Diese Arbeit befasst sich mit dem strategischen Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG. Der Plan eines Unternehmers wird begutachtet und die Gründe für den Plan dargestellt. Dafür muss die Gesamtsituation auf dem Markt der deutschen Gesundheitsindustrie betrachtet werden. Deutschland nimmt zwar den dritten Platz auf dem Weltmarkt für medizinische Geräte ein, verzeichnet jedoch geringe Wachstumszahlen. Die drei wesentlichen Gründe hierfür werden in dieser Arbeit aufgeführt.
Zudem wird auf die Strategie-Implementierung eingegangen, die Durchsetzung und Umsetzung erklärt und die Unternehmensethik genau durchleuchtet, wobei auf die Begriffe Unternehmenswerte und Wertebruch genauer Bezug genommen wird.
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MULLERS PLAN
1.1 Grunde fur den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstande
2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 GrundefurScheitern
2.2 Veranderungen meistem
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und MaBnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Untemehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 LITERATURVERZEICHNIS
7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Tabellenverzeichnis
1 Bodo Mullers Plan
1.1 GrundefurdenWandel
Um die Grunde fur Bodo Mullers Plan darzustellen, muss die Gesamtsituation auf dem Markt der deutschen Gesundheitsindustrie betrachtet werden. Deutschland nimmt zwar den dritten Platz auf dem Weltmarkt fur medizinische Gerate ein, verzeichnet jedoch geringe Wachstumszahlen. Dies hat drei wesentliche Grunde.
Grundsatzlich gibt es die allgemein geteilte politische Meinung, keine weiteren ausga- ben im Gesundheitssektor zu verursachen. Grunde fur diese Meinung sind das bereits hohe Ausgabenniveau, das niedrige BIP-Wachstum und das geringe Bevolkerungs- wachstum.
Des Weiteren wird in Krankenhausem eher versucht, alte Gerate instand zu halten, als in neue Gerate zu investieren. Dieses Verhalten ist auf die niedrige staatliche Finanzie- rung zuruckzufuhren.
Ein weiterer Grund fur Mullers Plan ist die Verlagerung des Kaufverhaltens in Kran- kenhausern. Fruher entschied der leitende Arzt, ob und welche Gerate angeschafft werden sollten. Heute obliegt es der Krankenhausadministration und dem Management, ob es zu neuen Investitionen kommt. Dadurch wird die Entscheidung anhand okonomi- scher Gesichtspunkte getroffen und weniger nach dem tatsachlichen Nutzen.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Aufgrund des bereits beschriebenen Wandels in der Medizintechnikindustrie sieht Bodo Muller hinsichtlich der Positionierung des Untemehmens am Markt Handlungsbedarf. Insgesamt soil sich vor diesem Hintergrund die Marketingstrategie verandern. Diese sollte sich mehr an den Bedurfnissen des C-Levels, bestehend aus Geschaftsfuhrer, Be- reichsleiter, CEO, FCO und CIO und weniger an den von Krankenhausarzten orientie- ren.
Ein Aspekt fur diesen Wandel ist das veranderte Kaufverhalten der Krankenhauser. Da bei ihnen nicht mehr die Arzte entscheiden, ob Produkte gekauft werden, ist es wichtig, dieses Verhalten zu berucksichtigen. Es muss im Verkauf mehr auf das C-Level einge- gangen werden.
Des Weiteren mussen die eigenen Produkte verandert werden, um die Effizienz in Kran- kenhausern zu optimieren. Zusatzlich zu den bisherigen Produkten sollen Dienst- und Serviceleistungen verkauft werden.
Ein dritter Aspekt in dem Wandel von Muller sieht vor, das Budget zu verandem. Da das C-Level-Marketing nicht fur alle sieben Unternehmenseinheiten moglich ist, soil es hierfur eine allgemeine Losung geben. Dafur sollen alle Vizeprasidenten einen Teil ihres Marketingbudgets dem C-Level-Marketing beisteuem, um eine Finanzierung zu gewahrleisten.
