Qualitative Verfahren. Eine Vertiefung zum wissenschaftlichen Arbeiten


Einsendeaufgabe, 2021

28 Seiten, Note: 2.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Aufgabe A1: Qualitativer Interviewleitfaden
1.1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens
1.2 Die Unternehmensreputation
1.2.1 Begriffserklärung
1.2.2 Operationalisierung des Konstrukts
1.3 Das Interview
1.3.1 Konzeption des qualitativen Interviewleitfadens
1.3.2 Vorbereitung, Aufbau und Durchführung des Interviews
1.3.3 Auswahl der Stakeholder
1.3.4 Fallauswahl

2. Aufgabe A2: Gruppenbasiertes Interviewverfahren
2.1 Wesentliche Merkmale
2.2 Anwendungsfelder
2.3 Vor- und Nachteile
2.4 Detaillierter Ablauf einer Gruppendiskussion

3. Aufgabe A3: Gütekriterien in der qualitativen Forschung
3.1 Notwendigkeit und Relevanz von Gütekriterien in der qualitativen Forschung
3.2 Vier Gütekriterien
3.3 Anwendung auf die qualitative Inhaltsanalyse

Anhang zu Aufgabe A1

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einsatzbereich von Gruppeninterviews in der Marktforschung

Abbildung 2: Gütekriterien in quantitativer und qualitativer Forschung

1. Aufgabe A1: Qualitativer Interviewleitfaden

Die Teilaufgabe A1 zur Einsendeaufgabe beinhaltet die Operationalisierung des Konstruktes Unternehmensreputation sowie die Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens. Mit der Methode des Interviewleitfadens soll eine Befragung der drei wichtigsten Stakeholder des Unternehmens durchgeführt werden. Das Unternehmen ist hier die Kaufmännische Krankenkasse.

1.1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens

Die empirische Sozialforschung sammelt verschiedene Techniken und Methoden zur wissenschaftlichen Untersuchung sozialer Phänomene. Zwei zentrale Zugänge, welche differenziert werden, sind die qualitative und quantitative Sozialforschung. In dieser Teilaufgabe ist die qualitative Forschung von besonderer Bedeutung. So hat diese das Ziel, die bestimmten Phänomene oder neue Forschungsgebiete zu bearbeiten und sie befasst sich mit der Analyse von subjektiven Wirklichkeiten bzw. Sinnkonstruktionen, individuellen Sichtweisen, Meinungen und Motiven.1

Das Interview ist ein wichtiger Bestandteil der menschlichen Interaktion und reflektiert die Kommunikation. Interviews können anhand ihres Standardisierungsgrades unterschieden werden. So wird das standardisierte Interview zu den quantitativen Methoden gezählt und das halbstandardisierte sowie freie Interview zur qualitativen Forschungsmethode. Das zentrale Steuerungsinstrument des halbstandardisierten Interviews ist der Interviewleitfaden.2 Dieser beinhaltet offene vorformulierte Primärfragen, aber auch offene Sekundärfragen, die bei Bedarf gestellt werden können. Die Grobstruktur von wörtlich wiedergegebenen Fragen können ggf. in der Reihenfolge angepasst werden, sichern die Mindestanforderungen und verhindert das Abschweifen vom Thema. Im Gegensatz dazu ist das freie Interview durch ein Minimum an Standardisierung und ein Maximum an Handlungsspielraum geprägt.3

Des Weiteren strukturiert der Leitfaden den Prozess der Datenerhebung und dient gleichzeitig als Gerüst für die Datenauswertung. Dadurch enthält man ein Gerüst für Datenerhebung und Datenanalyse, welches das Ergebnis unterschiedlicher Interviews vergleichbar macht.4

