Der Einfluss der Arbeitszeit auf die Motivation auf Basis der Zwei Faktoren Theorie nach Frederick Herzberg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Motivation
2.2 Intrinsische Motivation
2.3 Extrinsische Motivation
2.4 Zusammenspiel von intrinsischer und extrinsischer Motivation

3. Zwei Faktoren Theorie nach Herzberg

4. Arbeitszeitmodelle
4.1 Rechtliche Grundlagen
4.2 Verschiedene Arbeitszeitmodelle

5. Befragung
5.1 Methodik
5.2 Ergebnisse der Interviews

6. Zusammenfassung

Anhang

Interview - Leitfaden

Interview - Auswertung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivationskreislauf

Abbildung 2: Zusammenwirken von Motivation und Leistungsvermögen

Abkürzungsverzeichnis

ArbZG Arbeitszeitgesetz

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

Im Folgenden Text wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit und besseren Übersichtlichkeit nur die männliche Sprachform verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten jedoch für beide Geschlechter.

1. Einleitung

Was einen Mitarbeiter motiviert und wie man Motivation steigern kann, sind Fragen, die sich Unternehmen bereits seit längerer Zeit stellen.¹ In der folgenden Seminararbeit wird der Aspekt der Arbeitszeit und dessen Einfluss auf die Motivation betrachtet. Als erwachsener und berufstätiger Mensch verbringt man den überwiegenden Anteil seiner wachen Zeit am Arbeitsplatz.² Die Entwicklungen und Trends in der Gesellschaft sowie in der Arbeitswelt bringen jedoch einen Konflikt betreffend der Zeitpolitik eines jeden einzelnen mit sich. Man möchte seine Zeitpotenziale bestmöglich ausschöpfen. Durch die immer weiter steigende Komplexität in Leben und Arbeit wächst das Bedürfnis nach Phasen der Entschleunigung. Zeit mit Freunden oder der Familie, oder andere private Belange benötigen Raum. In einer starren und festen Arbeitszeitstruktur ist dies kaum umsetzbar. Innovative, flexible Arbeitsmodelle können den Zielkonflikt entschärfen. Nicht nur wegen dem Anstieg psychischer Erkrankungen, sondern auch zum Erhalt der Motivation und dem eigenen Wohlbefinden sollte auf eine ausgewogene Work-Life-Balance geachtet werden und Stress durch Erholung ausgeglichen werden. Flexible Arbeitszeitmodelle bieten hier einen Ansatz.³ Der Begriff Work-Life-Balance meint die Möglichkeit, durch die Verschiebung der Grenze zwischen Arbeit und Privatleben, eine Verbesserung des Wohlempfindens herbeizuführen. Klassische Work-Life-Balance Maßnahmen in Bezug auf die Arbeitszeit sind beispielsweise Teilzeit, Gleitzeit, oder auch Sabbaticals.⁴

Der folgende Text ist wie folgt aufgebaut: Nachstehend findet sich eine Erläuterung des Begriffes der Motivation bevor dann im Anschluss auf die Zwei Faktoren Theorie nach Frederick Herzberg eingegangen wird. Kapitel vier beschäftigt sich dann mit der Thematik der Arbeitszeitmodelle. Im Anschluss folgt die Auswertung der durchgeführten Befragung zur These, ob Arbeitszeit sich auf die individuelle Motivation auswirkt. Eine Befragung von fünf Personen lässt keine Rückschlüsse auf die Allgemeingültigkeit der These ziehen, jedoch erhält man einen ersten Eindruck über die Thematik.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Motivation

Unter Motivation versteht man die Summe aller Motive, welche das Handeln einer Person bestimmen.⁵ Auf den Arbeitskontext bezogen bestimmt die Motivation Form, Richtung sowie Dauer der arbeitsbezogenen Verhaltensweisen.⁶ Motivation ist keine Eigenschaft wie beispielsweise Musikalität, folglich steckt in jedem Menschen das Potential dazu, hoch motiviert zu sein.⁷

