Inhalt
1. Einführung
2. Historische Entwicklung von Produktionskonzepten
2.1 Handwerkliche Produktion
2.2 Taylorismus – Vorläufer und Grundlage des Fordismus
2.3. Massenproduktion
2.4 Die Produktionsweise des „Toyotismus“
2.4 Die Produktionsweise des „Volvoismus“
3.1 Sozio-technischer-Systemansatz
3.2. Motivationstheoretische Ansätze
3.3 Handlungsregulationstheorie (Hacker 1986)
3.3 Leistung von Gruppen
4. Formen von Gruppenarbeit
4.1 Definition
4.2 Projektgruppen
4.3 Qualitätszirkel
4.4 Fertigungsgruppen
4.5 Teilautonome Fertigungsgruppen
4.5.1 Fertigungsinseln
5. Mögliche Probleme bei Gruppenarbeit
6. Ausblick
7. Schlussbetrachtung:
8. Literatur
Entwicklungstrends der Unternehmensreorganisation
1. Einführung:
Seit Ende der 80er Jahre gibt es intensivere Diskussionen zum Thema Dezentralisierung von Unternehmen.
Das Konzept des Toyotismus beherrschet seit dem Erscheinen der MIT Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“, die wissenschaftliche und die praktische Diskussion über Rationalisierung bzw. Reorganisation von Unternehmen.
In den letzten Jahren sind zudem weitere neue Konzepte entstanden wie z.B. „Wissenensmanagement“ oder „Business Reengineering”. Der Schwerpunkt lag und liegt teilweise immer noch auf Dezentralisierungsmaßnahmen, die weitergehen als Rationalisierungskonzepte, welche sich weitgehend auf die Veränderung innerbetrieblicher Prozesse beziehen.
Mit diesen Dezentralisierungsmaßnahmen ist ein Abbau von Hierarchie, neue Führungsrollen, sowie der Aufbau weitgehend autonomer Sub-Einheiten verbunden.
Es sind drei Typen der Dezentralisierung zu Unterscheiden: erstens die operative Dezentralisierung, zweitens die strategische Dezentralisierung sowie drittens eine Mischform aus diesen beiden.[1]
Die folgenden Ausführungen werden sich auf die erste Version beziehen. Es soll versucht werden einen Umfassenden Überblick, über die historische Entwicklung mit ihren Konzepten und Formen zu geben, als auch einen Blick in die Zukunft zu wagen.
2. Historische Entwicklung von Produktionskonzepten
Die Autoindustrie war bis in die 70er Jahre von einer relativ einheitlichen Entwicklung geprägt, seit den 70er Jahren aber haben sich unterschiedliche Produktionsmodelle gebildet. Im folgenden soll ein kurzer historischer Abriss vorgenommen werden.
2.1 Handwerkliche Produktion
Anfang der 1890er Jahre baute die Pariser Firma Pahnhard et Levassor (P&L) mehrere hundert Fahrzeuge pro Jahr. Diese Fahrzeuge wurden in klassischer Handarbeit hergestellt. Bei den Monteuren handelte es sich um klassisch ausgebildete Handwerker die jedes Fahrzeug einzeln zusammenbauten was sehr teuer war.
Die Passform der einzelnen Teile ließ zu dieser Zeit zu wünschen übrig. Die Komponenten wurden in unterschiedlichen Werkstätten hergestellt. Durch diese Art der Produktion war jedes Teil anders in Größe und Form. Die Handwerker von „P & L“ waren somit gezwungen die Teile nachzuarbeiten und dann aufeinander anzustimmen.
Das hieß zum einen, dass kein Fahrzeug dem anderen glich, zum anderen wären die Fahrzeuge auch nicht viel billiger geworden selbst wenn „P & L“ 5.000 oder 10.000 von ihnen hergestellt hätte.
Anfang des 20. Jahrhunderts war dies die gängige Produktionsweise. Diese Art der Produktion war sehr aufwendig, ließ aber auch Sonderwünsche von Kunden zu.
Mit dem Aufkommen der Massenproduktion verschwanden die meisten Hersteller die eine Handwerkliche Produktionsweise hatten. Heute können sich nur Hersteller von Spezialfahrzeugen und Luxusfahrzeugen Handarbeit im Sinne der Handwerkskunst leisten (z.B. Rolls Royce). „P & L“ sind heute eine Tochter des PSA Konzern und stellen leichte gepanzerte Radfahrzeuge her.
2.2 Taylorismus – Vorläufer und Grundlage des Fordismus
Der Taylorismus geht zurück auf Frederik Winslow Taylor (1856-1915). Er führte 1882 das wissenschaftliche Management ein („Scientific Management“).
Dieses bestand aus Zeitstudien, Prämienlohnsystemen und neuen Arbeits- und Bewegungsabläufen, die eine Steigerung der Leistung der Arbeiter erreichen sollten. Es gab eine tiefe Arbeitsteilung bei der Auftragsbearbeitung gab, bei der nicht selten bis zu einzelnen Tätigkeiten operrationalisiert wurde. Hinzu kam eine Optimierung der Umgebung der Arbeiter (Beleuchtung, Werkzeug und Betriebsabläufe und –führung).