1.2 Die Unternehmensreputation

1.2.1 Begriffserklärung

„Reputation“ ist im alltäglichen Sprachgebrauch ein weit verbreiteter Begriff und leitet sich etymologisch aus dem lateinischen Wort „reputatio“ ab. Übersetzt bedeutet es „Berechnung bzw. Erwägung“. Folgt man dem französischen Soziologen Pierre Félix Bourdieu wird Reputation als imaginäres Vermögen verstanden. Eine exakte Definition des Konstrukts Unternehmensreputation kann hier nicht erbracht werden, da unterschiedliche Autoren verschiedene Herangehensweisen für die Begriffserklärung nutzen.5 Laut Eisenegger wird Unternehmensreputation als „das öffentliche Ansehen, das eine Person, Institution, Organisation oder allgemeiner ein öffentliches (Kollektiv-) Subjekt mittel- oder langfristig genießt und das aus der Diffusion von Prestigeinformationen an unbekannte Dritte über den Geltungsbereich persönlicher Sozialnetze heraus resultiert.“6 Abschließend ist zu erwähnen, dass eine gute Reputation eine wichtige Voraussetzung für das Zusammenleben in der Gesellschaft und für das Überleben und den Erfolg eines Unternehmens ist.7

1.2.2 Operationalisierung des Konstrukts

Für die Erarbeitung und Konstruktion des Interviewleitfadens ist die Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensreputation“ erforderlich. Hierzu findet das von Mark Eisenegger 2005 entwickelte Modell zur Messung der Reputation eines Unternehmens Anwendung. Die Dimensionen werden unterschieden in funktionale, soziale und expressive Reputation:

- Die funktionale Reputation misst sich in der Wirtschaft beispielsweise daran, wie profitabel ein Unternehmen, eine Abteilung oder der Einzelne wirtschaftet. So müssen die entsprechende Kompetenz und die damit verbundenen Erfolge unter Beweis gestellt werden.
- „Zweitens muss sich der Reputationsträger in der sozialen Welt bewähren. Entscheidend ist also, ob er gesellschaftliche Normen und Werte einhält. Das ist die sogenannte soziale Reputation.“
- Bei der expressiven Reputation rückt die individuelle Welt des Akteurs selbst in den Fokus. Bedeutsam ist hierbei die Frage, wie einzigartig jemand ist und welche emotionale Attraktivität und Faszinationskraft von ihm ausgeht.

Alle Reputationen sind wichtig, doch letztere hat den größten Wert. Nur damit gelingt es, Zielgruppen zu mobilisieren oder langfristig zu binden.8

1.3 Das Interview

1.3.1 Konzeption des qualitativen Interviewleitfadens

Auf der Basis von Fragestellungen und theoretischem Vorwissen entwickelt sich der Interviewleitfaden. Er fungiert als zentrales Steuerungs- und Strukturierungselement und bildet den „roten Faden“ zur Erhebung der qualitativen, verbalen Daten. Somit ist der Interviewleitfaden das Gerüst für die Datenerhebung. Für eine Interviewsituation stellt der Leitfaden ein anzuwendendes Frageschema dar, welches mehr oder weniger flexibel aufgebaut und dynamisch ist. Die Fragen können im Vorfeld genau formuliert werden oder in offener, stichwortartiger Form vorliegen. Die Reihenfolge der Fragestellung ist dem Interviewenden freigestellt, wobei entsprechend der Zugänglichkeit in der Interviewsituation gehandelt werden sollte.

Der Gesprächsprozess soll inhaltlich gesteuert werden, um eine Vergleichbarkeit der Daten sicherzustellen. Dennoch sollte der Leitfaden trotz thematischer Steuerung genügend Kapazität für neue Erkenntnisse haben.9

Zielführend soll man die Konstruktion des qualitativen Interviewleitfadens zum Thema Unternehmensreputation als Interview an einer ausgewählten Person einsetzen. Die drei Dimensionen von Eisenegger bilden die Konstruktion des Leitfadens.

1.3.2 Vorbereitung, Aufbau und Durchführung des Interviews

Offenheit, Prozesshaftigkeit und Kommunikation sind die drei Grundprinzipien der qualitativen Forschung, um einen Interviewleitfaden zu erstellen.10

Bevor ein Interview durchgeführt wird, müssen im Vorfeld einige organisatorische Fragen geregelt und Vorbereitungen getroffen werden. Die Fragen, die geklärt werden müssen sind z.B.:

- „Welche Zugangsmöglichkeiten zum sozialen Feld bieten sich („Gatekeepers“)?
- Auf welche Weise kann die Kontaktaufnahme bereits zur Informationsgenerierung beitragen?
- Wer soll das Interview durchführen?
- Wer sind mögliche Gesprächspartner und wie werden sie ausgewählt?
- Auseinandersetzung mit dem Interviewgebiet.“11