Ein anderer Begriff für „Motivation“ ist das Wort „Handlungsantrieb“.⁸ Was einen Menschen tatsächlich antreibt, ist jedoch nicht immer offensichtlich. Man glaubt zu wissen, warum man nach etwas strebt, oder warum man etwas macht, aber hierbei kann man sich auch täuschen. Die Gründe, die wir gegenüber anderen, und auch gegenüber uns selbst, nennen um unser Handeln zu erklären, sind teilweise nur vorgeschobene Gründe. Was wirklich unser Handeln antreibt, kann in unserem Unterbewusstsein einen ganz anderen Ursprung haben. Zur Verdeutlichung folgt ein Beispiel: Jemand kauft sich ein teures Auto. Vor Freunden und Bekannten wird der Kauf des Markenprodukts mit dem Argument der guten Sicherheitsstandards gerechtfertigt. Unterbewusst hat jedoch der Wunsch über das Markenprodukt hauptsächlich den Kauf bestimmt. Dieser Aspekt der Kaufentscheidung wird jedoch verdrängt, da man sich dies nicht eingestehen möchte.⁹

Während es sich bei der Motivation um eher um einen Zustand als um eine Eigenschaft handelt, sind Motive angeboren oder erlernt. Sie sind abhängig von der jeweiligen Person und deren erlebten Erfahrungen. Motive sind Teil unserer Persönlichkeit.¹⁰ Unter einem Motiv wird eine zeitlich überdauernde Eigenschaft einer Person verstanden. Angeborene Motive sind beispielsweise Triebe und Instinkte (primäre Motive). Erlernte Motive werden im Sozialisationsprozess, durch die Art und Weise wie wir aufwachsen, erworben (sekundäre Motive).¹¹ Primäre Motive streben die Erfüllung der Grundbedürfnisse an wie beispielsweise Essen, Trinken, Schlafen. Sekundäre Motive sind Motive zum Erfüllen eines Selbstzweckes, wie beispielsweise das Streben nach Erfolg, Status, Macht und Geld, oder auch spezialisierte primäre Motive wie beispielsweise Durststillen mit dem Lieblingsgetränk.¹² Wie Vektoren haben auch Motive die beiden Eigenschaften Richtung und Stärke. Motive bewirken, dass Ziele bewertet werden und unsere Aufmerksamkeit entsprechend ausgerichtet wird.¹³ Hat ein bestimmter Zielzustand für uns keine besondere Bedeutung, verfolgen wir die Erfüllung dieses Zielzustandes mit weniger Aufmerksamkeit und weniger Anstrengung.

Motive sind die Beweggründe unseres Verhaltens. Meist werden Sie in Form von Empfinden eines Mangels oder der Erwartung der Beseitigung eines Mangels erlebt.¹⁴

Während Motive aus unserer inneren Einstellung kommen, gehören Reize und Ziele zu unserer Umwelt.¹⁵ Durch unsere Erziehung wachsen wir mit bestimmten Werten auf und entwickeln dadurch Motive. Diese Motive bewirken, dass wir auf gewisse Reize reagieren und bestimmte Ziele erreichen wollen und somit entsprechend handeln. Ein Beispiel: Wir bekommen in unserer Kindheit vermittelt, dass Erfolg etwas Wichtiges ist. Hieraus hat sich ein Motiv gebildet. Wir streben beruflichen Erfolg an. Unser Vorgesetzter bietet uns eine bessere Stelle im Unternehmen an. Durch das in uns bestehende Motiv wird das dargebotene Ziel positiv bewertet. Es besteht für uns ein konkreter Reiz und ein bestimmtes Verhalten wird nun ausgelöst. Wir versuchen nämlich die Qualität unserer Arbeit nochmals zu steigern um für die angebotene Stelle ausgewählt zu werden. Erst wenn das Ziel erreicht ist, sinkt die Motivation und das ausgelöste Verhalten endet bis ein neuer Reiz geboten wird. Es entsteht ein Motivationskreislauf welcher sich wie in Abbildung 1 abgebildet, beschreiben lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Motivationskreislauf¹⁶