Taylor führte sogenannte „Industrial Engineers“ für dispositive (planende) Aufgaben ein, die zuvor den Vorarbeitern unterlagen. Dadurch kam er seinem Ziel näher, dispositive, durchführende bzw. kontrollierende Tätigkeiten zu trennen, um die vollständige Kontrolle der Arbeit durch den Vorgesetzten zu erlangen. Damit einhergehend gibt es bei dem Taylorismus eine steile Qualifikationspyramide mit streng getrennten Autorisierungen. Was wiederum einen hierarchischen Aufbau, sogenannte tiefe Hierarchien über zahlreiche Ebenen im Unternehmen herbeiführte.
Das Resultat dieser wissenschaftlichen Betriebsführung ist die Austauschbarkeit des Arbeiters, allerdings auch eine gewisse Unflexibilität der Organisation. Taylors Konzepte prägten die kommenden Generationen und schufen ein Bild der Arbeit, welches bis heute Anspruch auf Gültigkeit besitzt.[2]
2.3. Massenproduktion
Aufbauend auf Taylors System der wissenschaftlichen Betriebsführung hatte Henry Ford (1863-1947) die entscheidende Idee zur Verwirklichung des Übergangs von der Handwerklichen Produktionsweise zur Massenproduktion.
Mit dem Modell T im Jahre 1908 erreichte Ford eine entscheidende Stufe in der Automobilherstellung. Die Teile mussten nicht mehr wie bei „P & L“ angepasst werden, sondern waren austauschbar geworden. Dazu war das Modell T gegenüber früheren Modellen einfacher zusammenzubauen. Folge dieser Entwicklung war eine Einsparung an gelernten Monteuren. Es konnten nun auch ungelernte Arbeiter beschäftigt werden - ein entscheidender Vorteil gegenüber Fords Mitkonkurrenten. Jedoch wurde die Organisation der Arbeit bei Ford weiterentwickelt: Vier Jahre vor der Entwicklung eines Fließbands ging man bei Ford dazu über, dass sich die Arbeiter von Auto zu Auto bewegten und nur noch ein Teil montierten.
Die Einführung des Fließbands im August 1913 war nur noch eine logische Fortsetzung dieser Erneuerungen und stellte eine Revolution in der Autoindustrie dar.
Durch die Standardisierung der einzelnen Bauteile und Fließbandarbeit, bei der sich der Arbeiter nicht mehr selber durch die Halle bewegen musste, ermöglichte der Fordismus im Gegensatz zur handwerklichen Produktionsweise, die Herstellung billigerer Fahrzeuge bei gleichzeitiger Erhöhung der Stückzahlen.[3]
Die Fließbandarbeit von Henry Ford, gilt als konsequente Fortsetzung der Tayloristischen Methoden und wurde zu dem dominanten Kontrollsystem der auf Fließbandarbeit beruhenden Industriearbeit.
Mitte der 60er Jahre setzte ein Wertewandel, einhergehend mit einer Diskussion über die Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt ein. Die Unzufriedenheit der Arbeiter mit den Formen der Tayloristischen Betriebsführung erhöhte sich. Sie begann in einer Phase der Hochkonjunktur, Vollbeschäftigung und Arbeitskräftemangel und äußerte sich in Streiks, Fluktuation, Absentismus sowie Rekrutierungsproblemen. [4]
2.4 Die Produktionsweise des „Toyotismus“
Die schlechten wirtschaftlichen Bedingungen im Nachkriegs-Japan, in Verbindung mit begrenzten Ressourcen an Maschinen und die Notwendigkeit zur Fertigung kleiner Lose, zwangen die Japaner neue Wege zu gehen. Tachii Ohno einer der geistigen Väter des Toyotismus studierte Fords Rouge-Komplex in Detroit, um sich eine zu dem Zeitpunkt effektive Massenproduktion anzuschauen. Allerdings kam diese Art der Produktion für solch einen kleinen Hersteller wie Toyota es zu dieser Zeit war, nicht in Frage.
Zurück in Japan entwickelte er zusammen mit Eji Toyoda einen geschlossenen Ansatz zur Güterproduktion, der die Vorteile der handwerklichen und traditionellen Massenproduktion vereinen sollte: die Lean Production (schlanke Produktion).
Fords Lösung dokumentiert noch heute den Grundgedanken der Massenproduktion: Nicht das Produkt galt es zu verbessern, sondern den Produktionsprozess seiner Herstellung, um die Kosten zu senken.
Toyota begann nun beides zu verbessern. Er führte Fertigungsgruppen ein, das hieß Arbeiter wurden zu Gruppen mit einem Teamleiter zusammengestellt, denen dann ein Teil des Fließbandes zugeteilt wurde. Dieses Gruppenprinzip wurde mit der sogenannten Job-Rotation verbunden, die eine hohe Arbeitseinsatzflexibilität schaffen sollte.
