Coaching, Supervision und Mentoring. Beratungsformen und deren praktische Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung und -abgrenzung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Beratungsformen
2.1.1 Coaching
2.1.2 Supervision
2.1.3 Mentoring
2.2 Theoretische Abgrenzung der genannten Beratungsformen
2.2.1 Unterschiede zwischen Coaching und Supervision
2.2.2 Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring
2.2.3 Unterschiede zwischen Supervision und Mentoring

3 Praktische Umsetzung der Beratungsformen
3.1 Supervision
3.2 Mentoring
3.3 Coaching

4 Fazit und Ausblick
4.1 Fazit
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Anlage 1: Die Wurzeln des heutigen Coaching-Verständnisses

Anlage 2: Arbeits- und Einsatzfelder der Supervision

Anlage 3: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozesses

Anlage 4: Eigene Kraftsätze der Supervision

Stichwortverzeichnis

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1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Im aktuellen Zeitalter der Digitalisierung wird die professionelle Führung in Unternehmen immer bedeutsamer.¹ Vor diesem Hintergrund erhalten das Führungsverhalten und der Führungsstil eine zunehmend erfolgskritische Relevanz. Aufgrund dessen nehmen Führungskräfte vermehrt Coaching in Anspruch.² Mittlerweile greifen aber auch immer mehr Fachkräfte ohne Führungsaufgaben auf Coaching zurück. Folglich „ist Coaching weitflächig fester Bestandteil systematisch betriebener Personal- und Führungskräfteentwicklung“³.

Für Kambeck, Head of Group HR von der Klöckner & Co SE, beruht Digitalisierung „auf einer entsprechenden Geisteshaltung und jede Transformation bedeutet immer auch eine Transformation des Denkens und der Haltung aller Beteiligten“⁴. Des Weiteren ist Kambeck der Ansicht, dass nichts „so gut geeignet ist wie Coaching, um die innere, meist unbewusste Handlung zu reflektieren und ein für Veränderungsvorhaben zieldienliches Denken, Sprechen und Handeln zu aktivieren“⁵. Dies ist ein Indikator für den positiven Trend des Coachings. Die empirische Studie „Trendanalyse 2005“ bestätigt die positive Entwicklung und zeigt, dass sich Coaching in den Unternehmen zukünftig weiter etablieren wird.⁶ Eine Ursache für diese Entwicklung ist das kritische Hinterfragen der Stakeholder, „ob das Management wirklich krisen- und führungstauglich ist“⁷. Besonders in Krisenzeiten wie z. B. in der aktuellen Corona-Krise oder während der Finanzkrise 2007 wird das Verhalten des Managements kritisch reflektiert.⁸ Häufig wird in solchen Situationen auf Coaching zurückgegriffen. Jedoch wird Coaching nicht ausschließlich nur im organisationalen Kontext angeboten, sondern erfährt auch in anderen Bereichen einen starken Zuspruch. Beispiele hierfür sind Coaching im Kontext der Arbeitsintegration⁹ und Coaching zur Förderung gesunder Lebensstile¹⁰.

1.2 Problemstellung und -abgrenzung

In der Ausgangssituation wurde bereits deutlich, dass der Bereich des Coachings einen thematischen Modetrend aufweist.¹¹ „Coaching hat Karriere gemacht und ist beliebter denn je“¹² sind sich Lenz, Ellebracht und Osterhold in deren Werk zur Thematik des Coachings einig.

Auf der anderen Seite birgt diese positive Entwicklung auch Herausforderungen in sich. Immer häufiger verschwimmen in der täglichen Praxis die Begriffe Coaching, Mentoring, Supervision, Beratung, Training und Psychotherapie.¹³ Ebenso werden die genannten Beratungsformen vielfach unscharf verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Denn nicht alles, was am Markt als Coaching angeboten wird, ist wirklich Coaching.¹⁴ Folglich „ergibt sich oft eine große Lücke zwischen den Erwartungen auf beiden Seiten mit dem Ergebnis, dass die gebotene Leistung das Interesse und die Möglichkeit des Nutzers verfehlt. Erst wenn sich die Erwartung an eine unterstützende Dienstleistung mit dem Zweck der Leistung deckt und dieser vom Nutzer gewollt und adaptierbar ist, kann die Leistung ihren spezifischen Nutzen voll entfalten.“¹⁵ Ist dies nicht der Fall, so ist die Situation für beide Seiten unbefriedigend. Folglich kann dem Coachee (Klienten) in der spezifischen Situation nicht weitergeholfen werden und der Coach ist frustriert, da dessen Coaching keine Wirkung zeigt. Dies ist die Hinführung zu dem Thema dieser Seminararbeit.