Bedürfnisse, Motive und Anreize stehen in einem Wechselspiel zueinander. Motivation selbst, kann als Summe der aktivierten Motive in einer Situation beschrieben werden. Daraus folgt, dass man um eine Person motivieren zu können, zuerst deren Ziele und Bedürfnisse kennen muss.¹⁷ Um ein bestimmtes Ergebnis aus dem ausgelösten Verhalten auszubringen, benötigt es Wollen und Können. Sobald einer der beiden Faktoren gleich null ist, liegt auch das Ergebnis bei null. Das Ergebnis des Verhaltens ergibt sich aus der Multiplikation von Können und Wollen. Motivation (Wollen) allein kann demnach nicht als Erfolgsfaktor betrachtet werden. Ebenso wenig reicht die pure Fähigkeit oder Leistungsvermögen (Können) dazu aus, einen Erfolg herbeizuführen.¹⁸ Abbildung 2 stellt das Zusammenwirken von Motivation und Leistungsvermögen grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenwirken von Motivation und Leistungsvermögen¹⁹

Erbringt ein Mitarbeiter schlechte Leistung muss demnach zuerst erörtert werden, wo der Ursprung liegt. Mangelt es an den Fähigkeiten, sind Trainingsmaßnahmen einzuleiten, mangelt es an der Motivation, benötigt es neuer Reize um motiviertes Verhalten auszulösen.

2.2 Intrinsische Motivation

Motivation lässt sich jedoch auch spezifizieren. Man unterscheidet hinsichtlich ihres Ursprungs zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.²⁰

Intrinsische Motivation beschreibt das Handeln auf Grund eines eigenen, inneren Antriebes.²¹ Sie ergibt sich aus dem Spaß und der Freude an einer Tätigkeit. Ein typisches Beispiel für reine intrinsische Motivation ist das Ausüben eines Hobbys in der Freizeit. Auch im Arbeitsleben ist intrinsische Motivation anzufinden. Zum einen bei Menschen, die Ihre Arbeit aus einer inneren Überzeugung heraus ausüben oder auch bei Menschen, die durch Erfolge angespornt werden und dies auf ihrer Arbeitsstelle ausleben können. Intrinsische Motivation wird durch innere Motive, wie das Streben nach Erfolg, der Wunsch nach sozialer Eingebundenheit oder Spaß und Freude ausgelöst.²² Die Identifikation mit der Tätigkeit und auch dem Unternehmen ist ein wichtiger Faktor der intrinsischen Motivation. Arbeitsbedingungen, die durch Freiräume und der Möglichkeit zu selbstständigem Handeln geprägt sind, wirken sich fördernd auf diese Art der Motivation aus.²³ In anderen Worten ausgedrückt wird bei intrinsischer Motivation der Weg zur Zielerreichung bereits als befriedigend empfunden und wird nicht lediglich als notwendiges Mittel zum Zweck betrachtet.²⁴

2.3 Extrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation bedarf es eines Anreizes von außen um ein Handeln auszulösen. Die Tätigkeit wird nur ausgeübt, da das Ziel erreicht werden soll. Aus diesem Grund wirkt die extrinsische Motivation auch nur kurzfristig. Das Handeln wird lediglich als Mittel zur Zweckerfüllung gesehen, Befriedung bringt nur das erreichte Ziel. Ein Beispiel für extrinsische Motivation kann eine Berufstätigkeit sein, welche dem Stelleninhaber keine Freude bereitet, er jedoch auf das Geld angewiesen ist und die Tätigkeit somit gezwungenermaßen ausüben muss.²⁵

2.4 Zusammenspiel von intrinsischer und extrinsischer Motivation

Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter erfüllt seine Aufgaben gerne und ist daher langfristig motiviert. Er ist zufrieden und engagiert. Allein die Arbeitstätigkeit birgt für ihn Befriedigung. Durch die Freude an seiner Arbeit ist er zu Leistung motiviert und trägt somit zum Unternehmenserfolg bei.²⁶

Extrinsische Motivation hingegen ist nur auf den persönlichen Zweck ausgerichtet. Ein extrinsisch motiviertet Mitarbeiter zeigt nur kurz Einsatz bis sein Ziel erreicht ist. Es wird nur das getan, was für die Zielerreichung zwingend nötig ist.²⁷

