Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das Modell der Wertkette nach Porter und dessen Übertragung auf das traditionelle Verlagsgeschäft
2.1 Wettbewerbsvorteile und Wertkette nach Porter
2.2 Die traditionelle Wertkette von Verlagen
3 Die digitale Transformation in der Verlagsbranche
3.1 Markttendenzen
3.2 Medienneutrale Datenhaltung
4 Medienneutrale Datenhaltung in der Wertkette von Verlagen
4.1 Veränderungen in der Wertkette von Verlagen
4.2 Wettbewerbsvorteile durch medienneutrale Datenhaltung
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell der Wertkette nach Porter
Abbildung 2: Traditionelle Wertkette im Verlag
Abkürzungsverzeichnis
B2B Business to Business
CMS Content-Management-System
XML Extended Markup Language
1 Einleitung
„Der Schritt ins digitale Publizieren ist nicht eine Fortschreibung des Gewohnten mit modernen Mitteln, sondern es handelt sich wirklich um eine Revolution bzw. das Betreten einer ganz neuen Welt [.. -].“1
Die digitale Transformation ist ein Prozess, dessen Auswirkungen sich in allen Bereichen der Wirtschaft bemerkbar machen. Auch Verlage bleiben vom digitalen Wandel nicht verschont und müssen auf ihn reagieren. Um wettbewerbsrelevant zu bleiben, müssen sie deshalb Veränderungen an ihrem Publikationsprozess vornehmen. Eine dieser Veränderungen ist die medienneutrale Datenhaltung mittels der erweiterbaren Auszeichnungssprache (XML). Aus diesen beiden Umständen heraus ergibt sich die Frage, welche Wettbewerbsstrategie sich in Bezug auf die medienneutrale Datenhaltung zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen eignet. Die vorliegende Arbeit soll diese Frage beantworten.
Dazu wird als Ausgangspunkt zunächst das von Porter entwickelte Modell der Wertkette zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen vorgestellt und auf die traditionellen Arbeitsabläufe im Wirtschaftsunternehmen Verlag übertragen. Im Anschluss werden die Entwicklungen und Markttendenzenden in der Verlagswelt, die auf die digitale Transformation zurückzuführen sind, erläutert. Denn sie sind der Grund dafür, dass es überhaupt zu Umstellungen in den verlegerischen Unternehmenstätigkeiten kommt. Die medienneutrale Datenhaltung, die Hauptgegenstand dieser Arbeit ist, ist eine Reaktion der Verlage auf diese veränderten Rahmenbedingungen in der Branche. Die durch sie verursachten Veränderungen in der Wertkette von Verlagen, werden in Kapitel 4 näher beschrieben. Da das Konzept der Wertkette der Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen dient, stellt die generische Wertkette von Verlagen sowie die Untersuchung ihrer durch die medienneutrale Datenhaltung verursachten Veränderungen die Basis für die Klärung der forschungsleitenden Frage dar. Diese wird zuletzt bezugnehmend auf die eingangs beschriebene Theorie der Wettbewerbsvorteile nach Porter und beruhend auf den Ausführungen der vorangegangenen Kapitel beantwortet.
2 Das Modell der Wertkette nach Porter und dessen Übertragung auf das traditionelle Verlagsgeschäft
In seinem erstmals 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage2 beschreibt Michael E. Porter, wie sich ein Unternehmen in seiner Branche Wettbewerbsvorteile verschaffen und sichern kann. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, entwickelte Porter das Konzept der Wertkette, das in diesem Kapitel vorgestellt wird. Noch heute gilt Competitive Advantage als eines der Standardwerke der Managementliteratur, weshalb die darin dargestellten Theorien und Strategien nach wie vor in der Unternehmenspraxis Anwendung finden.3 So kann das allgemeine Modell der Wertkette auch auf das Wirtschaftsunternehmen Verlag übertragen werden. Daraus ergibt sich eine generische traditionelle Wertkette von Buchverlagen, die in diesem Kapitel ebenfalls erläutert wird.
