Corporate Influencer. Das Potential von Unternehmensbotschaftern für das Employer Branding


Masterarbeit, 2020

292 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Methodik
2.1 Empirische Datenerhebung
2.1.1 Funktion der Experten
2.1.2 Aufbau und Umsetzung des Leitfadeninterviews
2.2 Analyse und Auswertungsverfahren

3 Digitalisierung der Unternehmenskommunikation
3.1 Content Marketing
3.2 Social Media im Kontext der Unternehmenskommunikation
3.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Arbeitsumfeld

4 Employer Branding
4.1 Begriffsdefinition Employer Branding
4.2 Unternehmensidentitat vs. Unternehmensimage
4.3 Die Bedeutung von Unternehmenswerten fur das Employer Branding
4.4 Relevanz der internen Markenfuhrung fur das Employer Branding
4.5 Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern
4.6 Zielgruppen im Employer Branding
4.6.1 Externe Zielgruppe: Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages
4.6.2 Interne Zielgruppe: Starkung der Arbeitgeberidentitat

5. Employee Advocacy
5.1 Begriffsdefinition Employee Advocacy
5.2 Die Rolle der Unternehmensbotschafter im Employer Branding
5.3 Personal Branding

6.. Corporate Influencer
6.1 Begriffsdefinition Corporate Influencer
6.1.1 Abgrenzung der Corporate Influencer von anderen Multiplikatoren
6.1.2 Uberschneidungen Corporate Influencer und Influencer Marketing
6.1.3 Best Practice: Das Jobbotschafter Programm von OTTO
6.2 Rahmenbedingungen als vorbereitende MaBnahmen fur Corporate Influencer Programme
6.2.1 Unternehmenskultur
6.2.2 Rechtlicher Rahmen
6.2.3 Interne Hilfestellungen

7... Umsetzung von Corporate Influencer Programmen in der Praxis
7.1 Konzeption einer Strategie
7.2 Formate des Contents
7.3 Distributionskanale
7.4 Generierung des Contents
7.5 Herausforderungen der Umsetzung
7.6 Messbarkeit und Evaluation

8 Chancen-Risiken-Analyse
8.1 Chancen und Risiken von Corporate Influencer Programmen
8.2 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse

9... Fazit

10. Kritische Reflexion und Ausblick

11. Literaturverzeichnis

12. Anhang

1. Einleitung

„Gesellschaftliche Entwicklungen fuhren zum groBten Wandel der Arbeitswelt seit der industriellen Revolution und zwingen Unternehmen zum Change-Management und zum Kulturwandel.“1

Dieser Wandel gilt zumindest unter der Voraussetzung von stabilen Volkswirtschaften und nimmt vor allem auch Bezug auf die Themen Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung, die fur ein funktionierendes Unternehmen besonders relevant sind.2 Viele Veranderungen haben in den letzten Jahrzehnten dazu beigetragen, dass Arbeitgeber sich vermehrt Gedanken daruber machen mussen, wie sie potentielle Bewerber3 am besten erreichen. Zwei Entwicklungen sind dafur entscheidend: Die Digitalisierung und der Fachkraftemangel.4

Der Fachkraftemangel zeigt sich vor allem in der Schwierigkeit der Besetzung von offenen Stellen.5 Zwei Drittel aller zu besetzenden Vakanzen sind mit bis zu 24 Tagen Suchzeit nach qualifiziertem Personal verbunden, wobei es bei einem hoherem Bildungsgrad mit durchschnittlichen 107 Tagen noch langer dauern kann.6 GroBere Unternehmen7 haben aufgrund ihrer hohen Markenbekanntheit eher die Chance, Fachkrafte zu finden und an sich zu binden, wohingegen sich dies fur mittelstandische Unternehmen meist als schwierig erweist.8 Folglich wird die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber immer wichtiger.9 Zukunftsorientierte Unternehmen mussen ihr Handeln deshalb von Grund auf andern.10 Daher ist das Employer Branding eines der Trendthemen im Bereich Human Resources.11

„Die Pflege und das aktive Gestalten der eigenen Arbeitgebermarke - das sogenannte Employer Branding - sind essenziell im Wettbewerb um die besten Kandidaten. Viele Kandidaten bewerben sich heute nicht mehr bei einer Firma, sondern die Firma beim Kandidaten.“12

Aufgrund der Raritat von gut qualifizierten Kandidaten sitzen diese mittlerweile oftmals am langeren Hebel, wenn es um Entscheidungen bei Bewerbungs- gesprachen und Gehaltsverhandlungen geht.13 Die Machtverhaltnisse haben sich verschoben, weshalb Unternehmen zunehmend um die Gunst der Bewerber buhlen mussen.14

Um im sogenannten „War for talents“15 mitzuhalten und eine starke Arbeitgebermarke mittels Employer Branding aufzubauen und Talente von sich als Unternehmen zu uberzeugen, ist eine Abgrenzung zu anderen, insbesondere branchenahnlichen Arbeitgebern notwendig.16 In diesem Zusammenhang wird die Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger fur Arbeitgeber, um von Anfang an die passenden Kandidaten anzuziehen.17 Fur die interne und externe Kommunikation mussen sich verantwortliche Abteilungen allerdings neue MaBnahmen uberlegen, wie und wo sie ihre Zielgruppen erreichen konnen.18 Denn im Zuge der Digitalisierung mussen Unternehmen dort aktiv sein, wo die Zielgruppen sich aufhalten, und das sind heutzutage vorrangig die sozialen Medien.19 Der Wertewandel, der vor allem von jungeren Generationen und dem Bedurfnis nach mehr Authentizitat gepragt ist, fuhrt fur viele Unternehmen zum Zugzwang nach mehr Transparenz. Insbesondere fur das Employer Branding ist dies von Bedeutung, um ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfristig zu halten.20 Da bisherige Mittel und Wege nicht langer effektiv genug sind, mussen neue kreative Methoden zur Ansprache potentieller Bewerber gefunden werden.21

Von Social Media Kanalen wie Facebook, Instagram oder Twitter, uber Businessnetzwerke wie XING und LinkedIn und weiteren sozialen Medien sind den Moglichkeiten der Nutzung fur den Unternehmensauftritt keine Grenzen gesetzt. Realistische Darstellungen des Arbeitsumfelds und weitere Einblicke in den Arbeitsalltags eines Arbeitgebers geben potentiellen Kandidaten einen authentischen Einblick.22

„Unternehmen offnen sich dem Web 2.0 und lassen auf ihren Karriere-Websites und Unternehmensblogs Mitarbeiter zu Wort kommen und in direkten Dialog mit potenziellen Bewerbern treten.“23

Somit haben sich neben der Art und Weise der Arbeitgeberkommunikation auch die Inhalte, die fur das Recruiting und Employer Branding genutzt werden, gravierend verandert.24 Ein Hauptgrund dafur ist, dass Menschen Menschen vertrauen.25 Und zwar eher, als bis ins kleinste Detail geplanten Marketingbotschaften. Mit einer dialogorientierten Kommunikation auf Augenhohe versuchen Unternehmen potentielle Mitarbeiter emotional anzusprechen.26 Die Authentizitat, die von potentiellen Kandidaten praferiert wird, wird vor allem durch Kommunikation zu echten Mitarbeitern gepragt.27 Aus diesem Grund setzen einige Unternehmen zunehmend auf Employee Advocacy und in diesem Zusammenhang auf Corporate Influencer, die als Unternehmensbotschafter mit ihrer Expertise in sozialen Netzwerken sowohl sich selbst, als auch ihren Arbeitgeber positiv prasentieren.28

Anhand dieser Umbruche und Veranderungen im Personalmarketing und generell in der Unternehmenskommunikation ist zu erkennen, dass einige Unternehmen mit einer Proaktivitat, statt mit der zuvor herrschenden Passivitat, Employer Branding MaBnahmen umsetzen, um Kandidaten von sich zu uberzeugen. Dennoch gibt es immer noch Unternehmen, die bei dieser Entwicklung nachhinken.29

1.1 Ziel der Arbeit

Wahrend die Anzahl der Unternehmen, die Unternehmensbotschafter in der Praxis einsetzen, langsam steigt, fehlt bisher eine breite wissenschaftliche Auseinandersetzung auf diesem Themengebiet.

Dies kann der Neuheit des Themas geschuldet sein. Ziel dieser Arbeit ist es daher, das Potential von Corporate Influencern fur das Employer Branding mittels wissenschaftlicher Methoden zu analysieren. Zudem werden die Herausforderungen der Konzeption und Umsetzung von Corporate Influencer Programmen umrissen sowie deren wichtigste Bausteine anwendungsnah vorgestellt.

Die bisherigen wissenschaftlichen Beitrage zum Thema Corporate Influencer legen in hohem MaBe Wert auf die Anwendungspraxis. Erganzend dazu geben Experteninterviews aus der Praxis Einsicht in individuelle Perspektiven zu dem Thema Corporate Influencer.

Richtungsweisend ist die Frage, inwiefern Mitarbeiter als Unternehmens- botschafter im Rahmen des Employer Brandings in Deutschland eingesetzt werden konnen, um die Bekanntheit und Reichweite des Unternehmens zu steigern und die Arbeitgebermarke positiv zu starken. Aufgrund der in geringem MaBe vorhandenen wissenschaftlichen Fachliteratur bietet sich eine grundlegende Erhebung an, mit folgender Forschungsfrage:

Welche Chancen und Risiken ergeben sich durch die Kommunikation von Corporate Influencern hinsichtlich des Employer Brandings von Unternehmen?

Daraus ergeben sich zusatzlich die folgenden forschungsleitenden Unterforschungsfragen:

a) Wie sieht die Umsetzung von Corporate Influencer Programmen aus und welchen Beitrag leisten diese zur Bildung des Employer Brandings von Unternehmen?
b) Was sind Erfolgskriterien fur die Einbindung von Mitarbeitern als Unternehmensbotschafter und die daraus resultierende Starkung der Arbeitgebermarke?

