Chancen und Risiken des Cash-Management


Hausarbeit, 2000

30 Seiten


Gratis online lesen

Inhaltsverzeichnis

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMDARSTELLUNG
1.2 GANG DER UNTERSUCHUNG

2 ALLGEMEINE EINFÜHRUNG IN DAS CASH- MANAGEMENT
2.1 CASH- MANAGEMENT/ CASH- FLOW
2.1.1 Das Cash- Management
2.1.2 Der Cash- Flow 5
2.2 BEDEUTUNG DER LIQUIDITÄT

3 STRUKTUR, ZIELE UND AUFGABEN DES CASH- MANAGEMENT
3.1 STRUKTUREN DES CASH- MANAGEMENT
3.1.1 Herleitung der CM- Strukturen durch externe Einflussfaktoren
3.1.2 Herleitung der CM- Strukturen durch interne Einflussfaktoren
3.2 ZIELE DES CASH- MANAGEMENT
3.3 AUFGABEN DES CASH- MANAGEMENT

4 NOTWENDIGKEIT UND VORAUSSETZUNG FÜR DIE REDUKTION DES NETTO- UMLAUFVERMÖGENS (NUV)
4.1 NOTWENDIGKEIT DES NUV
4.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE REDUKTION DES NUV

5 CASH- MANAGEMENT- SYSTEME: BEDEUTUNG, FUNKTION, ANGEBOT UND PRAXISBERICHT
5.1 BEDEUTUNG DER CASH- MANAGEMENT- SYSTEME
5.2 FUNKTIONEN DER CASH- MANAGEMENT- SYSTEME
5.3 CMS IM MARKTVERGLEICH: ANGEBOT UND LEISTUNG
5.4 CASH- MANAGEMENT- SYSTEME IN DER PRAXIS
5.4.1 Allgemeine Datenüber die Verbreitung von CMS bei KMU
5.4.2 Datensicherheit als Risikofaktor

6 SCHWACHSTELLEN IM CASH- MANAGEMENT

7 SCHLUSSBETRACHTUNG

III LITERATURVERZEICHNIS

IV ANHANG

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Cash- Management- Strukturen,

Abbildung 2: Zielsystem des Cash- Management,

Abbildung 3: Aufgaben des Cash- Management,

Abbildung 4: Umsetzungsprofil der NUV- Reduktion

Abbildung 5: Angebotsvergleich von CMS

II Abkürzungsverzeic hnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemdarstellung

Durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik der Umweltsituation wird eine erhöhte Aufmerksamkeit der mittelständischen Unternehmen bei der finanziellen Führung notwendig. Ein eigentlicher Umbruch in der wirtschaftlichen, politischen und technologischen Umwelt, verschärfte handelsrechtliche Bestimmungen und die besondere Stellung des Mittelunternehmens zwischen dem "flexiblen Kleinen" und dem "mächtigen Grossen" legen es vielerorts nahe, die finanziellen Führungsmechanismen kritisch unter die Lupe zu nehmen. Somit rückt die Steuerung durch ein effizientes Cash Management immer mehr in den Vordergrund, da unter Zuhilfenahme dieses Instrumentariums die Liquidität einer Unternehmung gesichert bzw. die Rentabilität erhöht werden kann.

1.2 Gang der Untersuchung

Über eine kurze Einführung in das Cash- Management wird im Anschluss näher auf die eigentlichen Merkmale, die Ziele und die Aufgaben des Cash- Management eingegangen. Bei der Betrachtung des Abschnittes 3 werden dem Leser die Grundlagen sowie die Chancen- und Risikenpotentiale des Cash- Management aufgezeigt. Die Erkenntnis der in diesem Abschnitt gewonnenen Grundlagen, verdeutlichen daraufhin dem Leser die Wichtigkeit bzw. Notwendigkeit der Reduktion des Netto- Umlaufvermögens und dem Einsatz von Cash- Management- Systemen in Klein- und Mittelunternehmen. Die wesentlichen Fragen auf die innerhalb dieser Ausarbeitung eingegangen wird, können wie folgt dargestellt werden:

Welche Vorteile bietet die Einführung eines Cash- Management für ein Unternehmen?, welche Chancen und Risiken können dabei auftreten?, hat die Unternehmensführung den Mut zur Umstrukturierung des Finanzmanagements? und letztlich welche Vorteile werden durch den Einsatz von Cash- Management- Systemen erreicht?

2 Allgemeine Einführung in das Cash- Management

Das Cash- Management1 (CM) ist vielleicht der wichtigste Bestandteil einer Unternehmung die darauf bedacht ist, langfristig liquide zu bleiben und somit einer möglichen Insolvenz vorzubeugen. Das viele Unternehmen einzig nach mehr Ertrag, mehr Produktivität und mehr Umsatz streben ist genauso verkehrt, wie sich lediglich auf ein übermäßig gefülltes Unternehmenskonto zu konzentrieren, denn „Wenn du kein Geld mehr hast, kannst du die Bücher noch so voll haben - du bist pleite. Dabei lautet die Devise: Profit is opinion, cash is fact".2 Eine gewagte, aber dennoch realistische und aussagekräftige These die versucht, die Bedeutung stetiger Liquiditätsverbesserungen in den Unternehmen hervorzuheben. Im folgenden Abschnitt soll nun exakt erläutert werden, was das Cash- Management konkret darstellt und in welchem Zusammenhang es mit dem Cash- Flow und der Liquidität steht.