2.1 Wettbewerbsvorteile und Wertkette nach Porter
Ein Unternehmen kann im Vergleich zu seinen Wettbewerbern viele Stärken und Schwächen besitzen, jedoch können diese im Wesentlichen auf zwei grundlegende Wettbewerbsvorteile reduziert werden: Kostenführerschaft und Differenzierung.4 Mit der Kostenführerschaft zielt ein Unternehmen darauf ab, die eigenen Herstellkosten unter denen der Branchenkonkurrenz zu halten.5 Differenzierung meint die Einzigartigkeit aus Kundensicht, wobei nicht zwingend das Produkt selbst einmalig sein muss, sondern die Differenzierung auch andere Faktoren wie beispielsweise die Marketingmethode oder den mit dem Produkt verbundenen Service betreffen kann.6
Kostenführerschaft und Differenzierung lassen sich nicht durch einen ganzheitlichen Blick auf ein Unternehmen begründen, sondern ergeben sich aus den vielen Einzelaktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche. Aus diesem Grund müssen zur Feststellung der Ursachen der Wettbewerbsvorteile all diese einzelnen Tätigkeiten und ihre Wechselwirkungen untersucht werden. Als analytisches Instrument dafür eignet sich die Wertkette, da sie ein Unternehmen in seine strategisch relevanten Aktivitäten unterteilt und dadurch dabei hilft, mögliche Ausgangspunkte für die Differenzierung und für die Kostenführerschaft zu verstehen und zu identifizieren.7
Mit beiden Strategietypen verfolgt ein Unternehmen das Ziel, für den Kunden einen Wert zu schaffen, der über den dabei verursachten Kosten liegt.8 Dieser Wert, der im Folgenden auch als Gesamtwert bezeichnet wird, ist hierbei definiert als „derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu zahlen bereit sind“.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Modell der Wertkette nach Porter Quelle: Porter 2014, S. 68.
In der Wertkette nach Porter (siehe Abbildung 1) ergibt sich der Gesamtwert aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne. Zu den Wertaktivitäten zählen alle Tätigkeiten, die direkt oder indirekt mit der Herstellung des Produkts bzw. mit der Bereitstellung der Dienstleistung verknüpft sind. Die Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem Gesamtwert und den Kosten, die durch die wertschaffenden Aktivitäten verursacht werden.10
Die Wertaktivitäten werden unterteilt in primäre und unterstützende Aktivitäten. Zu den primären Aktivitäten zählen die in der Regel sequenziell aufeinander folgenden Kategorien Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst. Sie tragen direkt zur Erstellung des Produkts und dessen Verkauf an den Kunden bei und bilden somit den Wert für den Abnehmer.11
Unterstützende bzw. sekundäre Aktivitäten hingegen kontribuieren nicht zur tatsächlichen Herstellung des Produkts, sind jedoch Voraussetzung dafür, dass die Primäraktivitäten ausgeführt werden können.12 Sie dienen demzufolge der ressourcenbezogenen Unterstützung der Primäraktivitäten.13 Porter legt in seinem Modell der Wertkette vier Kategorien für sekundäre Aktivitäten fest: die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung, die Beschaffung sowie die Unternehmensinfrastruktur. Dabei können die ersten drei aufgezählten unterstützenden Tätigkeiten eng mit bestimmten primären Aktivitäten verbunden sein, gleichzeitig aber auch die Kette als Ganzes fördern. Die Unternehmensinfrastruktur hingegen steht ohne gestrichelte Linien über den restlichen unterstützenden Aktivitäten, da sie lediglich die gesamte Kette stützt, nicht jedoch einzelne Primäraktivitäten.14
Jede Wertaktivität leistet einen Beitrag zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils, da sie einerseits zum Kostenverhalten des Unternehmens beiträgt und andererseits Ausgangspunkt für eine potenzielle Differenzierung von der Konkurrenz sein kann. Die Art und Weise der Ausführung jeder einzelnen Wertaktivität entscheidet also letztendlich darüber, ob ein Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.15
2.2 Die traditionelle Wertkette von Verlagen
Verlage sind gewinnorientierte Medien- und Wirtschaftsunternehmen, deren Kernfunktion darin besteht, geistigen Inhalt in Form von Verlagsprodukten zu veröffentlichen. Sie erwerben die Nutzungsrechte an diesen geistigen Inhalten, bereiten sie als handelbare Ware auf und machen sie dem Publikum zugänglich. Aus dieser Hauptaufgabe ergibt sich die traditionelle herkömmliche Wertkette im Verlag (siehe Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Traditionelle Wertkette im Verlag
Quelle: In Anlehnung an Porter 2014, S. 68 und Blömeke/Clement/Sambeth 2009, S. 94.