Beide Motivationsarten können sich jedoch auch gegenseitig beeinflussen. Extrinsische Motivation kann sich unter Umständen sogar als komplett wirkungslos erweisen. Eine Person, die einer Teilzeitbeschäftigung nachgeht um soziale Kontakte zu pflegen, auf das hierbei verdiente Geld aber nicht angewiesen ist, wird nicht dazu bereit sein, für eine höhere Entlohnung Überstunden zu leisten.²⁸ Ein Beispiel aus der Kindererziehung zeigt, wie intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize gehemmt werden kann: Drei Geschwister bekommen zu Weihnachten Spielzeug geschenkt und verweilen sich den kompletten Abend damit. Dieses Handeln ist von reiner intrinsischer Motivation gesteuert. Da den Eltern es gut gefällt, dass ihre Kinder sich über lange Zeit selbst beschäftigen, bieten sie ihnen jeweils zwei Euro als Belohnung an, wenn sie am Folgetag erneut mit ihren Spielsachen spielen. Gleiches wiederholt sich am Tag darauf. Dann wird es den Eltern jedoch zu kostspielig und der extrinsische Anreiz „Geld“ fällt weg. Daraufhin haben die Kinder kein Interesse mehr mit ihren neuen Spielsachen zu spielen. In diesem Beispiel wurde die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize überdeckt. Ohne den extrinsischen Anreiz hätte die intrinsische Motivation der Kinder länger anhalten können.²⁹

Eine Umgebung zu schaffen, in welcher jeder Mitarbeiter intrinsisch motiviert arbeitet, ist kaum machbar. Daher bleibt in einigen Bereichen nur das Setzen von extrinsischen Anreizen wie beispielsweise Prämien oder Statussymbole um die Mitarbeiter zu motivieren.³⁰ Es liegt bei der Unternehmensführung durch entsprechendes Motivationsmanagement eine Umgebung zu gestalten, welche intrinsische sowie extrinsische Motivation zugleich anregt. Die wäre zum Beispiel eine angenehme Arbeitsatmosphäre, in der das Arbeiten Spaß machen kann, zusammen mit einer leistungsgerechten und konkurrenzfähigen Entlohnung. Motivationsmanagement soll bestehende Barrieren für engagiertes Handeln beseitigen. Es soll angenehme und anregende Bedingungen schaffen, Personalentwicklungen ermöglichen und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern.³¹ Eine Möglichkeit eines extrinsischen Anreizes, welcher die intrinsische Motivation nicht beeinträchtigt wäre beispielsweise eine unerwartete, überraschende Belohnung. Hierbei ist es unerheblich von welcher Art, also materiell oder immateriell, die Belohnung ist. Es muss jedoch beachtet werden, dass der Einsatz nicht zu häufig erfolgt, damit der Effekt der Abnutzung nicht eintritt.³²

3. Zwei Faktoren Theorie nach Herzberg

Die zwei Faktoren Theorie zählt, wie auch beispielsweise die Bedürfnistheorie nach Maslow oder die ERG-Theorie nach Alderfer, zu den Inhaltstheorien. Inhaltstheorien versuchen zu beschreiben, welche Motive die Menschen zu ihrem Handeln bewegen. Sie beginnen mit der Klassifizierung der menschlichen Bedürfnisse und versuchen daraufhin den Antrieb einer Person unabhängig von deren sozialem Status zu erfassen.³³

Herzberg geht davon aus, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit von verschiedenen Faktorengruppen bestimmt werden.³⁴ Unzufriedenheit ist demnach nicht als die bloße Abwesenheit von Zufriedenheit zu verstehen.

