Strategiebericht für ein Premiumstudio in Rostock

Inhaltsverzeichnis

1 DARSTELLUNG DER AUSGANGSSITUATION
1.1 Wahl des Standortes
1.2 Beschreibung des Untemehmenstyps

2 PHASE DER STRATEGISCHEN ZIELPLANUNG
2.1 UnternehmerischeVision/ Mission/ Grundwerte
2.2 Strategische Zielplanung
2.3 Branchenvergleich

3 PHASE DER STRATEGISCHEN ANALYSE UND PROGNOSE
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.2 SWOT-Analyse
3.3 Zielplanung

4 PHASE DER STRATEGIEFORMULIERUNG
4.1 Strategieformulierung
4.2 BlueOcean-Strategie

5 PERSONALMANAGEMENT
5.1 Fuhrungsverhalten
5.2 Recruiting

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Darstellung der Ausgangssituation

1.1 Wahl des Standortes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Fitnessstudio mit der Ausrichtung im Premiumsegment befindet sich in der Strand­straBe 36, 18055 Rostock. Das Unternehmen befindet sich im Stadtteil Stadtmitte des Ortsamtes Mitte. Der Standort wurde in diesem Gebiet gewahlt, da der Stadtteil Mitte uber den hochsten Kaufkraftindex je Einwohner und Haushalt verfugt. Dieser lag im Jahr 2020 bei 104,8 Prozent je Einwohner und bei 88,1 Prozent je Haushalt. Zum Ver- gleich liegt der durchschnittliche Kaufkraftindex in Rostock bei 86,2 Prozent je Ein­wohner und bei 72,5 Prozent je Haushalt (GfK GeoMarketing GmbH, 2020, S. 6). Dem entsprechend konnen sich die potenziellen Mitglieder in diesem Stadtgebiet das Trai­ning leisten. Geografisch liegt das Unternehmen mit Blick auf den Hafen Rostocks, was fur eine hanseatische Atmosphare sorgt. Daruber hinaus ist die Anbindung mit geeigne- ten Bus und Bahnhofen im Zentrum dieser Stadt ebenfalls gegeben. In diesem Teil der Stadt gibt es eine Vielzahl von Mitbewerbem. Einige Beispiele sind Fitness First, Fit One und Kieser Training.

1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

Der Untemehmenstyp kann durch die vier klassischen marketingpolitischen Instruments beschrieben werden. Die sind die Produktpolitik, die Preispolitik, die Distributionspoli- tik und die Kommunikationspolitik beschrieben werden (Dunker, 2006, S. 26). Diese werden auch 4P-Modell genannt. Daruber hinaus wird eine Differenzierungsstrategie verfolgt. Dies bedeutet, dass man versucht, das Produkt fur die Branche einzigartig zu gestalten und daruber einen hoheren Preis zu erzielen (Weis, 2012, S. 153). Diese Ein- zigartigkeit soil in einer Ausrichtung im Bereich des gesundheitsorientierten Fitnesstrai­nings erzielt werden.

Die Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Entscheidungen, die sich auf die Ge- staltung der von dem Unternehmen auf dem Absatzmarkt angebotenen Leistungen be- ziehen (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2012, S. 385). Das Fitnessstudio soil vor al- lem durch eine hervorragende Betreuung auffallen. Diese erstklassige Betreuung kommt durch ein Team entsprechend ausgebildeter Mitarbeiter zustande. Dabei soil der Leiter der Trainingsflache uber ein abgeschlossenes Hochschulstudium im Bereich Fitness und Gesundheit verfugen. Die restlichen Trainer sollen mindestens eine A-Lizenz haben. AuBerdem wird es im Rahmen der Betreuung regelmaBige Termine mit einem Trainer der Wahl des Mitglieds geben. Durch diesen hohen Standard wird gewahrleistet, dass sich der neue Fitnessklub von den Mitbewerber abhebt. Daruber hinaus wird es im Kurskonzept Praventionskurs nach §20 Abs.l SGB V, welcher durch die gesetzlichen Krankenkassen gefordert wird. Da diese Form an Kursen gut zu der Ausrichtung des Fitnessstudios passt und wenige Anbieter diese Kurse anbieten, wird man sich auch hier abheben und entsprechend am Markt positionieren. Neben der hochwertigen Software bzw. Mitarbeiter/ Betreuung wird den Mitgliedem auch erstklassige Hardware furs Trai­ning zur Verfugung gestellt. Dabei soil der Fitnessklub neben einer groBzugigen Flache von 2000m2, zwei Kursraumen, einem Freihantelbereich, einem Geratepark, einem Be­reich zur Erholung und Dehnung auch uber einen groBzugigen Wellnessbereich verfu­gen. Dieser soil durch ein Dampfbad, eine finnische Sauna und einer Regenwasserdu- sche hervorstechen.