2.1 Cash- Management/ Cash- Flow

2.1.1 Das Cash- Management

Das Cash- Management ist die betriebliche Finanzplanung zur permanenten Aufrechterhaltung der Liquidität bei gleichzeitig ertragbringender Anlage freier Mittel zur Erhöhung der Rentabilität. Konkret heisst dies, dass ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt in der Lage sein sollte, seinen Verbindlichkeiten nachzukommen.

Das CM stellt eine opportunitätskostenminimale Sicherung der Zahlungsfähigkeit gegenüber den Rentabilitätsaspekten einer Unternehmung in den Vordergrund.3 Zur Unterstützung des Cash- Management bieten große Banken der Firmenkundschaft spezielle Cash- Management- Systeme (näher in Abschnitt 4 und 5) zur Information, Analyse und Disposition an.4

In der allgemeinen Literatur hat sich gegenwärtig noch keine bindende Definition des Cash- Management durchgesetzt, so dass es oftmals unterschiedlich dargestellt wird. Zum Beispiel bezeichnet Jetter5 „Cash“ als die Barmittel bzw. die liquiden Mittel einer Unternehmung. Als „Management“ bezeichnet er die Entscheidungen über Planung, Disposition, Kontrolle und Liquidität, er spricht hierbei auch von Liquiditätsmanagement6. Liquide Mittel bezeichnen dabei den Kassenbestand und die Sichtguthaben als sogenannte Primärliquidität, die Sekundärliquidität umfasst die eingeräumten Kreditlinien und „Near Money Assets“ wie Termingelder, Geldmarktpapiere und Wertpapiere mit kurzen Restlaufzeiten.7 Auf die flüssigen Mittel wird in dem Abschnitt des Netto- Umlauf- Vermögens (NUV) näher eingegangen.

2.1.2 Der Cash- Flow

Der Cash-flow (engl. = Kassen-Zufluß) ist eine in den USA entwickelte, sehr aussagefähige Kennzahl zur Beurteilung der Finanzkraft (Selbsfinanzierungskennziffer) einer Unternehmung, vor allem in Bezug auf die Aktienbewertung. Der Cash- Flow umfaßt alle finanziellen Mittel, die der Gesellschaft zur Dividendenzahlung, Schuldentilgung und für Investitionen zur Verfügung stehen, d. h. die Mittel einer Unternehmung, die über die reine Aufwandsdeckung hinausgehen. Er wird vor allem aus der Summe von Reingewinn, Zuführung an Rücklagen und Abschreibungen errechnet.8

Verinnerlicht werden sollte ebenfalls die Bedeutung des Wortes "Cash". Hiermit ist nicht die deutsche Übersetzung des "Geldes" im Sinne von Kassenbestand gemeint, sondern vielmehr der Gesamtausweis der Flüssigen Mittel des Umlaufvermögens einer Unternehmung (s. auch: CashFlow als Kennziffer, betrieblicher- und totaler Cash- Flow9 ).

2.2 Bedeutung der Liquidität

Kapital, Arbeit und Marktbeteiligung sind erfolgsorientierte Faktoren der Unternehmensphilosophien, wobei sämtliche Optimierungstechniken eingesetzt werden, um die strategischen und operativen Ziele einer Unternehmung zu erfüllen. Sie bemühen sich um Festigung und Ausbau der Marktposition, eine angemessene Wertschöpfung, die Steigerung der Produktivität und mehr Kosteneffizienz, wobei der Kernpunkt wie folgt beschrieben werden kann: "Nur wenn ein Unternehmen dauerhaft ausreichend, sozusagen todsicher liquide ist, kann es überleben." 10 Demnach muss Liquiditätsverbesserungen Priorität eingeräumt werden, wobei es das Ziel sein sollte, eine einmal erreichte Verbesserung aufrechtzuerhalten.

Bisher wurde ansatzweise die Bedeutung der Liquidität dargestellt. Das allerdings ein Unternehmen allein nach hoher Kaufkraft strebt, darf wie bereits aufgeführt nicht das primäre Ziel sein. Das Cash- Management befasst sich mit dem optimalen Ausgleich der Geldhaltung, d. h. das Kapital der Unternehmen wird effektiv und kostenminimierend (s. auch: oppotunity costs)11 gesteuert, wobei mit möglichst hoher Sicherheit ein maximaler Gewinn erwirtschaftet werden soll.12 Wie genau das CM die Liquidität steuert und verwaltet, wird im folgenden erarbeitet werden.

3 Struktur, Ziele und Aufgaben des Cash- Management

Auf Basis der bisher erarbeiteten Thesen lässt sich zusammenfassend festlegen, dass das Cash- Management die Funktion der liquiditäts-, rentabilitäts- und sicherheitsorientierten Überwachung und Gestaltung der Zahlungsströme und der Zahlungsmittelbestände in den Phasen der Planung, Disposition und Kontrolle übernimmt.13 Im Folgenden werden die wesentlichen Merkmale des CM aufgezeigt und dem Leser auf einfache Weise dargestellt.

3.1 Strukturen des Cash- Management

Die umfassenden Strukturen des CM ergeben sich aus der Notwendigkeit, das Unternehmensrisiko (die Sicherheit), die Rentabilität und die Unabhängigkeit einer Unternehmung zu überwachen und durch ein effektives Controlling zu optimieren. Die Größe der unterschiedlichen Unternehmen hat beträchtlichen Einfluss auf das Ausmaß des institutionalisierten CM. Die Zusammenfügung der Unternehmensexternen- und internen Einflussfaktoren formt eine individuelle, unternehmensspezifische CM- Struktur. Die Ziele und die Aufgaben des CM zeigen weitere Strukturmerkmale übersichtlich auf und werden in den folgenden Unterpunkten 3.2 und 3.3 explizit dargestellt.

