Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Anlass und Problemhintergrund
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretischen Grundlagen
2.1 Grundlagen Corporate Governance
2.2 Grundlagen Homeoffice / Mobileoffice
3 Corporate Governance und Home Office
3.1 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Corporate Governance mit Bezug auf die Grundsatze des DCGK
3.2 Schlussfolgerungen aus der Argumentation
4 Kritische Reflexion
4.1 Reflexion der Ergebnisse
4.2 Reflexion der eingesetzten Quellen
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundsatz 4 und 5 DCGK
Abbildung 2: Grundsatz 13 DCGK
Abbildung 3: Grundsatz 9 DCGK
Abbildung 4: Grundsatz 15 und 16 DCGK
Abbildung 5: Grundsatz 18 DCGK
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Anlass und Problemhintergrund
Durch die Corona-Pandemie haben sich die Anforderungen an das Arbeiten weltweit stark verandert. Durch die Einschrankungen der personlichen Kontakte und die damit einhergehende soziale Distanzierung mussen auch Unternehmen Ma&nahmen ergreifen, um die Mitarbeiter zu schutzen und die Ansteckungen mit dem Virus in der Gesellschaft so gering wie moglich zu halten. Bei einer Befragung unter Angestellten in ganz Deutschland im Marz 2020 zeigte sich, dass rund 60% in gesundheitsgefahrdenden Situationen wie der Corona-Pandemie gerne im Homeoffice arbeiten wurden.1 Au&erdem konnen seitens der Unternehmen mehr Tatigkeiten im Homeoffice verrichtet werden, als von vielen bisher angenommen.2 In Deutschland wird in der am 27. Januar 2021 in Kraft getretenen Corona-Arbeitsschutzverordnung festgelegt, dass Arbeitgeber den Arbeitnehmern das Arbeiten im Homeoffice ermoglichen mussen, sofern keine dringenden betrieblichen Grunde diesem entgegenstehen.3 Es ist davon auszugehen, dass es sich bei dem Thema Homeoffice / Mobileoffice nicht um einen Trend handelt, der nach der Corona-Pandemie wieder verschwindet, sondern, dass das Arbeiten im Buro auch in Zukunft vermehrt durch das Arbeiten von zu Hause ersetzt werden wird.4
Eine besondere Herausforderung stellt diese Entwicklung fur die Corporate Governance der Unternehmen dar. Oft haben Krisen zu neuen Corporate Governance Intentionen gefuhrt, es ist daher anzunehmen, dass auch die Corona-Pandemie, welche eine weltweite wirtschaftliche Krise hervorgerufen hat, einen ahnlichen Einfluss auf die Corporate Governance haben wird.5 Die Unternehmen mussen vermehrt uber die Chancen und Risiken, welchen sich beispielsweise durch die Flexibilisierung der Arbeitsmodelle ergeben (Homeoffice / Mobileoffice), nachdenken.6 Darum soll es im weiteren Verlauf dieser Arbeit gehen.
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung einer kritischen Stellungnahme zu der Thematik des Homeoffice / Mobileoffice im Zuge der Corona-Pandemie aus der Perspektive der Corporate Governance. Teilziel dieser Arbeit ist es, die Begriffe Corporate Governance sowie Homeoffice / Mobileoffice zu erlautern, sodass die kritische Stellungnahme auf einer fundierten theoretischen Basis erfolgen kann.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit beginnt mit den theoretischen Grundlagen in Kapitel 2. Dabei werden zunachst die Grundlagen der Corporate Governance und anschlie&end die Grundlagen des Homeoffice / Mobileoffice erlautert, um fur den weiteren Verlauf der Arbeit ein einheitliches Begriffsverstandnis voraussetzen zu konnen. Im Anschluss daran wird in dem Hauptteil (Kapitel 3) die Thematik des Homeoffice / Mobileoffice aus der Perspektive der Corporate Governance untersucht und anschlie&end eine kritische Stellungnahme dazu abgegeben. Die Arbeit schlie&t mit einer kritischen Reflexion in Kapitel 4 und einem Fazit in Kapitel 5 ab.
