Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 RelevanzdesThemas
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau
2. TheoretischerHintergrund
2.1 Accelerator
2.1.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung
2.1.2 Accelerator-Programme
2.2 PropertyTechnology
3. Digitalisierungsangebote für die Immobilienwirtschaft
3.1 Anbieter und Angebote von Accelerator-Programmen
3.1.1 Blackprint Booster
3.1.2 Hubitation
3.1.3 AcceleratorFrankfurt
3.1.4 Creators
3.2 Nutzen
4. Schlussbetrachtung
4.1 LimitationenderArbeit
4.2 Fazit
4.3 Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
FinTech Finanztechnologie
InsurTech Versicherungstechnologie
IT Informationstechnik
PropTech Property Technology
PropTechs PropTech-Unternehmen
Start-ups Start-up-Unternehmen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Mögliche Ziele in der Förderung von Start-ups
Abbildung 2: Kapitalgeber und Gründungphasen
1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
Der globale digitale Wandel ist seit Jahrzehnten in vollem Gange und beeinflusst unser Leben tiefgreifend. Technologische Entwicklungen sind rasant und verändern fortlaufend die Art, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir uns informieren und wie wir konsumieren. In Zeiten der digitalen Transformation basieren Innovationen von Start-ups nicht immer auf neuen Technologien, sondern auch und teilweise ausschließlich auf der Schaffung neuer innovativer Geschäftsmodelle. Wachstumsorientierte Start-ups verfügen über dynamische und gut ausgebildete Teams mit viel Enthusiasmus, Flexibilität und hoher Motivation. Gleichzeitig kennzeichnet sie eine erhebliche Unsicherheit bei der Ausrichtung ihrer Geschäftsmodelle. Erste unternehmerische Belastungsproben kommen oftmals schneller als gedacht, denn die dauerhafte Etablierung eines Start-ups in dynamischen Märkten ist schwer. Um junge Unternehmen in ihrem Wachstumsprozess wirkungsvoll begleiten zu können, bedarf es nicht allein juristischem sowie betriebswirtschaftlichem Know-how. Erforderlich sind insbesondere vertrauensvolle Kontakte zu Personen und Institutionen, die über unternehmerische Erfahrungen verfügen und deren spezifische Branchenkenntnisse Zugang zu Spezialkompetenz eröffnen.
Die Unterstützungsangebote für junge Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten auch in Deutschland kontinuierlich weiterentwickelt. Es hat sich eine Vielzahl an Programmen herausgebildet, welche Start-ups in unterschiedlichen Phasen der Gründung sowie während der Skalierung unterstützen. Eine besondere Position nehmen Accelerator-Programme ein. Sie erweitern das Angebot von Fördermöglichkeiten und zielen auf ein schnelles Wachstum von jungen Unternehmen ab. Die Motivation zum Aufbau entsprechender Accelerator-Programme ist unterschiedlich und hängt stark von der Trägerkonstellation ab. Während börsennotierte Konzerne in Acceleratoren eine gute Möglichkeit sehen, um neue Produkte oder Dienstleistungen im Markt zu etablieren respektive interne Innovationsprozesse voranzutreiben, verfolgen öffentlich finanzierte Acceleratoren in der Regel regionale Entwicklungsansätze.
Insbesondere auch in der deutschen Immobilienwirtschaft ist eine extrem hohe Dynamik hinsichtlich dieser Thematik zu beobachten. So öffnet sich die Branche gegenüber der Digitalisierung von Informationen, Prozessen und Immobilien euphorisch. PropTech-Un- ternehmen erwarten sich davon, Prozesse effizienter gestalten und auf Basis des vielfältigen Datenangebots effektivere Produkte entwickeln zu können. Durch das innovative Image von PropTech-Unternehmen ist das Thema stetig in den Medien präsent und gewinnt vor allem in Zeiten der digitalen Transformation zunehmend an Bedeutung.