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunachst wird im nachfolgenden Kapitel ein ausfuhrlicher Uberblick der methodischen Herangehensweise der Arbeit gegeben. Weiterhin wird im dritten Kapitel die Digitalisierung der Unternehmenskommunikation thematisiert - im Speziellen: Content Marketing, Social Media und die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Arbeitsumfeld. Das vierte Kapitel nimmt Bezug auf das Employer Branding und geht naher auf die Relevanz der internen Markenfuhrung, das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern und die interne sowie externe Zielgruppe des Employer Brandings ein. Auch die Bedeutung von Unternehmensidentitat, -image und Unternehmenswerten hinsichtlich der Unternehmenskultur wird dargelegt.

Im funften Kapitel liegt der Fokus auf dem Thema Employee Advocacy, in dem insbesondere die Rolle der Unternehmensbotschafter im Employer Branding thematisiert wird, sowie die Bedeutung von Personal Branding. Das sechste Kapitel uber die Corporate Influencer befasst sich mit dem zentralen Thema dieser Arbeit. Der Begriff Corporate Influencer wird definiert, von anderen Begriffen abgegrenzt und Uberschneidungen zu anderen Bereichen werden dargelegt. Zudem wird ein Best Practice Beispiel angefuhrt. In einem weiteren Unterkapitel werden die Rahmenbedingungen, die als vorbereitende MaBnahmen fur ein Corporate Influencer Programm dienen, erlautert. Ab diesem Kapitel flieBen vermehrt die Erkenntnisse der Experteninterviews ein. Im Mittelpunkt des siebten Kapitels steht die praktische Umsetzung der Unternehmensbotschafter Programme.

Das darauffolgende Kapitel beinhaltet eine Chancen-Risiken-Analyse der Corporate Influencer Programme. Dessen Inhalt und Ergebnisse werden anschlieBend zusammengefasst und diskutiert, um die Forschungsfrage zu beantworten. Ein Fazit und ein Ausblick, inklusive einer kritischen Reflexion, schlieBen die Masterarbeit ab.

2. Methodik

Um die Forschungsfrage zu beantworten, werden in dieser Arbeit verschiedene Methoden genutzt. Dieses Kapitel dient dazu, einen Uberblick uber die methodische Vorgehensweise zu geben, insbesondere uber die Gewinnung der Daten, die Datenanalyse und die Auswertung der Ergebnisse. Wahrend der Forschung wird grundsatzlich ergebnisoffen gearbeitet. Die Methodik der vorliegenden Thesis ist demnach qualitativ-explorativ ausgerichtet.30 Der methodische Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf leitfadengestutzten Experteninterviews, in denen primar die Chancen, aber auch die Risiken von Corporate Influencern fur das digitale Employer Branding31 in Deutschland herausgestellt werden. Diese Ruckschlusse werden vorrangig aus der Primarforschung und den Erkenntnissen der Literaturrecherche abgeleitet, da ein neuartiges Phanomen in einem umfassenden Forschungsfeld inhaltsanalytisch untersucht wird. Die Literaturrecherche bildet die theoretische Grundlage dieser Arbeit. Um den Forschungsgegenstand zum Thema Corporate Influencer einzuordnen, wird interdisziplinare Fachliteratur zur Unternehmenskommunikation, zum Personal-, Social Media und Influencer Marketing und zur allgemeinen Markenbildung herangezogen. Diese Vorgehensweise tragt zum Verstandnis des Forschungsgegenstands bei und dient als Datengrundlage fur die Primarforschung. Die Auswahl der Literatur wird anhand von Aktualitat in Kombination mit ihrer Anerkennung und Verbreitung getroffen. Auch die Auswahl der Onlinequellen erfolgt unter kritischer Wurdigung.

Anhand der geringen Betrachtung in der Forschungsliteratur ist bereits zu erkennen, dass die Themen Employee Advocacy und Corporate Influencer bisher verhaltnismaBig wenig erforscht sind. Daher wird zu diesen Themen unter anderem auf Onlinequellen zuruckgegriffen, die fur wissenschaftliche Arbeiten als verwertbar angesehen werden, um die geringe Auswahl an Fachliteratur zu kompensieren.

Mittels der Kombination aus den Aufzeichnungen der Theorie und den primar gewonnenen Informationen aus den Experteninterviews werden Bezuge hergestellt, die hinsichtlich der Forschungsfrage neue Erkenntnisse konstituieren. In dieser Arbeit wird insbesondere in den Kapiteln sechs bis acht bewusst auf die Trennung zwischen theoriebasierten und empirisch erhobener Daten verzichtet, da der bisherige Wissensstand mit dem spezifischen Fachwissen der Experten verknupft wird, um die vernetzten Informationen im Anschluss komprimiert darzustellen. Somit wird der aktuell geringe Forschungsstand erweitert und gleichzeitig neu strukturiert.32

Zudem gibt die Kombination aus Literaturrecherche und praxisnahen Experteninterviews einen umfassenden Uberblick der Potentiale von den Unternehmensbotschaftern fur das Employer Branding. Das Herausstellen von Chancen und Risiken von Corporate Influencer Programmen fur das Employer Branding ist ein wichtiger Bestandteil zum Ende dieser Arbeit. Die Erkenntnisse werden zusammenfassend dargestellt und konnen Unternehmen aus der Praxis Orientierung bieten.

2.1 Empirische Datenerhebung

Mittels qualitativer Forschungsstrategien wird ein offener Zugang zum zu untersuchenden Gegenstand ermoglicht, da diese sich enorm am Alltagsgeschehen und dem Wissen, das damit verbunden ist, orientieren.33 Zusatzlich wird bei diesem Verfahren die Kontextualitat und die Multiperspektivitat berucksichtigt, die fur das Forschungsinteresse von Bedeutung sind: Um komplexe Zusammenhange nachvollziehbar zu machen und das Verstandnis zu fordern, werden aus dem Kontext heraus Daten erhoben, analysiert und interpretiert. Ein Vorteil des qualitativen Ansatzes ist die Rekonstruktion und Gegenuberstellung von individuellen Sichtweisen.34 Nach Lamnek handelt es sich bei den durchgefuhrten Experteninterviews um ermittelnde, informatorische Interviews, da der Fokus darauf liegt, die Erfahrungen und das dadurch gepragte Wissen der Experten deskriptiv zu erfassen.35

Fur das Forschungsgebiet der Corporate Influencer in Bezug auf Employer Branding eignen sich vor allem Personen, die im Bereich Human Resources oder der Unternehmenskommunikation tatig sind. Da der Themenbereich der Unternehmensbotschafter zum Teil mehrere Abteilungen tangiert, sind Personen, die in diesen Bereichen arbeiten, sowie uber spezifische Kenntnisse und einen breiten Erfahrungsschatz in diesem Gebiet verfugen, geeignete Interviewpartner. Angesichts ihrer Position und den individuellen Beobachtungen als Beteiligte in einem bestimmten sozial gepragten Umfeld haben Experten eine exzeptionelle Sichtweise auf die interessierende Sachlage.36 Als Interviewpartner eines Experteninterviews kann aber grundsatzlich jeder Mensch bezeichnet werden, dessen „spezifisches Wissen fur die Untersuchung relevant ist“37 und neue Erkenntnisse hervorbringt.

Anfanglich wurden die Rahmenbedingungen und die Ziele fur die Experteninterviews festgelegt: Die Dauer der Gesprache sollten 30 Minuten dauern und 60 Minuten nicht uberschreiten. Da die Experten deutschlandweit verteilt sind, wurden fur diese Arbeit telefonische Einzelinterviews gefuhrt. Diese sind nichtstandardisiert, da nur die Themen mittels offener Fragen vorgegeben sind und keine Antwortmoglichkeiten.38

Alle Gesprachspartner wurden zur Kontaktaufnahme uber das Business- netzwerk LinkedIn kontaktiert, um die Interviewbereitschaft zu erfragen. In diesem ersten Schritt wurde bereits die eigene Person vorgestellt, sowie das grobe Forschungsthema der Masterthesis. Es wurde bewusst auf detaillierte Informationen zum Interview verzichtet, um das zukunftige Gesprach so wenig wie moglich im Vorhinein zu beeinflussen. Im Anschluss einer schriftlichen Zusage wurde ein Termin vereinbart. Grundsatzlich war die Bereitschaft fur die Teilnahme an den Interviews hoch - sechs von acht kontaktierten Experten erklarten sich fur ein Telefongesprach bereit.

Die Befragung fand unabhangig voneinander statt, um die Einflussfaktoren auf das Interview so gering wie moglich zu halten.

Es wurden zu gleicher Zahl Manner und Frauen aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft mit verschiedenen Tatigkeiten ausgesucht, um ein moglichst breit gefachertes Wissen aus der Praxis und diverse Perspektiven aufzugreifen. Auch wenn die Experten nicht dieselben Berufe ausuben, verfugen alle uber spezifisches Fachwissen zu Corporate Influencern, das miteinander verglichen werden kann.

2.1.1 Funktion der Experten

Im Folgenden werden die sechs Interviewpartner vorgestellt, wodurch deren Expertise im Feld Corporate Influencer erkenntlich gemacht werden soll.

Bianca Bauer arbeitet seit 2014 in der Kommunikationsabteilung bei Microsoft als Internal Communications Channels Lead. Gemeinsam mit ihrem Team betreut sie die interne Kommunikation bei Microsoft Deutschland. Ihre Themenschwerpunkte sind neben der internen Kommunikation auch Change Kommunikation, Mitarbeiterevents, das Intranet und Employee Advocacy. Dabei liegt der Fokus auf der starkeren Vernetzung von Mitarbeitern, unter anderem durch Employee-Generated-Content. Vor ihrer Profession bei Microsoft hatte sie in ihren Rollen zuvor einen starken Fokus auf Social Media, weshalb ihr das Befahigen von Mitarbeitern zu Unternehmensbotschaftern ein wichtiges Anliegen ist.