Abbildung 1: Cash- Management- Strukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eistert (1994), S. 18

3.1.1 Herleitung der CM- Strukturen durch externe Einflussfaktoren

Die Beobachtung von Zinsgegebenheiten und Währungsrisiken im Sinne des Liquiditätsmanagements (LM) haben einen außerordentlichen Stellenwert (näher in 3.2). Die Bankengesetzgebung, als zusätzliche Einflussgrösse auf das LM, verhindert z.B. in den USA die Kontoführung bei ausgewählten, landesweit vertretenen Banken, während in Deutschland auf diese Art eine Reduzierung der Bankverbindungen leichter zu realisieren ist.

Die unterschiedlichen Zahlungsverkehrssysteme14 vermindern in verschiedenem Maße die Verzögerungen des Zahlungsmitteltransfers. Die Transfers vom Auftraggeber zum Empfänger, die Bearbeitungszeiten etc. steuern die temporären Abläufe des Überweisungsvorganges, wobei eine Reduzierung und Lenkung angestrebt wird. Die Merkmale lokaler Geld - und Kapitalmärkte wie Größe, Finanzinstrumente, Gebühren und Liquidität unterscheiden sich bekanntermaßen in den verschiedenen kontinentalen Finanzbereichen (Geldmärkte - Europa, USA und Asien). Der Zugang zu den internationalen Finanzmärkten hingegen steht oftmals nur den Konzernen bzw. Grossunternehmen zur Verfügung.

Sämtliche unternehmensexterne Einflussfaktoren definieren den Rahmen der Handlungsalternativen für die einzelnen Unternehmen. Hierdurch werden gleichzeitig die Grenzen des praktizierbaren Cash- Management festgelegt.

3.1.2 Herleitung der CM- Strukturen durch interne Einflussfaktoren

Die Unternehmensseite des CM wird durch die internen Einflussfaktoren definiert. Sie dienen der möglichst günstigen Steuerung der Zu- und Abflüsse an liquiden Mitteln, um den Zielsetzungen der einzelnen Segmente unter Beachtung der Aufrechterhaltung ihrer Zahlungsbereitschaft, auf kurze wie auf lange Sicht, gerecht zu werden.15 Das Finanzcontrolling16 wirkt sich somit auf eine Optimierung der Liquiditäts- und Kapitalstruktur des Unternehmens aus.

3.2 Ziele des Cash- Management

Aus den eben genannten Oberbegriffen der Zielsysteme einer Unternehmung lassen sich verschiedene, unternehmensabhängige Ziele für das CM ableiten. In Abbildung 2 werden die wesentlichen Merkmale aufgezeigt:

Abbildung 2: Zielsystem des Cash- Management17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten18

Quelle: Herold, Kai O. (1994): Zielsystem des Cash- Management

Im folgenden Abschnitt soll nun genau erläutert werden, was das CashManagement konkret darstellt und in welchem Zusammenhang es mit dem Cash-Flow und der Liquidität steht, wobei auf die Möglichkeiten der Rentabilitätssteigerung bzw. -erhaltung hingewiesen wird.

Die zwei aus dem Sicherheitsstreben genannte n Ziele lassen sich im Sinne des CM, als Mittel zur Sicherung und Aufrechterhaltung der ständigen Zahlungsfähigkeit, im Finanzbereich eines Unternehmens ableiten.19 Wie aber schon in 2.2 erwähnt, treten zunehmend Rentabilitätsaspekte unter Berücksichtigung einer Opportunitätskostenbetrachtung in den Vordergrund,.20 Daher wird das reine Streben nach maximaler Liquidität in Unternehmen zu jedem Zeitpunkt des Planungszeitraumes durch die eben genannten Aspekte zurückgestellt bzw. unternehmenswirtschaftlich optimiert.

Langfristig ist die Zahlungsfähigkeit eines Betriebes von den verschieden Unternehmensstrukturen abhängig, wobei das gesamte CM die individuelle Gestaltung einer effektiven Planung, Gestaltung und Kontrolle übernimmt. Im Wege der Zielverwirklichung werden einzelne Grenzen des CM aufgezeigt. So kann z.B. ein Konflikt der Unternehmensziele zwischen der ständigen Zahlungsfähigkeit (Liquidität) und der zinsoptimalen Verwendung von Kassenüberschüssen (Maximierung der Geldanlageerlöse) entstehen. Deutlich wird hieraus, dass bei CM- Entscheidungen stets auf eine Vielzahl unterschiedlicher Zielsetzungen zu achten ist, wobei eine Mehrzieloptimierung21 der unterschiedlichen Vorstellungen angestrebt wird. Eine Umsetzung dieser Planfaktoren, wird in den Aufgaben des CM ausführlicher dargestellt.

3.3 Aufgaben des Cash- Management

Die Aufgaben des Cash Management können durchaus widersprüchlich sein da Liquidität und Rentabilität, wie bereits angeführt, konträre Ziele darstellen. Um eine hohe Liquidität und somit eine hohe Zahlungsbereitschaft des Unternehmens zu sichern, benötigt das Unternehmen eine große Menge an flüssigen Mitteln. Andererseits jedoch wird, wenn eine zu hohe Menge an Cash abfließt, die Rentabilität geschmälert, da nicht mehr nutzbringend in den Betrieb und in neue Projekte investiert werden kann.