1.2 ZielsetzungderArbeit
Das primäre Ziel der Arbeit ist es, zu klären, welchen Nutzen Accelerator-Programme für PropTech-Unternehmen in der Immobilienbranche haben. Des Weiteren soll untersucht werden, welche Anbieter von Accelerator-Programmen es auf dem deutschen Immobilienmarkt gibt und wie deren Angebot aussieht. Die wissenschaftliche Arbeit wird hierzu eine Auswahl an vier Acceleratoren aufzeigen. Überdies wird ein Einblick in die theoretischen Grundlagen derThematik gegeben.
Diese Arbeit stellt keinen Anspruch auf universelle Vollständigkeit oder Gültigkeit. Sie soll lediglich einen praxisnahen Einblick in die Thematik „Accelerator-Programme“ und den damit verbundenen Nutzen für PropTech-Unternehmen bieten. Für die Erarbeitung und Beantwortung der Forschungsfrage wurde eine tiefgreifende Analyse der Literatur vorgenommen. Es wurden sowohl Internetquellen als auch klassische Buchquellen verwendet. Diese sollen sowohl die Aktualität, als auch die empirische Gültigkeit der erarbeiteten Thematik hervorheben.
1.3 Aufbau
Um die Forschungsfrage so umfassend wie möglich zu beantworten, ist die vorliegende wissenschaftliche Arbeit wie folgt aufgebaut. Das voranstehende Kapitel dient zum einen der Darstellung der Ausgangssituation und zum anderen wird die Relevanz derThematik unterstrichen. Ferner wird die allgemeine Zielsetzung formuliert sowie kurz die Methodik erklärt. Grundlegend ist die Hausarbeit in zwei Schwerpunkte unterteilt. Hinzu kommen die Einleitung sowie eine Schlussbetrachtung dergewonnenen Erkenntnisse.
Im ersten Schwerpunkt werden für ein besseres Verständnis der Thematik begriffliche und theoretische Grundlagen erarbeitet. Zunächst wird eine umfassende Definition und Abgrenzung des Begriffes Accelerator gegeben sowie die Gestaltung und der Leistungsumfang von Accelerator-Programmen erklärt. Um den Leser besser in das Thema einzuführen, werden neben der Definition zu Accelerator auch die Grundlagen zu PropTech-Unternehmen erarbeitet. Darüber hinaus wird die Entwicklung von PropTech-Unternehmen in Deutschland in Kürze dargestellt.
Im zweiten Schwerpunkt geht es darum, die Relevanz derThematik „Digitalisierungsangebote für die Immobilienwirtschaft“ zu untermauern. In diesem Abschnitt wird eine Auswahl von vier Acceleratoren aufgeführt, die Förderprogramme für PropTech-Unternehmen in der deutschen Immobilienbranche anbieten. Darüber hinaus wird der potenzielle Nutzen von Accelerator-Programmen für PropTechs erläutert.
Im Schlussteil der vorliegenden Arbeit werden Limitationen der Arbeit aufgeführt, ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf das Thema in der Zukunft gewährt.
