Agilität und Wachstum. Gegensatz oder perfektes Zusammenspiel?

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Agilität
2.1.1 Herkunft und Begriffsabgrenzung der Agilität
2.1.2 Die agile Organisation
2.2 Startups
2.2.1 Definition Startups
2.2.2 Deutsche Startups im Überblick
2.2.3 Startup-Kultur
2.2.4 Wachstumsphasen in Startups

3. Literatur und Forschungsfrage
3.1 Agilität in Startups
3.2 Wachstumsherausforderungen
3.3 Agilität in etablierten Unternehmen
3.4 Zusammenfassung und Herleitung der Forschungsfrage

4. Methodik
4.1 Vergleiche quantitative und qualitative Sozialforschung
4.2 Auswahl der Methodik
4.3 Methodisches Vorgehen
4.3.1 Quantitative Untersuchung
4.3.2 Qualitative Untersuchung

5. Ergebnisse
5.1 Quantitative Ergebnisse
5.2 Qualitative Ergebnisse

6. Interpretation und Diskussion der Ergebnisse

7. Fazit
7.1 Kritische Würdigung
7.2 Zukunftsaussichten

Anhang

Kurzfassung

Um sich in der heutigen Zeit als Startup in einem volatilen Umfeld auf dem Markt beweisen und somit schnell skalieren zu können, müssen diese immer öfter agile Fähigkeiten aufweisen. Dabei führt Agilität weiter als die bekannten Projektmanagement-Methoden. Agilität wird in der heutigen Zeit als ganzheitlich organisationaler Ansatz gesehen.

Der aktuelle Forschungsstand weist große Lücken in Bezug auf die organisationale Agilität in Startups auf. Dies kann insbesondere damit zusammenhängen, dass Startups aufgrund ihrer schlanken Gegebenheiten per Definition als agil angesehen werden. Im Gegensatz dazu wurden in der Literatur starke Defizite der organisationalen Agilität in mittelständischen und großen Unternehmen aufgeführt. Die Frage, ob sich Startups im Wachstum dem Mittelständler anpassen oder weiterhin das „junge“ und „hippe“ Unternehmen bleiben können, war essenziell für die Erstellung der Forschungsfrage dieser Arbeit. Die vorliegende Arbeit untersucht daher, inwiefern steigende Mitarbeiterzahlen die organisationale Agilität in IT-Startups aus dem deutschsprachigen Raum beeinflussen.

Ausgehend von einer theoretischen Betrachtung der Agilität sowie der Einführung in Startups und deren Wachstumsphasen wurde eine Mixed-Methods-Studie durchgeführt. Diese beinhaltet, als weniger priorisierte Untersuchung, eine quantitative und als höher priorisierte, eine qualitative Studie. Mithilfe der Onlineumfrage soll der agile Reifegrad der Jungunternehmen mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen ermittelt und Unterschiede zwischen den festgelegten Vergleichsgruppen interpretiert werden. Die geführten halbstandardisierten Leitfadeninterviews sollen wiederum die aus der quantitativen Studie erreichten Ergebnisse validieren und im Anschluss mögliche Ursachen für den Wandel der Agilität identifizieren.

Key words: Startups, Skalierung, Agilität, agile Organisation, organisationale Agilität, Wachstumsherausforderungen

Abstract

In order for startups to prove themselves in today's volatile market environment and thus be able to scale quickly, they must increasingly demonstrate agile capabilities. In this context, agility goes much further than the familiar project management methods. In today's world, agility is seen as a holistic organizational approach.

The current state of research shows large gaps of organizational agility in startups. This may be related in particular to the fact that startups are considered Agile by definition due to their lean circumstances. In contrast, strong deficits of organizational agility in medium-sized and large companies have been listed in the literature. The question of whether startups can adapt to midsize companies as they grow or continue to be the "young" and "hip" company was essential to creating the research question for this thesis. This thesis therefore examines the extent to which increasing employee numbers influence organizational agility in IT startups from German-speaking countries.

Starting with a theoretical consideration of agility as well as its introduction in startups and their growth phases, a mixed-methods study is conducted. This includes a quantitative as a lower priority and a qualitative as a higher priority study. With the help of the online survey, the agile maturity level of startups with different numbers of employees will be determined and differences between the defined comparison groups will be interpreted. The semi-standardized guided interviews conducted, in turn, are intended to validate the results achieved from the quantitative study and subsequently identify possible causes for the change in agility.

Key words: Startups, scaling, agile organization, organizational agility, growth challenges, agility

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: eigene Darstellung - „Agile Manifest“, in Anlehnung an Beck et al. 2001

Abbildung 2: eigene Darstellung - die agile Organisation, in Anlehnung an Zhang/Sharifi 2000, S.498

Abbildung 3: eigene Darstellung - die agile Organisation nach Eshlagy et al., in Anlehnung an Eshlagy et al. 2010, S. 1772

Abbildung 4: eigene Darstellung - die agile Organisation nach Zitkiene und Deksnys, in Anlehnung an Zitkiene/Deksnys 2018, S. 126

Abbildung 5: eigene Darstellung - die agile Organisation

Abbildung 6: eigene Darstellung - Vergleich traditionelle und agile Organisationsstrukturen

Abbildung 7: eigene Darstellung - Big Picture Startups

Abbildung 8: eigene Darstellung - die Wachstumsphasen von Startups

Abbildung 9: eigene Darstellung - das Ablaufschema eines parallelen Designs, in Anlehnung an Kuckartz 2014, S.73

Abbildung 10: eigene Darstellung - die Teilnehmer sortiert nach Unternehmensgröße

Abbildung 11: eigene Darstellung - die Rollen/Positionen der Teilnehmer

Abbildung 12: eigene Darstellung - Ablaufschema einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse, in Anlehnung an Kuckartz 2018, S. 100

Abbildung 13: eigene Darstellung - Codesystem des Kategoriensystems mittels MAXQDA

Abbildung 14: eigene Darstellung - Agilitätsgrad Gesamt, Auswertungen der quantitativen Untersuchung

Abbildung 15: eigene Darstellung - Agilitätsgrad Strategie, Auswertungen der quantitativen Untersuchung

Abbildung 16: eigene Darstellung - Agilitätsgrad Organisationsstruktur, Auswertungen der quantitativen Untersuchung

Abbildung 17: eigene Darstellung - Agilitätsgrad Prozesse, Auswertungen der quantitativen Untersuchung

Abbildung 18: eigene Darstellung - Agilitätsgrad Menschen, Auswertungen der quantitativen Untersuchung

Abbildung 19: eigene Darstellung - Agilitätsgrad Technologie, Auswertungen der quantitativen Untersuchung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufbau des Fragebogens, quantitative Untersuchung

Tabelle 2: Operationalisierung der Dimension, quantitative Untersuchung

Tabelle 3: Aufbau des Leitfadens: Einführung, qualitative Untersuchung

Tabelle 4: Aufbau des Leitfadens: Hauptteil, qualitative Untersuchung

1. Einleitung

„Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Diejenigen, die nur auf die Vergangenheit oder die Gegenwart blicken, werden die Zukunft verpassen.“ - John F. Kennedy

Ob Netflix, Facebook oder N26 - die Liste der erfolgreich skalierten Startups ist groß, die Zahl der gescheiterten Startups jedoch viel größer. Es wird davon ausgegangen, dass elf von zwölf Startups scheitern¹ und dennoch wurden laut dem Startupdetector im letzten Quartal des Jahres 2020 701 Startup-Neugründungen erfasst². Was macht es so attraktiv, ein Startup trotz des hohen Risikos zu gründen? Vom kleinen hippen Unternehmen mit einem Kickertisch in der Küche in kürzester Zeit zum globalen Big Player – der Traum vom schnellen Wachstum und der Marktdurchdringung lebt in den Köpfen vieler Visionäre. Startups schaffen in Deutschland durch ihre innovativen Produkte, Services und Geschäftsmodelle nicht nur einen großen wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt, sondern auch sehr viele Arbeitsplätze.³

Darüber hinaus ist die Umwelt von Unternehmen im 21. Jahrhundert im Vergleich zum vorherigen, wesentlich unberechenbarer, komplexer und volatiler geworden.⁴ Als Treiber für diese Veränderung der Umwelt gelten hauptsächlich die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung.⁵ Um diesen sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden und somit auch überlebensfähig zu bleiben, müssen Unternehmen immer wieder in der Lage sein, sich ihrer Umwelt anzupassen und diese zu antizipieren.⁶ Die Fähigkeiten, die angesprochenen Umweltveränderungen zu überwinden und daraus entstehende Chancen zu ergreifen, werden in der Literatur unter dem Begriff „Agilität“ eingeordnet.⁷ Insbesondere Startups müssen sich aufgrund ihres schnellen Wachstums und dem volatilen Umfeld, immer wieder neu erfinden. Lukas (2018) konstatiert hierzu: „Dabei kann man sich ein Startup verbildlichen, das relativ agil den Kurs wechseln kann, wohingegen ein Konzern eher mit einem Öltanker zu vergleichen ist. Kursänderungen gehen bei ihm mit immensem zeitlichem und monetärem Aufwand einher.“⁸

Das Ziel eines Startups liegt darin, so schnell wie möglich zu skalieren. Dabei muss das Jungunternehmen auf dem Weg zum etablierten Betrieb eine Menge Herausforderungen meistern.⁹ Mitarbeiterzahlen steigen und trotzdem wird erwartet, so agil wie möglich zu sein, um der volatilen Umwelt entgegenzuwirken. Können Startups im fortgeschrittenen Wachstum weiterhin so agil sein, wie sie es als Jungunternehmen in der Gründungsphase waren oder passen sie sich mit höheren Mitarbeiterzahlen zunehmend dem Mittelstand oder dem Konzernwesen an?