Marina Zayats ist selbststandige Beraterin fur Corporate Communication und Digital Personal Branding. Sie berat sowohl Start-ups, als auch Konzerne dabei, den externen Unternehmensauftritt optimal zu steuern. Der bewusste Aufbau von Personen- und Unternehmensmarken im Rahmen von Employer Branding und Social Selling, ist dabei ihr Hauptaugenmerk. Die Erfahrung, die sie als freie Beraterin und Gastdozentin an der Accadis Hochschule in Bad Homburg und der FH Mainz gesammelt hat, halt sie in ihrem Buch „Digital Personal Branding: Essentielle Fahigkeit in der Arbeitswelt von Morgen“ fest, das 2020 vom Springer Verlag publiziert wird.

Tanja Schwedhelm arbeitet bei der Digitalagentur Comspace und ist dort als Digital Marketing Managerin und Sparringspartnerin fur die Sichtbarkeit der Mitarbeiter in sozialen Medien zustandig. Sie beschaftigt sich intensiv mit dem Thema Corporate Influencer und fungiert dafur bei Comspace als Ansprechpartnerin. Zudem arbeitet sie im Team Talee.network, das eine digitale Vernetzungsplattform fur Unternehmen ist, bei dem zunehmend auch Inhalte von Mitarbeitern zum Publizieren auf Social Media Kanalen entstehen.

Als Leiter vom Marketing und Employer Branding fur den Klinikverbund Sudwest arbeitet Martin Camphausen. Da der Bereich Pflege mit einem extremen Fachkraftemangel zu kampfen hat, mussen Kliniken und Krankenhauser sich zunehmend um Personal bemuhen.39 Vor diesem Hintergrund hat Martin Camphausen sich intensiv mit dem Thema Employer Branding auseinandergesetzt und bereits Vortrage bei Tagungen zum Thema Corporate Influencer gehalten. Die Umsetzung eines Corporate Influencer Programms fur den Klinikverbund Sudwest ist nun in Planung.

Sebastian Riedel ist Senior Consultant bei der Agentur Klenk & Hoursch, bei der er seit 2012 angestellt ist. Die Halfte seiner Tatigkeit liegt sein Schwerpunkt auf der Krisenkommunikation. Die andere Halfte der Zeit betreut er verschiedene Kunden zu dem Thema Corporate Influencer und setzt Konzepte mit diesen auf. Seine Starke liegt im Beziehungsaufbau und im strategischen Themenmanagement - sowohl online, als auch offline. Als Krisen- und Medientrainer halt er bei verschiedenen Institutionen Vortrage zur Medienarbeit im digitalen Zeitalter und fungiert somit selbst als Corporate Influencer seiner Agentur.

Nicht nur Verantwortliche auf Ebene des Managements oder Berater sind als Experten interessant fur diese Arbeit. Auch Corporate Influencer selbst konnen aufgrund ihrer Erfahrungen einen praxisnahen Einblick in das Thema geben und mit ihren Aussagen zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen.

Felix Schwarz ist neben seinem Bachelorstudium als Werkstudent bei den Marktfuhrern in der Personalbeschaffung40 tatig. In dieser Funktion publiziert er als Corporate Influencer Inhalte auf seinen Social Media Kanalen. Er selbst schreibt seine Bachelorthesis zu dem Thema Social Selling - der Entwicklung von Beziehungen als Teil des Sales-Prozesses.

2.1.2 Aufbau und Umsetzung des Leitfadeninterviews

Das Leitfadeninterview ist auf Fragen zum Potential von Corporate Influencer Programmen ausgerichtet, fragt aber auch nach der Umsetzung dieser Employer Branding Strategie. Zudem werden Risiken erfragt, da diese bei Chancen in der Realitat nicht ausbleiben und fur die Einordnung des Sachverhalts wichtig sind.

Um das Telefonat im Anschluss sorgfaltig aufzuzeichnen, wurde zu Beginn die Erlaubnis eingeholt, dass das Gesprach per Audioaufnahme aufgezeichnet werden darf und der Experte mit der Namensangabe fur die Zitation in der Masterthesis einverstanden ist. Dabei wurde auf den datenschutzrechtlichen Umgang und die Verschriftlichung der Antworten im Nachhinein hingewiesen.

Da alle Interviewpartner der Aufzeichnung sowie der Quellenangabe zugestimmt haben, war die Durchfuhrung der anschlieBenden Transkription ohne Probleme moglich. Eine Audiodatei hat den Vorteil, dass alle signifikanten Informationen erhalten bleiben und keine Inhalte in der Informationsflut untergehen. Die Gesprache wurden anhand vorher festgelegter Transkriptionsregeln41 transkribiert. So wurden alle Telefoninterviews wortwortlich verschriftlicht. Davon ausgenommen sind nonverbale Elemente oder Fullaute.

Bevor die Experteninterviews durchgefuhrt worden sind, wurde das Leitfadeninterview einem Pretest unterzogen. Mittels dieser Kontrolle konnten die Fragen auf ihre Eignung hinsichtlich des Forschungsziels getestet werden.42

Der Leitfaden fur das Interview basiert auf vorformulierten Fragen, die jedoch so offen wie moglich gestellt werden. Die Reihenfolge kann je nach Interviewpartner und Gesprachsverlauf variieren. Dennoch sind alle relevanten Aspekte hinsichtlich des Forschungsinteresses abgedeckt, wobei weitere intuitive Nachfragen hinzukommen konnen.43 Der inhaltliche und thematische Aufbau des Leitfadens wurde bereits im Vorhinein an den jeweiligen Interviewpartner angepasst.

So liegt beispielsweise bei dem Corporate Influencer der Schwerpunkt auf der operativen Umsetzung, wahrend bei den Experten aus dem Bereich Human Resources vermehrt Fragen zur strategischen Vorbereitung gestellt wurden. Dank dieser Variation ist die exakte Wissensabfrage der jeweiligen Fachbereiche moglich.

Fur die Erstellung des Leitfadens ist eine Auseinandersetzung mit der Theorie und den Experten essentiell, denn nur dann kann ein Kategoriensystem aus der Ableitung relevanter Beitrage erstellt werden.44

Fur einen angenehmen Gesprachsfluss und eine flexible Verwendung des Leitfadens sind die Fragen Themenblocken45 zugeordnet, die inhaltlich aufeinander aufbauen.46 Die Struktur der Themenblocke dient vorrangig als Orientierung fur die Leitfadeninterviews47, es wurde aber dennoch genug Freiraum fur Anregungen von Experten gelassen. Da sich die Fragen fur die Interviewpartner aufgrund der Themenschwerpunkte in der Regel kaum unterschieden haben, wurde die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten vereinfacht.

Die Interviews beginnen meist mit einer kurzen Eisbrecherfrage zum Einstieg, wodurch die Interviewatmosphare aufgelockert werden sollte.48 Diese wurde jedoch wegen der knappen Zeit kurzgehalten, um sich auf die wesentlichen Fragen in Bezug auf den Forschungsgegenstand zu fokussieren.

Generell sollen die Fragen des Leitfadens zum Teilen des Wissen und der Meinung der Experten anregen und sicherstellen, dass sie ausfuhrlich und ungezwungen uber ihre Ansichten und Erfahrungen sprechen konnen. Dabei dienen „Memofragen“ dazu, an ubersprungene oder vernachlassigte Aspekte im Laufe des Interviews erneut anzuknupfen.49

Da sich Leitfadeninterviews tendenziell vom Allgemeinen zum Besonderen aufbauen, werden Fragen zur Eingrenzung von Begriffen anfanglich gestellt, worauf spezifischere Fragen zum Hintergrund folgen. Zudem wird darauf geachtet, keine Suggestivfragen zu stellen und die Fragen verstandlich zu formulieren. AnschlieBend werden die Experten nach Erganzungen gefragt und am Ende ein Dank ausgesprochen.

Die Experteninterviews werden mit dem Datum der Durchfuhrung, der Lange und zusatzlich mit einer Transkriptionsnummer versehen. Somit ist es moglich, bei Unklarheiten auf einzelne Verweise zuruckzugreifen. Der Untersuchungs- zeitraum liegt zwischen dem 02. bis 11. Marz 2020, wobei der Autor des Inhalts stets der jeweilige Experte ist.

Den transkribierten Texten werden Absatznummern in Form von Paragraphen zugeordnet, wobei eine thematische Antwort in der Regel eine Absatznummer bildet. Lange Antworten, die eine Seite fullen oder ubersteigen, werden sinngemaB in mehrere Absatze unterteilt, um die spatere Zuordnung der Antworten zu den einzelnen Passagen der Transkripte zu vereinfachen.

Der Quellennachweis der zitierten Inhalte der Experteninterviews erfolgt in Form des Namens des Experten, der Jahreszahl und des jeweiligen Paragraphen.

2.2 Analyse und Auswertungsverfahren

Fur diese Arbeit ist die passende Analysetechnik die strukturierende Inhaltsanalyse, die zum Ziel hat, „[...] bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material aufgrund bestimmter Kriterien einzuschatzen.“50

Die inhaltliche Strukturierung fasst das Material zusammen und filtert relevante Themen und Aspekte heraus.51

Die Auswertung der Ergebnisse wird computergestutzt mittels MAXQDA52 durchgefuhrt. Die Software dient der kategorienbasierten Auswertung des Textes, dessen Kategoriensystem fur die spatere Kodierung erforderlich ist. Dabei basiert die Strukturierung des Inhalts auf einer deduktiven Kategorienbildung53, die den Schwerpunkten des Leitfadens entspricht.