Die Kontrahierungspolitik meint die Entscheidungen uber das Entgelt fur das Leistungs- angebot (Dunker, 2006, S. 31). Dabei soil es Mitgliedschaft zwischen sechs und 24 Mo­naten geben, die zwischen 69 Euro und 99 Euro kosten sollen. Durch diese Mitglieds- chaften hat man die Moglichkeit, das gesamte Angebot in der Einrichtung zu nutzen. Im Rahmen der Distributionspolitik wird ein direkter Absatz im Fitnessklub erzielt.

Dieser wird im Rahmen der Kommunikationspolitik durch einen Vollzeit angestellten Vertriebler begunstigt. Dieser wird Leads durch Kampagnen uber Social Media erhalten und diese zu Beratungsgesprachen einladen. Ein entsprechend geschultes Beratungs- und Servicepersonal ist dabei von Vorteil, um viele Abschlusse bei dem kaufkraftigen Publikum zu erzielen.

2 Phase der strategischen Zielplanung

2.1 Untemehmerische Vision/ Mission/ Grundwerte

Zu Beginn einer untemehmerischen Tatigkeit steht die Vision, die das grundlegende In­strument fur die strategische Fuhrung bildet (Simon & Gathen, 2010, S. 15). Hinterhu- ber schreibt „das Wesen einer Vision liegt in der Richtung, die sie weit, und in dem Sinn, den sie macht, nicht in den Grenzen, die sie setzt; sie liegt in dem, was sie ins Le- ben ruft, nicht in dem, was sie abschliebt, in den Fragen, die sie abwirft, nicht in den Antworten, die sie fur diese findet“ (2011, S. 83). Die Vision des neuen Fitnessklubs ist es, einen Ort zu schaffen, der in 20 Jahren genau so akzeptiert ist wie ein Friseurbesuch. Zum Schneiden der Haare gehen Menschen zum Friseur, fur die Forderung der Gesund- heit und der Prevention und Rehabilitation von Erkrankungen gehen die Menschen in den neuen Fitnessklub. Dabei soil vor allem das Image der Fitnessbranche weg von der Muckibude hin zu einem festen Bestandteil des Lebens werden. Bei dieser Vision han- delt es sich um eine rollenfokussierte Vision (Muller-Stewens & Lechner, 2011, S. 226).

Die Mission bezieht sich im Gegensatz zur Vision auf die Gegenwart. Sie stellt den Nutzen und den Zweck dar, den das Unternehmen bereit halt (Muller-Stewens & Lech­ner, 2011, S. 227). Im Fall dieses Fitnessstudios ist die Mission, dass die Mitglieder ihre Schmerzen lindern, ihre Gesundheit steigern und ihr inneres Wohlbefinden verbessern konnen.

Die Grundwerte, auch Core Values genannt, spiegeln die Vision wieder. Sie zeigen die zentralen Werte des Unternehmens als „dauerhafte, handlungsleitende Maxime, die ei­nen kollektiven Status besitzen. Sie geben Aufschluss uber das, was als angemessen und wertvoll empfunden wird und was nicht“ (Muller-Stewens & Lechner, 2011, S. 233). Die Grundwerte des Unternehmens werden in der folgenden Tabelle dargestellt.

Tabelle 1: Grundwerte des Untemehmens (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Strategische Zielplanung

Im nachsten Schritt werden die unternehmerischen Ziele prazisiert, da die Vision, die Mission und die Grundwerte eher abstrakt formuliert und weit in die Zukunft gerichtet sind. Ein strategisches Ziel zeichnet sich durch die Parameter Inhalt, AusmaB und Zeit aus. Daruber hinaus ist wichtig zu benennen, wer das Ziel erreichen soil und wo die Zielerreichung stattfinden soil (Welge & Al-Laham, 2012, S. 213). Die Vision und der unternehmerische Zweck bilden also die Grundlage und die strategischen Ziele richten sich daran aus. Die prazise formulierten strategischen Ziele sorgen dann dafur, dass die Vision und der unternehmerische Zweck erfullt werden. Die Gewinnmaximierung steht dabei nicht bei jedem Ziel im Vordergrund (Muller-Stewens & Lechner, 2011, S. 246 f.). Es stehen die Sicherung der Wettbewerbsfahigkeit, die Kundenzufriedenheit und die Qualitat des Angebots ebenso im Vordergrund (2012, S. 213).

In der folgenden Tabelle lassen sich an diesen theoretischen Hintergrund angelehnt die strategischen Ziele erkennen.