Die vorliegende Arbeit wird sich aufgrund der notwendigen Vergleichbarkeit auf Startups in der IT-Branche beschränken. Die IT-Branche zeichnet sich insbesondere durch ihre dynamischen Märkte und Umfeld aus, weshalb sie sich für erste Erkenntnisse der organisationalen Agilität in Startups eignet.¹⁰ Diese Arbeit soll die Beeinflussung vom Unternehmenswachstum auf die organisationale Agilität in IT-Startups im deutschsprachigen Raum untersuchen. Diesbezüglich wurde ein Mixed-Methods-Ansatz gewählt, der aus einer qualitativen und einer quantitativen Studie besteht, um herauszufinden, inwiefern sich die agile Reife zwischen den Startups mit unterschiedlicher Unternehmensgröße differenziert. Darüber hinaus sollen die Ergebnisse dieser Arbeit Aufschluss darüber geben, was mögliche Ursachen für einen Verlust oder Zuwachs der Agilität sein können.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, den agilen Reifegrad der befragten Startups mithilfe der quantitativen Studie zu ermitteln und darüber hinaus dessen Unterschiede zwischen den Vergleichsgruppen zu deuten, die sich durch die unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen kennzeichnen. Mithilfe der qualitativen Untersuchung sollen die Ergebnisse im Anschluss auf ihre Richtigkeit überprüft werden und mögliche Ursachen für den Verlust oder Zuwachs der organisationalen Agilität für Startups im fortschreitenden Alter identifiziert werden. Daraus ergab sich folgende Forschungsfrage:

Inwiefern beeinflussen steigende Mitarbeiterzahlen die organisationale Agilität in IT-Startups aus dem deutschsprachigen Raum?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde ein Modell der agilen Organisation in Anlehnung an die bestehende Literatur konzipiert. Dieses Modell ist die Basis für die Untersuchung der quantitativen und qualitativen Studie. Mithilfe der empirischen Studie soll erforscht werden, ob Startups im Wachstum an Agilität verlieren und was mögliche Gründe dafür sein könnten. In Bezug auf die formulierte Kernfrage wurden forschungsleitende Hypothesen gebildet, die in Kapitel 3 aufgelistet und erklärt werden.

Um die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit zu verstehen, werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen in Bezug auf Agilität und Startups erläutert. Diesbezüglich wird eine Begriffsabgrenzung zur Agilität und eine Veranschaulichung sowie Erklärung des Modells der agilen Organisation präsentiert. Des Weiteren erfolgt eine Aufarbeitung des Themenbereichs „Startups“ im zweiten Teil des Kapitels. Dabei werden Startups genau umgrenzt sowie ihre Wachstumsphasen vorgestellt.

Kapitel 3 zeigt außerdem die Literaturrecherche zum heutigen Stand der Forschung auf. Diese beinhaltet Studien und Literatur zur Agilität in Startups und traditionellen Unternehmen, die zielführend für die Erstellung der forschungsleitenden Hypothesen waren. Diese Erkenntnisse dienen als Basis für die darauffolgende empirische Studie, die die gebildeten Hypothesen empirisch überprüfen soll.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen erklärt, die essenziell für die Beantwortung der Forschungsfrage und das Verständnis der Arbeit sind. Hierbei soll ein Grundverständnis der Agilität in der Gesamtbetrachtung und in der organisationalen Betrachtung aufgebaut werden. Im Anschluss erfolgt die Definierung von Startups und die Erläuterung ihrer Wachstumsphasen.

2.1 Agilität

Dieses Kapitel umfasst die theoretische Betrachtung der Agilität. Hierbei wird zuerst der Begriff selbst umgrenzt und dessen Herkunft beleuchtet. Im Anschluss wird die agile Organisation beschrieben sowie ein Modell diesbezüglich aufgestellt und erläutert, das die agile Organisation beschreibt.

2.1.1 Herkunft und Begriffsabgrenzung der Agilität

Der Begriff Agilität stammt vom lateinischen Wort „agilis“, der ins Deutsche übersetzt „regsam“, „beweglich“ oder „eifrig“ bedeutet. Ursprünglich wurde er dem Sport zugeordnet und bezog sich auf die physischen Möglichkeiten eines menschlichen Körpers. Dieser Begriff kann aber auch einem organisatorischen Kontext zugeordnet werden, der Teil dieser Arbeit sind wird.¹¹

Der erste wissenschaftliche Artikel zum Thema „Agilität“ aus dem Forschungsbereich der Soziologie stammt aus dem Jahre 1951. Die Arbeit „The social system“ des Autoren Talcott Parsons befasste sich mit vier Grundfunktionalitäten, die Organisationen erfüllen müssen, um ihre Existenz zu begründen.¹² Die Funktionalitäten „Adaption“, „Goal Attainment“, „Integration“ und „Latency“ umschrieben die Fähigkeiten, sich schnell an verändernde Situation anzupassen, Ziele zu definieren und zu verfolgen, der Integration in Sozialsystemen und der Aufrechterhaltung von Strukturen und Wertmustern. Die vier Anfangsbuchstachen dieser vier Funktionalitäten ergeben zusammen das Wort AGIL und bilden somit die Grundlage für das AGIL-Schema.¹³

In den 90er Jahren kam mit dem „Lehigh report“ des Iacocca Institutes der Lehigh University der erste Bericht zum Thema Agilität heraus. Diese Arbeit befasste sich mit dem Paradigma der agilen Fertigung und des Übergangs zur agilen Organisation, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Paradigma thematisiert in erster Linie die Fähigkeit von Unternehmen, mit unerwarteten Veränderungen fertig zu werden, disruptive Bedrohungen aus dem Geschäftsumfeld zu überleben sowie Veränderungen als Chance zu nutzen.¹⁴

Im Jahr 2001 erschien das „agile Manifest“¹⁵ (Siehe Abbildung 1), das von 17 Software-Entwicklungsmethodikern entwickelt wurde, um Werte und Prinzipien festzulegen, die das „agile Handeln“ veranschaulichen und darstellen sollten. Das „Agile Manifest“ und die zwölf Prinzipien für agile Softwareentwicklung waren die Folgen der Frustration in der Industrie der 1990er Jahre. Die enorme Zeitverzögerung zwischen den geschäftlichen Anforderungen (die Anwendungen und Funktionen, die die Kunden voraussetzten) und der Bereitstellung von Technologie, die diesen Forderungen entsprach, führte zum Abbruch vieler Projekte. Das Geschäft, die Anforderungen und die Kundenbedürfnisse änderten sich während dieser Verzögerungszeit und das Endprodukt entsprach nicht den damals aktuellen Bedürfnissen. Alte Softwareentwicklungsmodelle, wie beispielsweise das Wasserfallmodell, nutzten die schnelle Veränderungsfähigkeit von Software nicht aus und entsprachen somit nicht mehr den Anforderungen an Geschwindigkeit.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: eigene Darstellung - „Agile Manifest“, in Anlehnung an Beck et al. 2001

Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, schätzen die Autoren die auf der linken Seite dargestellten Werte als wichtiger ein als die rechten. Die Softwareentwickler wollten damit aber nicht ausdrücken, dass die rechts genannten Werte unbedeutend sind, sondern vielmehr, dass die Wertigkeit der linken Werte größer ist als die auf der rechten Seite.¹⁷ Zusätzlich zu seinen vier Werten legt das agile Manifest zwölf Prinzipien für agile Entwicklungspraktiken dar. Diese beschreiben eine Kultur, in der Veränderungen willkommen sind und der Kunde im Mittelpunkt der Arbeit steht. Sie zeigen auch das Ziel, die Entwicklung mit den Bedürfnissen der Unternehmen in Einklang zu bringen.¹⁸

Vorhandene Definitionen der Agilität änderten sich mit der Zeit, werden noch immer interpretiert und sind daher schwierig zusammenzuführen. In einer Literaturanalyse (siehe Anhang 1) mit 23 verschiedenen Definitionen wurden die wichtigsten Bestandteile zur Umgrenzung von Agilität herausgearbeitet. Der Begriff definiert sich durch schnelle Reaktionsfähigkeit, Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit in einer sich stetig verändernden Umwelt oder Marktsituation. Außerdem gilt als wichtige Eigenschaft eines agilen Unternehmens, proaktiv und effektiv auf Veränderungen in Umwelt und Markt zu reagieren. Neuere Ansätze setzen sich zusätzlich mit dem Grad der Lernfähigkeit und Innovation eines Betriebs auseinander, während sich ältere eher auf die Kundenorientierung fokussieren.

Historisch gesehen wurde die Agilität zuerst mit „The social system“ in einen organisationalen Zusammenhang gesetzt, während die Forscher im Laufe der nächsten Jahre die agile Fertigung in den Fokus setzten. Erst mit dem agilen Manifest aus der Softwareentwicklung wurde der Begriff Agilität wieder in einen ganzheitlichen organisationalen Ansatz gebracht, der bis heute beständig ist.

2.1.2 Die agile Organisation

Im vorhergehenden Kapitel wurde verdeutlicht, dass sich die Agilität weiterentwickelte. Neuere Ansätze zeigen, dass eine Organisation nur agil sein kann, wenn sie sich in ihrer Ganzheit wandelt. Die Literatur umfasst mehrere Modelle zur Beschreibung einer agilen Organisation.