Des Weiteren können vor den relevanten Interviews Pretests durchgeführt werden, um Funktionalität, Verständlichkeit und Schwierigkeit der Fragen zu testen und eventuelle Anpassungen und Veränderungen im Leitfaden vornehmen zu können.12 Außerdem soll geklärt werden, wann und wo das Interview durchgeführt werden soll. Zudem ist technisches Equipment nötig, wie bspw. ein Aufnahmegerät, Kamera, Mikrofon, Licht, etc., um auch eine gute Aufzeichnung zu haben und ggf. das Interview im Nachgang zu transkribieren und zu dokumentieren.13 Eine gute Vorbereitung bildet somit die Grundlage.

Das Interview wird dann in vier Phasen aufgeteilt:

1. Nach der Begrüßung und Vorstellung kommt die erste Phase. Die sog. Informationsphase. Der Interviewte bekommt hier Informationen über die Studie und Zielsetzung. Zusätzlich wird durch eine schriftliche Einverständniserklärung des Interviewten die vertrauliche Behandlung der Daten zugesichert.
2. In der anschließenden Aufwärm- und Einstiegsphase soll dem Befragten die Unsicherheit genommen werden. Dies geschieht durch offene Fragestellungen, die die interviewte Person zum Reden animieren sollen. So kann von Anfang an eine angenehme und vertrauliche Gesprächsatmosphäre geschaffen werden, in der dem Interviewten vermittelt wird, dass es keine falschen oder richtigen Fragen gibt.
3. In der Hauptphase kommt es nun in einem kommunikativen Austausch zu den relevanten Themenbereichen. Diese werden angesprochen und sollen strukturiert durch den Leitfaden abgefragt werden.
4. Nachdem die Themenkomplexe durchgearbeitet wurden, beginnt die Ausklang- und Abschlussphase. Hier wird das leitfadengestützte Interview beendet. Man versucht den Befragten aus der Befragungssituation sanft hinauszuführen. Man lässt das Interview nochmals kurz Revue passieren, um eventuelle noch nicht angesprochene Themen zu verbalisieren. Der Teilnehmer soll von der Interviewsituation zurück in die Alltagssituation finden.14

Nach diesen Phasen endet das Interview mit einer Verabschiedung und einem Dankeschön.

1.3.3 Auswahl der Stakeholder

Stakeholder beeinflussen den Erfolg eines Unternehmens. Um Risiken zu minimieren, sollte auf der Grundlage eines Stakeholder-Konzepts jedes Unternehmen Stakeholder-Management betreiben. „Mit Stakeholder (auch Anspruchsgruppen) werden alle Personen, Gruppen oder Institutionen bezeichnet, die von den Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind oder die irgendein Interesse an diesen Aktivitäten haben. Die Stakeholder versuchen auf das Unternehmen Einfluss zu nehmen.“15 Diese können Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Kunden, Mitbewerber, etc. sein.

Die Kaufmännische Krankenkasse gilt in Deutschland zu den leistungsstarken Trägern der gesetzlichen Krankenversicherung und zählt damit zu den größten Krankenkassen. Die KKH entwickelt zukunftsweisende Gesundheitsprogramme und unterstützt ihre Versicherten konsequent bei der Entwicklung gesundheitsförderlicher Lebensstile. Für das Interview wurden als wichtigste Stakeholder die Mitarbeiter, Kunden und Projektsponsoren ausgewählt, da sie am einflussreichsten auf das Unternehmen sind.16