Herzberg trug mehrere Studien über Arbeitsmotivation zusammen um die Ergebnisse zu vergleichen. Ihm fehlte jedoch eine zusammenhängende Theorie, welche die Einflüsse und ihr Ineinandergreifen und Zusammenspiel beschreibt. Er führte Interviews, in denen er nach Ereignissen fragte, welche einen prägenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation hatten. In seinen Vorstudien kam Herzberg zu der Erkenntnis, dass positive und negative Faktoren getrennt werden müssen. Die Befragung verlief in mehreren Stufen. Zuerst wurde die befragte Person allgemein beschreiben, im Anschluss folgte die Beschreibung des Ereignisses, welches Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit auslöste. In einem dritten Schritt wurde versucht die Situation in der das Ereignis stattfand, objektiv zu beschreiben, bevor dann die Beschreibung der Verhaltensänderung erfolgte. In seiner Hauptstudie befragte interviewte Herzberg Buchhalter und Ingenieure. Bei der Analyse der geführten Interviews stellten sich dann die beiden Faktoren heraus. Die ursprüngliche Theorie basiert auf einer Befragung von 203 Ingenieuren und Buchhalter aus unterschiedlichen Unternehmen im Raum Pittsburgh in Pennsylvania.³⁵ Bis 1968 fanden weitere Studien statt. Diese richteten sich an unterschiedliche Berufsgruppen und befragten 1.685 Personen auch 12 unterschiedlichen Unternehmen.³⁶

Herzberg unterscheidet zwei Faktoren, die Hygienefaktoren (Disstatisfiers) und die Motivatoren (Statisfiers). Hygienefaktoren, oder auch Stabilisatoren genannt, beeinflussen ob ein Mensch unzufrieden oder nicht unzufrieden ist.³⁷ Sie beschreiben die Rahmenbedingungen, welche für ein angenehmes Arbeitsklima notwendig sind. Zu diesen Faktoren zählen die Arbeitsbedingungen wie eine angenehme Arbeitsplatzgestaltung, gerechte Entlohnung, Sozialleistungen, die Sicherheit des Arbeitsplatzes, ein positives Firmenimage sowie gute zwischenmenschliche Beziehungen. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, herrscht keine Unzufriedenheit.³⁸ Sind die Hygienefaktoren befriedigt, ist der Mitarbeiter nicht unzufrieden. Hygienefaktoren werden meist als selbstverständlich betrachtet und tragen daher nicht direkt zur Motivation bei.³⁹ Die Motivatoren hingegen beeinflussen die Arbeitszufriedenheit und die Leistungsbereitschaft. Sie beeinflussen ob ein Mensch zufrieden oder nicht zufrieden ist. Zu diesen Faktoren zählen eine interessante Tätigkeit oder Aufgabe, die Möglichkeit zu selbständigem Arbeiten, Verantwortung, Entscheidungsbefugnis, Anerkennung der erbrachten Leistung, Erfolgserlebnisse sowie Aufstiegsmöglichkeiten.⁴⁰ Sie kommen dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung entgegen.⁴¹ Dauerhaft hohes Engagement ist von einem Mitarbeiter nur zu erwarten, wenn beide Faktoren, Stabilisatoren sowie Motivatoren, gegeben sind.⁴²

Herzbergs Theorie wird stark hinterfragt. Kritisiert wird beispielsweise die geringe Anzahl der Befragten in der ursprünglichen Studie. Auch die Beschränkung auf die beiden Berufsgruppen Buchhalter und Ingenieure erlaubt keine Allgemeingültigkeit. Auch die Auswahl der Firmen sowie die regionalen, kulturellen oder auch bildungsrelevanten Besonderheiten in Pittsburgh haben einen Einfluss auf die Ergebnisse der Interviews. Erinnerungen sind stets subjektiv und besitzen daher keinen Anspruch darauf tatsächlich wahrheitsgetreu wiedergegeben worden zu sein. Auch ändern sich mit der Alter und der persönlichen Entwicklung, oder den gemachten Erfahrungen die Bedürfnisse einer Person. Das Alter der Befragten oder die individuelle Situation wurden jedoch nicht erhoben. Weitere Kritikpunkte sind die fehlende Definition des Begriffes Arbeitszufriedenheit, die Subjektivität der Faktoren (ein Faktor kann für einen Menschen ein Hygienefaktor sein, für einen anderen jedoch ein Motivator), die Tatsache, dass Zufriedenheit auch abhängig von der individuellen Tagesform des Befragten sein kann, oder dass auch die Art der Fragestellung das Ergebnis beeinflusst.⁴³ Die stärkste Kritik in Bezug auf die von Herzberg verwendete Methode der kritischen Ereignisse.⁴⁴