Eine erste genauere und darstellbare Grundlage diesbezüglich wurde von Sharifi und Zhang entwickelt (siehe Abbildung 2).¹⁹ In ihrem Modell identifizierten sie drei signifikante Teile der Agilität: Agilitätstreiber, Agilitätserzeuger und Fähigkeiten. Das konzeptuelle Modell stellt die Beziehung zwischen diesen drei Komponenten dar. Die Agilitätstreiber setzen sich aus dem Markt und Wettbewerb, der Technologie, dem Kunden und aus sozialen Faktoren zusammen. Diese können weiterhin unterteilt werden. Agilitätstreiber sind der Grundbaustein für das Umdenken und Entwicklung der Unternehmensstrategie, die die Kompetenzen Reagibilität, Flexibilität und Schnelligkeit umfassen sollte. Auf Basis dieser Fähigkeiten sollten die Agilitätserzeuger aufgebaut sein. Sie bestehen in diesem Fall (wie Abbildung 2 zeigt) aus den Attributen Organisation, Mensch, Technologie und Innovation. Diese können weiterhin in agile Konzepte und Methoden unterteilt werden.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: eigene Darstellung - die agile Organisation, in Anlehnung an Zhang/Sharifi 2000, S.498

Auf Basis dieses Modells wurden in den Folgejahren weitere Modelle entwickelt, um die agile Organisation darzustellen. Eshlagy et. al. fügten, wie Abbildung 3 erkennen lässt²¹, den Fähigkeiten der organisationalen Agilität die agile Organisation als Ziel hinzu. In der empirischen Studie wurden Agilitätstreiber wie Marktveränderung, Technologiewandel, Veränderung der Mitbewerber, Veränderung der Kundenwünsche und die Veränderung von sozialen Faktoren identifiziert. Des Weiteren differenzierte die Forschergruppe rund um Eshlagy die Agilitätserzeuger nicht mehr zwischen verschiedenen Dimensionen, sondern erkannte zwölf Agilitätserzeuger, die für die Erlangung von agilen Fähigkeiten essenziell sind (siehe Abbildung 3).²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: eigene Darstellung - die agile Organisation nach Eshlagy et al., in Anlehnung an Eshlagy et al. 2010, S. 1772

Eine weitere Sichtweise der drei Dimensionen kam im Jahr 2018 von Zitkiene und Deksnys. Sie entwickelten ein praktisch anwendbares Modell (Abbildung 4), das an die Forschung von Sharifi und Zhang anknüpft. Die Agilitätstreiber sind ein äußerlicher Faktor, den die Organisation spüren und direkt beantworten muss, um agil zu sein. Innerhalb der Organisation gibt es die Agilitätserzeuger, die ermöglichen, dass das Unternehmen ihre agilen Fähigkeiten erlangen kann. Zudem fügten Zitkiene und Deksnys agile Praktiken hinzu, die veranschaulichen, was genau das Unternehmen machen kann, um die zuvor angesprochenen Dimensionen zu erfüllen. Zu den agilen Praktiken ergänzten sie die folgenden vier Kategorien: organisationsbezogene Praktiken, Mitarbeiter befähigende Praktiken, Praktiken für die Kundenorientierung und kooperative Praktiken. Die Autoren erarbeiteten folgende Agilitätserzeuger: „Struktur und Organisation“, „Prozesse“, „Technologie“, „menschliche Ressourcen“ und „Netzwerk“. Als zu erlangende Fähigkeiten einer agilen Organisation nannten sie Achtsamkeit, Kompetenz, Lernfähigkeit, Koordination und Kooperation (siehe Abbildung 4).²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: eigene Darstellung - die agile Organisation nach Zitkiene und Deksnys, in Anlehnung an Zitkiene/Deksnys 2018, S. 126

Einem anderen Ansatz für die Beschreibung einer agilen Organisation gingen Vasquez-Bustello et al.²⁴ nach. Dieses häufig zitierte Modell unterscheidet zwischen fünf verschiedenen Dimensionen der Agilität innerhalb einer Organisation: „menschliche Ressourcen“, „Technologie“, „Wertschöpfungsintegration“, „simultane Entwicklung“ und „Wissensmanagement“. Ihnen werden jeweils verschiedene Attribute zugesprochen.²⁵ Neben dem Treiber-Erzeuger-Fähigkeiten-Ansatz²⁶ und Vasquez-Bustello et al. gibt es nur wenige Forscher, die eine derartige Strukturierung vorgenommen haben. Sherehiy, Karwowski & Layer²⁷ differenzieren zwischen den Dimensionen globale Strategien, Organisation und Mitarbeiter, während Sarker & Sarker²⁸ zwischen Ressourcen, Prozessen und Verknüpfung unterscheiden.

In der vorliegenden Arbeit wird das Modell von Sharifi und Zhang²⁹ favorisiert, da sich dieses über die Jahre stets weiterentwickelte und inzwischen basierend auf umfassenden Literaturrecherchen von vielen Experten weiterverwendet wird. Außerdem bietet dieses Modell einen übersichtlichen und ganzheitlichen Ansatz zur Beschreibung einer agilen Organisation. Eine umfassende Literaturrecherche zu Agilitätserzeugern ergab, dass das Modell von Sharifi und Zhang an die neuesten Erkenntnisse der Forschung angepasst werden sollte. Es wurden, wie in Anhang 2 zu erkennen ist, die meistgenannten Attribute der Agilitätserzeuger in bedeutsamen Werken zum Thema „Agilität“ untersucht und die jeweiligen Ausprägungen in einer Exceltabelle gegenübergestellt. Das ermittelte Ergebnis gibt Auskunft über die vier wichtigsten, in der Literatur genannten Attribute von Agilitätserzeugern. Diese Attribute sind „Struktur“, „Prozesse“, „Technologie“ und der „Faktor Mensch“. Den Agilitätstreibern werden außerdem neben der „Strategie“ die fünf Umweltfaktoren „Markt“, „Wettbewerb“, „Kunden“, „Technologie“ und „soziale Faktoren“ zugesprochen, da sich diese in neueren Werken gleichen.³⁰ Diese Faktoren werden auch als Wegweiser für die Unternehmensstrategie in Sharifi und Zhangs Arbeit genannt.³¹ Die Fähigkeiten der agilen Organisation decken sich unter anderem auch mit neueren Arbeiten und werden unverändert bleiben (siehe Abbildung 5).³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: eigene Darstellung - die agile Organisation

2.1.2.1 Agilitätstreiber

Agilitätstreiber sind Umweltveränderungen, die eine strategische Notwendigkeit auslösen, um als Unternehmen agil zu werden.³³ Sie können zwischen externen und internen Treibern unterschieden werden. Externe Treiber sind, wie im vorherigen Kapitel genannt, die Faktoren Wettbewerb, Marktveränderung, Kundenansprüche, Technologiewandel und soziale Faktoren.³⁴ Interne Treiber sind in diesem Fall die menschlichen Ressourcen. Der Einfluss dieser Faktoren ist branchen- und unternehmensabhängig.³⁵ Die externen Faktoren stellen die Auslöser für den Bedarf an einem agilen Arbeitsumfeld dar, während die internen Treiber die Unternehmen zum Handeln bringen und somit Auslöser für eine neue Strategie sind.³⁶

Eine Strategie setzt sich mit den Zielen und Visionen einer Organisation auseinander.³⁷ Sie beschreibt in erster Linie die Entwicklungsrichtung des Unternehmens in den nächsten Jahren und auf welche Aktivitäten dabei zu verzichten ist.³⁸ Der Faktor Agilität sollte direkt oder indirekt als Ziel eines Unternehmens betrachtet werden, da starre Pläne für die Förderung der Anpassungsfähigkeit hinderlich wären.³⁹

2.1.2.2 Fähigkeiten einer agilen Organisation

Die agilen Fähigkeiten eines Unternehmens sind diejenigen, die benötigt werden, um einen als gesamte Organisation agil zu sein.⁴⁰ Während die Agilitätstreiber die Notwendigkeit der Agilität im Unternehmen verankern, sind die Agilitätserzeuger dafür zuständig, die oben genannten Fähigkeiten zu erreichen.⁴¹ Wie bereits erläutert, lässt sich erkennen, dass je nach Branche und Unternehmen der Bedarf, agil zu sein, variieren kann.⁴² Sharifi und Zhang haben daher mittels einer Studie die Fähigkeiten in die vier Kategorien Reaktionsfähigkeit, Kompetenz, Flexibilität und Schnelligkeit gegliedert.⁴³

Die Reaktionsfähigkeit ermöglicht einem Unternehmen, Veränderungen zu identifizieren und proaktiv darauf zu reagieren. Die Flexibilität erlaubt es, sich immer wieder an die gegebenen Umstände anpassen zu können. Als Schnelligkeit versteht man die Geschwindigkeit, die man benötigt, um Veränderungen im Umfeld bewältigen zu können. Bei der Kompetenz geht es um das Erreichen der Unternehmensziele mithilfe der Kennzahlen Produktivität, Effektivität und Effizienz.⁴⁴

2.1.2.3 Agilitätserzeuger

Agilitätserzeuger sind Praktiken, Methoden und Werkzeuge, die es ermöglichen, die genannten Fähigkeiten hervorzurufen bzw. zu unterstützen.⁴⁵ Sie stellen die Basis einer agilen Organisation dar.⁴⁶ Den Agilitätserzeugern werden die Attribute Struktur/Organisation, Prozesse, Technologie und der Faktor Mensch zugeordnet. Diese werden im kommenden präzise dargestellt, da sie die Basis für die Messung des Reifegrads in der kommenden Studie sind.

Organisationsstruktur

Zu der Hierarchie in einer traditionellen Organisation äußerte sich Laloux (2015) wie folgt: „Die Konzentration von Macht an der Spitze, die die Kollegen in Mächtige und Machtlose trennt, bringt Probleme mit sich, die Organisationen schon seit Menschengedenken plagen. Macht in Organisationen wird als ein knappes Gut angesehen, um das es sich zu kämpfen lohnt. Diese Situation bringt unweigerlich die Schattenseiten der menschlichen Natur zum Vorschein: persönlicher Ehrgeiz, Politik, Misstrauen, Angst und Gier.“⁴⁷ Dies passt hervorragend, da die traditionellen Modelle eine starke Konzentration der Macht von der Führung bis zum Angestellten aufweisen.