1.3 Barrieren und Widerstande
Nach Baum et al. Gibt es vier mogliche Kategorien von Barrieren bei der Implementie- rung einer Strategic (2007, S. 362). Diese sind die Visions-Barriere, die menschliche Barriere, die Ressource-Barriere und die Managment-Barriere. Bei der Visions-Barriere verstehen lediglich funf Prozent der Mitarbeiter die Unternehmensstrategie, bei der menschlichen Barriere fehlen finanzielle Anreize, bei Ressource-Barriere wird das Budget nicht zu Implementierung der Strategic eingesetzt und bei Management-Barriere wenden Fuhrungskrafte zu wenig Zeit fur die Diskussion einer Strategic auf. Im Folgen- den werden diese Kategorien auf den Fall der Medizintechnik AG ubertragen.
In der Kategorie Visions-Barriere konnte Bodo Muller seine Vision nicht an die Mitarbeiter der Medizintechnik AG ubermitteln. Er argumentierte rational und schaffte den Mitarbeitern und Fuhrungskraften keinen emotionalen Grund fur einen Wandel. Es herrscht der Eindruck, als sei die Arbeitsweise in der Hinsicht wenig kooperativ und un- ter Einbezug der Arbeitskollegen.
Bei der menschlichen Barriere bietet die neue Strategic von Bodo Muller keine finanzi- ellen Anreize fur die Mitarbeiter und Fuhrungskrafte. Da die Medizintechnik AG bereits steigende Umsatzzahlen verzeichnet und uber eine Umsatzrentabilitat von acht Prozent verfugt, besteht rein monetar gesehen kein Grund zur Anderung. Des Weiteren werden die Mitarbeiter bereits an den Jahresgewinnen beteiligt und 70 Prozent besitzen Aktien des Unternehmens.
Eine weitere Barriere in der Kategorie Ressource stellt die mangelnde Bereitschaft fur Investitionen dar. Die Vizeprasidenten der verschiedenen Bereiche sind nicht bereit, Budget fur die Implementierung der Strategic zur Verfugung zu stellen. Es herrscht Ab- lehnung.
Diese Ablehnung geht so weit, dass sich auBerdem keine Zeit genommen wird, um diese Idee zu diskutieren. Das Management nimmt weder zu Genuge an Kick-off-Veran- staltungen teil, noch sind die erschienen Teilnehmer gerne in Meetings mit der Thema- tik. Es gilt der Tenor, dass andere Themen wichtiger sind als die Strategic Mullers. Dies stellt eine Barriere im Bereich des Managements dar.
2 Change Management
2.1 GrundefurScheitern
Insgesamt ist Bodo Mullers Wandel gescheitert. Der mangelnde Erfolg der Idee Mullers kann auf mehrere Grande zuruckgefuhrt werden. Im Folgenden wird anhand des 8-Stu- fen-Modells von Kotter auf die Grande fur ein Scheitern eingegangen. Das 8-Stu- fen-Modell von Kotter stellen acht Schritte fur einen erfolgreichen Wandel dar (Reisin- geretal.,2013, S. 190).
Ein Grund fur mangelnde Umsetzung der Idee Mullers war die mangelnde Zustimmung der Fuhrungskrafte. Diese konnten nicht uberzeugt werden, sich fur den neuen Plan ein- zusetzen. Dies sieht man der mangelnden Prasenz im Kick-off-Meeting und dem Gefuhl derer, die erschienen sind, nur ungern dabei gewesen zu sein. Das Fehlen einer ausrei- chenden Fuhrungskoalition stellt Stufe 2 im Modell nach Kotter dar (Reisinger et al., 2013, S. 190).