Einzelaufgaben des CM können in die Segmente Money, Credit und Devisen gegliedert werden. Konkrete, jedoch in der Praxis nicht einheitlich in dieser Weise geordnete direkte Aufgaben sind das:

Abbildung 3: Aufgaben des Cash- Management22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die oben aufgeführte Darstellung verdeutlicht, dass sich die Aktivitäten des Cash- Management einerseits auf die Zahlungsströme (Money Management) richten, wobei die Transaktionen kostenminimal durchgeführt und zeitlich derart abgestimmt werden sollen, dass die flüssigen Mittel optimal und längstmöglich der Unternehmung zur Verfügung stehen. Andererseits sind die zu einem Zeitpunkt vorhandenen, positiven oder negativen, Bestände an liquiden Mitteln gegen Verluste aus Wechselkursschwankungen zu sichern und zinsoptimal anzulegen oder zu beschaffen.23 Ein weiterer bedeutender Aspekt ist die Zentralisierung der Kassenhaltung (vgl. Cash Pooling24 ), die sämtliche Fremdwährungsforderungen- und verbindlichkeiten konsolidiert, so dass nur dessen Saldo zinswirksam wird. Die hieraus resultierende Risikominderung der Fremdwährungsbestände ist eine Absicherung der Unternehmen (konzentrierter noch bei Konzernen) gegenüber den dynamischen Änderungen des internationalen Geldmarktes ("collection accounts and currency accounts are important vehicles in the process of payment transactions."25 ).

Entscheidungen zur Minimierung des Währungsrisikos betreffen sowohl Art und Terminierung von Zahlungsströmen, als auch den Bestand an Fremdwährungsmitteln zu einem bestimmten Zeitpunkt ("Information about money has become almost as important as money itself"26 ). Auf eine weitere Behandlung des Zusammenhanges zwischen dem CM und dem Risikomanagement27 wird hier nicht weiter eingegangen. Jedoch ist es von großer Bedeutung, dass sowohl die Aufgaben des Money- Management als auch die Aufgaben des Devisen- Management einer systematischen, regelmäßigen und institutionalisierten Kontrolle unterliegen.28 Als zusätzliches, hilfreiches Instrument wird ein im Sinne des CM funktionsfähiges Reportingsystem für die Liquiditätsplanung und -kontrolle vorausgesetzt29.

Trotz allem sollte das gesamte Unternehmensinteresse mit den Aufgaben des CM soweit einhergehen, als dass sich keine erheblichen Abweichungen von den Unternehmenszielen bilden.

4 Notwendigkeit und Voraussetzung für die Reduktion des Netto- Umlaufvermögens (NUV)

Da die NUV- Reduktion als notwendiges Instrument des CM definiert werden kann, ist eine ausführliche Betrachtung folglich unumgänglich. Das operative NUV wird im Rahmen der Bilanz dargestellt und beschreibt gemeinsam mit dem Anlagevermögen und den Rechnungsabgrenzungsposten die Aktivseite der Bilanz.30 Die Bedeutung der NUV- Reduktion basiert auf wirtschaftlichen bzw. finanziellen Prinzipien. Den Unternehmen wird eine Chance geboten, anhand koste ngünstiger Einsparungsmaßnahmen, ihre Liquidität zu verbessern und gleichzeitig eine Optimierung der Materialwirtschaft, des Forderungs- und Verbindlichkeiten Management, zu erreichen.

Um die Notwendigkeit der NUV- Reduktion dem Leser näher zu bringen, wird vorab eine allgemeine Definition aufgeführt. Anschließend werden die Notwendigkeit, die Voraussetzungen sowie Chancen und Risiken bei der Reduktion detailliert beschrieben.

4.1 Notwendigkeit des NUV

Das "Net working capital" ist definiert als Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital. Die Liquidität 3. Grades wird auch als "Net working capital ratio" (dargestellt als Quotientengröße)31 bezeichnet. In der Praxis wird häufig eine ´Net working capital ratio´ von 200% verlangt.32 Das NUV kann als ein mit Risiko behaftetem Vermögen umschrieben werden, da der Vermögensteil >Vorräte< in Abhängigkeit von den Beschaffungsmärkten Wertveränderungen, nämlich Preisänderungen und Entwertungen33, unterliegt.

Eine Unternehmenskrise wird häufig erst in der Phase der Ertragskrise wahrgenommen. Wenn ein Unternehmen jedoch erst einmal Verluste erwirtschaftet, hat es oft nur noch relativ wenig Spielraum für gegensteuernde Maßnahmen. Neue Erfolgspotenziale lassen sich selten in kurzer Zeit aufbauen. Dazu benötigt ein Unternehmen finanzielle Reserven, um notwendige Investitionen zu tätigen und einen ausreichenden Spielraum zu haben. Vielfach lässt sich in diesem Fall eine Liquiditätskrise, die wegen Zahlungsunfähigkeit oft letztlich im Konkurs endet, nicht mehr vermeiden.34

Auf das NUV bezogen ist zu konstatieren, dass ´weniger meist besser als mehr´ ist. Genauer gesagt ist eine Vermögensmehrung des Umlaufvermögens nicht immer etwas positives.

Ein hoher Bestand an Vorräten und ein hoher Betrag an noch nicht erfüllten Forderungen aus bereits getätigten Lieferungen und Leistungen können den Zahlenwert des Umlaufvermögens interessant erscheinen lassen. Ein momentaner Mangel an Zahlungsmitteln kann demnach, durch die hohen Werte des NUV, unterschätzt werden. Daraus folgt, das ein Unternehmen die tatsächliche Liquidität stets vor Augen haben sollte, um einer möglichen Insolvenz vorbeugen zu können. Tatsache ist, dass ein großer Teil des NUV nicht schnell genug in Liquidität umgesetzt werden kann. Im NUV überflüssig gebundenes Kapital sollte demnach optimal herabgesetzt werden, wobei sich nicht nur Potential zur Reduktion35 in den Vorratsbeständen, sondern gleichermaßen in den Forderungen36 und den Verbindlichkeiten37 befindet.