4. Arbeitszeitmodelle

4.1 Rechtliche Grundlagen

Die rechtliche Grundlage zur Gestaltung von Arbeitszeitmodellen bildet das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Ziel dieser Norm ist der Gesundheitsschutz der Beschäftigten.⁴⁵

Unter Arbeitszeit versteht man die Zeit von Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Ruhepausen. Eine Ausnahme bildet die Arbeit unter Tage.⁴⁶ Grundsätzlich darf nach §3 ArbZG die tägliche nicht über acht Stunden hinausgehen, es sei denn es wird innerhalb von sechs Monaten ein Ausgleich gewährt. In diesem Fall darf bis zu zehn Stunden gearbeitet werden. Auch die Pausen sind gesetzlich geregelt. Nach §4 ArbZG ist spätestens nach sechs Stunden eine Ruhepause einzulegen. Diese Pause muss bei einer Arbeitstätigkeit von sechs bis neun Stunden mindestens 30 Minuten andauern, bei einer Arbeitszeit von mehr als neun Stunden muss die Pause 45 Minuten betragen. Die Ruhezeit zwischen Beendigung der Arbeitszeit und ihrer Wiederaufnahme muss mindestens elf ununterbrochene Stunden betragen. Auch hier gibt es Ausnahmen für bestimmte Berufsgruppen.⁴⁷ In §7 ArbZG finden wir eine Öffnungsklausel welche abweichende Regelungen in Tarifverträgen innerhalb bestimmter Grenzen erlaubt.

Das Arbeiten an Sonntagen und auch an Feiertagen wird in §9 ArbZG erst verboten. In §10 ArbZG finden wir aber auch hier wieder Ausnahmen, welche das Arbeiten an diesen Tagen für bestimmte Branchen und Berufsgruppen erlaubt. Zum Schutz der Arbeitnehmer enthält §11 ArbZG jedoch die Regelung, dass mindestens 15 Sonntage im Jahr arbeitsfrei bleiben müssen. Zudem enthält diese Norm weiterhin die Vorschrift, dass ein Ersatzruhetag zu gewähren ist sobald eine Arbeitstätigkeit an einem Sonntag oder Feiertag erbracht wird. Auch hier erlaubt die Öffnungsklausel in §12 ArbZG abweichende Regelungen für Tarifverträge in einem bestimmten Rahmen.

Für die Überwachung der Einhaltung des Arbeitszeitgesetztes ist die Aufsichtsbehörde zuständig.⁴⁸ Wird gegen das Gesetz verstoßen, drohen Bußgelder und Strafvorschriften, welche in §22 ArbZG sowie §23 ArbZG aufgelistet sind. Das Arbeitszeitgesetz ist auf bestimmte Personengruppen, wie beispielsweise Chefärzte oder Leiter von öffentlichen Dienststellen, nicht anzuwenden.⁴⁹

Nicht zu vergessen ist, dass Änderungen des Arbeitszeitmodelles der Beteiligung des Betriebsrates bedürfen. Gemäß §87 (1) Nr.2 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) hat der Betriebsrat in dieser Angelegenheit ein Mitbestimmungsrecht.

Zusammenfassend ausgedrückt, dient das Arbeitszeitgesetz dem Schutz der Arbeitnehmer vor gesundheitlichen Schäden durch Überlastung. Es ist jedoch flexibel genug gestaltet um Spielraum für diverse Arbeitszeitmodelle zu gewähren.

