Einführung in die Strategische und Operative Planung


Skript, 2001

4 Seiten, Note: 1


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Die Planung

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme der betrieblichen Ziele und der Prozesse, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind.

Planung stellt den Gegensatz zur Improvisation dar. Bei der Planung werden die notwendigen Entscheidungen systematisch vorweggenommen. Bei der Improvisation wird erst beim Auf- treten der Probleme entschieden.

Arten der Planung: a) Strategische Planung

b) Operative Planung

ad a) sollte von Unternehmensleitbild ausgehen Ð Umfeldanalyse und Stärken und Schwä- chen des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz analysieren Ð langfristige („strategi- sche“) Ziele formulieren und Alternativen entwickeln, bewerten und auswählen.

ad b) Ziele werden verfeinert und beobachtbar gemacht Ð Alternativen entwickelt, usw. Ð Durchführung

1. Strategische Planung

1.1 Markt- und Gesellschaftsorientierung als Leitlinien

Verlagerung der Schwerpunkte der strategischen Planung zunehmend von der Produktorien- tierung auf die Markt- und Gesellschaftsorientierung.

Man ging von der Annahme aus, dass der Konsument jene Produkte bevorzugt, die in der bes- ten Qualität, zu einem günstigen Preis angeboten wurden und die schnell erhältlich waren.

Der Schwerpunkt lag daher auf der Produktion. Dauernde Verbesserungen eines möglichst gleich bleibenden Produkts führten zu hoher Qualität. Hohe Stückzahlen zu günstigen Kosten und damit zu niedrigen Preisen. (VW-Käfer)

Nur jene Produkte werden nachgefragt, die entsprechend aggressiv beworben werden. Der Schwerpunkt der Planung liegt daher auf der Kommunikationspolitik. (Waschmittelangebote)

Jene Produkte sollen produziert bzw. angeboten werden, die den Bedürfnissen der Kunden am besten entsprechen. Potentielle Bedürfnisse sind aufzufinden und zu wecken. (Urlaubsangebo- te)

Der Schwerpunkt der Planung liegt auf dem optimalen „Marketingmix“ von Produkt, Preis, Absatzweg und Kommunikationspolitik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Marktorientierung wird um gesellschaftliche Anliegen einschließ- lich des Umweltschutzes erweitert. (Mineralwasserfirma, die für ein effi- zientes Flaschenrücknahmesystem sorgt)

Gesellschaftsorientierung ist nur als zusätzlicher Aspekt zur Marktorien- tierung denkbar. Nur wenn Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, die am Markt nachgefragt werden, können die

gesellschaftsorientierten Aspekte einschließlich des Umweltschutzes finanziert werden.

Im Zentrum der Überlegungen: Bedürfnisse der Kunden, Unternehmensbereiche haben sich am Marketingkonzept zu orientieren und gesellschaftliche Anforderungen sind zu berücksich- tigen.

1.2 Das Unternehmensleitbild

Markt- und Gesellschaftsorientierung bestimmen das Unternehmensleitbild.

Unternehmensleitbilder umfassen meist:

- Die globale Geschäftspolitik, insbesondere die Angebotspolitik
- Das Verhältnis zu Kunden und Mitarbeitern
- Das Verhältnis zu Staat und Gesamtwirtschaft
- Managementgrundsätze.

1.3 Instrumente der strategischen Planung

Die strategische Planung sollte vor allem die langfristige Entwicklung berücksichtigen. Es muss daher zunächst versucht werden, die Entwicklung der wichtigsten Einflussfaktoren zu erfassen.

1.3.1 Die Umfeldanalyse

Die zukünftige Entwicklung wird von einer Zahl externer Faktoren beeinflusst. Man teilt die- se externen Faktoren in „Makroumwelt“ und „Mikroumwelt“.

Die wichtigsten Faktoren der „Makroumwelt“ sind

- Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung
- Die Bedarfsentwicklung im eigenen Wirtschaftszweig
- Die Bevölkerungsentwicklung
- Die technische Entwicklung
- Die Gesetzgebung
- Die Entwicklung der Einstellungen („Werte“) in einer Gesellschaft.

Zur „Mikroumwelt“ zählen

- Lieferanten und Kunden des eigenen Unternehmens
- Die selbstständigen Absatzermittler (Handelsvertreter, Kommissionäre, Eigenhänd- ler,...)
- Die Konkurrenten.

1.3.2 Szenariotechnik und Delphimethode

Man versucht zu prognostizieren, wie sich unterschiedliche Kombinationen der externen Fak- toren auf das Unternehmen auswirken könnten. Man spricht von unterschiedlichen „Szena- rien“.

Bei wichtigen Entscheidungen wird die Wahrscheinlichkeit der einzelnen Szenarien mit Hilfe der „Delphimethode“ überprüft.

Ein Kreis von Experten wird unabhängig voneinander befragt. Viele Experten kommen im Durchschnitt zu einer wahrscheinlichen Prognose.

Manchmal wird die Delphimethode mehrstufig durchgeführt. Unter Vorlage der Ergebnisse der ersten Umfrage beantworte die Experten neuerdings die Fragen.