Cash- Management- Systeme führen Bestandskontrollen des NUV durch und mindern so die Risiken der Liquiditätsengpässe eines Unternehmens. Eine sorgfältige Reduktion ist zweifellos erforderlich, da ein hoher Liquiditätszuwachs zwar wirtschaftlichen Vorteil impliziert, aber die Fertigung in außerordentliche Schwierigkeiten bringen kann. Wichtig ist daher die Abstimmung des Cash- Managers mit Unternehmensverantwortlichen aus der Materialwirtschaft, der Fertigung und des Vertriebes, um eine bestmögliche Adaption der Vorratszu- und abflüsse planen zu können.

4.2 Voraussetzungen für die Reduktion des NUV

Um eine erfolgreiche Reduktion des NVU durchführen zu können, bedarf es wesentlicher Voraussetzungen im operativen Bereich der Unternehmensplanung. Hierbei erweist sich als hinderlich, dass die Unternehmensführung Reduktion an sich generell meist als Herabsetzung, nicht als Vereinfachung im Sinne der strategischen Unternehmensziele betrachtet. Diese Barriere gilt es zu durchdringen, denn das Ziel ist nicht bloß eine Steigerung der Kosteneffizienz und eine verbesserte Kundenorientierung zum Zwecke höheren Gewinns38, sondern ebenfalls die Sicherung der flüssigen Zahlungsmittel. Die Chance eine effektiv geplante Umsetzung eines Reduktionsverfahrens zu verwirklichen, liegt somit primär bei der Unternehmensleitung.

Über eine strukturierte Maßnahmeplanung , eine Aufteilung der Zielvorgaben auf die seperaten Bereiche, eine Spezifizierung der Aufgaben durch Segmentverantwortliche und eine motivationsfördernde Definition der Tätigkeiten können Unternehmen eine erfolgsversprechende Chance nutzen, den Gesamterfolg zu verbessern (vgl. Tom de Marco (1997) - Projektmanagement; i.d.S. bezogen auf den NUV- Reduktionsprozess39 ).

Die Prioritätensetzung in Bezug auf die Liquidität sollte von der Unternehmensführung den Mitarbeitern durch verständliche und überzeugende Informationen übermittelt werden, um deren Verständnis und Motivation zu fördern.

Für die Realisierung bzw. Umsetzung der separaten Ziele werden zunächst Zielvorgaben zwischen der Unternehmensführung und der Geschäftsleitung erarbeitet. Die daraus erlangten Resultate sind auf die Managementebene zu übertragen. Konkrete Ziele werden nunmehr zwischen der Geschäftsleitung und dem operativen Management erarbeitet, um eine realistische Verknüpfung von Zielsinn, Zielerwartungen und Zielsetzungen umzusetzen. Die praktischen Voraussetzungen werden darauffolgend zwischen den Bereichsleitern und den Mitarbeitern diskutiert und umgesetzt.40

Abbildung 4: Umsetzungsprofil der NUV- Reduktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Abschließend sind die Risiken für die Unternehmen, insbesondere die Unternehmensleitung, bei der NUV- Reduktion zu betrachten. Von enormer Wichtigkeit ist die Erstellung eines strukturierten Planungsablaufes (Abb. 4), in welchem die strategischen Merkmale spezifiziert werden müssen. Werden z.B. nicht sämtliche Zielvorgaben eingehalten oder wird z.B. keine "Top- Down/ Bottom- Up"- Beziehung zugelassen (Informationsrückfluss- System), so können erhebliche Probleme auftreten. Eine übermäßige NUV- Reduktion könnte negative Folgen für die Produktionsabläufe, gar für die gesamte Material- und Finanzsituation herbeiführen. Daher ist gleichermaßen ein kontinuierliches Controlling (vgl. 5.1) notwendig, um stetige SOLL- IST- Abweichungen verfolgen und gegebenenfalls korrigieren zu können. Grundsätzlich stellen sich folgende Fragen für die Unternehmen in Bezug auf die Realisierung der NUV- Reduktion:

Wer definiert die Segmente (Reduktionsbereiche )?, wer legt die Reduktionsziele fest (Optimierung)?, wer erarbeitet die Maßnahmenplanung (Umsetzung )?, wer konrolliert das Erreichen der gesteckten Ziele (Controlling)? und wie sollte die Geschäftsleitung dies vom Arbeitsumfang her bewältigen (Arbeitsteilung)?

Verständlicherweise kann ein solch komplexes System nicht allein von den einzelnen Verantwortlichen verwaltet und überwacht werden. Wie können folglich Unternehmen ihre Möglichkeiten erweitern, optimieren? Zu diesem Zweck bieten Banken moderne Cash- Management- Systeme an, die sämtliche Funktionen im Bereich des Finanzmanagements bereitstellen. Welche exakten Aufgaben diese Systeme übernehmen und welche Vorteile und Hindernisse sich dabei den Unternehmen stellen können, wird in Abschnitt 5 explizit dargestellt.

5 Cash- Management- Systeme: Bedeutung, Funktion, Angebot und Praxisbericht

Bisher wurde eine allgemeine Darstellung des CM, seiner Aufgaben und Ziele bishin zur Reduktion des NUV gegeben. Die gesammelten Informationen der Abschnitte zwei und drei bilden die Grundlage zur Benutzung von Cash- Management- Systemen (CMS). In diesem Abschnitt wird die Bedeutung der CMS (5.1), die Funktion der CMS (5.2), eine Marktübersicht der verschiedenen CMS (5.3) sowie der Praxisbezug von CMS (5.4) beschrieben. In 5.4 folgt eine praktische Darstellung der Marktgegebenheiten, des Unternehmensverhaltens sowie der Chancen und Risiken bei der Umsetzung von CMS in Klein- und Mittelunternehmen. Auf die Fragen: In welchem Maße optimieren CMS bei KMU das Finanzmanagement?, welcher Nutzen und welche Risiken verbergen sich hinter der Verwendung von CMS? etc. wird nun wie folgt eingegangen.