2 Theoretischen Grundlagen
Im Folgenden werden die Begriffe Corporate Governance sowie Homeoffice / Mobileoffice erlautert, um im weiteren Verlauf ein einheitliches Verstandnis dieser Schlusselbegriffe voraussetzen zu konnen.
2.1 Grundlagen Corporate Governance
Zunachst ist festzuhalten, dass es viele verschiedene Ansatze der Definition von Corporate Governance gibt. In der neusten Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) wird es wie folgt definiert: „Unter Corporate Governance wird der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen fur die Leitung und Uberwachung eines Unternehmens verstanden.“7 Der DCGK enthalt beispielsweise Anregungen, Empfehlungen und Grundsatze, die der Leitung und Uberwachung borsennotierter Unternehmen dienen sollen.8 Diese werden international als Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensfuhrung angenommen.9 Und bilden aufgrund dessen die Grundlage dieser Arbeit.
Da sich keine einheitliche internationale Definition durchgesetzt hat, wird auch im deutschen die Bezeichnung Corporate Governance verwendet.10 Die heutige Bekanntheit der Corporate Governance hat einen negativen Beigeschmack. Durch verschiedene Unternehmensskandale und -krisen, welche das Vertrauen der Anleger in die Unternehmensfuhrung und die Unternehmensuberwachung erschutterten, begannen Diskussionen um das Schlagwort Corporate Governance.11 Hinsichtlich der Bekanntheit der Corporate Governance ist folgendes festzuhalten: „‘Corporate Governance‘ has become one of the most commonly used phrases in the global business vocabulary.“12
Die Corporate Governance kann sowohl aus interner Unternehmensperspektive als auch als externer Perspektive betrachtet werden. Bei der internen Perspektive wird hauptsachlich auf die Kontrolle innerhalb des Unternehmens eingegangen.13 Es geht um die optimale Lenkung und Gestaltung des Unternehmens intern, das heiftt hinsichtlich Strukturen, Prozessen, Entscheidungen und Kontrollen.14 Aus der externen Perspektive der Corporate Governance tritt das Unternehmen in Kontakt mit der Auftenwelt, das bedeutet, es muss dort die verschiedenen Interessen der Anspruchsgruppen berucksichtigen.15 Unter Interessengruppen werden Eigenkapitalgeber, Wettbewerber, Fremdkapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter, gesellschaftliche Institutionen, Manager und Lieferanten bezeichnet.16 Dabei ist weiterhin zwischen Stakeholder, welche hauptsachlich Interesse am Unternehmen haben und Shareholdern, welche Unternehmensanteile besitzen und somit Interesse am ROI haben zu unterscheiden. Da dies fur den weiteren Verlauf einen eher geringeren Wert hat wird nicht weiter darauf eingegangen.
Das Ziel der Corporate Governance ist es, das Unternehmensverhalten so zu beeinflussen, ein legales Handeln der Organisation und der Mitglieder zu gewahrleisten sowie Verantwortung fur unternehmerische Entscheidungen und Handlungen sowohl in gesellschaftlicher als auch okologischer Hinsicht zu ubernehmen.17 Durch diese Entscheidungen sollen die verschiedenen Interessengruppen Vertrauen in die Unternehmensfuhrung gewinnen.18
2.2 Grundlagen Homeoffice / Mobileoffice
Homeoffice, Mobileoffice oder Telearbeit sind Begriffe die das Arbeiten von Zuhause, in den eigenen vier Wanden beschreiben. Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Ubersichtlichkeit gewahrleisten zu konnen wird ausschlie&lich der Begriff Homeoffice verwendet. Vor allem durch die Ma&nahmen zur Eindammung des Corona-Virus ist der Begriff Homeoffice global bekannt geworden. Gesetzlich festgelegt ist seit dem 27. Januar 2021, dass Arbeitgeber dazu verpflichtet den Arbeitnehmern das Arbeiten im Homeoffice zu ermoglichen, sofern keine dringenden betrieblichen Grunde diesem entgegenstehen.19 Dies soll dazu dienen, die Kontakte im beruflichen Umfeld so gering wie moglich zu halten, um weitere Ansteckungen mit dem Corona-Virus zu vermeiden. Aktuell wird vermutet, dass das Arbeiten im Buro auch in Zukunft weiterhin vermehrt durch das Arbeiten von zu Hause ersetzt werden wird.20 Bei einer Umfrage von Unternehmen in der Schweiz im Juni 2020 wird deutlich, dass ca. 40 % der Befragten erwarten, dass sich Homeoffice auch nach der Corona-Pandemie etablieren wird.21
Eine Definition des Begriffes Homeoffice liefert die Themenseite der Haufe Group mit dem Titel Homeoffice - Definition und Regelungen im Arbeitsreicht. Dort lautet die Definition wie folgt: „ Homeoffice, auch Telearbeit genannt, ist eine flexible Arbeitsform, bei der die Beschaftigten ihre Arbeit vollumfanglich oder teilweise aus dem privaten Umfeldheraus ausfuhren “22 Wichtig bei der Verlegung der Arbeit ins Homeoffice ist, dass die entsprechenden Telekommunikationsmittel zur Verfugung stehen. So ist es beispielsweise in den meisten Fallen notwendig, dass eine stabile Internetverbindung besteht, um die Arbeit ausfuhren zu konnen.