1.3.4 Fallauswahl

Mit 1,6 Mio. Versicherten und 3.900 Mitarbeitern in Servicestellen, regionalen Kompetenzzentren und der Hauptverwaltung ist die KKH ein riesiges Unternehmen und es wird deshalb in Bezug auf die vorliegende Forschungsfrage mit einer Stichprobe gearbeitet. „Da qualitative Forschung nicht prinzipiell darauf abzielt, allgemeingültige Aussagen über die untersuchten Personen hinaus zu treffen, sondern vielmehr das Ziel hat, komplexe Lebenswelten und Fragestellungen der Interaktion angemessen zu untersuchen und zu beschreiben, muss auch bei der Wahl der Stichprobe nicht unbedingt versucht werden, Repräsentativität für eine Grundgesamtheit zu erreichen. Ziel des Stichprobensamplings sollte es vielmehr sein, eine möglichst heterogene, in den relevanten Merkmalen maximal kontrastierte und somit informative Gruppe von Personen für die Untersuchung zu gewinnen.“17 Das Interview soll mit den zwei wichtigsten Stakeholdern durchgeführt werden. Es wird eine bewusste Auswahl getroffen, die in Form einer speziellen Zielgruppe gleicht. Zudem werden 40 Versicherte, 20 Mitarbeiter und 5 Sponsoren befragt. Unterschieden werden hier Alter, Einkommen, Geschlecht, Krankenstand und Versicherungsdauer. Bei den Mitarbeitern wird noch drauf geachtet, dass diese aus unterschiedlichen Bereichen stammen, unterschiedliche Vergütungsgruppen beziehen und eine unterschiedlich lange Betriebszugehörigkeit aufweisen.

2. Aufgabe A2: Gruppenbasiertes Interviewverfahren

2.1 Wesentliche Merkmale

Das Gruppeninterview ist wie ein Telefoninterview eine Sonderform des standardisierten Interviews. Es ist eine Methode der empirischen Forschung, bei der mehrere Personen gleichzeitig befragt werden. Der Verlauf eines gruppenbasierten Interviews ähnelt dem strukturierten Leitfadeninterview sehr. Der Interviewer hat eine Themenliste, die vorab erstellt worden ist und abgearbeitet werden soll.18

Die Effektivität des Interviews hängt einerseits von der Qualität des Gesprächleitfadens und andererseits von den Fähigkeiten des Moderators ab. Seine Aufgabe besteht darin, die Diskussion anzuregen und den Gedankenaustausch zu stimulieren. Hierbei kann dann im Gegensatz zum Einzelinterview erkannt werden, welche sozialen Beziehungen innerhalb der Gruppe bestehen.19

Wichtige Merkmale bzw. Kompetenzen, die von der Personalführung während eines Interviews festgestellt werden, sind:

- Teamfähigkeit: Durch Gruppenarbeiten wird getestet, wie gut sich die Interviewteilnehmer im Team zurechtfinden und ob sie in das Team der freien Vakanz passen.
- Selbstbewusstsein: Speziell in Gruppendiskussionen ist gut zu erkennen, welche Teilnehmer sich selbstbewusst zeigen. Der Interviewer erkennt, wer vor neuen, ungewohnten Situationen nicht zurückschreckt.
- Kommunikationsfähigkeit: In Einzelgesprächen und Argumentationen ist es wichtig, kommunikativ zu sein. Mit klaren und deutlichen Ausdrucksweisen können Probleme vermieden werden.
- Lösungsorientierung: Lösungswege werden vom Interviewer gesucht. Denn im späteren Berufsleben ist es bedeutsam, bei Problemen eine Lösung zu finden.
- Führungsqualitäten: Teilnehmer können Führungsqualitäten zeigen, indem sie versuchen die Gruppe zu leiten.20

2.2 Anwendungsfelder

Gruppeninterviews werden oft in der Marktforschung, in der Kommunikationsforschung oder in der Organisationsforschung angewendet. Sie werden eingesetzt, wenn es sich bspw. um die Einführung neuer Produkte, veränderte Produktnamen neuer Produktverpackungen oder um die Bedürfnisse und Motivation von Nutzern geht. Normalerweise werden fünf bis zehn Interviewpartner zum Gruppeninterview gebeten. Mehr Teilnehmer sollten es nicht sein, da die Interaktionsbeziehungen zwischen den Teilnehmern zu komplex werden können und manche eventuell nicht zu Wort kommen. Die Diskussionen werden grundsätzlich auditiv oder audiovisuell aufgezeichnet.21

Zahlreiche Beispiele, bei denen Gruppeninterviews angewendet werden, zeigt folgende Darstellung:

- Aufdeckung und Verständnis von Bedürfnissen, Werthaltungen, Motiven, Anforde­rungen und Konflikten (Consumer Insights),
- Brainstorming/Ideensammlung/Kreation z. B. zur Entwicklung von neuen Konzepten, Produkten oder Werbeideen,
- Akzeptanzabschätzung neuer Produkt- oder Dienstleistungskonzepte (in verschie­denen Realisierungsphasen),
- Generierung und Evaluation relevanter Items (z. B. Image- und Leistungsdimensio­nen) z. B. zur (quantitativen) Fragebogenentwicklung,
- Exploration von Erfahrungs- und Erlebnishintergründen z.B, bei Usage/Attitude-