Des Weiteren war es Bodo Muller nicht moglich, die Fuhrungskrafte auf emotionaler Ebene zu uberzeugen. Er prasentierte stets Fakten, die seine Thesen untermauerten, je- doch mangelte es an einer ausgearbeiteten Vision. Diese Kraft der Vision hat Muller au- Ber acht gelassen. Dies stellt die dritte Stufe im Modell nach Kotter dar (Reisinger et al., 2013, S. 190).
AuBerdem fehlte es Muller an einer konkreten Strategic zur Implementierung des Wan- dels im Unternehmen. Es gab zwar einer Arbeitsgruppe fur die Thematik, da aber keine strategische Planung fur die zu erledigende Arbeit erfolgte, konnten auch keine Fort- schritte verzeichnet werden. Damit hat Muller die sechste Stufe nach Kotter nicht erful- len konnen und keine schnellen Erfolge verzeichnet (Reisinger et al., 2013, S. 190).
Daruber hinaus erklarte sich Bodo Muller trotz Ablehnung fur ein Budget den Sieg, indem er davon ausging, dass die Vizeprasidenten die Idee verstanden und zur Kenntnis genommen hatten. Dadurch liebe er nach und forderte nicht das Vorankommen in dieser Angelegenheit. Somit scheiterte Muller auch an der siebten Stufe nach Kotter (Reisinger etal.,2013, S. 190).
2.2 Veranderungen meistern
Da Bodo Muller mit seiner Idee gescheitert ist, stellt sich nun die Frage, was er hatte tun konnen, um die Implementierung der Veranderung voranzubringen. Im Anklang dazu wurden neben den 8-Stufen-Modell nach Kotter auch die 8-Beschleuniger nach Kotter entwickelt. Diese beiden Konzepte sollen den Strategieprozess gegenseitig erganzen. Die acht Stufen stellen dabei die Hierarchie und die acht Beschleuniger die mit Leben gefullten Strategien dar (Kotter, 2015, S. 83-84). Im Folgenden wird in Bezug auf die acht Beschleuniger erlautert, wie Bodo Muller seinen angestrebten Wandel hatte eta- blieren konnen.
Zunachst hatte Muller das Gefuhl der Dringlichkeit bei alien Beteiligten wecken mus- sen. Dadurch kann ein erheblicher Wettbewerbsvorteil ausgelost werden und es konnte sich eine Freiwilligenarmee bilden (Kotter, 2015, S. 89). Bodo Muller hatte dies errei- chen konnen, indem er schon beim ersten Meeting zu der Thematik mehr Menschen er- reicht und fur sich gewinnt. Es hatte also sichergestellt werden mussen, dass viele Per- sonen im Untemehmen kommen und gleichzeitig auf eine emotionale Art und Weise von der Idee uberzeugt werden.
Nachdem Muller nach einem erfolgreichen ersten Meeting Freiwillige gefunden hat, die hinter seiner Idee stehen, sollte er darauf achten, Vertreter ausjeder Abteilung und Hier- archiestufe vorhanden sind. Durch ein Mischverhaltnis in der Koalition konnen Infor- mationen besser verarbeitet und aufgenommen werden. Alle Mitwirkenden sollten trotz unterschiedlicher Stufen in der Hierarchie gleichberechtigt sein, damit die Ubermittlung der Informationen nicht gestort wird (Kotter, 2015, S. 89). Bodo Muller hatte also ein Team nach diesen Leitlinien formen und dem Thema Leistungsteams eine Prioritat ge- ben mussen.
Des Weiteren hatte Bodo Muller eine kurze, prazise Vision mit seinem Team erstellen mussen. Mit Einwirkung des entstandenen Leistungsteams hatte man eine Vision schaf- fen konnen, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren. Diese hatte man dann bei der Fuhrungsebene vorlegen konnen. Stattdessen gibt Bodo Muller alle Leitlinien seinem Team bei der Medizintechnik AG vor.
Hatte Bodo Muller eine Vision mit seinem Team zusammen geschaffen und diese aus- drucklich und ehrlich im Management rubergebracht, ware diese schnell verbreitet worden. Dies hatte eine groBere Motivation bei alien Beteiligten erzeugt (Kotter, 2015, S. 90).