Der Fokus der Seminararbeit liegt auf den Beratungsformen Coaching, Mentoring und Supervision. Andere Formen wie bspw. Beratung, Training und Psychotherapie werden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter thematisiert. Ebenso wird lediglich der organisationale Kontext betrachtet.

1.3 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, auf der Basis der aktuellen Forschungslage, die Beratungsformen Coaching, Mentoring und Supervision anhand ausgewählter Kriterien voneinander abzugrenzen. Die Abgrenzung hat den Nutzen, dass bspw. Einkäufer von Coaching für die verschiedenen Beratungsformen sensibilisiert werden. Die Sensibilisierung soll bei den Einkäufern für ein Verständnis sorgen, sodass die optimale Beratungsform für den jeweiligen Anwendungsbereich ausgewählt werden kann, um den größtmöglichen Nutzen daraus zu generieren. „Wer verstanden hat, was Coaching im Unterschied zu anderen Dialogformaten bietet, ist in der Lage, wirklich gutes Coaching schon am Angebot zu erkennen.“¹⁶ Dieses Verständnis soll im Rahmen der Seminararbeit vermittelt werden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2.1 dieser Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen zu den Beratungsformen Coaching, Mentoring und Supervision. Hierbei werden die Formen vorgestellt und definiert. Im darauffolgenden Abschnitt werden die genannten Beratungsformen auf theoretischer Basis voneinander abgegrenzt. Im dritten Kapitel erfolgt die praktische Umsetzung der drei Formen anhand von Fallbeispielen aus der Praxis. Im vierten Kapitel wird abschließend ein Fazit gezogen und ein Ausblick für künftige Entwicklungen gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Beratungsformen

In der Problemstellung wurde bereits erläutert, dass auf dem Markt eine Vielzahl von Beratungsformen angeboten wird. Zum einen überschneiden sich einige Formen und zum anderen basieren viele auf ähnlichen Ansätzen.¹⁷ Zusammengefasst bedeutet das, dass keine der existierenden Beratungsformen ein „Allheilmittel“ darstellt. Jede Form ist für eine spezifische Frage- und Problemstellung anwendbar. Im Vorfeld der Beratung sollten auf der einen Seite der Anbieter detailliert die Ziele und die Zielgruppe seiner Beratungsform definieren. Die Definitionen sollten Bestandteil von seinem Leistungsverzeichnis sein, welches er an potenzielle Klienten kommuniziert. Auf der anderen Seite ist essenziell für den Erfolg der Beratung, dass der Klient für sich definiert, wofür er Hilfe und Unterstützung in Anspruch nehmen möchte. Aufgrund dessen kann der Klient, die für ihn passende Beratungsform wählen.

In Abbildung 2 wird dargestellt wie sich die Beratungsformen in der Theorie differenzieren lassen.¹⁸ Betrachtet werden die bekanntesten individuellen Formen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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2.1.1 Coaching

In Abbildung 2 werden zwei Coaching-Formen abgebildet: „Business Coaching“ und „Lebens Coaching“. Die Seminararbeit legt den Fokus lediglich auf das Business Coaching. Im Rahmen dieser Arbeit wird Coaching als Synonym für Business Coaching verwendet, zum leichteren Verständnis für den Leser.

In der Fachliteratur wird häufig thematisiert, dass keine einheitliche und übereinstimmende Definition von dem Begriff „Coaching“ existiert.¹⁹ Von diesen Behauptungen distanziert sich einer der bedeutendsten Coaches in Deutschland, Christopher Rauen, deutlich. Er ist der Meinung, dass Coaching „sehr wohl klar definiert […] werden“²⁰ kann. Seine Definition basiert auf der historischen Entwicklung von Coaching im deutschsprachigen Raum.²¹ Coaching ist ein Personalentwicklungsinstrument, welches bereits ca. 1985 eingesetzt wurde, um Top-Manager zu beraten. Rauen sieht die Anwendung von Coaching ausschließlich im organisationalen Kontext. Diese Annahme spiegelt sich auch in seiner Definition wieder: „Coaching ist eine absichtsvoll herbeigeführte Arbeitsbeziehung, deren Qualität durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskretion zwischen den beteiligten Personen bestimmt wird“²².