Fragestellungen,

- Einschätzung und Visualisierung der Produkt-Usability,
- Optimierung und Fine-Tuning von Werbe- und Produktkonzepten,
- Evaluation von Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit,
- Markenkern- und Markenidentitätsanalysen,
- Evaluation von Markenimages verschiedener Anbieter einer Branche,
- Ermittlung der Positionierung von Produkten, Dienstleistungen und Marken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einsatzbereich von Gruppeninterviews in der Marktforschung

(Quelle: Kühn, T., K, K.-V. (2017). Gruppendiskussion: Ein Praxishandbuch, Wiesbaden)

2.3 Vor- und Nachteile

Gruppendiskussionen haben sowohl Vor- als auch Nachteile.

Vorteile sind z.B.:

- Der erste Vorteil ist u.a. der ökonomische Aspekt dieser Erhebungsmethode. Im Vergleich zu anderen ist die Gruppendiskussion preiswert und nicht sehr zeitintensiv.
- Des Weiteren können durch alltägliche Gesprächsrunden spontane und freie Meinungen und Einstellungen der Teilnehmer erfasst werden.
- Auch die flexible Anpassung des Untersuchungsgegenstands ist je nach spezifischer Zielgruppe vorteilhaft.
- Zudem gibt es vielfältige Einsatzmöglichkeiten, wie kreative Techniken, Filme oder Stimulierungsmaterial.
- Unter den Teilnehmern kann eine Dynamik entstehen, wenn Themen und Vorschläge wechselseitig aufgegriffen und weiterentwickelt werden. So ergeben sich neue Perspektiven und wertvolle Anregungen.

Schwierigkeiten liegen mehr in der Moderation der Gruppe und in einer „mangelnden“ Vorbereitung. Deshalb sind Nachteile bspw.:

- „Einzelne Mitglieder können die Gruppe dominieren und somit die Erkenntnis verringern. Aufgrund der „sozialen Erwünschtheit“ ist es möglich, dass die Antworten der Teilnehmer von deren reellen Meinung abweichen.

[...]


1 Vgl. Misoch, S. (2019), S. 2

2 Vgl. Misoch, S. (2015), S. 65

3 Vgl. Lehmann, G. (2004), S. 7-9

4 Vgl. Reinhardt, R./Ornau, F. /Tennert, F. (2020), S. 17

5 Vgl. Ivens, S. (2018), S. 9

6 Vgl. Eisenegger, M. (2005), S. 3

7 Vgl. Ivens, S. (2018), S. 27

8 Vgl. WirtschaftsWoche (2008)

9 Vgl. Misoch, S. (2015), S. 66

10 Vgl. Misoch, S. (2015), S. 66-68

11 Vgl. Reinhardt, R./Ornau, F. /Tennert, F. (2020), S. 40

12 Vgl. Berger-Grabner, D. (2016), S. 134

13 Vgl. Zeit für die Schule (2021)

14 Vgl. Misoch, S (2019), S. 68

15 Vgl. Fleig, J. (2016)

16 Vgl. KKH (2021)

17 Vgl. Petrucci, M., Wirtz, M. (2007)

18 Vgl. Reinhardt, R./Ornau, F. /Tennert, F. (2020), S. 15

19 Vgl. Feidel, M. (2019)

20 Vgl. Bettenhausen, M. (2020)

21 Vgl. Brosius, H.-B./Hass, A./Koschel, F. (2012), S. 108

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Qualitative Verfahren. Eine Vertiefung zum wissenschaftlichen Arbeiten
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
2.3
Autor
Jahr
2021
Seiten
28
Katalognummer
V1030479
ISBN (eBook)
9783346434654
ISBN (Buch)
9783346434661
Sprache
Deutsch
Schlagworte
qualitative, verfahren, eine, vertiefung, arbeiten
Arbeit zitieren
Julian Kornelli (Autor), 2021, Qualitative Verfahren. Eine Vertiefung zum wissenschaftlichen Arbeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1030479

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