2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Accelerator
2.1.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung
Der Begriff „Accelerator“ stammt aus dem englischen Wortschatz und findet vorrangig in der Welt von Start-ups Verwendung. Im deutschen Sprachraum gibt es keine direkte Übersetzung des Begriffes „Accelerator“. Die Bezeichnung „Beschleuniger“ (engl. to accelerate = beschleunigen) scheint am ehesten die Bedeutung zu treffen. Acceleratoren sind Institutionen, die Start-ups mithilfe von Accelerator-Programmen in einem begrenzten Zeitraum durch intensives Coaching unterstützen und zu einer starken Beschleunigung des Entwicklungsfortschritts und der Marktdurchdringungsprozesse verhelfen. Sie bieten Möglichkeiten der intensiven Förderung von jungen Unternehmen in der Gründungsphase, um das Geschäft effizienter und schneller voranzubringen und synergetisch Start-ups mit Konzernen, zur gemeinsamen Wissensgewinnung und zum Business-Erfolg zu verbinden.1 Mit diesem Ansatz lockt derAccelerator interessante Bewerber an und unterstützt damit das Ökosystem des Start-ups, von dessen organisatorischer und finanzieller Stärke er im Gegenzug profitiert.2 Acceleratoren sind wissenschaftlich ein relativ neues Feld.3
Abbildung 1 zeigt mögliche Ziele der Förderung von Start-ups, welche von der klassischen Lehre (Educate) bis hin zur Skalierung (Accelerate) reichen können. Acceleratoren fördern Start-ups mit klaren Geschäftsmodellen mit dem Ziel, ihre Produkte und Angebote zu schärfen, die vorhandenen Geschäftsmodelle zu verbessern, erste Projekte mit Kunden umzusetzen, die Gründerteams auf einen Wachstumskurs zu bringen und so die Wahrscheinlichkeit einer externen Finanzierung zu erhöhen.4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Mögliche Ziele in der Förderung von Start-ups5
Einer der bekanntesten Acceleratoren ist der im Jahr 2005, in den Vereinigten Staaten von Amerika, gegründete „Y-Combinator“. Er gilt als erfolgreichster privat finanzierter Accelerator und dient als Vorbild für viele andere Konzepte dieser Art. Das Programm hat über800 Unternehmen unterstützt. Hierzu zählen unteranderem bekannte Beispiele wie die exponentiellen MarkteinsteigerAirbnb und Dropbox.6
2.1.2 Accelerator-Programme
Accelerator-Programme wirken als Beschleuniger für den Entwicklungsfortschritt von jungen Unternehmen. In den Programmen bieten Konzerne und Institutionen nachhaltiges Coaching zu wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Themenfeldern. Das Accelerator-Programm gleicht einem Bootcamp für Gründer zur Entwicklung marktreifer Dienstleistungen oder Produkte. Gründerteams werden durch Experten aus allen Fachrichtungen eines Unternehmens betreut - stets mit dem Ziel ihre jeweilige Unternehmensidee zu konkretisieren, die Innovationskraft zu steigern und ihre entsprechenden Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln.
Accelerator-Programme untergliedern sich in mehrere Phasen. Der Auswahlprozess definiert die Methoden des Scoutings und der Selektion von teilnehmenden Start-ups. Nach einem Erstkontakt oder einer Bewerbungsphase wird mittels einer Statusanalyse der bereits erreichte Entwicklungsstand des Start-ups erfasst. Die Auswahlprozedur kann sehr präzise mit vielen Interaktionsschritten, wie zum Beispiel Interviews, Pitches und Frage-Antwort-Sessions gestaltet werden. Dabei werden die Reife einer Unternehmensidee, die Qualität und Skalierbarkeit des Geschäftsmodells, technische Produktbesonderheiten sowie die Qualifizierung des Gründerteams betrachtet.7 Gründerteams werden normalerweise Einzelgründern vorgezogen und auf Grundlage von Kriterien wie Führungsstärke der Gründer und der Bereitschaft, das Geschäftsmodell anzupassen, beurteilt.8 Auf dieser Basis fällt die Entscheidung über Aufnahme oder Ablehnung eines Betreuungsverhältnisses. Die Auswahlprozesse folgen inhaltlich hohen Erwartungen und Teilnahmebedingungen der betreuenden Acceleratoren und sind meist sehranspruchsvoll, weshalb nur wenige Start-ups aufgenommen werden.9
Der Deal markiert den tatsächlichen Beginn der Beschleunigungsphase. Der Vertrag zwischen Accelerator und Start-up muss nicht zwangsweise finanzieller Art sein. So kann beispielsweise eine Vereinbarung getroffen werden, der zufolge Geld oder Ressourcen gegen Unternehmensanteile eingetauscht werden, eine Wandelanleihe gewährt wird oder aber keine weiteren Bedingungen gestellt werden.10
Die Gestaltung der Accelerator-Programme unterscheidet sich zwischen den unterschiedlichen Anbietern.11 Start-ups werden in Accelerator-Programmen in der Regel in Batches, das heißt in Gruppen organisiert und parallel über einen festen Zeitraum von einigen Wochen bis zu mehreren Monaten durchgehend betreut. Hier existieren vielfältige Spielarten. Meist wird ein junges Unternehmen, das sich erfolgreich bei einem Förderprogramm beworben hat, über einen Zeitraum von einem Quartal bis zu einem halben Jahr betreut. Es gibt auch „on-going“-Programme, in denen Start-ups kontinuierlich aufgenommen werden und typischerweise ein Jahr bleiben. Dies bedeutet, dass die verschiedenen Start-ups sich in unterschiedlichen Phasen der Programme befinden.
