wird dazu benutzt die Organisation um mehrere Führungsebenen zu bereinigen, um so das Unternehmen im ersten Schritt „leaner“ zu machen. Danach wird dem Unternehmen der „permanente Wandel“ zugemutet. Verantwortungsbereiche können schnell von Person zu Person wechseln und auch die Aufgabenbereiche wechseln zunehmend schneller. Im Gegensatz zum Prinzip des „Kaizen“ oder „Continuous Improvement“ wird wieder versucht, mit einem Innovationssprung die Situation zu verbessern. Zu Beachten ist, daß ein Wandel immer auf eine gewisse Veränderungsbereitschaft in der Organisation treffen muß. Diese „readiness for change“ trägt entscheidend dazu bei, ob ein solches Projekt gelingt oder scheitert7. Ein Wandel gegen die Mitglieder der Organisation führt zu Demotivation oder dem Verlust der Mitarbeiter. Gerade globale Veränderungen, wie durch das BR hervorgerufen, stoßen auf Widerstände besonders in den Reihen der Führungskräfte. Manager verlieren ihren Arbeitsplatz, Kompetenzen oder Aufgaben, also ihre bisherige Macht im Unternehmen. Machtkämpfe in der neuen Struktur müssen also verhindert oder unterbunden werden.

Die Unternehmen die den „permanenten Wandel“ praktizieren, müssen darauf achten, daß sie ihre Organisation, die ja langsam gewachsen ist, nicht durch zu viel Wandel überfordern oder zerstören.

Identifikation des Arbeitnehmers mit seinem Unternehmen

Mitarbeiter müssen sich in ihren Bereichen „zu Hause“ fühlen, um die geforderte Leistung und Motivation zu bringen. Es besteht die Gefahr, daß die Corporate Identity, die Persönlichkeit des Unternehmens, durch den Wandel nicht verloren geht. Mitarbeiter, aber auch Kunden sind bei zu vielen Wechseln in zu kurzer Zeit nicht mehr in der Lage „ihr“ Unternehmen wiederzuerkennen. Es muß also ein Weg gefunden werden, der die Kultur des Unternehmens berücksichtigt und gleichzeitig dem Anspruch der Veränderungsbereitschaft entspricht.

Eine Atmosphäre des „Cultural Change“ muß geschaffen werden, damit die neue Struktur für die Unternehmensmitglieder selbstverständlich wird.

Prozeßorientierung und Gruppenarbeit

Durch das LM wird die Organisation nicht nur durch eine Verflachung verändert, auch Abteilungen, beruhend auf die tayloristische Arbeitsteilung, werden aufgelöst und die Aufgaben entsprechend ihrer Zugehörigkeit zu Prozessen neu verteilt. Lean Management wird also getragen von kleinen, multidiziplinären, mit Entscheidungsbefugnis ausgestatteten Teams (empowered), die funktionsübergreifend für Prozesse oder Abläufe verantwortlich sind.

Mitarbeiterschulung

Für den Erfolg dieser empowered Teams ist es notwendig, daß die Mitarbeiter auch entsprechend geschult werden. Mitarbeiter, die in der Vergangenheit allein und selbständig ihr Aufgabengebiet bearbeitet haben, brauchen ein entsprechendes Training, daß sie auf die Arbeit in Gruppen vorbereitet. Natürlich wird die Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit aller Gruppenmitglieder vorausgesetzt.

Mitarbeiter haben meist einen sehr hohen Anspruch, geprägt durch ideal Abläufe aus den Medien, an Gruppenarbeit. So sehen sie in der Einführung von Gruppenarbeit eine Verbesserung der Attraktivität der Arbeit. Durch mehr Selbstbestimmung, bessere Arbeitsinhalte und bessere Arbeitsbedingungen sowie eine verbesserte Sozialbeziehungen verbessert sich ihre Situation.