Vor der Einfuhrung der Homeoffice Moglichkeit fur Arbeitnehmer sollten die Arbeitgeber die Vor- und Nachteile (siehe Tabelle 1) berucksichtigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Vor- und Nachteile Homeoffice
Quelle: in Anlehnung an Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, o. J., Themenseite. und Schoppe, 2020.
3 Corporate Governance und Home Office
3.1 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Corporate Governance mit Bezug auf die Grundsatze des DCGK
Das Coronavirus hat nicht nur menschliche, sondern auch erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen, die global zu spuren sind.23 Die Krise, welche durch das Virus verursacht wird, wird die Probleme der Corporate Governance offenlegen und zu einem Umdenken fuhren.24 Die Auswirkungen des Coronavirus auf die Unternehmen sind teils enorm hoch. Es kommt zu Unterbrechungen, Verschiebungen und Absagen von Versammlungen, Risiken hinsichtlich des Liquiditatsmanagements, der internen Kontrolle und des Risikomanagements.25 Doch nicht nur Lieferketten und Absatzmarkte brachen durch das Virus zusammen.26 Auch das Arbeiten innerhalb des Unternehmens hat sich dahingehend verandert, dass die Nutzung der Raumlichkeiten stark eingeschrankt wird und eine weitgehende Umstellung auf die Arbeit im Homeoffice stattfindet.27 Bis zu Beginn der Corona-Pandemie waren Unternehmen noch nie so sehr mit dem Thema Homeoffice konfrontiert.28 Trotz der Einschrankungen und Veranderungen die die Pandemie mit sich bringt, ist die Einhaltung von regulatorischen Anforderungen notwendig.29 Um die Krise durchstehen zu konnen mussen Unternehmen, Investoren und andere Stakeholder konstruktiv zusammenarbeiten.30
Hinsichtlich des Erhohten Anteils an Mitarbeitern im Homeoffice konnen sich Schwierigkeiten bei der Corporate Governance ergeben. Mit Bezug auf die Grunsatze, Anregungen und Empfehlungen des DCGK werden diese nun beschrieben. Zunachst ist auf Grundsatz 4 und Grundsatz 5 unter dem Abschnitt A. Leitung und Uberwachung, I. geschaftsfuhrungsaufgaben des Vorstandes zu verweisen (siehe Abbildung 1).
Grundsatz 4 Fur einen verantwortungsvollen Umgang mit den Risiken der
Geschaftstatigkeit bedarf es eines geeigneten und wirksamen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems.
Grundsatz 5 Der Vorstand hat fur die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der
internen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung im Unternehmen hin (Compliance).
Abbildung 1: Grundsatz 4 und 5 DCGK
Quelle: Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2019, S. 4.
Durch die Arbeit im Homeoffice ist die interne Kontrolle und das Risikomanagement nur eingeschrankt umsetzbar. In vielen Unternehmen lassen sich Arbeitsschritte trotz der voranschreitenden Digitalisierung nicht ohne Papierunterlagen durchfuhren.31 Aufgrund fehlender Unterlagen kann es dazu kommen, dass Prozessschritte ubersprungen und damit eine Prozesstreue nicht mehr gewahrleistet werden kann.32 Dieses Problem besteht ebenfalls bei der Durchfuhrung von Kontrollen, welche zumeist noch durch den Abgleich von Papierunterlagen stattfindet.33 Der Grundsatz Nummer 4 kann somit nicht ordnungsgemaft eingehalten werden.