Agile Organisationen behalten eine stabile Top-Level-Struktur bei, ersetzen aber einen Großteil der verbleibenden traditionellen Hierarchie durch ein flexibles, skalierbares Netzwerk von Teams.⁴⁸ Die bekanntesten traditionellen Organisationsstrukturen sind ein- oder mehrdimensionale Linienorganisationen.⁴⁹ Typisch für sie ist, dass die Wertschöpfung auf den unteren Ebenen stattfindet und sich darüber in der Regel mehrere Managementebenen befinden.⁵⁰ In agilen Organisationen agieren eigenverantwortliche Teams mit einer klaren Vision und Organisationsstrategie (siehe Abbildung 6).⁵¹

Zwei mögliche agile Organisationsstrukturen stellen crossfunktionale Teams und die holokratische Organisation dar. In einem crossfunktionalen - also einem sich funktional ergänzenden Team - bündeln sich alle Fähigkeiten und Kompetenzen, die für den Erfolg eines Projektes oder für die Erstellung eines bestimmten Produkts erforderlich sind. Die Teammitglieder sind einerseits Experten ihres jeweiligen Fachgebiets, andererseits sollten sie aber auch ein generelles, übergreifendes Wissen bezüglich wirtschaftlicher Aspekte oder Projektwissens aufweisen, um selbst unternehmerische Entscheidungen treffen zu können.⁵²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: eigene Darstellung - Vergleich traditionelle und agile Organisationsstrukturen

Die holokratische Organisation beinhaltet einen modularen Unternehmensaufbau mit den Kernelementen Selbstorganisation und Teamentscheidungen.⁵³ Diese Organisationsstruktur wird in einen übergeordneten Kreis, dem General Company Circle, und mehrere untergeordnete Kreise gegliedert.⁵⁴ In jedem Kreis werden Rollen zur autonomen Erfüllung von Aufgaben definiert. Kreisübergreifende Entscheidungen werden in zwei Gremien getroffen - dem taktischen und strategischen Meeting. In der Holokratie sind nicht die Personen selbst wichtig, sondern die Rollen, die sie ausfüllen.⁵⁵

Ein wichtiges Merkmal einer agilen Unternehmensstruktur ist die Selbstorganisation, die die entstehende Ordnung aus dem System heraus definiert.⁵⁶ Die interne Struktur agiler Unternehmen ist im Vergleich zur klassischen Organisationen organisch und besteht aus eigenverantwortlichen Teams, die oftmals ohne disziplinarische Führungskraft agieren.⁵⁷ Selbstorganisierende Teams haben die Verantwortung und die Befugnis, eine funktionale, interne Teamstruktur zu schaffen, indem sie Teammitglieder nach Bedarf ersetzen, umschulen oder reorganisieren.⁵⁸ Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Bedürfnisse des Kunden die aktuellen Fähigkeiten des Teams übersteigen. Dieses sollte sich dann selbst organisieren, indem es Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten ins Boot holt beziehungsweise einstellt.⁵⁹

Ein weiteres Merkmal agiler Organisationsstrukturen ist die Befähigung der Mitarbeiter, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Der Wechsel von hierarchischen Jobbezeichnungen hin zur definierten Rolle führt nicht nur zu einem oberflächlichen Wechsel der Jobbezeichnung, sondern auch dazu, dass jede Rolle ihre eigene Verantwortung für einen Bereich trägt.⁶⁰ Die Entscheidungen werden also dort getroffen, wo die Wertschöpfung stattfindet.⁶¹ Dies führt zu wesentlich kürzeren und damit schnelleren Entscheidungswegen.⁶² Eigenverantwortung ist ein zentrales Prinzip, um einerseits Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum als Mitarbeiter zu haben und andererseits eigene Problemlösungskompetenzen für anstehende Herausforderungen und Probleme entwickeln zu können.⁶³

Für die Managementebene bedeutet das, viel Vertrauen zu schenken, weniger Kontrolle auszuüben, Entscheidungen rollengerecht zu delegieren und gezielt in die kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu investieren.⁶⁴

Prozesse

Als Gründe für die Implementierung von agilen Prozessen führen Hofert und Thonet (2019) aus: „Vor allem in Branchen mit dynamischen Märkten und hoher Wettbewerbsintensität müssen Unternehmen proaktiv handeln und ihre Geschäftsprozesse in Echtzeit an wechselnde Umweltbedingungen anpassen, um Wettbewerbsvorteile aufbauen und nachhaltig sichern zu können.“⁶⁵

Ein Prozess spielt eine unterstützende Rolle für ein unternehmensbezogenes Ziel. Dieses Ziel richtet sich stark nach der Strategie eines Unternehmens, besteht aus mehreren Einzelschritten, wird kontinuierlich durchgeführt und in mehreren Bereichen im Unternehmen angewendet. Die Prozesse werden normalerweise durch ein oder mehrere Softwaresysteme sowie weitere Ressourcen unterstützt.⁶⁶

Klassische Vorgehensmodelle des Prozessmanagements haben zum Ziel, Prozesse vollständig zu dokumentieren, zu überarbeiten, zu analysieren und eigene Informationssysteme zu entwickeln. Diese müssen wiederum vollständig geplant werden, um sie passend zu entwickeln.⁶⁷ In agilen Projekten werden Anforderungen nicht einmalig und unveränderbar für den gesamten Projektverlauf definiert, sondern vielmehr kontinuierlich den Kundenbedürfnissen angepasst. Prozesse werden in einem vordefinierten Rahmen so gestaltet, dass veränderte externe Einflüsse erkannt und aufgenommen werden können.⁶⁸

Agile Methoden wie SCRUM unterstützen Prozesse, indem Sie in deutlich kleinere Abläufe (Sprints) unterteilen, um so die Anpassungsfähigkeit weiter zu fördern. Somit gibt es nach jeder Projektphase die Möglichkeit, Kundenbedürfnisse neu einfließen zu lassen und das Produkt, den Prozess und die Beteiligten in Form von Retrospektiven zu reflektieren.⁶⁹

Um flexible Prozesse gestalten zu können, sollte eine Organisation ihren Fokus auf schnelle Iteration legen.⁷⁰ Dadurch kann nach wenign Feedbackschleifen mit den Stakeholdern ein gemeinsam akzeptiertes Modell für die Reorganisation eines Prozesses geschaffen werden.⁷¹ Daneben ist es auch wichtig, dass eine Transparenz und unmittelbare Kommunikation zwischen den Teammitgliedern unter Einbindung des Kunden stattfinden.

Ein weiterer Bestandteil des Prozessmanagements in einer agilen Organisation ist die Implementierung von Innovationsprozessen, um kontinuierliches Wachstum durch neue Ideen, Produkte und Dienstleistungen zu garantieren.⁷² Der Innovationsprozess befasst sich damit, wie Innovationen organisiert werden sollten, damit passende Ergebnisse erzielt werden können. Er beinhaltet eine Ideen- oder Innovationsphase und im Anschluss einen Prozess zur Entwicklung neuer Produkte.⁷³ Eine bekannte Ablaufmethode hierbei stellt der Design-Thinking-Innovationsprozess dar, der aus sechs Schritten besteht: verstehen, beobachten, definieren, Ideen finden, prototyping und testen. Dieser Prozess ist ein ganzheitlicher Ablauf von der Ideenfindung bis zum fertigen Modell.⁷⁴

Menschen

Ein weiterer Faktor beim Erreichen von Agilität in einer agilen Organisation ist der Mensch. Es benötigt weitaus mehr als Führungskompetenzen im Management, um Agilität im Unternehmen leben zu können. Agile Methoden und agile organisationale Fähigkeiten lassen sich nur mit einem entsprechenden Mindset aller Beteiligten durchsetzen.⁷⁵ Um als Organisation „veränderungsfähig“ zu sein, muss Agilität fest in der kulturellen DNA eines Unternehmens verankert sein.⁷⁶ In einer Organisation sind Unternehmenskultur und Mindset eng miteinander verbunden.⁷⁷ Organisationen können wie Menschen auch ein Mindset besitzen. Letztere passen sich gewöhnlich dem organisationalen Mindset an.⁷⁸ Veränderungsfähige Mitarbeiter sind flexibel und kompetent, vielseitig qualifiziert, engagiert und produktiv, bereit und in der Lage, sich an kontinuierliche Veränderungen anzupassen.⁷⁹ Um die zuvor erwähnten Fähigkeiten bei Mitarbeitern zu fördern, müssen sich deren Einstellung, Verhalten und Fähigkeiten kontinuierlich verändern und erweitern.⁸⁰

Führungskräfte sollten dieselben Fähigkeiten wie ihre Mitarbeiter verinnerlicht haben und darüber hinaus auch zur Transformation von Menschen, Teams und Prozessen fähig sein.⁸¹ Agilität bedeutet nicht, dass Führungskräfte ihren Nutzen verlieren, sondern vielmehr eine Veränderung ihrer Aufgabenbereiche.⁸² In einer agilen Organisation werden Aufgaben innerhalb eines Teams eigenständig delegiert und Mitarbeiter haben durch das Arbeiten in Gruppen mehr Verantwortung und Entscheidungsgewalt. Die Führung fungiert in diesem Szenario nicht als Entscheider, sondern als Coach. Sie schafft die nötigen Rahmenbedingungen, damit der Mitarbeiter selbstorganisiert und eigenverantwortlich seine Arbeit vollbringen kann, sodass sich die Organisation als Ganzes entwickelt. Der Fokus sollte daher auf Strategie und Mitarbeiterentwicklung liegen.⁸³

Wenn Mitarbeiter eigenständiges Arbeiten nicht gewohnt sind und erst lernen, mit der Verantwortung umzugehen, machen sie möglicherweise mehr Fehler als zuvor. Allein der neue Umgang mit Selbstorganisation, Selbstverantwortung und Gestaltungsfreiheit ist Teil eines Lernprozesses.⁸⁴ Dies führt zur stetigen Weiterentwicklung der Mitarbeiter, da sie aus ihren Erfahrungen lernen und motiviert sind, künftig weniger Fehler zu machen und immer besser in ihrer Arbeit zu werden.⁸⁵

Ein weiteres Werkzeug zur Begleitung des Menschen bei seiner Entwicklung ist die Implementierung von stetigen Feedbackschleifen.⁸⁶ Dies muss nicht - wie in traditionellen Organisationen - vom Vorgesetzten durchgeführt werden, sondern von Menschen, die am ehesten dazu in der Lage sind.⁸⁷