Den beruflichen Hintergrund haben Böning und Fritschle in ihrer Definition aufgegriffen und gehen noch einen Schritt weiter: „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktion und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.“²³ Der Anspruch an Coaching sollte nach Böning und Fritschle stets lösungsorientiert und zielfokussiert sein. Dieses Verständnis haben die beiden Autoren aus der Wortherkunft des Begriffes Coaching abgeleitet. Die Ableitung stammt von den Begriffen „coach“ und „coachman“, welche übersetzt „Kutscher“ bedeuten.²⁴ Der Kutscher hat die Aufgabe „die Pferde sicher und schnell ans Ziel zu lenken. Von dieser Bedeutung, jemand sicher und schnell ans Ziel zu begleiten, ist bis heute etwas im Verständnis von Coaching erhalten geblieben“²⁵.

Der Deutsche Bundesverband Coaching e. V. (DBVC) hat in den 2012 veröffentlichten „Leitlinien und Empfehlungen für die Entwicklung von Coaching als Profession“ Coaching wie folgt charakterisiert: Coaching ist u. a. ein Begleitprozess, eine Prozessberatung, lösungsorientiert und zielfokussiert, Hilfe zur Selbsthilfe und arbeitet mit transparenten Interventionen.²⁶ Des Weiteren sollten bei der Begriffsbestimmung die Wurzeln des Coachings durchleuchtet werden. Rauen hat den modelltheoretischen Hintergrund wie folgt bestimmt: „Als aus der Praxis heraus entstandene Dienstleistungen haben Coaching-Maßnahmen keinen eindeutigen theoretischen Hintergrund, der einem bestimmten Modell oder einer spezifischen Theorie zugeordnet werden kann“²⁷. Dennoch verwendet Coaching vereinzelt Modelle aus unterschiedlichen Konzepten u. a. aus der Psychotherapie und aus der Supervision (s. Anlage 1).²⁸ Letzteres Konzept, die Supervision, wird im folgenden Kapitel aufgegriffen und auf theoretischer Basis definiert.

2.1.2 Supervision

Die Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. (DGSv) definiert die Beratungsform „Supervision“ in einem Beitrag wie folgt: „Supervision ist ein Beratungskonzept, das zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird“²⁹. Von Anfang an war die publizierte Definition des DGSv in der Fachdiskussion umstritten.³⁰

Belardi, ein renommierter Spezialist für Supervision, veröffentlichte 2002 ein Werk über die Beratungsform „Supervision“. Seiner Auffassung nach beinhaltet das Beratungskonzept „Weiterbildungs-, Beratungs- und Reflexionsverfahren für berufliche Zusammenhänge“³¹. Das grundlegende Ziel der Supervision ist die Optimierung der Arbeitsleistung des Ratsuchenden (Supervisanden) in der Organisation.³² Zum einen befasst sich die Optimierung mit den Arbeitsergebnissen und zum anderen mit den Arbeitsbeziehungen zu Mitarbeitern und Kunden. Aus der Definition lässt sich bereits ableiten, dass aus Belardis Sicht Supervision überwiegend im beruflichen Kontext angewandt wird. Die primäre Aufgabe von Supervision besteht darin „die im modernen Arbeitsleben immer häufiger auftretende schwierige Kommunikation und Beziehungsgestaltung zu verbessern“³³.

In der Fachliteratur gibt es ebenfalls Autoren, welche die Supervision nicht ausschließlich dem organisationalen Bereich (Profitbereich) zuordnen. Bspw. versteht Stenzel die Supervision als die „Bearbeitung von Spannungen und Konflikten, Kompensation von Enttäuschungen oder Abmilderung von Burnout-Prozessen im „Non-Profit-Bereich““³⁴. Er beruft sich dabei auf die Wurzeln der Supervision, welche ihren Ursprung in den USA hatten.³⁵ Die Supervision entwickelte sich aus der Sozialarbeit. Der Grundgedanke war „kurz ausgebildete und schlecht bezahlte Helferinnen zu motivieren, in Zeiten steigender Armut weiterhin Sozialarbeit anzubieten“³⁶. Jedoch wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit lediglich der organisationale Kontext betrachtet. Anlage 2 zeigt Beispiele für Arbeits- und Einsatzfelder der Supervision unterteilt in den Profit- und Non-Profitbereich.