4.2 Verschiedene Arbeitszeitmodelle

Die Arbeitszeit ist eine von der Organisation geprägte Arbeitsbedingung. Während früher die Arbeitszeit gleich mit der Betriebszeit war, geht heute der Trend eher weg von der festen Arbeitszeit, hin zu flexiblen Arbeitszeitmodellen.⁵⁰ Der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben ist hier maßgebend. Beispiele für Maßnahmen um die Work-Life-Balance zu fördern sind unter anderem Teilzeit, Gleitzeit, Arbeitszeitkonten oder auch Sabbaticals.⁵¹

In der Praxis existieren zahlreiche Arbeitszeitmodelle. Grundsätzliche lässt sich in feste und flexible Arbeitszeit unterscheiden. Unter der festen oder auch starren Arbeitszeit versteht man ein Arbeitszeitmodell bei dem die wöchentliche und tägliche Arbeitszeit fest vorgegeben sind. Auch der tägliche Beginn, die Pause und das Ende der Arbeitszeit sind vom Arbeitgeber bestimmt.⁵²

Gleitzeit hingegen ist eine Form der flexiblen Arbeitszeit. Sie findet man oft in Verbindung mit Arbeitszeitkonten. Dies ermöglicht den Mitarbeitern Ihre Arbeitszeit selbst zu steuern.⁵³ Geleistete Mehrarbeit kann flexibel ausgeglichen werden, wobei die Arbeitszeit erfasst wird und somit der Überblick über den Saldo des Arbeitszeitkontos stets gegeben ist. Man unterscheidet Kurzzeitkonten und Langzeitkonten. Kurzzeitkonten müssen in einem festgelegten Zeitrahmen von meist sechs Monaten ausgeglichen werden. Langzeitarbeitskonten ermöglichen eine längere Ansparphase und somit auch eine längere Freistellung wie beispielsweise im Rahmen eines Sabbaticals.⁵⁴ Bei einem Gleitzeitmodell kann der Arbeitgeber feste Kernarbeitszeiten festlegen, zu denen die Mitarbeiter anwesend sein müssen, oder er kann es komplett flexibel gestalten. Der Arbeitgeber definiert den Rahmen in dem seine Beschäftigten die Gleitzeit nutzen können.⁵⁵ Flexible Arbeitszeitmodelle haben den Vorteil, dass die „Eintageserkrankungen“ zurückgehen und private Angelegenheiten wie beispielsweise Behördengänge, sich mit der Arbeitszeit vereinbaren lassen.⁵⁶ Komplett uneingeschränkt ist das Modell der Vertrauensarbeitszeit. Hier wird lediglich der zu leistende Wochenstundensatz vorgegeben und die Mitarbeiter entscheiden frei wann sie arbeiten möchten. Dieses Modell basiert auf einem hohen Vertrauen des Arbeitgebers zu seinen Beschäftigten, da hier die Arbeitszeit nicht erfasst wird und der Arbeitgeber somit auch keine Kontrolle über die geleisteten Arbeitsstunden der Mitarbeiter hat.⁵⁷ Vertrauensarbeitszeit wirkt durch die hohe Möglichkeit der Selbstbestimmung zwar sehr attraktiv, sie birgt jedoch auch das Risiko einer unbezahlten Mehrarbeit. Auch das Gleitzeitmodell mit Arbeitszeiterfassung kann ausgenutzt werden. Es ist durchaus denkbar, dass von den Mitarbeitern der Beginn der Arbeitszeit erfasst wird, aber dann beispielsweise zuerst die Zeitung gelesen wird oder ein Kaffee getrunken wird.⁵⁸ Auf diesen Aspekt begründen sich Modelle mit verkürzter Wochenarbeitszeit. Eine IT-Agentur in Bielefeld hat die 25-Stunden-Woche eingeführt. Die Beschäftigten arbeiten fünf Stunden am Tag, von 08:00 bis 13:00 Uhr. Der Geschäftsführer vertritt die Ansicht, dass durch die gesteigerte Effizienz die Arbeit auch in diesem Zeitrahmen zu schaffen ist. Der soziale, private Austausch, oder auch Pausen fallen weg. Die Gewissheit um den frühen Feierabend steigere die Motivation und Konzentration der Mitarbeiter.⁵⁹

[...]

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¹ Vgl. Atabaki, A., Biemann, T., (2016), o.S.

² Vgl. Rosenstiel, L., (2015), S.208

³ Vgl. Rump, J., Eilers, S., (2016), S. 348

⁴ Vgl. Voggenreiter, G., (2013), S. 198 ff

⁵ Vgl. Laufer, H. (2013), S. 34

⁶ Vgl. Atabaki, A., Biemann, T., (2016), o.S.