Demnach hat die qualitative Inhaltsanalyse eine systematische Bearbeitung des erhobenen Materials zum Ziel, bei der Ruckschlusse auf spezielle Aspekte der Kommunikation gezogen werden konnen.54

Das Datenmaterial wird nach einem vorher festgelegten Ablaufmodell und theoriegeleiteten Fragestellungen analysiert, da das Auswertungsverfahren dem Grundsatz der „Regelgeleitetheit“ und „Theoriegeleitetheit“ folgt.55 Somit wird die intersubjektive Nachprufbarkeit ermoglicht, die als Gutekriterium sozialwissenschaftlicher Methoden gilt, und es wird mit dem zu analysierenden Material an die Erfahrungen anderer aus der Theorie angeknupft.56

Um das MaB an Komplexitat zu reduzieren und zielfuhrende Erkenntnisse zu erhalten, werden Analyseeinheiten bestimmt und die transkribierten Experteninterviews57 Schritt fur Schritt in die Kodiereinheiten58 unterteilt.59 Dabei umfasst eine Kodiereinheit in dieser Arbeit mindestens einen Satz, da nur auf eine zusammenhangende und sinnvolle Aussage eine Interpretation erfolgen kann. Eine Kontexteinheit60 umfasst einen ganzen Absatz, wenn dieser explizit einer Thematik zugeordnet werden kann. Die Auswertungseinheiten sind die Texte der jeweiligen Interviews, die nacheinander ausgewertet werden.61

Da die Ober- und Unterkategorien zum Teil inhaltliche Uberschneidungen aufweisen und daher eng miteinander verknupft sind, ist eine prazise Aufgliederung der Texteinheiten wichtig. Die einzelnen Kategorien werden daher in einem Kodierleitfaden festgesetzt, wodurch die Zuordnung transparent gemacht wird und die Kategorien klar voneinander getrennt werden.62 Einzelne Kategorien werden definiert und es wird erlautert, welche Textelemente diesen zugehoren. Sollten Abgrenzungsprobleme entstehen, wird bereits in der Definition darauf hingewiesen, welche Textelemente nicht zu der jeweiligen Kategorie gehoren. Ankerbeispiele beinhalten explizite Textsegmente, die als Beispiel fur diese Kategorie dienen.63 Das vollstandige Kategoriensystem, als Kodierleitfaden mit Definitionen und Ankerbeispielen befindet sich im Anhang.64

Der zu analysierende Inhalt wird insgesamt vier Uberkategorien zugeordnet, die wiederum in Unterkategorien eingeteilt wurden. Die Uberschriften ab Kapitel sechs bis zum achten Kapitel der Chancen-Risiken-Analyse spiegeln im Wesentlichen die Kategorien wider. Allein die Kapiteluberschriften der Oberkategorien wurden inhaltlich erganzt. Um einen Uberblick der Erkenntnisse aus Theorie und Inhaltsanalyse zu geben, werden die Ergebnisse der Interviews mit wesentlichen Inhalten aus der Theorie ab dem sechsten Kapitel erganzt.

Zur inhaltlichen Erganzung der Kapitel der Begriffsdefiniton und der Abgrenzung des Begriffs Corporate Influencer von anderen Multiplikatoren, sowie der Uberschneidungen von Corporate Influencern und Influencern, wurde die erste Kategorie mit ihren Unterkategorien erstellt.

Um die Unterfragen der Forschungsfrage hinsichtlich der Umsetzung und der Erfolgskriterien zu erfassen, nehmen die Oberkategorien Rahmenbedingungen und Umsetzung Bezug darauf.

Die zweite Kategorie Rahmenbedingungen lasst sich in drei Unterkategorien einteilen: Unternehmenskultur, Rechtlicher Rahmen und Interne Hilfestellungen. Die dritte Oberkategorie Umsetzung beinhaltet die Unterkategorien Konzeption der Strategie, Formate des Contents, Distributionskanale, Generierung des Contents, Herausforderungen der Umsetzung und Messbarkeit und Evaluation. Die vierte Hauptkategorie Potential mit den Unterkategorien Chancen, Risiken und Zukunftspotential fokussiert sich auf die Forschungsfrage im Allgemeinen.

Die folgenden generellen Kodierregeln wurden aufgestellt, um das Kategoriensystem naher einzugrenzen, wodurch sich die Kategorien gegenseitig ausschlieBen sollen:

I. Die prazise Eingrenzung einer Kategorie ist den jeweiligen Definitionen und Ankerbeispielen zu entnehmen.
II. Es gelten Mehrfachcodierungen, wodurch alle Kodiereinheiten jeder adaquaten Kategorie zugeordnet werden.
III. Teilen sich die Oberkategorien in weitere Unterkategorien auf, werden keine Kodiereinheiten zugewiesen.
IV. Die Kodiereinheiten sollen auch unabhangig von dem Gesamttext in ihrem Bedeutungszusammenhang zu verstehen sein.

Wichtig ist hierbei in Bezug zu II. zu erwahnen, dass teils mehrere Kategorien auf eine Textstelle zutreffen, weshalb eine konkrete Trennung nicht immer moglich ist. Hierbei kann als Beispiel der Zusammenhang zwischen den Unterkategorien Chancen, sowie Messbarkeit und Evaluation bezuglich der bisherigen Erfolge von Corporate Influencern genannt werden.

Die Entscheidung fur diese Methode lasst sich unter anderem damit begrunden, dass die bereits ermittelten Themengebiete der Fragestellungen maBgeblich fur die Untersuchung des Potentials der Corporate Influencer sind und diesen eine bestimmte Struktur geben. Die Inhalte der Interviews werden diesen Themengebieten zugeordnet und erganzen diese. Zudem wird ein Vergleich durch die einzelnen Kategorien und die Gegenuberstellung des Materials der sechs Experteninterviews mittels der qualitativen Inhaltsanalyse in MAXQDA erleichtert. Somit ist es moglich, erste Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Interviewpartnern herzustellen und dadurch auch die Unterschiede festzuhalten.

Hierbei ist es wichtig anzumerken, dass die Transkripte in Bezug auf die Kategorien vollstandig untersucht werden, eine gesamte Auswertung des Materials allerdings nicht angestrebt wird.65 Textstellen, die fur die Forschungsfrage irrelevant sind und von dem Thema abweichen, werden nicht kodiert. Somit flieBen nur relevante Aussagen in die Auswertung der Experteninterviews ein.

3. Digitalisierung der Unternehmenskommunikation

Die Unternehmenskommunikation ist von vielen gesellschaftlichen Entwicklungen gepragt. Verantwortliche werden insbesondere durch die Digitalisierung stets herausgefordert, innovative Losungen zu finden.66 Eine der umfangreichsten Veranderungen ist das Aufkommen und die Verbreitung des World Wide Web, wodurch sich das Kommunikations- und Informations- verhalten der Menschen grundlegend und rapide verandert hat.67 Vielfaltige Moglichkeiten an Anwendungen digitaler Medien kommen zu den klassischen Medien hinzu und schaffen stets neue Kontaktpunkte.68 Technische Weiterentwicklungen machen es moglich, dass Menschen sich uber raumliche und zeitliche Distanzen hinweg vernetzen konnen.69 Diese digitalen Technologien sind mittlerweile nicht mehr wegzudenken.

Die Digitalisierung hat insbesondere auf die Kommunikation im Alltag einen fortschrittlichen Einfluss gehabt. Das Internet, das sich zum Social Web entwickelt hat, lasst Konsumenten unter anderem durch die Kommentarfunktion partizipieren und interagieren.70 Ein selektierender Gatekeeper wie in den traditionellen Medien ist in den sozialen Netzwerken nicht vorhanden.71 Demnach kann dieser dem dialogischen Austausch mit anderen nicht im Wege stehen, wodurch ein direkter und schneller Informationsfluss moglich ist.72 Social Media Anwendungen unterstutzen somit die individuelle Aufbereitung und Verbreitung von multimedialen Inhalten.73 Durch den Wandel der Konsumenten hin zum Prosumer, eine Zusammensetzung der englischsprachigen Worter producer und consumer, verlagern sich die Gewichte.74 Rezipienten werden selbst zum Sender.75 Klassische Medien verlieren somit zunehmend ihre Funktion als Multiplikatoren und werden von einem direkten Dialog zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen abgelost.76

„Die klassische „One-to-Many“-Kommunikation wandelt sich durch das Social Web zu einer „Many-to-Many“ Kommunikation. Das jahrzehntelang gultige ,Sender- Empfanger-Prinzip‘ gilt nicht mehr - unser Kommunikationsverhalten hat sich verandert und mit sich unserer Meinungsbildung und unser Kaufverhalten.“77

Konsumenten sind selbstbestimmt und legen fest, was und wann etwas im Social Web passiert. Aus diesem Grund ist das einseitige Ausspielen von Unternehmensinhalten durch klassische Werbemittel bei den Zielgruppen langst nicht mehr zeitgemaB.78 Unternehmen mussen demnach selbst in den Dialog treten und sowohl die interne, als auch die externe Kommunikation an die neuen Gegebenheiten anpassen, um im Wettbewerb bestehen zu konnen.79 „Wer vor allem die jungen Zielgruppen erreichen will, kann nicht weitermachen wie bisher, sondern muss sich einem Dialog im Netz offnen.“80

Die Chance, Botschaften unverandert von dem Unternehmen an die eigene Zielgruppe zu senden, ist allerdings auch mit einem enormen Aufwand verbunden, der momentan haufig unterschatzt wird. Der Aufbau und die Pflege eigener Kanale, sowie die Erstellung von Inhalten benotigt Know-How und viel Zeit.81 Eine gewissenhafte Auseinandersetzung und Erarbeitung einer Strategie hat allerdings auch Potential, in Anbetracht der Nutzerzahlen und der daraus resultierenden potentiellen Reichweite fur Unternehmen.