5.1 Bedeutung der Cash- Management- Systeme

Die Finanzsteuerung im Mittelunternehmen steht seit den neunziger Jahren vor neuen, wirtschaftspolitischen Herausforderungen. Bei sich immer rascher wandelnden Rahmenbedingungen sehen sich viele Unternehmen zusehends härteren Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Diese führen zwangsläufig zu einer sich beschleunigenden Entscheidungsabfolge betrieblicher Weichenstellungen, deren finanzielle Konsequenzen einerseits weitreichender (siehe Abb. 4), andererseits aber zunehmend schwieriger abschätzbar (siehe 4.2) werden. Hans Henning Offen, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der WestLB, verweist darauf, daß die Bank vor allem als Partner für komplexe Finanztransaktionen gefragt sei. Durch die Fähigkeit, die Transaktionen so zu strukturieren, dass die Risiken beherrschbar bleiben, könnten vor allem auch mittelständische Unternehmen von den Chancen globalisierter Märkte profitieren.

Um die Bedeutung der CMS hervorzuheben, werden einige praxisrelevante Möglichkeiten für die Entscheidungsträger aufgezählt:

- Eigentliche Technologierevolution mit tiefgreifenden Auswirkungen und sich ausweitenden betrieblichen Chancen/ Risiko- Potentialen (Einführung von CMS);
- erhö hte Bedeutung langfristiger, strategischer Entscheidungen, insbesondere im Hinblick auf die finanzwirtschaftliche Tragweite (Optimales Finanzmanagement durch CMS);
- zunehmendes Risikobewusstsein der Marktteilnehmer (Hemmschwellen überwinden - Mut zur Veränderung, s. auch 5.4)
- veränderte Kreditvergabepolitik der Banken; für viele Unternehmen stark erschwerte Mittelerhältlichkeit (CMS- Einführung erbringt zusätzliche Liquidität)
- Führungsdefizite in vielen Mittel- und Kleinbetrieben, vor allem in finanz- und steuerwirtschaftlicher sowie risikopolitischer Hinsicht (CMS können personelle Präferenzbildung, die nicht im Unternehmensinteresse steht, verhindern);
- Risikosteuerung (Stellenwert, Tragweite, Instrumentenpalette), Shareholder Value- Orientierung41 (CMS mindern sämtliche Risikopotentiale, vgl. Abb. 3)
- rasantes Entwicklungstempo im Bereich der Informationstechnologie (CMS lassen Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben).

Um in diesem Umfeld weiterhin bestehen und Wertgenerierung und Liquiditätserhaltung gewähr leisten zu können, haben Verwaltungsrat und Geschäftsleitung für den Einsatz eines tauglichen Finanzführungssystems (CMS) zu sorgen. Dabei verkörpert eine mittel- bis langfristig orientierte Finanzplanung einen zentralen Baustein zur Risikominderung der schon genannten Hindernisse (vgl. 4.2).42

5.2 Funktionen der Cash- Management- Systeme

Am Schwachpunkt der planerischen Defizite mittelständischer Unternehmen setzen die verschiedenen EDV- gestützten Planungsangebote der Geschäftsbanken an. Hinsichtlich der optimalen Kontendisposition besteht die Notwendigkeit nach schnellen Informations- und Transaktionsmöglichkeiten, um den Zielen des Cash Management, der Liquidität und der Rentabilität, gerecht zu werden43.

Desweiteren werden mittelständische Unternehmen i n die Lage versetzt, schnelle und aktuelle Informationen als Entscheidungsgrundlage für die zu treffenden Dispositionen auszuwerten, sowie die getroffenen Dispositionen mit Hilfe der elektronischen Kommunikationsmöglichkeiten schneller und rationeller durchzuführen44.

Die Leistungen der CMS betreffen einerseits die Kommunikationsverbindung vom Unternehmen zur Bank und andererseits die unternehmensinterne Verwertung von Daten unter Berücksichtigung sowohl bankbezogener als auch unternehmenseigener Daten.45 Die elektronische Verbindung des Unternehmens zur Bank wird beiderseitig benutzt.46

Allein durch die Übermittlung von Daten ist die Bandbreite der Funktionen der CMS nicht abgedeckt. Folgende zusätzliche Funktionen komplettieren die Aufgaben der CMS:47

- Aufna hme von unternehmensinternen Plandaten zur Liquiditätsplanung
- Unterstützung der Disposition durch Abgleich von Plandaten des Unternehmens und IST- Kontoinformationen (Skontierung)
- Verwaltung des Finanzmittelmanagements (Geldanlage/ -aufnahme)
- Verwaltung von Devisengeschäften
- Entscheidungsunterstützung bei Entscheidungen im Finanzmittelbereich
- Unterstützung des Pooling, Netting48 und der Liquiditätskontrolle49

Die oben aufgeführten Funktionen sind grundlegende und allgemein beschreibende Systemelemente, die im folgenden Unterpunkt, dem Marktvergleich einzelner CMS, kurz angesprochen werden.