2.1.3 Mentoring

Die dritte Beratungsform, welche im Rahmen der Seminararbeit behandelt wird, ist das Mentoring. Das Mentoring basiert auf einer Patenschaft zwischen einem jungen Mitarbeiter und einer erfahrenen Führungskraft.³⁷ Das Mentoring besteht aus zwei Formen: informelles und formelles Mentoring.³⁸ Beim informellen Mentoring entwickelt sich die Beziehung ohne einen äußeren Eingriff. Hierbei entsteht die Patenschaft aus der Eigeninitiative des Mentors oder Mentees. Ebenfalls bestehen keine konkreten Vereinbarungen über die Dauer und Vorgehensweise des Mentorings. Die zweite Form ist das formelle Mentoring. Dieses wird durch Dritte vermittelt, bspw. durch die Personalentwicklung eines Unternehmens. Im Gegensatz zum informellen werden im formellen Mentoring die Dauer der Patenschaft sowie die Vorgehensweise im Vorhinein festgelegt. Die Beziehungen zwischen Mentor und Mentee werden von unternehmensinternen Begleitprogrammen unterstützt.

Bei der Beratungsform hilft der Mentor dem jungen Mitarbeiter in zwei Bereichen. „Die Führungskraft gibt dabei im informellen Bereich organisationales Wissen in Form von Werten, Normen und Ritualen weiter. Im karriereorientierten Bereich versucht sie den Aufstieg des Mentee zu fördern, indem sie Kontakte vermittelt, ihn positiv bei anderen Führungskräften platziert usw.“³⁹ Weitere Ziele des Mentoring sind u. a. der gezielte Wissens- und Erfahrungstransfer, Förderung des Selbstentwicklungspostulats des Mentees und Ausschöpfen des vollen Leistungspotenzials der Mentees.⁴⁰

In den folgenden Gliederungspunkten werden die dargestellten Beratungsformen mittels ausgewählter Kriterien voneinander abgegrenzt.

[...]

¹ Vgl. im Folgenden Hinkelmann, R./Enzweiler, T. (2018), S. VII.

² Vgl. im Folgenden Wegener, R. (2019), S. XXVIIf.

³ Wegener, R. (2019), S. 4.

⁴ Wrede, B. A./Wiesenthal, K. (2018), S. IX.

⁵ Wrede, B. A./Wiesenthal, K. (2018), S. IX.

⁶ Vgl. Harss, A./Schnabel, S. (2005), S.37f.

⁷ Harss, A./Schnabel, S. (2005), S.38.

⁸ Vgl. Backhausen, W./Thommen, J.-P. (2017), S. VII.

⁹ Vgl. Vögeli, D. (2015).

¹⁰ Vgl. Moore, M./McBride, B. W. (2014).

¹¹ Vgl. Stenzel, S. (2016), S. 527; Backhausen, W./Thommen, J.-P. (2017), S. 1.

¹² Lenz, G./Ellebracht, H./Osterhold, G. (2007), S. 5.

¹³ Vgl. im Folgenden Liebhart, U./Stein, D. (2016), S. 23.

¹⁴ Vgl. Wrede, B. A./Wiesenthal, K. (2018), S. 18.

¹⁵ Wrede, B. A./Wiesenthal, K. (2018), S. 18.

¹⁶ Wrede, B. A./Wiesenthal, K. (2018), S. 18.

¹⁷ Vgl. im Folgenden Beller, T./Hoffmeister-Schönfelder, G. (2016), S. 19f.

¹⁸ Vgl. im Folgenden Liebhart, U./Stein, D. (2016), S. 23f.

¹⁹ Vgl. Passmore, J./Peterson, D. B./Freire, T. (2013), S. 1ff.; Geramanis, O. P. (2005), S. 4.

²⁰ Rauen, C. (2014), S. 1.

²¹ Vgl. im Folgenden Rauen, C. (2014), S. 1.

²² Rauen, C. (2014), S. 2.

²³ Böning, U./Fritschle, B. (2005), S. 42.

²⁴ Vgl. Hartmann, M. (2004), S. 16.

²⁵ Lay, R. (2008), S. 28.

²⁶ Vgl. DBVC (2012).

²⁷ Rauen, C. (2014), S. 27.

²⁸ Vgl. Rauen, C. (2014), S. 28.

²⁹ DGSv (2008), S. 4.

³⁰ Vgl. Schröder, P. (2019).

³¹ Belardi, N. (2002), S. 15.

³² Vgl. im Folgenden Belardi, N. (2002), S. 15.

³³ Belardi, N. (2002), S. 15.

³⁴ Stenzel, S. (2016), S. 533.

³⁵ Vgl. Stenzel, S. (2016), S. 533.

³⁶ Belardi, N. (2002), S. 18.

³⁷ Vgl. Krämer, M. (2007), S. 58; Rauen, C. (2014), S. 9.

³⁸ Vgl. im Folgenden Reichelt, B. (2016), S. 511.

³⁹ Lindner-Lohmann, D./Lohmann, F./Schirmer, U. (2012), S. 160.

⁴⁰ Vgl. Reichelt, B. (2016), S. 510.