Die Zahl der Internetnutzer in Deutschland hat einen kontinuierlichen Zuwachs.82 Die Nutzer der Social Media Anwendungen decken alle Altersgruppen ab. Generell sind 90 Prozent der Bevolkerung ab 14 Jahren online, von denen bereits 71 Prozent taglich das Internet nutzen.83 Die tagliche Nutzungsdauer des medialen Internets betragt bei den Deutschen im Durchschnitt uber 87 Minuten. Bei den Deutschen uber 14 Jahren sind es insgesamt sogar uber drei Stunden Nutzungsdauer pro Tag.84 Die Gruppe der 14- bis 19-Jahrigen sind mit einer Online-Aktivitat von 100 Prozent die Gruppe, die das Internet am meisten nutzt. Gefolgt von den 20- bis 29-Jahrigen mit 97 Prozent und den 30- bis 39-Jahrigen mit 87 Prozent.85 Diese Zahlen zeigen eindeutig, dass sich durch die Digitalisierung das Mediennutzungsverhalten und somit auch die Art und Weise der Kommunikation geandert hat. Durch die interaktive Mitgestaltung der Community auf den Social Media Plattformen und die unbegrenzte Verbreitung von Wissen wird das Internet immer demokratischer.86 Folglich sind Informationsmonopole nicht leicht zu halten, da sich Verbraucher immer haufiger austauschen und jeder Nutzer seine eigene Offentlichkeit erreichen kann, wodurch der Einfluss verschiedener Anspruchsgruppen steigt. Aus diesem Grund wird das Social Web auch „Mitmach-Web“ genannt.87 Insbesondere die „Digital Natives“88 tauschen sich weltweit uber soziale Netzwerke zu beruflichen und privaten Themen aus.89

„Vor diesem Hintergrund verlieren die Unternehmen nach und nach die „Hoheit uber den internen und externen Kommunikationsfluss“, das heiBt die Hoheit daruber, wie, wann, wo und vor allem was uber das eigene Unternehmen gesprochen wird. Experten sehen in diesem „Verlust der Informationshoheit“ einen Paradigmenwechsel in der Kommunikation!“90

Wegen fortschreitenden technologischen Entwicklungen ist es Menschen in der heutigen digitalen Informationsgesellschaft moglich, zunehmend online nach Informationen jeglicher Art zu suchen und diese zu verbreiten.91 Mobile Endgerate tragen dazu bei, dass Nutzer von morgens bis abends von einem Uberangebot an Informationen umgeben sind und daraus wahlen konnen.92 Das Nutzerverhalten geht soweit, dass das Smartphone von vielen Menschen nicht mehr aus der Hand gelegt wird.93 Durch den zunehmenden mobilen Konsum steigt auch der digitale Medienkonsum weiter an.94 Langfristig konnen Unternehmen diese gravierenden Veranderungen fur die Unternehmens- kommunikation nicht ignorieren.95 Auch der Umgang mit Marken wird durch die vielfaltigen Moglichkeiten der Kommunikationsformen durch das Web 2.0 nachhaltig verandert.96

Aufgrund der zunehmenden Flut an Informationen, von denen Menschen tagtaglich umgeben sind, ist es fur Unternehmen immer schwerer, auf sich aufmerksam zu machen.97 Die Menschen haben eine Art Wahrnehmungsfilter aufgebaut, durch den sie nach ihren Vorlieben Inhalte und Formate selektieren.98 Unternehmen kampfen daher um die Aufmerksamkeit ihrer Kunden, egal in welcher Branche. Alle versuchen ihre Produkte oder Dienstleistungen an ihre Zielgruppe zu verkaufen und dies funktioniert nur, wenn Menschen davon erfahren und die Marke im Kopf bleibt.99

„Es gilt also, dort hinzugehen, wo die Menschen sind. Sie dort zu packen, wo die Aufmerksamkeit hoch und die Bereitschaft, Informationen aufzunehmen, gegeben ist. Eine wichtige Aufgabe des Marketings ist es, diese Orte zu identifizieren und fur sich zu nutzen.“100

Demnach mussen Markenverantwortliche eine „[...] optimale Auswahl an moglichen Kontaktpunkten mit der Zielgruppe treffen“, diese vernetzen, sowie „[...] eine konsistente Vermittlung der Markenbotschaft gewahrleisten.“101 Somit steigt das MaB an Komplexitat, um die Markenbotschaften zu verbreiten.102 Immer mehr Unternehmen nutzen aus diesem Grund die vielfaltigen Moglichkeiten der Kooperation im Sinne der Unternehmenskommunikation. Das ist damit zu begrunden, dass Influencer zunehmend Medienvertreter als Kommunikationspartner ablosen.103 Somit werden Blogger und andere Influencer neben Fachjournalisten immer relevanter.104

Mittels crossmedialer MaBnahmen versuchen viele Unternehmen heutzutage nicht nur Produkte oder Dienstleitungen zu bewerben, sondern Image- Kampagnen fur eine Dachmarke aufzusetzen.105

Der Prozess strategischer Konzeption in der Kommunikation ist trotz des veranderten Kommunikationsverhaltens in den letzten Jahren unverandert: Die Analyse relevanter Zielgruppen steht nach wie vor am Anfang. Auch die Ausarbeitung einer Strategie wird basierend auf der Recherche erstellt. Schlussendlich erfolgt immer eine Evaluation des Erfolgs und Misserfolgs, aufgrund dessen das weitere Vorgehen gegebenenfalls angepasst wird. Jedoch ist die Auswirkung der Digitalisierung auf diesen Prozess betrachtlich.106

„Die Instrumente, mit denen man relevante Fakten und Inhalte im Vorfeld und Nachgang von Kampagnen identifiziert, haben sich stark verandert und liefern heute sowohl qualitativ, als auch quantitativ hochwertigere Daten.“107

Dies macht eine solide und transparente Evaluation moglich, wodurch die Anpassung und Optimierung von Strategien in Echtzeit moglich ist.108 So konnen die Ergebnisse der Analyse beispielsweise nicht nur fur das Kostencontrolling, sondern auch fur die Zielgruppengenauigkeit genutzt werden. Durch diese Analyse-Tools ist es moglich, Inhalte individuell an Interessen und demographische Daten anzupassen.109 Aufgrund dessen ist die Effektivitat und Effizienz der Marketingkommunikation heutzutage besonders hoch.110 Hinzu kommt, dass die Auswahl an sinnvollen kommunikativen Methoden bezuglich der Entwicklung und Distribution in den letzten Jahren gestiegen sind. AuBerdem haben sich die Kosten aufgrund der Digitalisierung signifikant verringert.111 Unternehmen investieren mehrfach in den Aufbau eines eigenen Online-Auftritts anstatt in traditionelle Werbung.112

Insgesamt lasst sich sagen, dass die Digitalisierung einen bedeutenden Einfluss auf die Gestaltung der Marken- und Unternehmenskommunikation hat.113 KommunikationsmaBnahmen konnen immer differenzierter und individueller auf die Zielgruppen zugeschnitten werden, wodurch diese gezielter an Unternehmen gebunden werden konnen.114

3.1 Content Marketing

Aufgrund der zuvor angesprochenen Vielfalt und Diversitat an Botschaften in Kombination mit dem Zeitmangel, sind Menschen dazu gezwungen radikal nach den eigenen Prioritaten zu selektieren. Inhalte, die keine Relevanz fur die Menschen haben, werden schlichtweg ignoriert - bewusst oder unbewusst.115 Um als Unternehmen etwas von dieser Aufmerksamkeit abzubekommen, mussen Kommunikationsverantwortliche die Vorlieben und das Verhalten der Zielgruppe kennen, um relevante Inhalte an den richtigen Orten zur Verfugung zu stellen.116 Damit Inhalte nicht uberlesen werden, sollten sie fur den Empfanger interessant, nutzlich, aufregend oder bemerkenswert sein.117 Nur so konnen Unternehmen die Anspruchsgruppen langfristig an die unternehmenseigenen Medien binden.118

„Erfolgreiche Marken wissen, dass sie die Menschen mit Erlebnissen uberzeugen und sich auf diese Weise vom Wettbewerb absetzen konnen. Sei es durch Kundenservice, Produktqualitat oder nur durch ein Gefuhl, das kreiert wird, wenn Menschen mit der Marke interagieren. Diese Erfahrungen entscheiden daruber, ob sich eine Person weiter mit einer Marke auseinandersetzt oder nicht.“119

Daher sollte der Content keine Verkaufsbotschaft sein, sondern im Idealfall Wissen vermitteln oder unterhalten, um dem Rezipienten einen Mehrwert zu geben.120 Es dreht sich demnach alles um die Bedurfnisse der vom Unternehmen anvisierten Zielgruppe.

„Erfolgreiche Unternehmen agieren wie Medienkonzerne und erschaffen eine Fulle von Inhalten, die Geschichten rund um ihre Marke, ihre Mission und ihre Produkte erzahlen - immer angepasst auf die jeweilige Plattform, auf der sie ausgespielt werden.“121

Unternehmen erkennen zunehmend die Chance, die sich durch die Bereitstellung von hochwertigen Inhalten fur die Zielgruppe ergibt. Um diese vom eigenen Unternehmen und der Marke zu uberzeugen, werden tendenziell eher eigene Medieninhalte genutzt, die uber die Unternehmenswebseite oder den Social Media Kanalen zur Verfugung gestellt werden.122 Diese neue Form der planmaBigen Steuerung und Distribution von hochwertigen Inhalten zur Ansprache von Zielgruppen wird Content Marketing genannt.123

Content Marketing wird als die weitreichendste Entwicklung von Public Relations beziehungsweise Marketing 4.0 angesehen. Die methodische Vorgehensweise von Marketing, Werbung und PR verschmilzt zunehmend durch die Digitalisierung der Ansprache von Zielgruppen. „Content ist King“ ist fur die PR im Gegensatz zum Marketing keine Neuheit.124 Aufgrund der verringerten Wirkung von klassischen Werbe- und MarketingmaBnahmen wird Public Relations immer wichtiger.125

Ahnlich wie in Medienhausern nutzen innovative Unternehmen das Newsroom- Prinzip, um die Aufgabenteilung innerhalb der Kommunikationsabteilungen zu organisieren und eigenen Content zu kreieren. Durch die ideale Abstimmung der Informationsverbreitung an die jeweiligen Touchpoints der Zielgruppen wird diese effizienter. Somit konnen Inhalte stets in unterschiedlichen Darstellungsformaten abteilungsubergreifend fur verschiedene Kanale von den verantwortlichen Mitarbeitern erstellt und angepasst werden.126 Fur diese crossmediale Strategie empfiehlt es sich generell, vermehrt interne Abteilungen einzubeziehen, um zeitnahe und kompetente Kommunikation mit den Zielgruppen sicherzustellen.127

Die Herausforderung besteht darin, keine langweiligen Inhalte, sondern mitreiBendes und bestenfalls authentisches und uberzeugendes Storytelling zu betreiben, denn nur so konnen Unternehmen die Zielgruppen an sich binden.128 Um Content zielfuhrend zu verbreiten, ist es sinnvoll, sich an den demographischen Daten der Einsichten uber die Zielgruppen-Analyse der verschiedenen Social Media Kanale zu bedienen, um dadurch beispielsweise je nach Geschlecht und Alter differenzierte Themen zu veroffentlichen.129 Inhalte sollten auBerdem zum Dialog und zur Interaktion anregen.130 Dies gilt ebenso fur die Content Erstellung im Bereich Human Resources - auch hier wird Content Marketing angewandt, um potentiellen Kandidaten interessante Inhalte zu vermitteln.