AuBerdem spielt die rasche Beseitigung von Problemen eine wichtige Rolle. Bodo Muller hatte innerhalb seines Teams Strukturen schaffen mussen, um Probleme schnell und effektiv angehen zu konnen.
Daruber hinaus hatte Bodo Muller Teilziele fur sein Team entwickeln mussen, anstatt nach drei Monaten ein komplett zufrieden stellendes Ergebnis zu erwarten. Da Men- schen ungeduldig sind, braucht es kleinere Tages- und Wochenziele, die auch dem ent- sprechend zelebriert werden. Dies fuhrt zu einer Motivation der Mitarbeiter. Falls keine Erfolge erzielt werden, konnte etwas im Team nicht stimmen (Kotter, 2015, S. 91).
Das standige Weiterarbeiteten ist ebenfalls von Bedeutung. Bodo Muller war sich hingegen stets sicher, dass die Idee von ihm anklang findet. Stattdessen hatte er weiter an seinem Team und der Idee basteln mussen.
AbschlieBend muss die Idee von Muller in dem Untemehmensalltag integriert werden (Kotter, 2015, S. 91). Dies kann jedoch nur erfolgen, wenn die vorherigen Schritte be- reits erfolgt sind und die notigen Ressourcen vom Management bereitgestellt werden, um die Idee in der Praxis anwenden zu konnen.
3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
Bei der Phase der Durchsetzung geht es um verhaltensbezogene Aufgaben. Es geht um Themen wie Konsensbildung, strategisches Verhalten, Kommunikation sowie Fuh- rungs- und Implementierungsstil (Raps, 2004, S. 46). Insgesamt ist das Ziel, die Akzep- tanz der Mitarbeiter fur sich zu gewinnen. Es sollen Verhaltenswiderstande abgewendet und Akzeptanz vermittelt werden (Welge & Al-Laham, 2012a, S. 807). Die Durchsetzung besteht aus drei MaBnahmen. Diese sind die Vermittlung der Strategic, die Ein- weisung und Schulung und die Schaffung eines strategiebezogenen Konsens (Welge & Al-Laham, 2012a, S. 807-809). Im Folgenden werden drei MaBnahmen vorgestellt, die Bodo Muller hatte einleiten konnen.
Bei der Vermittlung der Strategic ist es wichtig, dass Verstandnis der Mitarbeiter fur sich zu gewinnen, da nicht das Top-Management allein eine Strategic implementieren kann (Kaplan et al., 2001). Bodo Muller hatte dies erreichen konnen, indem er versucht, seine Vision an die Mitarbeiter weiterzugeben. Dadurch wurden die Mitarbeiter verste- hen, warum diese Strategic implementiert werden soil. Das fuhrt dann zu einer groBeren Motivation.
Des Weiteren generiert Bodo Muller durch die Erweiterung des Produktsortiments und weiteren Zusatzleistungen wie beispielsweise Reparaturen und Service, einen erhohten Schulungsbedarf. Die Mitarbeiter mussen im Umgang mit Kunden im Service beson- ders geschult werden, um den Kunden ein hohes MaB an Qualitat zu bieten. Die Medi- zintechnik AG verfolgt eine Differenzierungsstrategie, wodurch der Aufbau von Knowhow im Bereich Produktinnovation imm Fokus stehen sollte (Welge & Al-Laham, 2012a, S. 808).
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Schaffung eines gemeinsamen Konsens. Wahrend der Strategieimplementierung konnen Konflikte auftreten, die es zu beseitigen gilt (Welge & Al-Laham, 2012a, S. 809). Um der Entstehung solcher Konflikte vorzubeu- gen, ist es notig, dass Bodo Muller auch hier die Notwendigkeit der Strategic teilt. Wenn er den Mitarbeitern klar kommuniziert, warum die Strategic von Vorteil ist, kon- nen ihm die Mitarbeiter besser folgen und es kommt seltener zu Konflikten.