Technologie

Technologien, die im Unternehmen benutzt oder hergestellt werden, sollten mittels Testautomatisierung und kontinuierlichen Deployments unterstützt werden.⁸⁸ Bei der Testautomatisierung handelt es sich um automatisierte Software- oder Hardwaretests, die von einem Programm gesteuert werden, um erwartete mit tatsächlichen Ergebnissen zu vergleichen, definierte Vorbedingungen herzustellen sowie weitere Testüberwachungs- und Berichtsfunktionen durchzuführen.⁸⁹ Dies beschleunigt einerseits den Entwicklungsprozess und andererseits lässt sich durch die deutlich höhere Testabdeckung gemäß einer agilen Organisation schnelles Feedback generieren. Des Weiteren erhöht sich die Geschwindigkeit der Reaktionsfähigkeit.⁹⁰

Deployment beziehungsweise Softwareverteilung bezeichnet die automatische Lieferung und Installation von Software auf den Endgeräten der Mitarbeiter oder den Servern eines Unternehmens.⁹¹ Um dies dem agilen Umfeld anzupassen, gibt es zwei Methoden kontinuierlicher Softwareverteilung. „Continuos Delivery“ ist ein Software-Engineering-Ansatz, bei dem Teams in kurzen Zyklen immer wieder wertvolle Software produzieren und sicherstellen, sodass sie jederzeit zuverlässig freigegeben werden kann.“⁹² „Continuos Delivery“ fördert die Agilität, indem es die Zusammenarbeit mit dem Kunden verbessert und durch die kontinuierlichen Abgaben flexibel und schnell veränderbar ist.⁹³ Eine weitere Methodik ist die Nutzung von sogenannten „DevOps“. Diese Methode wird durch die Zusammensetzung der englischen Wörter „Development“ und „Operations“ gebildet, die in traditionellen Betrieben als Organisationseinheiten klassischerweise getrennt werden.⁹⁴ Sie umfasst Prozesse, Techniken und Tools, die Problemen in der Zusammenarbeit von Entwicklungs- und Betriebseinheiten entgegenwirken. Dies funktioniert durch einen Wandel in der Zusammenarbeitskultur sowie eine möglichst weitgehende Automatisierung der Routineaufgaben.⁹⁵ Agile Unternehmen schaffen es hierbei, Deploymentraten von fast 1500 Installationen pro Jahr und den Gang von der Fertigstellung eines Codes bis zum Wirkbetrieb in weniger als einer Stunde zu erreichen.⁹⁶

Unter anderem sollte eine agile Organisation die zu produzierenden Softwaremodule und die im Unternehmen implementierte Software auf einer Microservice-Architektur aufbauen. Eine Anwendung auf Basis einer Microservice-Architektur ist eine Sammlung von autonomen Diensten, die jeweils auf eine Sache spezialisiert sind und zusammenarbeiten, um komplizierte Operationen auszuführen. Anstelle eines einzelnen komplexen Systems wird eine Reihe von einfachen Diensten, die auf komplexe Weise interagieren, aufgebaut und verwaltet.⁹⁷ Mit Microservices ist man in der Lage, Technologien schneller zu adaptieren und zu verstehen. Bei traditionellen Architekturen wirkt sich die Veränderung hin zu einer neuen Programmiersprache, Anwendung oder einem Framework auf das gesamte System aus, während es bei der Microservice-Architektur nur einen einzigen Dienst beeinflusst.⁹⁸ Diese Dienste schnell in Produktion zu bringen, ist ohne einen automatisierten Ansatz nicht machbar. Deshalb hängen „Continuous Delivery“ und „DevOps“ stark mit der Nutzung von Microservices zusammen, wodurch sie voneinander profitieren.⁹⁹

Neben den Methoden zum iterativen Testen und Deployen gibt es noch die Möglichkeit, mit Programmen und Werkzeugen zu arbeiten, die die Agilität im Unternehmen unterstützen. Ein Beispiel hierfür, wäre die Nutzung von „Open-Source“ Software. Diese definiert sich dadurch, dass sie dem Käufer das Recht garantiert, die Software frei zu lesen, weiterzugeben, zu verändern und zu nutzen. Sie muss dabei jedoch nicht zwingend kostenlos sein.¹⁰⁰ Jeder Nutzer der Software ist in der Lage, diese zu modifizieren und nach seinen speziellen Anforderungen zu gestalten.¹⁰¹ Die Nutzung von Open-Source ermöglicht es, Werkzeuge, Techniken und laufende Codes auf der Basis von Input, Wissen und Interesse der Community schnell zu konstruieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln.¹⁰²

Als weiteres Beispiel dient hierbei das „Cloud Computing“. Dieses ermöglicht einen komfortablen Zugriff über ein Netzwerk auf notwendige Ressourcen. Dazu zählen unteranderem Rechenleistung, Anwendungen, Speicherplatz und weitere Dienste, die je nach Bedarf angepasst werden können.¹⁰³ Dieses Netzwerk ermöglicht es, dass alle Dienste von einem Provider im Internet oder Intranet erbracht werden.¹⁰⁴ So verbessert „Cloud Computing“ den direkten Austausch mit dem Kunden und den Stakeholdern. Außerdem ist eine cloudbasierte Plattform so flexibel, dass die Rechenleistung der Nutzergröße direkt angepasst werden kann. Des Weiteren ermöglicht die Nutzung einer Cloud-Lösung eine schnelle Integration im Unternehmen, da keine Vorabinvestition und Vorbereitung benötigt wird.¹⁰⁵

2.2 Startups

In diesem Kapitel werden Startups definiert und eingegrenzt. Im Anschluss wird ein Überblick über deutsche Startup-Landschaft gegeben. Darauffolgend soll ihre Kultur näher erläutert und abschließend ein Überblick über die unterschiedlichen Wachstumsphasen in Startups aufgezeigt werden.

2.2.1 Definition Startups

Neugründung, innovatives Kleinunternehmen, Wachstumsunternehme - was genau ist jetzt eigentlich ein Startup? Seel (2016) führt den Gedanken weiter: „Gefühlt ist momentan alles ein Startup. Agenturen gründen Startups, Handwerker gründen Startups, Köche gründen Startups und auch Startups gründen Startups.“¹⁰⁶ Kann heutzutage wirklich jeder ein Startup gründen?

Der Wissenschaft fällt es schwer, eine gemeinsame Definition für den Begriff „Startup“ zu finden. Vielmehr versuchen Autoren, ihn anhand verschiedener Charaktereigenschaften zu erklären.¹⁰⁷ Eine erste genauere Charakterisierung erfolgte im Jahr 2003 von Steve Blank, Professor für Entrepreneurship an der Stanford University. Er definierte ein Startup anhand folgender Eigenschaften:

- Ziele sind sehr ambitioniert und zielen darauf ab, ein großes Unternehmen zu werden, das einen signifikanten Einfluss auf bestehende Märkte hat oder neue Märkte erschaffen wird.
- Unternehmen, die nach einem Geschäftsmodell suchen, das in der Praxis kontinuierlich Geschäftshypothesen testet, diese überprüft und möglicherweise modifiziert.
- Eine Finanzstruktur, die im fortgeschrittenen Stadium der Entwicklung Mittel von externen Investoren einschließt und zu einem abnehmenden Anteil der Gründer am Kapitel des Unternehmens führt.¹⁰⁸

Nach neuerer Literatur kommt diese Definition aber an ihre Grenzen, da die Begriffe „neu“ und „innovativ“ nicht vorhanden sind. Clayton M. Christensen definierte ein Startup anhand der Eigenschaft, eine Organisation zu sein, die bahnbrechende Innovationen langfristig auf dem Markt platzieren kann und diesen somit verändert.¹⁰⁹ Des Weiteren kombinierte Agnieszka Skala in ihrem Buch „Digital Startups in Transition Economies“ vorherige Definitionen aus älterer Literatur und führte sie wie folgt zusammen:¹¹⁰

- Das junge Alter des Unternehmens und seine begrenzten Ressourcen
- Innovative Lösungen mit innovativem Geschäftsmodell
- Entwicklung und Skalierbarkeit (schnell wachsende Unternehmen)
- Innovative Branchen¹¹¹

Die vorliegende Arbeit definiert ein Startup in Anlehnung an Christensen und Hahn wie folgt: Ein Startup ist im jungen Alter, das mithilfe fremder Finanzierungsmittel, ein neues und innovatives Produkt in einer fortschrittlichen Umgebung auf den Markt bringen und diesen verändern möchte. Ein Startup zeichnet sich außerdem dadurch aus, dass das hohe Innovationspotential und der Druck durch fremde Geldgeber ein hohes Wachstums- und Renditenpotential erfordern.¹¹² Abbildung 7 veranschaulicht einen Überblick über Startups.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: eigene Darstellung - Big Picture Startups

2.2.2 Deutsche Startups im Überblick

Deutschland verzeichnete im Jahre 2019 laut einem Report der Kreditanstalt für Wiederaufbau rund 70.000 Startups.¹¹³ Davon befinden sich rund 50,7% in der Gründungsphase. Die restlichen 49,3% sind zu 22,4% noch in der Vorgründungs- und zu 23,6% bereits in der Wachstumsphase. Die fehlenden Prozente sind Startups, die die Wachstumsphase überwunden haben und nun in der Etablierungsphase stehen.¹¹⁴

In Deutschland etablierten sich vier große Ballungsgebiete als lukrative Startupstandorte: Berlin, Hamburg, die Metropolregion Rhein-Ruhr und München. Während sich Berlin angesichts seiner Kreativszene sehr gut für Startups eignet, lockt München mit dem technologischen Knowhow. Der Fokus im Rhein-Ruhr-Gebiet liegt derweil auf medienrelevanten Geschäftsmodellen, da Medienmetropolen wie Köln, Düsseldorf und Frankfurt in diesem Gebiet beheimatet sind. Hamburg erscheint als Startup-Landschaft eher unauffällig, bietet aber trotzdem viele Möglichkeiten für Internet-Unternehmen.¹¹⁵