Die Eingangslogistik als erste primäre Aktivität umfasst alle Tätigkeiten, die mit dem Empfang der Betriebsmittel, die zur Erstellung des finalen Produkts benötigt werden, zu tun haben.16 Das Hauptbetriebsmittel im Verlag ist, wie bereits beschrieben, der geistige Inhalt. Im Verlag entspricht die Eingangslogistik somit allen Tätigkeiten, die mit der Beschaffung von Inhalten zu tun haben. Jede allgemeine Wertaktivität aus Porters modellhafter Wertkette kann unterteilt werden in einzelne Tätigkeiten, die für eine Branche typisch sind.17 In der Buchverlagsbranche gehören zu den typischen Tätigkeiten zur Beschaffung von Inhalten neben der allgemeinen Akquise von Content durch Manuskripte beispielsweise auch die Programmplanung, die Schließung von Autorenverträgen sowie der Erwerb von Rechten und Lizenzen.18
Unter der zweiten Primäraktivität Operationen versteht man alle Tätigkeiten, die die Umwandlung der vorher beschafften Betriebsmittel in das fertige Produkt umfassen.19 Im Verlag können die Operationen zur Erstellung des Wertes unterteilt werden in das Lektorat und in die technische Herstellung. Als Beispiele für Einzelaktivitäten, die unter diese Wertaktivitäten fallen, sind alle korrigierenden und bearbeitenden Tätigkeiten der Lektoren und Redakteure sowie der Gestaltungs-, Layout- und Satzprozess zu nennen.20 Der Druck und das Binden sind hingegen im Normalfall kein Teil der klassischen Wertkette eines Buchverlags, da diese herstellenden Tätigkeiten bereits seit Mitte des 18. Jahrhundert an externe Dienstleister, die Druckereien, abgegeben werden.21 Das bedeutet, dass Verlage in der Regel lediglich die Produktherstellung planen, jedoch nicht selbst produzieren.22 Aus diesem Grund sind in der Eingangslogistik eines Verlags auch keine Tätigkeiten zu finden, die mit dem Empfang und der Lagerung von zur Produktion benötigten physischen Ressourcen verbunden sind, wie beispielsweise Papier oder Drucktinte.
Marketing und Vertrieb als darauffolgende Primäraktivität von Verlagen vereinen alle Einzeltätigkeiten, die den Kunden zum Kauf veranlassen bzw. veranlassen sollen. Dazu gehören konkret unter anderem die Organisation und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen zur Verkaufsförderung von Büchern, die Wahl der Vertriebswege und die Festlegung der Preise.23
Die Ausgangslogistik im klassischen Sinne, d. h. die Lagerung von Waren und ihre Distribution, fällt im Verlagsgeschäft in der Regel weg, da der Verlag für diese Aufgaben externe Unternehmen, wie z.B. die Verlagsauslieferungen beauftragt.24
Beim Kundendienst als letzte primäre Aktivität unterscheidet man im Verlag zwischen zwei Kundengruppen. Einerseits gibt es den B2B-Service, d. h. die Betreuung der Barsortimente und Buchhändler, worunter unter anderem das Akzeptieren von Remissionen fällt. Auf der anderen Seite gibt es den Leserservice für die Endabnehmer. Verlagstypische Tätigkeiten sind hier beispielsweise das Beantworten von Leserfragen oder das Weiterleiten von Feedback an den Autor.