„Das Recruiting und Personalmarketing im Social Web muss nach sozialen und kommunikativen Bedurfnissen der Nutzer fragen und sich an diesen ausrichten: Wen will man auf welchem Weg wann und wo erreichen? Und wozu ist das eigene Kommunikationsangebot gedacht, welche Bedurfnisse aufseiten der Nutzer werden dadurch befriedigt?“131

Dabei ist die Frage nach dem Kontext, in dem die User auf das Unternehmen und andere Nutzer treffen, im Hinblick auf den Content auch eine wichtige Uberlegung fur die Erstellung der Inhalte.132 Beispielsweise haben potentielle Bewerber nicht immer ihren Wunscharbeitgeber im Kopf und steuern daher nicht direkt die Karriereseite des Unternehmens an. Um dies zu andern und leichter von Bewerbern gefunden zu werden, kann Content Marketing angewandt werden. Mittels dieser Art der Zielgruppenansprache konnen Interessenten zu Bewerbern werden.133

Geschicktes Content Marketing lasst neben moglichen Bewerbern auch Mitarbeiter profitieren, wenn diese an der Produktion der Inhalte teilhaben konnen. Somit wird intern die Identifikation mit dem Arbeitgeber gestarkt und extern eine positive Wirkung bei potentiellen Mitarbeitern durch eine hohere Glaubwurdigkeit echter Mitarbeiter generiert.134 Denn es sind die zu erzahlenden Geschichten, die im Mittelpunkt einer Content Marketing Strategie stehen sollten und nicht die freie Stelle und die Arbeitgebermarke an sich. Bei diesem bewerberzentrierten Ansatz des Personalmarketings muss jedoch auch immer zwischen den Kandidaten unterschieden werden, die den Arbeitgeber bereits kennen und zwischen denen, fur die das Unternehmen als Arbeitgeber noch unbekannt ist. Auch wenn beide Bewerbergruppen mit Content Marketing begeistert werden konnen, stehen die Chancen der Ansprache fur die Bewerber, die das Unternehmen nicht kennen, besonders gut. Bei der Kanalauswahl bieten sich viele Formate an: Blogbeitrage, Businessnetzwerke wie XING und LinkedIn, oder Facebook und Instagram. Je nach Zielgruppe, sollten die lesenswerten Inhalte auf entsprechende Plattformen transportiert werden.135

Die Candidate Experience spielt in dieser Hinsicht eine wichtige Rolle.136 Damit die intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Marke oder dem Unternehmen als Arbeitgeber online und offline gelingt, mussen Verantwortliche ausgiebiger als zuvor uberlegen, welche Verhaltensmuster, Werte, Ziele und Erwartungen die Interessenten bewegen. Das sind die Voraussetzungen fur einen entsprechenden Arbeitgeberauftritt.137 Um die Erfolgsfaktoren zu bestimmen, ist es wichtig, sich in die Zielgruppen hineinzuversetzen, um die Touchpoints der Candidate Experience zu verstehen und Prozesse zu hinterfragen. Mittels dieser Erkenntnisse ist es moglich, potentielle Fallstricke zu beseitigen und starke Touchpoints weiterzuentwickeln.138 Die sinnvolle Auswahl der richtigen Touchpoints, deren crossmediale Vernetzung und Integration gewinnt aufgrund der neuaufkommenden Kanale an Bedeutung.139 „Je nach Zielgruppe, konnen dabei die Digitalen die Klassischen unterstutzen oder umgekehrt.“140

Im Folgenden werden die Erfolgsfaktoren von Content Marketing naher erlautert. Dass die individuelle Abstimmung nutzenbringender Inhalte auf die Zielgruppe fur den Erfolg einer jeden Content Marketing Strategie essentiell ist, wurde bereits verdeutlicht. Qualitat statt Quantitat ist hier das Kredo, um Anspruchsgruppen zu begeistern.141 Um von diesen als glaubwurdig und authentisch wahrgenommen zu werden, ist es wichtig, die Themenauswahl nach dem Kompetenzfeld und dem Image des Unternehmens auszurichten, damit ein stimmiges Gesamtbild geschaffen wird.142 Bei der Erstellung von Inhalten sind hinsichtlich der Qualitat journalistische Kenntnisse gefragt. Um zusatzlich Aufmerksamkeit zu generieren, sollte die Macht der Bilder genutzt werden, da visueller Content bei einem Erstkontakt ausschlaggebend sein kann, um das Interesse zu wecken.143

Zudem ist die Moglichkeit der Interaktion ein wesentliches Kriterium fur den Erfolg von Content Marketing. Nicht nur aufgrund des Charakters des Mitmach-Webs, sondern auch aufgrund der intensiven Interaktion und Beschaftigung der Nutzer mit dem Content, wodurch ein bleibender Eindruck entsteht.144 Eine Begegnung auf Augenhohe, sowie Interaktivitat und Dialog machen das Internet zu dem erfolgreichen Medium, das es ist. Unternehmen bekommen selbst die Chance mit Inhalten zu emotionalisieren und so die Loyalitat zur Arbeitgebermarke zu fordern.145

Allgemein wird dem Content Marketing im digitalen Zeitalter eine hohe Bedeutung zugeschrieben, die zukunftig noch steigen soll. Content Marketing wird demnach nicht nur als Trend gesehen, sondern als essentielles Instrument, um Zielgruppen zu erreichen und zu binden. Dafur kann Social

Media Marketing zur Vermittlung als Teilbereich von Content Marketing gesehen werden.146

3.2 Social Media im Kontext der Unternehmenskommunikation

In den vorherigen Kapiteln wurde zum Teil bereits auf einige Folgen, die durch Entwicklungen des Social Web147 entstanden sind, eingegangen. Soziale Medien beeinflussen nicht nur die Medienlandschaft allgemein, sondern vor allem auch die Kommunikation von Unternehmen mit ihren verschiedenen Anspruchsgruppen.148 Dieses Unterkapitel erlautert weitere Besonderheiten von Social Media im Kontext der Unternehmenskommunikation, sowie der Bedeutung fur den Auftritt als Arbeitgeber.

Generell zahlen soziale Netzwerke zu den beliebtesten Internetseiten, was unter anderem auch anhand der Nutzerzahlen zu erkennen ist.149 Facebook ist mit taglich 23 Millionen und monatlich 32 Millionen aktiven deutschen Nutzern das meist genutzte soziale Netzwerk.150 Darauf folgt Instagram mit 17 Millionen monatlichen Usern, 13 Millionen wochentlichen und neun Millionen taglich aktiven Nutzern.151 Auch das Karrierenetzwerk XING liegt mit 17 Millionen Nutzern weit vorn, allerdings sind davon lediglich zwei Millionen Nutzer wochentlich aktiv.152 Das Businessnetzwerk der Konkurrenz, LinkedIn, zahlt in der DACH Region aktuell 15 Millionen Mitglieder - Tendenz steigend.153 Twitter zahlt aktuell 2,8 Millionen wochentliche Nutzer und 1,4 Millionen Nutzer am Tag.154

[...]


1 Hesse, Gero: Auf dem Weg zum Enterprise 2.0: Digitalisierung, Demografie und Wertewandel als Treiber fur Change Management und Kulturwandel, in: Dannhauser, Ralph (Hg.): Praxishandbuch Social Media Recruiting, Experten Know-How/ Praxistipps/ Rechtshinweise, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017, S. 568.

2 Vgl. Hesse: Auf dem Weg zum Enterprise 2.0, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 568.

3 Hinweis: Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung von mannlichen und weiblichen Sprachformen verzichtet. Samtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaBen fur beide Geschlechter.

4 Vgl. Ludwig, Alina: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, Freiburg: Haufe Group, 2019, S. 21.

5 Vgl. Kanning, Uwe Peter: Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung. Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie, Heidelberg: Springer Verlag, 2017, S. 4.

6 Vgl. Burstedde, Alexander/ Werner, Dirk: Unternehmen mussen mehr Zeit fur Personalsuche einplanen, vom 28. Februar 2018.

7 In dieser Arbeit wird vorrangig von Unternehmen gesprochen, wobei dieselben Problemlagen und Losungsansatze auch auf andere Organisationen ubertragbar sind - sofern diese uber Mitarbeiter verfugen.

8 Vgl. Dannhauser, Ralph: Trends im Recruiting, in: Dannhauser, Ralph (Hg.): Praxishandbuch Social Media Recruiting, Experten Know-How/ Praxistipps/ Rechtshinweise, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017, S. 19.

9 Vgl. Walter, Benjamin von/ Kremmel, Dietmar (Hg.): Employer Brand Management. Arbeitgebermarken aufbauen und steuern, Wiesbaden: Springer Gabler, 2016, S. 40.

10 Vgl. Hesse: Auf dem Weg zum Enterprise 2.0, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 568.

11 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 30.

12 Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 30.

13 Vgl. Hesse: Auf dem Weg zum Enterprise 2.0, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 571.

14 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 2.

15 Chambers, Elizabeth/ Foulon, Mark/ Handfield-Jones, Helen/ Hankin, Steven/ Michaels, Edward G.III: The war for talent. Seattle: The McKinsey Quarterly, 3, 1998, S. 44-57.