Als wichtigste Branchen in der Startup-Szene gelten Informations- und Kommunikationstechnologien, Ernährung und Konsumgüter sowie Medizin und Gesundheitswesen. Dabei werden mehrheitlich digitale Geschäftsmodelle genutzt - am häufigsten das „Software-as-a-Service Modell“.¹¹⁶

Im Durchschnitt bestehen Startup-Teams aus durchschnittlich 2,4 Gründer sowie 14,3 Mitarbeiter. Während die Teams in den Gründungshotspots München und Berlin durchschnittlich über 30 Mitarbeiter umfassen, bestehen jene aus der Rhein-Ruhr-Region im Schnitt aus zehn oder weniger Personen.¹¹⁷

Das Durchschnittsalter der Startup-Gründer unterschreitet mit 36,1 Jahren das der allgemeinen Erwerbsbevölkerung deutlich. Dabei liegt der Anteil der Gründerinnen im Vergleich zu den männlichen Gründern bei gerade einmal 36%. Rund vier von fünf Gründern besitzen einen akademischen Abschluss.¹¹⁸

Außerdem ist hervorzuheben, dass Startups die Profitabilität in ihrer Unternehmensstrategie als sehr wichtig empfinden. Zusätzlich können Unternehmen, die eine strategisch positive gesellschaftliche oder ökologische Wirkung erreichen wollen, einen Anstieg von 5,4 Prozentpunkten aufzeigen. Interessant ist zudem, dass trotz der Corona-Pandemie, Investoren im Vergleich zum Vorjahr häufiger Finanzierungen über zwei Mio. Euro tätigten, wohingegen Finanzierungen unter zwei Mio. gesunken sind.¹¹⁹

Die Herausforderungen für Startups haben im Jahr 2020 generell zugenommen. Der Startup Monitor identifizierte in den vier Kategorien Vertrieb/Kundengewinnung, Produktentwicklung, Kapitalbeschaffung und Cashflow jeweils einen Anstieg. Dies hängt laut Startup Monitor mit der aktuellen Pandemie zusammen. Ebenfalls zu erwähnen ist, dass rund 60% der Startups mit dem Ökosystem ihres Standorts zufrieden sind, was impliziert, dass sich Deutschland sehr gut als Standort eignet.¹²⁰

Zusammenfassend erkennt man die Innovationsfähigkeit in Deutschland an seinen Startups, die sich größtenteils in der Technologiebranche wiederfinden. Deutsche Startups siedeln sich außerdem in Hotspots an, um die Nähe zur Konkurrenz zu suchen und Know-how zu sammeln. Allgemein lässt sich festhalten, dass jung geführte Unternehmen sehr viele Jobs in Deutschland kreieren und zum Erfolg der deutschen Wirtschaft beitragen.

2.2.3 Startup-Kultur

Ein Schlüsselelement für den Erfolg von Startups ist die Einstellung der richtigen Mitarbeiter, um sich in einem Umfeld aus Unsicherheit und limitierten Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.¹²¹ Der Umgang mit der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern in Startups ist eine komplizierte Angelegenheit, da potenzielle Mitarbeiter ein großes Wagnis eingehen, wenn sie in einem Startup arbeiten. Das Gehalt ist niedrig, die Sozialleistungen begrenzt und das Risiko, innerhalb kurzer Zeit arbeitslos und in einen Misserfolg verwickelt zu sein, stellen für eine qualifizierte Person eine Abschreckung dar. Ein wichtiger Treiber für zukünftige Mitarbeiter ist die Unternehmenskultur.¹²²

Lexa (2020) definierte die Unternehmenskultur wie folgt: „Allgemein kann man sagen, dass die Kultur eines Unternehmens in einem gemeinsamen Muster des Denkens, Fühlens und Handelns sowie der die vermittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb des Unternehmens verstanden wird und diese Werte, Normen und Einstellungen die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten aller Mitarbeiter prägen und sich auf alle Ebenen des Unternehmens, beispielsweise beim Treffen von Entscheidungen, der Führung sowie den Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten auswirken.“¹²³

In jungen Unternehmen sind es hauptsächlich die Gründer, die die Unternehmenskultur vorleben und ihr ihren Stempel aufdrücken.¹²⁴ Jedes Unternehmen besitzt eine individuelle Unternehmenskultur, die es ihm erlauben soll, eine bedeutsame Beziehung zu seinen Stakeholdern aufzubauen. Während die Unternehmenskultur intern zur Integration und Weiterentwicklung der Mitarbeiter führt, trägt sie ebenso zur Anpassung an Umweltveränderungen bei.¹²⁵ Aufgabe eines Startup-Gründers ist es, eine Unternehmenskultur vorzuleben, die förderlich für den Erfolg des Betriebs ist.¹²⁶

Startups befinden sich in einem Umfeld, in dem der Druck von Investoren und limitierte Ressourcen an der Tagesordnung stehen. Außerdem besteht die Gefahr technologisch von anderen überholt zu werden, da man sich meistens in höchst innovativen Branchen befindet.¹²⁷ Aus diesem Grund ist es wichtig eine Kultur zu schaffen, die es voraussetzt schnell, flexibel, innovativ und effizient zu agieren. Ein kreatives Umfeld für Mitarbeiter zu schaffen, in dem sie an neuen Ideen und Fortschritten arbeiten können, ist Voraussetzung, um im oben genannten Umfeld konkurrenzfähig zu bleiben.¹²⁸ Zudem sind Werte wie Mut, Neugierde und Spontanität wichtig, um mit einem hohen Risiko umgehen zu können.¹²⁹ Darüber hinaus wollen Startups trotz hoher Risiken ein unbekümmertes und unbeschwertes Verhalten vorleben und wirken dadurch cool und modern.¹³⁰

Um dies bewerkstelligen zu können, setzen Startups in der Regel auf Verantwortung und viel Entscheidungsspielraum mithilfe flacher Hierarchien. Dass Mitarbeitern die Chance gegeben wird, etwas bewegen zu können, unterscheidet Startups von traditionellen Unternehmen.¹³¹ Darüber hinaus ist ein Mitarbeiter aufgrund fehlender Strukturen und Prozesse, in mehreren Arbeitsfeldern tätig. Diese erwartete Flexibilität der Mitarbeiter steigert die Lernkurve sowie das Gefühl nicht jeden Tag dieselben Aufgaben bewältigen zu müssen.¹³² Ein weiteres typisches Merkmal ist die familiäre, vertrauenswürdige und rücksichtvolle Atmosphäre, die geschaffen wird, um das Teamwork zu fördern. Spaß ist als zentraler Bestandteil zuständig für die Erzeugung einer solchen Atmosphäre. Dazu zählen auch Normen wie der Verzicht einer geregelten Kleiderordnung sowie das flexible Gestalten der Pausenzeiten.¹³³

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Startups ihren Mitarbeitern viel bieten müssen, um diese anzulocken. Dies kann aber auch ein großer Vorteil sein, da die Angestellten aufgrund der hohen Mitarbeiterfokussierung wesentlich mehr leisten können und wollen.

2.2.4 Wachstumsphasen in Startups

Auf dem Weg zum etablierten Unternehmen müssen Startups verschiedene Phasen durchlaufen. Mitarbeiter wie auch Gründer müssen sich in diesem kontinuierlichen Wachstum immer wieder an neue Situationen anpassen oder sie gar aktiv beeinflussen. Die Entwicklung vom hierarchielosen fünf-Mann-Unternehmen zum etablierten Betrieb mit festen Strukturen birgt viele Herausforderungen.¹³⁴ In der Regel wird die Entwicklung von Startups in vier Phasen unterteilt: Vorgründungsphase, Gründungsphase, Wachstumsphase und Etablierungsphase.¹³⁵ Jede dieser Phasen besitzt, wie in Abbildung 8 aufgezeigt, besondere Eigenschaften, die als kollegial geführtes Unternehmen überwunden werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: eigene Darstellung - die Wachstumsphasen von Startups

2.2.4.1 Vorgründungsphase

„Von der Idee zum internationalen Big-Player“ - was sich anhört wie ein Traum, probieren immer mehr Leute, indem sie Startups gründen. Die Vorgründungsphase umfasst hierbei die Entscheidung, ein eigenes Unternehmen gründen zu wollen und alles dafür Notwendige. Die Entwicklung einer nachhaltigen Idee sowie das Erstellen eines Unternehmenskonzepts stehen im Vordergrund dieser Phase.¹³⁶ Zuerst muss geprüft werden, ob die Geschäftsidee einzigartig auf dem Markt, der Markt bereit dafür oder diese einfach zum nachzuahmen ist.¹³⁷

Des Weiteren müssen wichtige Entscheidungen bezüglich der Rechtsform und des Standortes getroffen werden. Besonders in der Vorgründungsphase müssen sich Gründer Gedanken über die Finanzierungsmöglichkeiten machen.¹³⁸ Um fremde Finanzierungsmittel erhalten zu können, benötigen Startups im frühen Stadium einen Business-Plan, der die Idee und das ausgewählte Geschäftsmodell darlegt. Außerdem müssen sich Gründer um die Außenwahrnehmung ihres Unternehmens kümmern. Einen bedeutenden Wert tragen hier Kommunikationsmittel wie das Logo, der Name oder die Website bei.¹³⁹ Zusätzlich müssen Vorkehrungen für die Akquise von Investoren getroffen werden. Es ist dabei essenziell, am Anfang ein Netzwerk aus Konkurrenten, Investoren und Experten aufzubauen. Zudem kommt das Erstellen eines Pitch-Decks, um Investoren mit einer schlüssigen Unternehmenspräsentation zu überzeugen.¹⁴⁰

Die Vorgründungsphase befasst sich also mit den Vorkehrungen, die ein Unternehmen als Basis für den Erfolg in den kommenden Phasen treffen muss. Dazu zählt in der Realität mehr als nur eine Idee. Primär geht es darum, Geld für die kommenden Phasen aufzutreiben und ein profitables Geschäftsmodell mit einer innovativen Idee nachzuweisen.