Tabelle 2: Strategische Ziele des Unternehmens (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vergleicht man die Visionen der drei Fitnessanbieter, so wird einem klar, dass diese komplett unterschiedlich sind. Wahrend die Vision von Fitness First eher feindfokussiert ist, geht die Vision von Kieser Training in eine wandelfokussierte Richtung. Die erarbeite Vision des neuen Fitnessklubs geht schlieBlich in eine rollenfokussierte Richtung. Daraus lasst sich schlieBen, dass trotz ahnlichen An- gebots die Vision durchaus unterschiedlich sein, da es immer andere Beweggrun- de sind, welche die Grander zur Existenzgrundung bewogen haben. Lediglich der gesundheitsorientierte Charakter des Kieser Trainings ahnelt dem Wesen des Konzepts vom neu konzipierten Fitnessklub.

Dadurch, dass Vision unterschiedlich sind, gehen die Mission wieder stark aus- einander. Wahrend Fitness First versucht, Menschen fur das Thema Fitness im Alltag zu sensibilisieren, geht Kieser Training wieder die gesundheitsorientierte Richtung. Kieser Training sieht dabei das Training als Moglichkeit fur ein akti- ves und gesundes Leben. Bei der Mission ahnelt Kieser Training der erstellten Mission des neuen Fitnessanbieters in Rostock.

Die Grundwerte gehen bei alien drei Unternehmen weit auseinander. Kieser Trai­ning steht fur reines, qualitativ hochwertiges Training. Fitness First hingegen steht eher fur den Teamcharakter und das passionierte streben nach einem Ziel. Der geplante Standort in Rostock versucht dabei, das professionell, gesundheits- orientierte Training von Kieser Training, mit dem Teamcharakter und der engen Bindung an den Kunden zu kombinieren.

3 Phase der strategischen Analyse und Prognose

3.1 Branchenstrukturanalyse

Nach Porter beeinflussen funf Strukturmerkmale einer Branche die Rentabilitat von Unternehmen. Das Five Forces Modell in der folgenden Abbildung zeigt die­ses Prinzip auf. Diese Strukturmerkmale werden darauf folgend auf den Unter- nehmenstyp ubertragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Five Forces Modell (Porter, 2000, S. 29)

Im Bereich der Mitbewerber-Rivalitat gibt es im naheren Umfeld des Unterneh- mens einige Mitbewerber. Diese sind zum Beispiel Fitness First, Fit One und Kieser Training. Daruber hinaus konnen auch Vereine im Bereich des Rehasports eine Konkurrenz darstellen.

Da die Fitnessbranche keinerlei Eintrittshurden hat und viele Sportanbieter mit einer kleinen Flache auskommen und somit weniger Startkapital brauchen, kann jedes fmanzstarke Unternehmen einen Konkurrenten darstellen. Aktuell geht die Bedrohung aber eher von auf dem Markt etablierten Anbietem aus.

Im Bereich der Zulieferer stellt das Erwerben von Trainingsgeraten keine Hurde dar. Es konnen aber Kooperation eine wichtige Rolle spielen. Gerade im Bereich des Rehasports ist eine Kooperation mit einem Arzt sinnvoll, der einen als An- bieter und durch Duschfuhrer solcher Heilbehandlungen empfiehlt.

In der Fitnessbranche gibt es eine Vielzahl von Ersatzprodukten. Gerade im Be- reich des virtuellen Trainings gibt es viele Altemativen. Es gibt beispielsweise in dem Bereich von der Krankenkasse geforderte Programme, die der Abnehmer vir- tuell angeleitet zu Hause ausfuhren kann. Die Techniker Krankenkasse bietet zum Beispiel online Fitnesscoachings an (Techniker Krankenkasse, 2020).

Der Kunde hat durch eine Vielzahl an Angeboten eine hohe Verhandlungsstarke. Gerade durch eine Vielzahl an Ersatzprodukten und einem durch das Internet im- mer aufgeklarteren Burger wird diese Verhandlungsmacht gesteigert.

3.2 SWOT-Analyse

SWOT wird aus dem Eglischen abgeleitet und steht fur strength, weakness, op­portunities und threats (Venzin et al., 2010, S. 53). Die SWOT-Analyse gliedert sich in drei Schritte. Diese sind die Untemehmensanalyse, die Umweltanalyse und das Erstellen einer SWOT-Matrix (Bea & Haas, 2013, S. 120). Im Folgenden werden diese Schritte durchgefuhrt und begrundet.

Bei der Untemehmensanalyse werden Starken und Schwachen des Unternehmens analysiert. Dabei handelt es sich um eine rein innere Betrachtung. Die folgende Tabelle zeigt diese Starken und Schwachen auf.

Tabelle 4: Starken und Schwachen des Unternehmens (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betrachtet man die Starken und Schwachen wird einem bewusst, dass der Fitness- klub, der durch Qualitat uberzeugen mochte, erhebliche Kosten stemmen muss, um das Produkt finanzieren zu konnen. Auch ein niedriger Bekanntheitsgrad und der Mangel an Kooperationsmoglichkeiten fur die geforderten Kursmoglichkeiten stellen erhebliche Schwachen dar.

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