5.3 CMS im Marktvergleich: Angebot und Leistung

Aufgabe des Selektierungsprozesses ist es, ein den Spezifika des einzelnen Unternehmens in möglichst vielen Bereichen entsprechendes CMS- Angebot herauszufinden, um eine nutzenmaximale Verbesserung für das LQ- Management durch das ausgewählte System zu erreichen.50 Kongruieren die spezifischen CM- Merkmale des Unternehmens (s. auch 3.1) mit den CMS- Merkmalen, so sollten die geeigneten CMS miteinander verglichen und das Optimalste herausgesucht werden. Der Rahmen dieser Ausarbeitung lässt eine umfassende Analyse mehrerer CMS nicht zu, so dass lediglich ein Vergleich von zwei Systemen gezogen wird (s. Abb. 5 im Anhang).

5.4 Cash- Management- Systeme in der Praxis

Im Rahmen eines Interviews51 konnten fundamentale Erkenntnisse über die praktischen Gegebenheiten im Bereich der CMS gewonnen werden. Diese Erkenntnisse werden desweiteren explizit dargestellt und auf die Chancen und Risiken für kleine und mittlere Unternehmen geprüft.

5.4.1 Allgemeine Daten über die Verbreitung von CMS bei KMU

Wurde noch im Jahre 1994 von vielen Unternehmen der Einsatz von CMS abgelehnt, so ist in den Jahren von 1998 - 2000 ein enormer Zuwachs zu verzeichnen gewesen. Gründe dafür sind z.B. der technische Fortschritt, wobei hier der Einsatz von modernen PC- Netzwerken und das Internet die wohl wichtigste Rolle einnehmen. Der schnelle und sichere Datentransfer sowie die idealen Leistungen der CMS führten dazu, dass ca. 70% der Kleinbetriebe und ca. 90% der Mittelbetriebe52 die Bankensysteme in ihren Unternehmen eingeführt haben.53 Da ca. 75- 85% der Überweisungs- vorgänge die gleichen Konten betreffen, ist es für den Unternehmer nur von Vorteil, aus zeitlicher und finanzwirtschaftlicher Hinsicht ein CMS einzuführen.

5.4.2 Datensicherheit als Risikofaktor

Aus der Sicht der DV- Experten ist ein Risiko bei der Einführung des elektronischen Datenaustausches nicht gegeben. Die Daten werden bei der Übertragung, z.B. im Internet, verschlüsselt. Mittlere bis grössere Unternehmen arbeiten nach einem Übertragungsstandard, der eine direkte Rechner/Rechner - Kommunikation ohne Einschaltung eines Providers vornimmt.54 Risiken können höchstens durch die Kommunikation im HBCI- Standard55 über das Internet auftreten, da der Anwender seinen PC innerhalb des Internets öffnet. Häufig sorgloser vollzieht er allerdings diesen Prozess bei Email Transfers oder sonstigen Internet- Anwendungen (die Deutsche Bank z.B. lässt zusätzlich ihre CM- Systeme von dem Computer- Chaos- Club56 auf mögliche Schwachstellen in Bezug auf Datensicherheit durchführen).

Zusammenfassend zu Abschnitt 5 kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Einführung von CMS eine wesentliche Bereicherung für das Finanzmanagement eines Unternehmens darstellt. Die geringen Kosten für die Software57, die Verbesserung des Liquiditätsmanagements und die Risikominimierung finanzwirtschaftlicher Fehlentscheidungen befürworten regelrecht die Einführung eines CMS. Der "Optimierung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens" kann durch den Einsatz von CMS unter den Zielen der Maximierung des Sharholder Value, Liquiditätssicherung, der Steigerung des Unternehmenswertes etc., folge getragen werden.

6 Schwachstellen im Cash- Management

Das effiziente Cash- Management stellt wie in Abschnitt 2 bereits erwähnt ein Optimierungsproblem zwischen den finanzwirtschaftlichen Zielen der Liquidität, der Rentabilität und der Sicherheit dar.

In mittelständischen Unternehmen fehlt es häufig an Fachpersonal, so daß ein effizientes Cash Management nicht vollständig oder nur ansatzweise durchgeführt werden kann. Mögliche Schwachstellen können wie folgen beschrieben im CM auftreten:58

- Zu hohe Liquidität; Kaufkraft wird lahmgelegt
- Zu hohe (unverzinsliche) Bankguthaben, anstelle von Wertpapieren, etc.
- Unnötig hohe Transaktionskosten
- Gleichzeitige Bankguthaben und Bankschulden
- Überfällige Kundenforderungen
- Keine Optimierung des CM durch CMS von den Banken
- Schlechte Abstimmung des Forderungs- und Verbindlichkeiten Managements
- etc.

Um die Schwachstellen des Cash- Management zu erkennen und zu beheben, sollten folgende Fragen grundsätzlich in das Finanzmanagement mit einbezogen werden:59

- Welche finanziellen Ziele verfolgt das Unternehmen und wer legt diese Ziele fest? (vgl. Abb.4)
- Welche Risikostrategie verfolgt das Unternehmen und welche Risiken sind für das Unternehmen relevant und sollten im CM behandelt werden?
- Welche Instrumente setzt das Unternehmen zur Steuerung der Risiken ein? (Controlling )
- Welche Informationssysteme stehen dem Unternehmen zur Verfügung? (CMS, Bloomberg, etc.)