2.2.4.2 Gründungsphase

In der Gründungsphase wird das Startup formal angemeldet und ist somit ein eingetragenes Unternehmen. Diese Phase ist der Grundbaustein und gibt Einblicke darüber, welche Entwicklung das Startup nehmen kann. Fremde Investoren bieten in dieser Phase reichlich Möglichkeiten für Frühfinanzierungen.¹⁴¹ Sobald das Unternehmen vom Prototypen zur Produktion übergeht, sind Marketing, Vertrieb und Produktionskosten des Produkts oder der Dienstleistung die wichtigsten Faktoren für eine Fremdfinanzierung.¹⁴²

Ein Ziel sollte sein, eine erfolgreiche Markteinführung des Produktes bzw. der Dienstleistung zu gewährleisten. Man kann mit ersten Absatzerfolgen rechnen, aber in der Regel haben Startups in dieser Phase hohe Anlaufkosten und schwache Umsatzerlöse. Dies führt vermehrt zu Verlusten, da die Kommunikations- und Produktionskosten sehr hoch sind.¹⁴³ Darüber hinaus werden in der Gründungsphase des Unternehmens oftmals die falschen Entscheidungen getroffen, meist aufgrund mangelnder Erfahrung. Diesbezüglich greifen immer mehr Startups zu Experten und Mentoren, die Startups auf ihrem Weg begleiten. Man sollte nicht davor zurückschrecken, die eigenen Schwächen zu erkennen und diese durch das eigens aufgebaute Netzwerk zu kompensieren.¹⁴⁴

Darüber hinaus ist es in der zweiten Phase essenziell, Kundenkontakt aufzubauen und Feedback zu generieren. Dieses Feedback kann im Anschluss als Basis für die Weiterentwicklung des Produkts fungieren und zur Verbesserung des Unternehmens beitragen.¹⁴⁵ Dazu gilt es, Reichweite durch Marketing und Social Media zu generieren.¹⁴⁶ Aktivitäten wie diese erfordern in der Realität einen Zuwachs an kompetenten Mitarbeitern, da die Aufgabenbereiche im Laufe der Zeit zunehmen. Flexibilität und Lernfähigkeit sind Eigenschaften, die Mitarbeiter zwecks stetiger Anpassung der Unternehmen in dieser Phase weiterhin pflegen sollten. Trotz der Finanzierung fallen die Gehälter der Angestellten in der Gründungsphase gering aus. Dies führt dazu, dass das Führungspersonal nichtmonetäre Anreize für seine Mitarbeiter schafft, um diese zusätzlich zu motivieren. Motivierte Mitarbeiter, die das Startup voranbringen können, sind die Basis eines erfolgreichen Unternehmens.¹⁴⁷

Resümierend betrachtet bringt die Gründungsphase viele Probleme mit sich. Es werden finanzielle Mittel benötigt und dazu muss das Unternehmen wachsen, um die Vielzahl an Aufgabenbereichen zu decken. Besonderen Wert sollte ein Startup in dieser Phase auf die Erhöhung der Reichweite durch Marketing und motivierte Mitarbeiter legen, die bereit dazu sind, das Startup nach vorne zu bringen.

2.2.4.3 Wachstumsphase

Vom kleinen, jungen, frischen Startup zum etablierten Unternehmen ist es ein langer Weg, doch die ersten Weichen hierfür werden in der Wachstumsphase gestellt. In dieser Phase liegt das primäre Anliegen darin, den Zielmarkt des Startups zu durchdringen und den Vertrieb für das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung weiterzuentwickeln und auszuweiten.¹⁴⁸ Die zu erreichende Expansion des Startups benötigt einen Ausbau des Vertriebs, um neue Kunden zu akquirieren. Dies führt in der Regel zu einem starken Anstieg des Umsatzvolumens, während die Produkt- und Prozessinnovation oftmals sinkt.¹⁴⁹ Um diese Ziele zu erreichen, werden mehr Kapital und mehr Mitarbeiter benötigt.

In dieser Phase werden neue Führungsebenen implementiert, woraus geregeltere Arbeitszeiten und Teamstrukturen resultieren. Dadurch ergibt sich ein Austausch der Mitarbeiter, der mit einer wandelnden Unternehmenskultur und wechselnden Anreizen einhergeht. Beschäftigte beginnen sich in diesem Umfeld nicht mehr wohlzufühlen und suchen sich eine neue Herausforderung.¹⁵⁰ Des Weiteren steigert der Wachstumsprozess die Komplexität der Beziehung zwischen den Mitarbeitern. Dies kann zu einem Verlust der Geschwindigkeit in einem Startup führen.¹⁵¹

Zusammengefasst lässt sich die Wachstumsphase durch eine klare Maxime auf den Punkt bringen: Die Ziele sind hoch, die Herausforderungen noch höher. Das Unternehmen versucht ein starkes Umsatzwachstum zu erzielen und benötigt daher eine Vielzahl an Mitarbeitern und Kapital. Dies führt jedoch zu organisationalen Herausforderungen im Unternehmen.

2.2.4.4 Etablierungsphase

In der letzten Phase ist das Startup bereits zu einem etablierten Unternehmen aufgestiegen. Anstelle des „jungen und coolen“ Betriebs hat ein Unternehmen regelmäßige Gewinnen, festen Strukturen und Prozesse. In den meisten Fällen befassen sich die Gründer in dieser Phase mit EXIT-Strategien, da sie selbst nicht mehr in der Lage sind, ein solches Unternehmen zu führen.¹⁵² Folgende EXIT-Strategien finden gewöhnlich Anwendung:¹⁵³

- Das Unternehmen plant einen Börsengang, daraus ergibt sich eine Umstrukturierung des Startups.
- Ein Trade Sale wird vorgenommen: Die Beteiligungen des Startups werden an einen anderen strategischen Erwerber verkauft.
- Venture-Capital-Gesellschaften verkaufen ihre Beteiligungen an eine andere, aufgrund der Laufzeit des Fonds.
- Gründer kaufen die abgegebenen Anteile wieder zurück.
- Das Unternehmen wird aufgelöst.¹⁵⁴

Neben den EXIT-Strategien versuchen Startups ebenso, sich weiterzuentwickeln und das Produktportfolio zu erweitern, um weiterhin in anderen Märkten wachsen zu können.¹⁵⁵ In dieser Phase gleicht das Unternehmen nichtmehr einem Startup, sondern passt sich strukturell eher großen Konzernen an. Die Gründer müssen wichtige Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens treffen.

3. Literatur und Forschungsfrage

In diesem Kapitel werden die bestehende Literatur und die durchgeführten Studien zum Thema „Agilität in Startups“ näher beleuchtet, um den aktuellen Stand der Forschung darzulegen und im Anschluss die Forschungsfrage zu begründen. Des Weiteren werden aus der bestehenden Literatur forschungsweisende Hypothesen abgeleitet, deren Aufarbeitung in den nächsten Kapiteln mithilfe einer empirischen Untersuchung erfolgt.

3.1 Agilität in Startups

Aufgrund der Neuheit der Thematik „Startup“ besteht im aktuellen Forschungsstand eine große Lücke bezüglich des Aspektes ihrer Agilität. Dies mag auch damit zusammenhängen, dass in einem Großteil der Literatur davon ausgegangen wird, dass Startups angesichts ihrer hohen Unsicherheit und Anteilnahme in hoch innovativen Märkten die Fähigkeit besitzen müssen, immer wieder zu lernen, sich schnell zu verbessern und anzupassen.¹⁵⁶

Marhraoui und Manouar untersuchten die Verbindung zwischen IT-Innovationen und nachhaltiger Unternehmensleistung in Bezug auf die intermediäre Rolle der organisationalen Agilität. Dazu wurden empirische Daten der 50 größten Fintechs erhoben und ausgewertet. Dabei fiel auf, dass Startups im Vergleich zu etablierten Unternehmen aufgrund ihres hohen Agilitätsgrads zu mehr kreativen Ideen kommen und schneller das Umfeld adaptieren können.¹⁵⁷

Außerdem führte das Team rund um Pantiuchina eine Studie zu den angewandten agilen Praktiken in Software-Startups durch. Es wurden 1526 solcher Betriebe befragt, von denen 877 an webbasierten Produkten, 264 an Web- wie auch mobilen Lösungen, 171 an mobilen Anwendungen und 65 an nicht webbasierten Softwarelösungen arbeiten. Der Rest der befragten Unternehmen gab keine Auskunft über ihren Tätigkeitsbereich. Der meistgenutzte Ansatz innerhalb der befragten Unternehmen ist der des Lean Startups. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass geschwindigkeitsbezogene agile Praktiken im Vergleich zu qualitätsbezogenen in größerem Umfang eingesetzt werden. Kommunikationspraktiken, wie das tägliche Stand-up-Meeting werden hierbei am wenigsten genutzt.¹⁵⁸

Eine weitere Studie zu agilen Praktiken von Souza et al., veranschaulicht zusätzlich eine genauere Untersuchung zu den am häufigsten genutzten agilen Praktiken in Software-Startups. Diese Studie, basierend auf semi-strukturierten Interviews mit 14 teilnehmenden Experten, verdeutlichte, dass Startups hauptsächlich Praktiken anwenden, die ihnen dabei helfen, Software-Entwicklungs- und Betriebsaktivitäten zu integrieren, zu optimieren und zu automatisieren. Von 56 identifizierten Praktiken konnten 34 angewandte in den Startups aufgedeckt werden. Als am häufigsten kodifizierte agile Praktiken wurden Simple Design und Usability Testing genannt.¹⁵⁹

[...]

---

¹ Vgl. Startup Genome 2019., S. 19

² Vgl. startupdetector 2021.

³ Vgl. Kollmann und Schmidt 2016., S. 38f

⁴ Vgl. Prodoehl 2019., S. 15

⁵ Vgl. Angerer und Graf 2018., S. 118

⁶ Vgl. Prodoehl 2019., S. 12f

⁷ Vgl. Vazquez-Bustelo et al. 2007., S. 1303

⁸ Lukas 2018., S. 155

⁹ Vgl. Freiling und Harima 2019a.