Unterstützende Wertaktivitäten sind im Verlag ebenfalls vorzufinden. So zählt zur Unternehmensinfrastruktur im Verlag unter anderem alle Tätigkeiten rund um Finanzen, Controlling und Geschäftsführung.25 Jeder Verlag besitzt außerdem eine Personalabteilung, die für die Planung der Humanressourcen zuständig ist. Zur Technologieentwicklung zählen im traditionellen Verlag vor allem die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien.26 Aufgrund der digitalen Transformation kommt es aber vor allem bei der Technologieentwicklung zu Innovationen, von der eine im Speziellen im Verlauf der Arbeit genauer vorgestellt wird.
3 Die digitale Transformation in der Verlagsbranche
Die digitale Transformation kann vereinfacht beschrieben werden als „grundlegender Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien.“27 Da sie ein unausweichlicher Prozess ist, der nicht nur in allen Bereichen der Gesellschaft, sondern auch der Wirtschaft stattfindet, ist auch das Verlagswesen maßgeblich von ihr betroffen. Im ersten Teil des Kapitels werden die branchenrelevanten Tendenzen und Entwicklungen aufgezeigt, die auf den digitalen Wandel zurückzuführen sind. Im Anschluss wird das medienneutrale Datenmanagement als Antwort der Verlage auf diese mit der digitalen Transformation einhergehenden Marktentwicklungen näher vorgestellt.
3.1 Markttendenzen
Die digitale Transformation wird oft als „der größte Wandel seit der industriellen Revolution“ bezeichnet.28 Grund dafür sind nicht nur die Neuerungen in der Technologie, sondern auch die daraus resultierenden veränderten Rahmenbedingungen in einer jeden Branche. So sieht sich auch das Verlagswesen als Teil der Medienbranche einer Vielzahl an Markttendenzen, Entwicklungen und Herausforderungen gegenüber, die eng mit dem digitalen Wandel zusammenhängen.
[...]
1 Von Lucius 2014, S. 321.
2 Die deutsche Erstausgabe erschien 1986 unter dem Titel „Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten“ im Campus Verlag in Frankfurt am Main.
3 Vgl. Boersch/Elschen 2007, S. 253.
4 Vgl. Porter 2014, S. 23.
5 Vgl. ebd., S. 35.
6 Vgl. ebd., S. 37.
7 Vgl. Porter 2014, S. 67.
8 Vgl. Porter 2010, S. 68.
9 Porter 2010, S. 68.
10 Vgl. ebd.
11 Vgl. Porter 2010, S. 69.
12 Vgl. ebd.
13 Vgl. Blömeke/Clement/Sambeth 2009, S. 94.
14 Vgl. Porter 2010, S. 68.
15 Vgl. ebd., S. 69.
16 Vgl. Porter 2010, S. 70.
17 Vgl. ebd., S. 71.
18 Vgl. Blömeke/Clement/Sambeth 2009, S. 94.
19 Vgl. Porter 2010, S. 70.
20 Vgl. Blömeke/Clement/Sambeth 2009, S. 94.
21 Vgl. Kerlen 2006, S. 4.
22 Vgl. von Lucius 2013, S. 133.
23 Vgl. Porter 2010, S. 71.
24 Vgl. Breyer-Mayländer 2014, S. 495.
25 Vgl. Blömeke/Clement/Sambeth 2009, S. 94.
26 Vgl. ebd.
27 PwC 2015, S. 6.
28 PwC 2013, S. 9.