Zum Ende des Accelerator-Programms erhalten die Teams die Gelegenheit, ihre Geschäftsmodelle sowie ihre Produkte oder Dienstleistungen vor den Acceleratoren zu präsentieren.12 Der Abschluss eines Accelerator-Programms wird oft als so genannter Demo-Day bezeichnet. Bei dieser Veranstaltung können sich Start-ups bei Investoren für die Anschlussfinanzierung vorstellen und bewerben. Einige Accelerators bieten keinen Demo-Day an, sondern bringen Start-ups individuell während oder nach dem Programm mit Investoren in Verbindung.13
Manche Accelerator-Programme finden rein virtuell statt und bestehen ausschließlich aus den Coaching- sowie Mentoring-Sessions, während andere Acceleratoren erwarten, dass die Gründer aus dem Start-up dauerhaft vor Ort sind.14
Neben der Gestaltung von Accelerator-Programmen unterscheidet sich auch der Leistungsumfang von Anbieter zu Anbieter. In Abbildung 2 ist dargestellt, dass Acceleratoren neben Business Angels in den Early Stages der Gründungsphasen als Kapitalgeber auftreten. Acceleratoren können als Kapitalgeber fungieren und dafür Anteile am Unternehmen erhalten. Weder der eine noch der andere Aspekt ist zwingend und regelmäßig wird betont, dass Kapital im Rahmen von Accelerator-Programmen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Oftmals gibt es standardisierte Deals. Der „Y-Combinator“ bot lange Zeit 17.000 US$ und erhielt dafür sieben Prozent der Unternehmensanteile. Die Grundidee hinter dem Finanzierungsaspekt ist, dass die Kapitalbeteiligung gewisse Betriebskosten während des Programms sowie die Lebenshaltungskosten der Gründer decken soll. Weitere Finanzierungsarten sind zum Beispiel liquide Mittel über eine Art Wandelanleihe oder auch Zuschüsse, welche oft im Bereich der Wirtschaftsförderung zu sehen sind.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine weitere Leistung von Accelerator-Programmen ist das Mentoring und Coaching von Start-ups. Hierzu zählen Weiterbildungsmaßnahmen sowie Rechts-, Steuer-, und sonstige Beratungsangebote. Innerhalb von wenigen Monaten wird alles dafür getan, dass das bis dahin ungeschliffene Geschäftsmodell zur Marktreife gebracht wird. Hierfür werden Gründerteams geformt, umfangreiche Businesspläne und Marketing-Kanäle erstellt sowie Finanzierungen angestoßen. Darüber hinaus bieten viele Programme eine Nutzung von Co-Working-Spaces beziehungsweise Büroflächen an. Dementsprechend besteht für die Teilnehmer und Gründerteams die Möglichkeit, während des Programms vor Ort zu arbeiten. Dies können feste Arbeitsplätze sein. In manchen Fällen sind es auch einfach einige Schreibtische, welche eher stundenweise genutzt werden, wenn die Teams für Office Hours vor Ort sind.16 17
Über die vergangenen Jahre sind viele unterschiedliche Formen von Accelerator-Programmen aufgetaucht, bei denen verschiedene Gründe die spezifische Zusammensetzung und den Aufbau beeinflusst haben. Getragen von unterschiedlichen Initiatoren wie Universitäten, Regierungsförderungen oder Konzernen kann ein Accelerator für die verschiedensten Zielsetzungen erstellt und ausgerichtet werden.18
2.2 PropertyTechnology