¹⁰ Vgl. Zepke et al. 2020, S. 12

¹¹ Vgl. Rahn 2018., S. 5

¹² Vgl. Parsons 1991., Preface

¹³ Vgl. Parsons 1991., Preface

¹⁴ Vgl. Nagel 1991., S. 1ff

¹⁵ Vgl. Beck et al. 2001.

¹⁶ Vgl. Michel 2020., S.52ff

¹⁷ Vgl. Hruschka et al. 2009., S.2-3

¹⁸ Vgl. Beck et al. 2001.

¹⁹ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S. 498

²⁰ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S 496 ff

²¹ Vgl. Eshlaghy et al. 2010., S.1770 ff

²² Vgl. Eshlaghy et al. 2010., S. 1768 ff

²³ Vgl. Zitkiene und Deksnys 2018., S.120-130

²⁴ Vgl. Vazquez-Bustelo et al. 2007., S.1313ff

²⁵ Vgl. Vazquez-Bustelo et al. 2007., S. 1313ff

²⁶ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S.498

²⁷ Vgl. Sherehiy et al. 2007., S, 456-460

²⁸ Vgl. Sarker und Sarker 2009., S.455

²⁹ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S.498

³⁰ Vgl. Eshlaghy et al. 2010., S. 1770; Vgl. Zitkiene und Deksnys 2018, S. 126

³¹ Vgl. Sharifi und Zhang 1999., S. 7ff

³² Vgl. Holsapple und Li 2008., S. 2ff; Vgl. Eshlaghy et al. 2010, S. 1766ff; Vgl. Sharifi und Zhang 1999, S. 12ff; Sherehiy et al. 2007

³³ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S.497

³⁴ Vgl. Häusling 2017., S.38

³⁵ Vgl. Vazquez-Bustelo et al. 2007., S.1313ff

³⁶ Vgl. Häusling 2017., S. 38ff

³⁷ Vgl. Baldegger 2007., S. 128

³⁸ Vgl. Hasler 2020., S.59

³⁹ Vgl. Häusling 2013., S. 71

⁴⁰ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S. 496ff

⁴¹ Vgl. Sharifi und Zhang 1999., S. 6ff

⁴² Vgl. Häusling 2017., S. 20-21

⁴³ Vgl. Sharifi und Zhang 1999., S. 10ff

⁴⁴ Vgl. Sharifi und Zhang 1999., S. 11

⁴⁵ Vgl. Zhang und Sharifi 2000., S. 498

⁴⁶ Vgl. Sharifi et al. 2001., S. 780

⁴⁷ Laloux 2015., S. 61

⁴⁸ Vgl. Aghina et al. 2018., S.10

⁴⁹ Vgl. Schreyögg und Geiger 2016., S.94

⁵⁰ Vgl. Hasenbein 2020b., S18

⁵¹ Vgl. Hasenbein 2020b., S.18

⁵² Vgl. Hasenbein 2020b., S. 19

⁵³ Vgl. Hofert 2018a., S.52f

⁵⁴ Vgl. Hasenbein 2020a., S. 21

⁵⁵ Vgl. Hasenbein 2020b., S. 21f

⁵⁶ Vgl. Altherr 2019., S.414f

⁵⁷ Vgl. Kasch 2013., S. 48

⁵⁸ Vgl. Hoda und Murugesan 2016., S. 249

⁵⁹ Vgl. Raikov 2018., S. 56ff

⁶⁰ Vgl. Hofert und Thonet 2019., S. 161

⁶¹ Vgl. Häusling und Rutz 2017., S. 112

⁶² Vgl. Schmitz 2018., S. 183

⁶³ Vgl. Hasenbein 2020b., S. 26

⁶⁴ Vgl. Hofert 2018a., S. 109ff

⁶⁵ Fleischmann et al. 2013., S. 64

⁶⁶ Vgl. Gadatsch 2020a., S. 5f

⁶⁷ Vgl. Gadatsch 2020b., S. 61f

⁶⁸ Vgl. Häusling 2013., S. 80f

⁶⁹ Vgl. Häusling und Fischer 2016.

⁷⁰ Vgl. Aghina et al. 2018., S. 12

⁷¹ Vgl. Fleischmann et al. 2013., S. 73

⁷² Vgl. Sommerlatte und Beyer 2006., Preface

⁷³ Vgl. Vetter 2011., S. 21

⁷⁴ Vgl. Meinel und Thienen 2016.

⁷⁵ Vgl. Hofert 2018b., S. 2

⁷⁶ Vgl. Holbeche 2015., S. 61

⁷⁷ Vgl. Hofert und Thonet 2019., S. 218

⁷⁸ Vgl. Hofert und Thonet 2019., S. 87

⁷⁹ Vgl. Holbeche 2015., S. 62

⁸⁰ Vgl. Holbeche 2015., S.62

⁸¹ Vgl. Hofert 2018a., S. 42ff

⁸² Vgl. Rahn 2018., S. 13f

⁸³ Vgl. Grote und Goyk 2018., S. 29f

⁸⁴ Vgl. Sprenger 2015., S. 193ff

⁸⁵ Vgl. Häusling 2017., S. 15

⁸⁶ Vgl. Rahn 2018., S.17

⁸⁷ Vgl. Frei 2014., S. 62

⁸⁸ Vgl. Aghina et al. 2018.

⁸⁹ Vgl. International Software Testing Qualifications Board 2019.

⁹⁰ Vgl. Witte 2019., S. 26

⁹¹ Vgl. Arcangeli et al. 2015., S. 1

⁹² L. Chen 2015., S. 1

⁹³ Vgl. S. A. I. B. S. Arachchi und I. Perera 2018., S. 156ff

⁹⁴ Vgl. Hüttermann 2012., S. 8

⁹⁵ Vgl. Alt et al. 2017., S. 26

⁹⁶ Vgl. Alt et al. 2017., S. 26

⁹⁷ Vgl. Bruce und Pereira 2018., S. 4

⁹⁸ Vgl. Newman 2015., S. 4

⁹⁹ Vgl. Wolff 2018., S.273

¹⁰⁰ Vgl. Benlian et al. 2010., S. 36

¹⁰¹ Vgl. Dhir und Dhir 2017., S. 370

¹⁰² Vgl. C. E. Rothenberg et al. 2014.

¹⁰³ Vgl. Mell und Grance 2011., S. 2

¹⁰⁴ Vgl. Hentschel und Leyh 2018., Preface

¹⁰⁵ Vgl. Avram 2014., S. 529ff

¹⁰⁶ Seel 2016., S. 42

¹⁰⁷ Vgl. Skala 2019a., S. 78ff

¹⁰⁸ Vgl. Blank 2003.

¹⁰⁹ Vgl. Christensen und Raynor 2013., S. 21

¹¹⁰ Vgl. Skala 2019b., S. 43

¹¹¹ Vgl. Skala 2019b., S. 43

¹¹² Vgl. Skala 2019b., S. 43

¹¹³ Vgl. Metzger 2020.

¹¹⁴ Vgl. Kollmann et al. 2020., S. 21

¹¹⁵ Vgl. Hahn 2018., S. 8ff

¹¹⁶ Vgl. Kollmann et al. 2020., S. 23

¹¹⁷ Vgl. Kollmann et al. 2020., S. 25

¹¹⁸ Vgl. Kollmann et al. 2020., S. 33

¹¹⁹ Vgl. Kollmann et al. 2020., S. 42

¹²⁰ Vgl. Kollmann et al. 2020., S. 44

¹²¹ Vgl. Grossmann und Slotosch 2015., S. 243

¹²² Vgl. Bogott et al. 2017b., S.127

¹²³ Vgl. Lexa 2020., S.66f

¹²⁴ Vgl. Homma 2014., S. 81f

¹²⁵ Vgl. Homma 2014., S. 26

¹²⁶ Vgl. Kochhan et al. 2019.

¹²⁷ Vgl. Reinhardt 2020., S. 219ff

¹²⁸ Vgl. Bogott et al. 2017b., S. 2ff

¹²⁹ Vgl. Mielke et al. 2019., S. 143f

¹³⁰ Vgl. Mielke et al. 2019., S. 143

¹³¹ Vgl. Altmann et al. 22/2019.

¹³² Vgl. Bogott et al. 2017b., S. 16

¹³³ Vgl. Mielke et al. 2019., S. 143

¹³⁴ Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 111

¹³⁵ Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 111ff

¹³⁶ Vgl. Hahn 2014., S. 83

¹³⁷ Vgl. Freiling und Harima 2019b., S. 74ff

¹³⁸ Vgl. Hahn und Naumann 2014., S.83f

¹³⁹ Vgl. Bogott et al. 2017a., S.112ff

¹⁴⁰ Vgl. Freiling und Harima 2019c., S. 155

¹⁴¹ Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 115

¹⁴² Vgl. Hahn und Naumann 2018., S. 136

¹⁴³ Vgl. Hahn und Naumann 2018.,S. 136

¹⁴⁴ Vgl. Louis 2020., S. 269

¹⁴⁵ Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 115

¹⁴⁶ Vgl. Hahn und Naumann 2018., S. 137

¹⁴⁷ Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 115f

¹⁴⁸ Vgl. Frost 2020., S. 179

¹⁴⁹ Vgl. Grummer und Brorhilker 1ß/2013.

¹⁵⁰ Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 117

¹⁵¹ Vgl. Freiling und Harima 2019a., S. 429

¹⁵² Vgl. Bogott et al. 2017a., S. 118f

¹⁵³ Vgl. Frost 2020., S. 180

¹⁵⁴ Vgl. Frost 2020., S. 180

¹⁵⁵ Vgl. Frost 2020., S. 180

¹⁵⁶ Vgl. Kross et al. 2018., S. 20

¹⁵⁷ Vgl. Marhraoui und Manouar 2017.

¹⁵⁸ Vgl. Pantiuchina et al. 2017., 167ff

¹⁵⁹ Vgl. Souza et al. 2019.