⁷ Vgl. Niermeyer,R., Seyffert,M., (2007), S. 9

⁸ Vgl. Laufer, H., (2013), S. 34

⁹ Vgl. Comelli et al., (2014), S. 20

¹⁰ Vgl. Franken, S., (2010), S. 82

¹¹ Vgl. Withauer, K., (2011), S. 58 und S. 82

¹² Vgl. Rosenstiel, L., (2015), S. 29 ff

¹³ Vgl. Withauer, K., (2011), S. 54

¹⁴ Vgl. Rosenstiel, L., (2015), S. 7

¹⁵ Vgl. Withauer, K., (2011), S. 55

¹⁶ Vgl. Withauer, K., (2011) S.55

¹⁷ Vgl. Franken, S., (2010), S. 83

¹⁸ Vgl. Comelli et al., (2014), S. 2

¹⁹ Vgl. Withauer, K., (2001), S. 61

²⁰ Vgl. Hohenberger, C., Spörrle, M., (2013), S. 109

²¹ Vgl. Kunz, J., Quitmann, A., (2010), o.S.

²² Vgl. Withauer, K., (2011), S. 68

²³ Vgl. Franken, S., (2010), S. 84

²⁴ Vgl. Comelli et al., (2014), S. 10 f

²⁵ Vgl. Laufer, H., (2013), S. 36 ff

²⁶ Vgl. ebd.

²⁷ Vgl. Hohenberger, C., Spörrle, M., (2013), S. 109

²⁸ Vgl. Franken, S., (2010), S. 85

²⁹ Vgl. Comelli et al., (2014), S. 11 f

³⁰ Vgl. Laufer, H., (2013), S. 36 ff. sowie Comelli et al., (2014), S. 10 f

³¹ Vgl. Franken, S., (2010), S. 81

³² Vgl. Hohenberger, C., Spörrle, M., (2013), S.110

³³ Vgl. Franken, S., (2010), S. 87

³⁴ Vgl. Ulich, E., (2011), S. 47

³⁵ Vgl. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., (1959), S. 11 ff

³⁶ Vgl. Herzberg, F., (2008), S. 24 f

³⁷ Vgl. Herzberg, F., (1966), S. 97 ff

³⁸ Vgl. Laufer, H., (2013), S. 44 f, sowie Wunderer, R., Küpers, W., (2003), S. 106 f

³⁹ Vgl. Rehwaldt, R., (2016), S. 15 f

⁴⁰ Vgl. Laufer, H., (2013), S. 44 f

⁴¹ Vgl. Kirchler, E., (2011), S. 330

⁴² Vgl. Einramhof-Florian, H., (2016), S. 40

⁴³ Vgl. Hohlbaum, A., Olesch, G., (2006), S. 99

⁴⁴ Vgl. Büttner, R., (2009), o.S.

⁴⁵ Vgl. §1 ArbZG

⁴⁶ Vgl. §2 ArbZG

⁴⁷ Vgl. §5 ArbZG

⁴⁸ Vgl. §17 ArbZG

⁴⁹ Vgl. §18 ArbZG

⁵⁰ Vgl. Lindner-Lohmann, D., Lohmann, F., Schirmer, U., (2016), S. 92 f

⁵¹ Vgl. Voggenreiter, G., (2013), S. 196 ff

⁵² Vgl. Bormann, K., (2015), S. 79 f

⁵³ Vgl. Wilhelm, O., (2010), S. 28

⁵⁴ Vgl. Personal Nr. 09 vom 01.09.2005, S. 74

⁵⁵ Vgl. Lindner-Lohmann, D., Lohmann, F., Schirmer, U., (2016), S. 92 ff

⁵⁶ Vgl. Rosenstiel, L., (2015), S. 208 f

⁵⁷ Vgl. Lindner-Lohmann, D., Lohmann, F., Schirmer, U., (2016), S. 92 ff

⁵⁸ Vgl. VDI Nachrichten Nr.18 (2003) S. 31

⁵⁹ Vgl. Welt.de, Ressort Wirtschaft, (2017), o.S.