Der Begriff PropTech setzt sich zusammen aus Property und Technology und beschreibt junge Unternehmen, welche die Immobilienbranche mit Hilfe von digitalen Lösungen bei der digitalen Transformation unterstützen möchten. Dabei richten sich die Start-ups sowohl an Endverbraucher (B2C) als auch an Unternehmen (B2B). PropTechs haben sich in den letzten Jahren als viel beachtete Treiber für neue digitale Geschäftsmodelle und technologische Entwicklungen in der Immobilienbranche herausgebildet. Die unterschiedlichen Geschäftsideen und -modelle weisen eine hohe Heterogenität auf.19 Klassische Unternehmen der Immobilienwirtschaft unterliegen einem Digitalisierungsdruck, der von PropTechs ausgeht. Durch den Einsatz digitaler Technologien wie beispielsweise künstliche Intelligenz, Building Information Modeling (BIM), Blockchain, Augmented Reality und Smart Contracts ermöglichen und forcieren PropTech-Unternehmen Effizienzsteigerungen in den Kernprozessen klassischer Unternehmen der Immobilienwirtschaft.20 Deutsche PropTechs gelten insbesondere im Bereich der Anwendung künstlicher Intelligenz im Rahmen von Due Diligence als international führend.21
Einige große Unternehmen versuchen die innovative Kraft ausgewählter PropTechs, in Form von Beteiligungen, Übernahmen oder Partnerschaften, für sich zu nutzen. Darüber hinaus investiert eine kleine, aber zunehmende Zahl von Venture-Capital-Gebern gezielt in aussichtsreich erscheinende Start-ups. In Deutschland ist mit dem Blackprint PropTech Booster von dem Unternehmen Blackprintpartners GmbH mindestens ein auf die Immobilienbranche spezialisierter Accelerator am Markt, der ausgewählte Gründerteams aus dem In- und Ausland bei ihrem Markteintritt unterstützt.
PropTech-Unternehmen erweisen sich auch als echter Jobmotor. Eine Untersuchung des Portals Joblift ermittelte im Zeitraum von November 2016 bis November 2018 insgesamt 5600 Stellenangebote.22
[...]
1 Vgl. Summa, L. (2016, S.125-126)
2 Vgl. Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators, auf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Corporate_Accelera- tor_DE.pdf (Stand:02.12.2020, S.5)
3 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.35)
4 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.36)
5 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.36)
6 Vgl. Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators, auf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Corporate_Accelera- tor_DE.pdf (Stand:02.12.2020, S.8)
7 Vgl. Stember, J. (2020, S.304)
8 Vgl. Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators, auf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Corporate_Accelera- tor_DE.pdf (Stand:02.12.2020, S.8)
9 Landwehr-Zloch, S.; Glaß, J. (2018, S.42)
10 Vgl. Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators, auf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Corporate_Accelera- tor_DE.pdf (Stand:02.12.2020, S.9)
11 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.37)
12 Vgl. Landwehr-Zloch, S.; Glaß, J. (2018, S.42)
13 Vgl. Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators, auf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Corporate_Accelera- tor_DE.pdf (Stand:02.12.2020, S.10)
14 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.38)
15 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.37)
16 Vgl. Hahn, C. (2020, S.78)
17 Vgl. Pfannstiel, M.; Da-Cruz, P.; Rasche, C. (2018, S.38)
18 Vgl. Design-Prinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerators, auf https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Corporate_Accelera- tor_DE.pdf (Stand:02.12.2020, S.10)
19 Vgl. Peyinghaus, M.; Zeitner, R. (2019, S.23-24)
20 Vgl. Peyinghaus, M.; Zeitner, R. (2019, S.24)
21 Vgl. Stember, J.; Vogelgesang, M.; Pongratz, P.; Fink, A. (2020, S.548)
22 Vgl. Peyinghaus, M.; Zeitner, R. (2019, S.24)