Risiken hinsichtlich des Datenschutzes (DSGVO als gesetzliche Bestimmung) konnen bei der Arbeit im Buro deutlich besser kontrolliert und vermieden werden, als bei der Arbeit im Homeoffice. Da eine Vielzahl von Menschen im Homeoffice nicht uber die Moglichkeit eines Arbeitszimmers verfugen und somit Arbeitsplatze vom Buro in die eigene Kuche, das Schlaf- oder Wohnzimmer verlegt werden, kommt es vor allem wenn mehrere in einem Haushalt lebende Menschen im Homeoffice sind zu ungewollten Konsequenzen.34 Beispiele hierfur sind das Mithoren von Telefonaten oder die Einsichtnahme von Dokumenten durch Dritte im Falle eines aufgeklappten Laptops oder herumliegenden Akten.35 Des Weiteren ist die Datenspeicherung durch alternative Speicherungsorte von privaten Cloud-Anbietern unsicherer und die privaten WLAN- Router sind meist weniger gegen externen Missbrauch geschutzt als die Netzwerke im Unternehmen.36 Hinsichtlich des Datenschutzes ist ebenfalls auf Grundsatz 13 zu verweisen (siehe Abbildung 2).
Grundsatz 13 Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unternehmens vertrauensvoll zusammen. Gute Unternehmensfiihrung setzt eine offene Diskussion zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie in Vorstand und Aufsichtsrat voraus. Die umfassende Wahrung der Vertraulichkeit ist dafiir von entscheidender Bedeutung.
Abbildung 2: Grundsatz 13 DCGK
Quelle: Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2019, S. 10.
Die Wahrung der Vertraulichkeit kann nicht gewahrleistet werden, wenn durch Homeoffice die Einsichtnahme in Dokumente oder das Mithoren von Telefonaten und Videokonferenzen durch Dritte moglich ist. Ebenso sind die meisten Tools zur Durchfuhrung von Videokonferenzen fur den privaten Kontakt entwickelt worden und nicht um geschaftliche, vertrauliche Inhalte und Informationen auszutauschen.37
[...]
1 vgl. Statista Research Department, 2020.
2 vgl. Statista Research Department, 2020.
3 vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, 2021.
4 vgl. Laue, 2020.
5 vgl. Gelter & Puaschunder, 2021, Abstract.
6 vgl. IT Verlag fur Informationstechnik GmbH, 2020.
7 Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2019, S. 2.
8 vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2019, S. 2.
9 vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2019, S. 2.
10 vgl. Lattemann, 2010, S. 4.
11 vgl. Welge & Eulerich, 2014, S. 1.
12 vgl. Solomon, 2020, S. 3.
13 vgl. Lattemann, 2010, S. 4.
14 vgl. Becker & Ulrich, 2010, S. 8.
15 vgl. Lattemann, 2010, S. 4.
16 vgl. Becker & Ulrich, 2010, S. 8.
17 vgl. Schweikert & Jantz, 2012, S. 7.
18 vgl. Schweikert & Jantz, 2012, S. 7.
19 vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, 2021.
20 vgl. Laue, 2020.
21 vgl. Statista Research Department, 2020.
22 vgl. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, o. J., Themenseite.
23 vgl. Patel & Patel, 2020, S. 9.
24 vgl. Dehnen, 2020.
25 vgl. Patel & Patel, 2020, S. 9.
26 vgl. Krzywdzinski & Christen, 2020, S. 5.
27 vgl. Krzywdzinski & Christen, 2020, S. 5.
28 vgl. Baresel, 2020, S. 241.
29 vgl. KPMG AG Wirtschaftsprufungsgesellschaft, o. J.
30 vgl. Patel & Patel, 2020, S. 10.
31 vgl. Laue, 2020.
32 vgl. Laue, 2020.
33 vgl. Laue, 2020.
34 vgl. Laue, 2020.
35 vgl. Laue, 2020.
36 vgl. Laue, 2020.
37 vgl. Laue, 2020.