Gruppendruck

Dieses Ideal wird in der Realität leider oft nicht erreicht. Durch fehlende Schulungen und das Herausreißen der Mitarbeiter aus ihren alten Arbeitsabläufen werden oft unnötig Widerstände gegen die neue Arbeitsform aufgebaut. Auch wird übersehen, daß auf den Gruppen ein starker Druck, durch die verlagerte Entscheidungs- und Handlungskompetenz, lastet. Der Zwang zum Erfolg der Gruppe, der Zwang zur Zielerreichung bewirkt, daß schwache oder unwillige Gruppenmitglieder von der Gruppe sanktioniert werden (Mobbing). Krankheiten durch den starken Druck oder die Überlastung durch zu viele Aufgaben kann die Folge sein. Festzustellen ist auch, daß zwar die Verlagerung von indirekten Tätigkeiten, wie bei Toyota, vorgenommen wird, die Gruppenmitglieder aber nicht entsprechend ihren neuen, erweiterten Aufgaben entlohnt werden.

Für den Erfolg von Gruppenarbeit ist die Einführung eines entsprechenden Entlohnung- und Prämiensystems erforderlich, da sonst die Gruppen ohne finanziellen Anreiz sicherlich nicht ihr volles Potential zum Einsatz bringen.

Führung

Besonders große Ansprüche stellt das LM an die Führung. Die flache Organisation und die zunehmende Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf Teams führen zu einer neuen Situation der Manager. In Zukunft werden sie weniger über lange Zeiträume Bereiche oder Abteilungen mit gleichbleibendem Ziel leiten, sondern Teams oder Prozesse steuern. Die Angst des Managements vor Veränderung hin zu teilautonomen Strukturen, dem damit verbundenen Kontroll-, bzw. Machtverlust über die Arbeit und der Angst vor steigender Verantwortung (s. Abbildung), stehen die Erfordernisse nach einer produktiven und flexiblen Arbeit gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb: Triade der Angst Quelle: Hausmann

Widerstände gegen neue Organisationsformen, die Lean Management nach sich zieht, sind häufig rational, häufig aber auch irrational zu begründen. Diese Widerstände gilt es abzubauen, da sonst die Handlungsspielräume eingeengt werden.

Denk- und Handlungsweisen der Führungskräfte müssen durch Schulungen, aber auch durch eigene Erkenntnis der Notwendigkeit geändert werden. Die Akzeptanz der neuen Konzepte durch das Management ist die Voraussetzung für das gelingen von Lean Management. Besonders in der Führung muß ein Cultural Change eingeleitet werden, der die Werte und Normen, die das Entscheiden und verhalten der Unternehmensmitglieder bestimmen, verändert.

Für das Gelingen von LM ist Kommunikation, formell und informell, sehr wichtig. Zumindest die formelle Kommunikation im Unternehmen wird stark von den Managern beeinflußt, diese müssen also ein Klima der Kommunikation zulassen, daß Informationen schnell durch die Hierarchie trägt, sowohl vom Top-Management zu den Gruppen als auch andersherum.

Karriere in Zeiten von Lean Management8

Naturgemäß gibt es in flachen Organisationen nur wenige Beförderungsmöglichkeiten. Es stellt sich also die Frage, wie engagierte und besonders motivierte Führungskräfte oder Mitarbeiter für ihren Einsatz belohnt werden sollen.

Zum Einen können freiwerdende Stellen von Teamleitern oder das aufrücken in das Top- Management noch immer zu den Anreizsystemen gezählt werden. Wobei man aber bedenken muß, daß diese Positionen von einer Vielzahl von Managern beworben werden, da sie nicht in ausreichender Menge zur Verfügung stehen. Karriere, wie in früheren Organisationen, ist also nicht mehr möglich. Um in der Hierarchie weiter nach oben zu gelangen, müssen Führungskräfte in Zukunft Unternehmen wechseln oder auf den Aufstieg im eigenen Unternehmen verzichten.

An die Stelle der Karriere tritt immer stärker ein System von monetären und nicht monetären Anreizen. Gewinnbeteiligungen, Urlaubsreisen oder einfach die Erweiterung des Aufgabengebietes sind nur drei Beispiele in einer sehr großen Palette von Möglichkeiten. Besonders für Gruppen für die Erreichung der Zielvorgabe wird diese Form der Motivation und Belohnung immer wichtiger werden.