3.2 Umsetzung
Die Phase der Umsetzung dient der Erledigung sachbezogener Aufgaben. Diese sind die strategiebezogene Ausrichtung der Erfolgsfaktoren, die Spezifikation der Strategien und die Formulierung von MaBnahmenprogrammen (Corsten & Corsten, 2012, S. 209). Ins- gesamt wird das Ziel verfolgt, nach gewonnener Akzeptanz der Mitarbeiter in der Phase der Durchsetzung die Strategic reibungslos zu implementieren. Dabei mussen drei we- sentliche Aufgaben erfullt werden. Diese sind die Transformation, die Anpassung der Unternehmenspotenziale und die Motivierung (Bamberger & Wrona, 2012, S. 476). Im Folgenden werden die Erfullung dieser drei Aufgaben auf den Fall Bodo Mullers bezo- gen.
Bei der Transformation ist die der Plan in konkrete Aktionen zu uberfuhren und Teilzie- le sind abzustecken. Diese werden nach dem Prinzip Inhalt, AusmaB und Zeit definiert (Haake & Seiler, 2012, S. 129-138). Fur diesen Teil muss das Team um Bodo Muller 9/20 Geduld vorweisen, genugend Zeit einplanen und mehrere Personen integrieren. Im Fall der Medizintechnik AG hatte Bodo Muller nach dem Erstellen einer Vision einen klaren Plan entwickeln mussen, wie die Idee umgesetzt werden konnte. Ein Beispiel ware das Erstellen eines Rahmenkonzepts zum Thema Umfang der neuen Serviceleistungen in drei Wochen.
Die Anpassung der Unternehmenspotenziale meint die Ausgestaltung der Organisati- onsstruktur, der Unternehmenskultur, der Managementsysteme (Kreikebaum, Gilbert & Behnam, 2011, S. 165-173) und dem Verandern der Menschen (Venzin et al., 2010, S. 223-227). Geht man im Fall der Medizintechnik AG auf das Potenzial der Mitarbeiter ein, bietet es sich an, fur das Team und die zukunftigen Aufgaben Anforderungsprofile zu erstellen. Auf diese Weise konnte Bodo Muller einen Soll-Ist-Vergleich durchfuhren. Dies gilt gleichermaben fur die kunftigen Fuhrungskrafte der Strategic.
Im letzten Schritt der Umsetzung muss sich um die Motivierung der Mitarbeiter gekum- mert werden, da es durchaus im Laufe des Prozesses zu Hangem kommen kann. Diese Motivation kann durch ausgesetzte Belohnungen fur die Zielerreichung erreicht werden. Bodo Muller konnte ein Team beispielsweise mit einem Tagesausflug oder einem Abend im Restaurant belohnen.
4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, dass nicht nur monetare, sondem auch nicht-monetare Groben berucksichtigt (Bamberger & Wrona, 2012, S. 382). Es soil dabei ein Handlungsrahmen fur verschiedene Managementprozesse bilden, wie die Setzung von Zielen, die Kommunikation und Umsetzung von Strategien, die Planung und Budgetierung, die Gestaltung von Anreizsystemen oder die Kontrolle“ (Bamberger & Wrona). Die Basis der Balanced Scorecard bildet hierfur die Unternehmensvision (Muller-Stewens & Lechner, 2011, S. 598). Um diese zu realisieren, wird im Allgemei- nen vor allem mit den Bereichen Lem- und Entwicklungsperspektive, interne Prozess- perspektive, Kundenperspektive und Finanzperspektive gearbeitet (Kaplan et al., 2001, S. 22). Im Folgenden wird im Rahmen einer Balanced Scorecard eine Ursache-Wirkungskette tabellarisch dargestellt. Es wurde zusatzlich der Bereich Wachstumsperspek-
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- Arbeit zitieren
- Noah Gerkmann Miralpeix (Autor:in), 2021, Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1030452