16 Vgl. Kanning: Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung, 2017, S. 138.

17 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 19.

18 Ebd., S. 2.

19 Vgl. Mosley, Richard/ Schmidt, Lars: Employer Branding for dummies, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, 2017, S. 177.

20 Vgl. Hesse: Auf dem Weg zum Enterprise 2.0, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 571.

21 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 2.

22 Vgl. Diercks, Joachim: Recrutainment: Unterhaltsam und effizient rekrutieren, in: Buckmann, Jorg: Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Konnen. Frische Ideen fur Personalmarketing und Employer Branding, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017, S. 252.

23 Diercks: Recrutainment: Unterhaltsam und effizient rekrutieren, in: Buckmann: Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Konnen, 2017, S. 252.

24 Vgl. Diercks: Recrutainment: Unterhaltsam und effizient rekrutieren, in: Buckmann: Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Konnen, 2017, S. 252.

25 Vgl. Zayats, Marina: Corporate Influencership - vom Trend zur Umsetzung, vom 06.08.2019.

26 Vgl. Diercks: Recrutainment: Unterhaltsam und effizient rekrutieren, in: Buckmann: Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Konnen, 2017, S. 252.

27 Vgl. Latzel, Jana/ Durig, Uta-Michaela/ Peters, Kai/ Weers, Jan Philipp: Marke und Branding, in: Hesse, Gero/ Mattmuller, Roland (Hg.): Perspektivwechsel im Employer Branding. Neue Ansatze fur die Generationen Y und Z, Wiesbaden: Springer Verlag, 2015, S. 39.

28 Siehe Kapitel 5 zu Employee Advocacy.

29 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 30.

30 Vgl. Wernitz, Frank: Das Experteninterview als Datenerhebungsmethode in Prufungsarbeiten, IUBH Discussion Papers - Business & Management, No. 2/2018, Bad Honnef: IUBH Internationale Hochschule, 2018, S. 8.

31 Diese Thesis geht vorrangig auf digitale Corporate Influencer Programme ein, weshalb die MaBnahmen des Offline-Bereichs nur am Rande thematisiert werden.

32 Vgl. Bogner, Alexander/ Littig, Beate/ Menz, Wolfgang: Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung, Wiesbaden: Springer Verlag, 2013, S. 7

33 Vgl. Flick, Uwe/ Von Kardorff, Ernst/ Steinke, Lorenz: Qualitative Forschung: Ein Handbuch, Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, 2000, S. 17ff.

34 Vgl. Flick/ Von Kardorff/ Steinke: Qualitative Forschung, 2000, S. 23.

35 Vgl. Lamnek, Siegfried: Qualitative Sozialforschung. Lehrbuch, Weinheim: Beltz PVU, 2008, S. 333f.

36 Vgl. Glaser/ Laudel: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, 2010, S. 12.

37 Glaser/ Laudel: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, 2010, S. 43.

38 Vgl. Glaser, Jochen/ Laudel, Grit: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, Wiesbaden: VS Verlag, 2010, S. 41.

39 Vgl. Hesse: Auf dem Weg zum Enterprise 2.0, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 569.

40 Der Firmenname durfte in dieser Arbeit nicht genannt werden.

41 Vgl. Mayring, Philipp: Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken, Weinheim: Beltz, 2015, S. 57.

42 Vgl. Wernitz, Frank: Das Experteninterview als Datenerhebungsmethode in Prufungsarbeiten, 2018, S. 9.

43 Vgl. Glaser/ Laudel: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, 2010, S. 42.

44 Vgl. Wernitz, Frank: Das Experteninterview als Datenerhebungsmethode in Prufungsarbeiten, 2018, S. 8

45 Siehe Anhang 12.1.

46 Vgl. Glaser/ Laudel: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, 2010, S. 146.

47 Siehe Anhang 12.1.

48 Vgl. Vogt, Stefanie/ Werner, Melanie: Forschen mit Leitfadeninterviews und qualitativer Inhaltsanalyse, Koln: Fachhochschule Koln, Fakultat fur angewandte Sozialwissenschaften, 2014, S. 24.

49 Vgl. Vogt/ Werner, Forschen mit Leitfadeninterviews und qualitativer Inhaltsanalyse, 2014, S. 25.

50 Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 67.

51 Vgl. Mayring, Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 103.

52 MAXQDA: Was ist MAXQDA?, 2020.

53 Vgl. Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 85.

54 Vgl. Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 12f.

55 Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 12f.

56 Vgl. Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 13.

57 Siehe Anhang 12.3.

58 Die Kodiereinheit „legt fest, welches der kleinste Materialbestandteil ist, der ausgewertet werden darf, was der minimale Textteil ist, der unter eine Kategorie fallen kann.“ Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 61.

59 Vgl. Mayring, P.: Qualitative Inhaltsanalyse, in Flick, Uwe/ von Kardorff, Ernst/ Steinke, Lorenz: Qualitative Forschung: Ein Handbuch, Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, 2000, S. 471.

60 Die Kontexteinheit „legt den groBten Textbestandteil fest, der unter eine Kategorie fallen kann.“ Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 61.

61 Die Auswertungseinheit „legt fest, welche Textteile jeweils nacheinander ausgewertet werden.“ Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 61.

62 Vgl. Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 49.

63 Vgl. Mayring: Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 97.

64 Siehe Anhang 12.2.

65 Vgl. Mayring, Philipp/ Hurst, Alfred: Qualitative Inhaltsanalyse, in: Mikos, Lothar/ Wegener, Claudia: Qualitative Medienforschung, Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH., 2005, S. 438.

66 Vgl. Danzler, Stefanie: Agile Branding - Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verandert, in: Danzler, Stefanie/Heun, Thomas (Hg.): Marke und digitale Medien - Der Wandel des Markenkonzeptes im 21. Jahrhundert, Wiesbaden: Springer Fachmedien, 2014, S. 17.

67 Vgl. Schulz, Christiane/ Grimm, Stefanie: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke, Lorenz (Hg.): Die neue Offentlichkeitsarbeit. Wie gute Kommunikation heute funktioniert: Strategien - Instrumente - Fallbeispiele, Wiesbaden: Springer Verlag, 2015, S. 32.

68 Vgl. Gaiser, Brigitte/ Theobald, Elke: Marketingkommunikation im digitalen Wandel, in: Theobald, Elke (Hg.): Brand Evolution, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017, S. 126.

69 Vgl. Seeger, Christof/ Kost, Julia F.: Influencer Marketing, Grundlagen, Strategie und Management, Munchen: utb. Verlag, 2019, S. 14; siehe auch Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 32.

70 Vgl. Seeger/ Kost: Influencer Marketing, 2019, S. 15.

71 Vgl. Jacobs, Jorg: Nutzung digitaler Medien und die Bundeswehr, in: Jacobs, Jorg/ Zowislo-Grunewald, Natascha/ Beitzinger, Franz (Hg.): Social Media in der Lebenswelt und bei der Berufswahl Jugendlicher - Who cares?, Baden-Baden: Schriften der Akademie der Bundeswehr fur Information und Kommunikation - Band 31, Nomos Verlagsgesellschaft, 2016, S. 79.

72 Vgl. Neuberger, Christoph/ Kapern, Peter: Grundlagen des Journalismus, Wiesbaden: Springer Verlag, 2013, S. 213.

73 Vgl. Scheffler, Hartmut: Soziale Medien, Einfuhrung in das Thema aus Sicht der Marktforschung, in: Konig, Christian/ Stahl, Matthias/Wiegand, Erich (Hg.): Soziale Medien. Gegenstand und Instrument der Forschung, Wiesbaden: Springer Verlag, 2014, S. 17.

74 Vgl. Schweiger, Gunter/ Schrattenecker, Gertraud: Werbung: Eine Einfuhrung, Stuttgart: utb. Verlag, 2016, S. 49.

75 Vgl. Seeger/ Kost: Influencer Marketing, 2019, S. 15.

76 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 20.

77 Seeger/ Kost: Influencer Marketing, 2019, S. 15.

78 Vgl. Gaiser/ Theobald: Marketingkommunikation im digitalen Wandel, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 126.

79 Vgl. Steinke, Lorenz: Einfuhrung, in: Steinke, Lorenz (Hg.): Die neue Offentlichkeitsarbeit. Wie gute Kommunikation heute funktioniert: Strategien - Instrumente - Fallbeispiele, Wiesbaden: Springer Verlag, 2015, S. 28.

80 Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 27.

81 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 20.

82 Vgl. Beisch, Nathalie/ Koch, Wolfgang/ Schafer, Carmen: ARD/ZDF-Onlinestudie 2019: Mediale Internetnutzung und Video-on-Demand gewinnen weiter an Bedeutung, in: Media Perspektiven, 9/2019, S. 380.

83 Ebd., S. 375ff.

84 Vgl. Beisch/ Koch/ Schafer: ARD/ZDF-Onlinestudie 2019, 9/2019, S. 380.

85 Ebd., S. 375.

86 Vgl. Heymann-Reder, D.: Social Media Marketing. Erfolgreiche Strategien fur Sie und Ihr Unternehmen, Munchen: Addison-Wesley Verlag, 2011, S. 20.

87 Vgl. ZerfaB, Ansgar/ Sandhu, Swaran: Interaktive Kommunikation, Social Web und Open Innovation. Herausforderungen und Wirkungen im Unternehmenskontex, in: ZerfaB, Ansgar/ Welker, Martin/ Schmidt, Jan (Hg.): Kommunikation, Partizipation und Wirkungen im Social Web. Strategien und Anwendungen. Perspektiven fur Wirtschaft, Politik und Publizistik, Koln: Herbert von Halem Verlag, 2008, S. 294.

88 „Digital Natives“ bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die mit Technologien wie Computern und mobilen Endgeraten aufgewachsen sind, fur die Begriffe wie Blog, Cloud, Tweet und Instant Messaging kein Fremdwort ist. Mit den medialen Angeboten der digitalen Welt gehen sie selbstverstandlich um und konzipieren neue Inhalte. Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 32.