Der Schaden der allerdings angerichtet wird, wenn einzelne Unternehmensmitglieder, berechtigt oder nicht, übergangen werden, ist nicht zu unterschätzen. Die Demotivation einzelner Gruppenmitglieder wird sich schnell auf die Leistung der Gruppe auswirken und ihre Vorteile zunichte machen. Werden hingegen Führungskräfte demotiviert wird sich dieses auf die unterstellten Gruppen auswirken und ebenfalls die Leistung beeinträchtigen. Entscheidend für den Erfolg eines solchen Systems ist die gerechte Beurteilung der Führungskräfte, der Gruppen und ihrer Mitglieder. Durch ein anerkanntes und akzeptiertes Beurteilungssystem könnte Demotivation vermieden werden.

Fazit

Veränderungen, auch wenn sie notwendig sind, und die genannten Denk- und Werthaltungen des Lean Managements müssen aber auch kritisch beurteilt werden.

Neue Organisationsformen können nur dann eingeführt werden, wenn die vorhandene Organisation auch veränderungsbereit ist und ein Cultural Change eingeleitet wurde. Änderungen gegen den Widerstand der Manager oder der Belegschaft lassen sich kaum durchsetzen.

Die Humanisierung der Arbeit durch erweiterte Aufgabengebiete (Job Enlargement),

Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation) und die Einführung von Gruppenarbeit sind sicherlich, soweit sinnvoll eingesetzt, positiv zu bewerten. Die Mitarbeiter werden durch steigende und wechselnde Anforderungen und mehr Kompetenz motiviert. Dabei ist aber darauf zu achten, daß die Anforderungen nicht über das Vermögen der Mitarbeiter gesteigert werden darf, wechselnde Arbeitsplätze und die Arbeit in Gruppen müssen durch Schulung und Vorbereitung begleitet werden und die Entgelte entsprechend der neuen Aufgaben angepaßt werden.

Dem Humanisierungsansatz des Lean-Managements steht aber der Rationalisierungsansatz gegenüber. LM ist im Sprachgebrauch oft mit Begriffen wie Outsourcing und Massenentlassungen gleichgesetzt. So z.B. in einem Zeitungsartikel „ARD - Sender suchen ihr Heil in Ausgliederungen - „Schlanke Anstalt“ als Ziel“ (aus Zeitung: Die Welt; 8.12.98, Seite 21). Das Top-Management sieht LM als Mittel kurzfristig die Versäumnisse der letzten Jahre auszugleichen. Diese führt dazu, daß im Gegensatz zum Geist des Kaizen, daß Fortschritt nicht durch Continous Improvement, kontinuierliche Verbesserung, sondern durch Innovation, durch radikale Einschnitte, realisiert werden soll. Geforderte Kosteneinsparungen und kurz bis mittelfristig gesetzte Ziele machen die ursprünglichen Vorteile zunichte.

Dadurch daß das Auffinden von Rationalisierungsportential vom Management auf die Mitarbeiter übertragen wird, leidet eindeutig deren Akzeptanz, denn es bringt wohl niemand gerne Vorschläge ein, die den eigenen Arbeitsplatz gefährden.

LM wird also dazu mißbraucht, um unbequeme Entscheidungen zu treffen und Programme zur Kosten- und Personalreduzierung durchzuführen.

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Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Vgl. Frenz, G.: Kritik des Taylor Systems, Berlin 1925, S.20 Punkt 2

2 Vergl. Hagen

3 Vergl. Womack et al.

4 Vergl. Simon

5 Vgl. Pfeiffer, S. 77

6 Business Reengineering: Eine aus den USA stammende Methode nach dem Top-Down Ansatz, die von Michael Hammer und James Champy entwickelt wurde. Die radikale Verbesserung des Unternehmens ist das Ziel, das durch fundamentales Überdenken und Redesign der Unternehmensprozesse erreicht werden soll („Reinventing the company“). Besonders das sogenannte „Middle Management“ soll eingespart werden.

7 Vgl. Scholz / Vrohlings, S.28

8 nach: Hinterhuber, H. / Krauthammer E.; „Lean Management und individuelle Arbeitsplatzsicherheit“; Zeitschrift: zfo (5) 1994

28 von 28 Seiten

Details

Titel
Lean Management
Hochschule
Universität Lüneburg
Autor
Jahr
2001
Seiten
28
Katalognummer
V102271
Dateigröße
408 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean, Management
Arbeit zitieren
Rob Hamann (Autor), 2001, Lean Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/102271

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