Bei Fords Massenproduktion stand die Verschwendung an der Tagesordnung: Fehler an Teilen wurden oft nicht bei der Herstellung bemerkt, sondern erst beim Einbau oder bei der Endabnahme.
Bei Toyota waren die Fertigungsgruppen angehalten eine permanente Qualitätssicherung durchzuführen, das hieß das die Fehlerermittlung bzw. ihre Analyse zusammen mit der Gruppe vollzogen wurde.
Ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt war die Verminderung von Lagerflächen, auf die Massenhersteller angewiesen sind. Die sogenannte Just-In-Time Steuerung der Lean Production soll Puffer minimieren, so dass die richtigen Teile die zur Montage benötigt werden, zur rechten Zeit und nur in der benötigten Menge am Fließband bereitgehalten werden. Bei Toyotas neuer Produktionsweise wurde nicht nur der Ablauf optimiert, sondern die Zulieferbetriebe direkt mit einbezogen. Ende der sechziger Jahre wurde es bei Toyota Pflicht an Qualitätszirkeln in Kleingruppen teilzunehmen, auf die zu einem späteren Zeitpunkt eingegangen wird.
Das angewendete System funktionierte – im Jahr 1970 erreichten die Japaner eine Stückzahl von 3.2 Millionen Autos und im Jahre 1990 wurde Japan mit 10 Millionen hergestellter Autos der größte Automobilproduzent der Welt.
Der Erfolg der japanischen Autoindustrie wurde bis in die 80er Jahre nicht richtig beachtet. Erst mit dem Erscheinen der MIT Studie von James P. Womack u.a. wurde auf die Unterschiede zwischen den Produktionsweisen Japans und dem Rest der Welt aufmerksam gemacht.[5]
Die Studie zeigte eindrucksvoll, dass es noch einen dritten Weg zwischen Taylorismus und Fordismus zu geben schien. Aber erst durch die MIT Studie wurde diese Art der Produktion in das Bewusstsein der Manager geholt. In der Folgezeit wurden die unterschiedlichen Erklärungsansätze aus der MIT Studie relativ kritiklos übernommen.
Dieses japanische Modell lässt durch das Just-in-Time Konzept allerdings so gut wie keine zeitlichen Freiräume für die Fertigungsgruppen. Des weiteren beherrscht das Fließband die Produktion, wobei die einzigen Gestaltungsfreiräume für die Teams in Verbesserungsvorschlägen für die Fertigung liegen. Die Fertigungsgruppen werden durch die Null-Fehler-Null-Puffer Strategie regelrecht dazu gezwungen, permanente Verbesserungen vorzunehmen, da Aufgrund von Störungen immer wieder Lücken mit großen Auswirkungen möglich sind. Die Folge ist eine permanente Leistungsverdichtung, welche sich in Erscheinungsformen des burn-out-Syndroms der Stammbelegschaft zeigen.
Mittlerweilen kommen Probleme bei der Rekrutierung neuer Fertigungsarbeiter hinzu.[6]
2.4 Die Produktionsweise des „Volvoismus“
In den 80er Jahren entwickelte Volvo ein Produktionsdesign, welches unter dem Namen „Volvoismus“ bekannt geworden ist. Es war zwar ein viel beachtetes Modell für die Fahrzeugmontage, wurde im gleichen Maße aber auch „belächelt“. Trotzdem hat das Experiment „Volvoismus“ beachtliche Erfolge aufzuweisen. Volvo hat damit ein Konzept entwickelt welches nicht den Menschen an die Arbeit anpasst sondern die Maschinen an den Menschen.
In dem schwedischen Werk Uddevalla standen Fertigungsboxen zur Verfügung, in denen theoretisch ein komplettes Fahrzeug montiert werden konnte.
Die organisatorische Arbeitsleistung für Fertigung-/Materialbereitstellung umfasste lediglich drei Ebenen: einen Funktionsleiter, einen Werkstattleiter und die jeweiligen Produktionsgruppen. Mit dieser flache Hierarchie war eine Erweiterung der Autonomie und der Handlungsspielräume verbunden.
Die Arbeitsgruppen hatten volle Verantwortung für Qualität und Quantität, entsprechend dem internen Qualifikationsgefälle. Zudem wurden indirekte Tätigkeiten in die Gruppe integriert. Dazu zählen z.B. die Qualitätskontrolle, die Materialbereitstellung/ -transport, Instandhaltung der Maschinen sowie Ordnung und Sauberkeit.
Um 1989 herum begann eine Rezessionsperiode, die Fabrikschließungen und Personalentlassungen zur Folge hatte. Es entstand ein erheblich Kostendruck, der nach Erscheinen der MIT Studie und deren Maßstäben noch erhöht wurde.1993 wurde Uddevalla geschlossen, 1997 wiedereröffnet.[7]
[...]
[1] Funder Maria, 1999 S.103f
[2] Kaune, Axel, 1998 S. 17f
[3] James P. Womack u.a. S. 17-53
[4] Ebd.
[5] Womack u.a., 1994, S. 23ff
[6] Conni, Antoni 1994 S. 360-361
[7] Freiboth, Michael 1998, S. 40-47
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