89 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 2.

90 Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 2.

91 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 33.

92 Vgl. Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 46f.

93 Vgl. Kreutzer, Ralf/ Land, Karl-Heinz: Digitale Markenfuhrung, Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus, Wiesbaden: Springer Gabler, 2017, S. 16.

94 Vgl. Lammenett, Erwin: Online-Marketing-Konzeption, Der Weg zum optimalen Online-Marketing- Konzept mit den Bausteinen: Affiliate-Marketing, Amazon-Marketing, Content Marketing, E-Mail­Marketing, Influencer-Marketing, SEA, SEO, Social-Media-Marketing, Online-PR, Onlinewerbung und Video-Marketing, Roetgen-Rott: Lammenett, 2018, S. 35f.

95 Vgl. Lammenett: Online-Marketing-Konzeption, 2018, S. 36.

96 Vgl. Borst, Franca: Content-Marketing: Digitale Markenfuhrung mit nutzlichen Inhalten, in: Theobald, Elke (Hg.): Brand Evolution, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017, S. 405.

97 Vgl. Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 46f.

98 Vgl. Kreutzer/ Land: Digitale Markenfuhrung, 2017, S. 9.

99 Vgl. Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 46f.

100 Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 46f.

101 Danzler: Agile Branding, in: Danzler/Heun: Marke und digitale Medien, 2014, S. 22.

102 Vgl. Danzler: Agile Branding, in: Danzler/Heun: Marke und digitale Medien, 2014, S. 22.

103 Vgl. Kirf, Bodo: Unternehmenskommunikation in Zeiten digitaler Transformation, in: Kirf, Bodo/ Eicke, Kai-Nils/ Schomburg, Souren (Hg.): Unternehmenskommunikation im Zeitalter der digitalen Transformation. Wie Unternehmen interne und externe Stakeholder heute und in Zukunft erreichen, Wiesbaden: Springer Verlag, 2018, S. 8.

104 Vgl. Steinke: Einfuhrung, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 9.

105 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, 2015, S. 40.

106 Ebd., S. 46.

107 Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 46.

108 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 46.

109 Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 42.

110 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 46.

111 Ebd., S. 20.

112 Vgl. Steinke: Einfuhrung, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 20.

113 Vgl. Mehler, Regina: HR als Business-Treiber der Transformation. Build your own Brand!, in: Ternes, Anabel/ Wilke, Clarissa-Diana (Hg.): Agenda HR - Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership. Was Personalverantwortliche und Management jetzt nicht verpassen sollten, Wiesbaden: Springer Verlag, 2018, S. 18.

114 Vgl. Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Kirchgeorg, Manfred: Marketing - Grundlagen Marktorientierter Unternehmensfuhrung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, Wiesbaden: Springer Verlag, 2007, S. 852ff.

115 Vgl. Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 47.

116 Ebd., S. 48f.

117 Ebd., S. 48.

118 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 26.

119 Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 49.

120 Vgl. Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 50.

121 Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 50.

122 Vgl. Gaiser/ Theobald: Marketingkommunikation im digitalen Wandel, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 141.

123 Vgl. Steinke: Einfuhrung, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 26.

124 Vgl. Lies, Jan: Die Digitalisierung der Kommunikation im Mittelstand, Auswirkungen von Marketing 4.0, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017, S. 14f.

125 Vgl. Herbst, Dieter: Der Mensch als Marke. Konzepte - Beispiele - Experteninterviews. Gottingen: Business Village GmbH, 2011, S. 10.

126 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 42.

127 Vgl. Haisch, Philipp T.: Bedeutung und Relevanz der Onlinemedien in der Marketingkommunikation, in: Theobald, Elke/ Haisch, Philipp T., Brand Evolution, Wiesbaden: Springer Verlag, 2011, S. 14.

128 Vgl. Schulz/ Grimm: Perspektiven und Wandel in der Digitalen Revolution, in: Steinke: Die neue Offentlichkeitsarbeit, 2015, S. 41.

129 Vgl. Nirschl, Marco/ Steinberg, Laurina: Einstieg in das Influencer Marketing, Grundlagen, Strategien und Erfolgsfakktoren, Wiesbaden: Springer Fachmedien, 2018, S. 41.

130 Vgl. Sorg, Jurgen: Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web - Praxisbericht am Beispiel des Social-Media-Personalmarketings der Techniker Krankenkasse, in: Jacobs, Jorg/ Zowislo-Grunewald, Natascha/ Beitzinger, Franz (Hg.): Social Media in der Lebenswelt und bei der Berufswahl Jugendlicher - Who cares? Baden-Baden: Schriften der Akademie der Bundeswehr fur Information und Kommunikation - Band 31, Nomos Verlagsgesellschaft, 2016, S. 171.

131 Sorg, Jurgen: Context is King, in: Jacobs, Jorg/ Zowislo-Grunewald, Natascha/ Beitzinger, Franz (Hg.): Social Media in der Lebenswelt und bei der Berufswahl Jugendlicher, 2016, S. 171.

132 Vgl. Sorg, Jurgen: Context is King, in: Jacobs, Jorg/ Zowislo-Grunewald, Natascha/ Beitzinger, Franz (Hg.): Social Media in der Lebenswelt und bei der Berufswahl Jugendlicher, 2016, S. 171.

133 Vgl. Dannhauser: Trends im Recruiting, in: Dannhauser: Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2017, S. 12.

134 Vgl. Knabenreich, Henner: Content Marketing im Recruiting, in: Dannhauser, Ralph (Hg.): Praxishandbuch Social Media Recruiting, Experten Know-How/ Praxistipps/ Rechtshinweise, Wiesbaden: Springer Verlag, 2017a, S. 14.

135 Ebd., S. 13.

136 Vgl. Wald, Peter M.: Arbeitswelten 2025, in: Werther, Simon / Bruckner, Laura (Hg.): Arbeit 4.0 gestalten, Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilitat, People Analytics und Digitalisierung, Berlin: Springer Verlag, 2018, S. 169.

137 Vgl. Kreutzer/ Land: Digitale Markenfuhrung, 2017, S. 17.

138 Vgl. Ludwig: Influence! Erfolgreiche Online-Marketingstrategien fur Praktiker, 2019, S. 49.

139 Vgl. Gaiser/ Theobald: Marketingkommunikation im digitalen Wandel, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 141.

140 Gaiser/ Theobald: Marketingkommunikation im digitalen Wandel, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 141.

141 Vgl. Borst: Content-Marketing: Digitale Markenfuhrung mit nutzlichen Inhalten, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 393f.

142 Vgl. Ward, Barbara: Fit fur Content Marketing - Inhalt mit Nutzen statt leerer Versprechen, Gottingen: Business Village Verlag, 2015, S. 77.

143 Vgl. Borst: Content-Marketing: Digitale Markenfuhrung mit nutzlichen Inhalten, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 393f.

144 Vgl. Ward: Fit fur Content Marketing, 2015, S. 148ff.

145 Vgl. Heun, Thomas: Die Erweckung des Verbrauchers - Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien, in: Danzler, Stefanie/ Heun, Thomas (Hg): Marke und digitale Medien - Der Wandel des Markenkonzeptes im 21. Jahrhundert, Wiesbaden: Springer Fachmedien, 2014, S. 33.

146 Vgl. Borst: Content-Marketing: Digitale Markenfuhrung mit nutzlichen Inhalten, in: Theobald: Brand Evolution, 2017, S. 397.

147 Der Begriff Social Web wird synonym fur die Ausdrucke Web 2.0 und Social Media verwendet.

148 Vgl. Lammenett: Online-Marketing-Konzeption, 2018, S. 55.

149 Vgl. Weinberg, Tamar/ Ladwig, Wibke/ Pahrmann, Corina: Social Media Marketing, Strategien fur Twitter, Facebook & Co., Beijing: O'Reilly Verlag, 2012, S. 216.

150 Vgl. Roth, Philipp: Nutzerzahlen: Facebook, Instagram, Messenger und WhatsApp, Highlights, Umsatze, uvm. (Stand Januar 2020), 30.01.2020.

151 Vgl. Kontor 4 Agentur fur neue Medien: Social Media 2020: Aktuelle Nutzerzahlen, vom 08.01.2020.

152 Vgl. NEW WORK SE: NEW WORK SE setzt in den ersten neun Monaten Wachstumskurs fort und steigert operatives Ergebnis um 20 Prozent, vom 07.11.2019.

153 Vgl. Linkedin Newsroom: About Linkedin, Statistics, 2020.

154 Vgl. Firsching, Jan: Twitter Statistiken 2020: Entwicklung Nutzerzahlen, Nutzerwachstum und Umsatz, vom 07.02.2020.

Ende der Leseprobe aus 292 Seiten

Details

Titel
Corporate Influencer. Das Potential von Unternehmensbotschaftern für das Employer Branding
Hochschule
Fachhochschule Kiel
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
292
Katalognummer
V1030376
ISBN (eBook)
9783346439581
ISBN (Buch)
9783346439598
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Masterarbeit thematisiert Corporate Influencer – auch Unternehmensbotschafter genannt, und stellt das Potential dieser für das Employer Branding heraus. Dafür wurden u.a. sechs Experten aus der Praxis befragt, deren Interviews Teil des Anhangs sind.
Schlagworte
Corporate Influencer, Unternehmensbotschafter, Markenbotschafter, Social Media, Unternehmenskommunikation, Public Relations, HR Marketing, HR, Human Resources, Mitarbeiterkommunikation, Interne Kommunikation, Externe Kommunikation, PR, Öffentlichkeitsarbeit, Employer Branding, Mitarbeitergewinnung, Arbeitgebermarke, Unternehmensmarke, Influencer, LinkedIn, XING, Social Media Marketing, Employer Brand, Employee Advocacy, Personal Branding, Unternehmenskultur, Influencer Marketing
Arbeit zitieren
Svea Malin Rix (Autor), 2020, Corporate Influencer. Das Potential von Unternehmensbotschaftern für das Employer Branding, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1030376

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