1.3.3 Portfolioanalyse

Bei der Portfolioanalyse werden Geschäftsbereiche oder Produkte nach zwei verschiedenen Kriterien geordnet, um zu unterscheiden,

- In welchen Bereichen langfristig geforscht und investiert werden soll,
- Welche nur gehalten werden sollen,
- Welche eliminiert werden sollen.

Im Rahmen der strategischen Planung werden vor allem zwei Begriffspaare für den Aufbau von Portfolios verwendet:

- Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil
- Marktanteil und Marktwachstum

1. Markt-, Produkt-Portfolio

Marktattraktivität

Ein Markt ist attraktiv, wenn

- Ein hohes Marktwachstum prognostiziert wird,
- Der Wettbewerb gering ist und daher hoher Spielraum für die Preispoli- tik,
- Weitere Anbieter wegen hoher Investitions- und Forschungskosten nur schwer in den Markt eindringen können,
- Der Markt nicht allzu sehr von der Konjunktur oder von gesetzlichen Regelungen abhängig ist,
- Das Produkt nicht leicht durch andere Produkte ersetzt werden kann (nicht „substituierbar“ ist),
- Die Zulieferung mit Vorprodukten (zB Rohstoffen) gesichert werden kann.

Wettbewerbsvorteil (relativ) - „Stärken-Schwächen-Analyse“

Es wird versucht, die relative Position der Geschäftsbereiche im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten einzuschätzen.

Die wichtigsten Punkte sind:

- Erfahrung (Know-how)
- Forschung und Entwicklung
- Marktanteil
- Absatzorganisation einschließlich Kundendienst und Service
- Kostenvorteile in der Produktion
- Qualität einschließlich Design
- Standortvorteile
- Personal, insbesondere Management

Aufgrund dieser Analyse wird das Produkt bzw. der Geschäftsbereich im

„Markt-, Produkt-Portfolio“ eingeordnet und es wird die strategische Planung darauf ausgerichtet.

2. Marktanteil-, Marktwachstums-Portfolio

In vereinfachter Form finden wir diese Analyse auch mit dem Begriffspaar

„Marktanteil“, Marktwachstum“. In diesem Fall ist die Einschätzung etwas einfa- cher.

1.4 Die strategischen Ziele

Aufgrund der strategischen Analyse werden nun die strategischen Ziele des Unternehmens aufgestellt bzw. die bereits vorhandenen Ziele revidiert.

Da auch in den Zielen die Markt- und Gesellschaftsorientierung zum Ausdruck kommen soll, unterscheidet man:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Welche Ziele im einzelnen Unternehmen Vorrang haben, hängt ab von

- Den Eigentumsverhältnissen (Privateigentum, öffentliches Eigentum)
- Wirtschaftsordnung (Marktwirtschaft oder Planwirtschaft)
- Einstellung der Unternehmer bzw. Manager
- Stärke der Arbeiternehmervertretungen

Ein Ziel hat Vorrang („Oberziel“), andere Ziele sollen in Mindestausmaß erreicht werden.

2. Operative Planung

2.1 Die Operativen Ziele

Die strategischen Ziele müssen verfeinert und formuliert werden Ð kontrollierbar („operatio- nalisieren“) Die operativen Ziele sollen kurz- bzw. mittelfristig erreicht werden (Monatsziele, Quartalsziele, Jahresziele).

In der Praxis kommt es immer wieder zu Konflikten zwischen „kurzfristigen“ und langfristi- gen Zielen.

2.2 Operative Durchführungsplanung

„operativen Zielen“ Ð Durchführungsplanung

Schwierigste Aufgabe im Planungsprozess: Abstimmung Teilpläne mit „Gesamtplan“

Grundsätzlich sind zwei Richtungen bei dieser Abstimmungen denkbar:

- Von unten nach oben („bottom up“) oder
- Von oben nach unten („top down“).

„Bottom-up-Planung“: Teilpläne erstellt Ð Gesamtplan, Dieser Vorgang ist z.B. möglich, wenn einzelne Sparten relativ selbstständig planen können.

Bei der „Top-down-Planung“ wird zuerst eine grobe Gesamtplanung für das Gesamtunter- nehmen durchgeführt, auf der dann die Planung der einzelnen Bereiche aufbaut. Dies ist vor allem dann notwendig, wenn die Bereiche nicht streng voneinander getrennt sind.

Meist wird der Abstimmungsprozess mehrfach durchlaufen, d.h., es kommt mehrmals zu

„Bottom-up-„ und „Top-down-Abstimmungen“.

Sowohl bei der Abstimmung der Teilpläne mit dem Gesamtplan als auch im Verlauf der Durchführung kann es zu einer Veränderung der Ziele („Zielrevision“) kommen, wenn man erkennt, dass die angestrebten Ziele nicht erreichbar oder nicht miteinander vereinbar sind.

Gründe für eine Zielrevision können sein

- Engpässe in Teilbereichen
- Technische Veränderungen
- Wirtschaftliche Veränderungen

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Details

Titel
Einführung in die Strategische und Operative Planung
Veranstaltung
BWL
Note
1
Autor
Jahr
2001
Seiten
4
Katalognummer
V102282
Dateigröße
373 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
sehr gute und qualifizierte Zusammenfassung des Themenbereiches Planung
Schlagworte
Planung
Arbeit zitieren
Baumgartner, Thomas (Autor), 2001, Einführung in die Strategische und Operative Planung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/102282

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