7 Schlussbetrachtung

Das Fazit dieser Ausarbeitung fällt im Sinne der Unternehmen positiv für die Einführung eines Cash- Management aus. Erfolgt eine kritische und wohl organisierte Einbindung des CM in das Finanzmanagement und wird dabei eine ideale Lösung zwischen sämtlichen Unternehmenszielen gefunden, so können KMU ihre Liquidität optimieren.Gerade in mittelständischen Unternehmen fehlt es jedoch meist an fachlichem Personal um das Cash Management optimal umsetzen zu können. Um die Situation einer Unternehmung im Finanzmangement erfassen zu können, werden hierzu eine Vielzahl von Kennzahlen die von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein können, sowie Kennzahlen die allgemein Anwendung finden, verwendet. Das Cash Management in mittelständischen Unternehmen kann durch die Bankdienstleistung der Cash- Management- Systeme wesentlich vereinfacht werden, und bietet eine Vielzahl von Funktionen wie die valutarische Bildung von Kontensalden, der Möglichkeit der Abfrage von aktuellen Kontoständen und der Integration von eigenen Daten der Unternehmung.

Ein zusätzlich wichtiger Aspekt des CM ist eine umfassende Betrachtung der Unternehmensleitung in Bezug auf die Währungsunion. Die Umstellung auf den Euro wird die Finanz- und Liquiditätsplanung erheblich vereinfachen und bietet wichtige Ansatzpunkte für Einsparungen. Unternehmen sollten entscheiden, welche Option sie für die Abwicklung von Geldbewegungen in Euro wählen, Gespräche mit Banken im Hinblick auf die angebotenen Dienste und Kosten führen sowie für alle Mitarbeiter aus der Buchhaltung und Finanzverwaltung Schulungen zum Thema Umstellung auf den Euro und Übergangsperiode veranstalten.

Die Ausarbeitung sollte dem Leser die Vorteile des Cash- Management näher bringen und ihm durch faktische Daten aufzeigen, dass das Chancenpotential aus finanzwirtschaftlicher Sicht, die Einführung eines CM bzw. eines CMS rechtfertigt.

III Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Internet- Recherche:

http://www.trinity.de/unaxis/home/up.htm, 01.12.00

http://www.deutsche-bank.de/deuba/ui/fkd/nav_fkd.nsf/frameset/JSTL- 4BLMC3?OpenDocument, 15.12.00

http://www.cashmanagement.de, 15.12.00 http://www.hypovereinsbank.de, 15.12.00

http://www.bdu.de/beraterauswahl/ fach/fach/93.htm, 22.12.00 http://www.ccc.de, 23.12.00

http://www.gabler-online.de/, 26.12.00

http://www.hbci-zka.de/index.html, 27.12.00

http://www.uni-siegen.de/~banken/frage.htm, 28.12.00

http://www.hjmoos.de/archiv/euro99/europapolitik/euroda3.htm, 29.12.00

Zeitschrift:

DER BETRIEB (1991): Heft 3/91, Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf

Interviewpartner:

Meyer, B.: Deutsche Bank (Hamburg), electronic-banking, Cash- Management- Systeme, am 22.12.00; (burkhard-a.meyer@db.de)

IV Anhang

Abbildung 5: Angebotsvergleich von CMS (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 In dieser Arbeit wird ausschließlich auf die Bedeutung des CM bei Klein- und MittelUnternehmen (KMU) eingegangen

2 Karl-Heinz Ewald (1999): Corporate Treasurer beim internationalen Technologiekonzern UNAXIS zitiert in http://www.trinity.de/UNAXIS/, 01.12.00

3 Essmann, Bernard F. J. (1996): Die Bankbeziehungen im Cash- Management der Unternehmen, Haupt, Bern

4 vgl. http://www.deutsche-bank.de/deuba/ui/fkd/nav_fkd., 15.12.0000

5 Jetter, T. (1987) : Cash Management Systeme, Gabler, Wiesbaden

6 vgl. JETTER (1987), S. 32

7 Eistert, T. (1994): Cash Management Systeme, Funktionen-Strategien-Marktüberblick, Gabler, Wiesbaden

8 vgl. Schmolke/Deitermann (1998): Industrielles Rechnungswesen (IKR), Winkler, Darmstadt

9 Hohenstein (1994): Cash- Flow / Cash- Management, Gabler, Wiesbaden, S. 29ff

10 Mosnik, Nowotny, Scholze (1998): Liquiditätsmanagement mit Methode, Campus, Frankfurt/ Main

11 vgl. Hohenstein (1994), S. 167

12 Müller- Bullinger, Alexandra (1999): Rechtsfragen des Cash- Management, Frauenhofer IRB Verlag, Stuttgart, S. 16

13 vgl. Müller- Bullinger, A. (1994)

14 Bsp.: Die europäischen Zentralbanken haben das TARGET-System (Transeuropäisches Automatisiertes Echtzeit-Brutto-Express- Ü berweisungssystem) entwickelt, das die Zahlungs- verkehrssysteme der nationalen Zentralbanken miteinander verbindet und somit grenz- überschreitende Überweisungen schneller, effizienter und vor allem sicherer macht. Für Privatpersonen und für Unternehmen ist es von größter Bedeutung, dass Überweisungen, auch von Kleinbeträgen, innerhalb der Europäischen Union schneller, kostengünstiger und sicherer abgewickelt werden - ähnlich wie heute innerhalb Deutschlands. Auf europäischer Ebene wird daher die Transparenz, Effizienz und Sicherheit von Überweisungen [...], durch die Richtlinie 97/5/EC des Europäischen Parlaments und des Rates geregelt. [EU- Abgeordnete (SPD/ Hamburg) C. Randzio- Plath : Vorsitzende des Unterausschusses Währung im Europäischen Parlament ]; http://www.hjmoos.de/archiv/euro99/europapolitik/ euroda3.htm, 29.12.00

15 Gebhardt/Gerke/Steiner (1993): Handbuch des Finanzmanagements, Beck, München

16 vgl. Finanzcontrolling: Auf das Erreichen der Unternehmensziele (insbesondere das finanzielle Gleichgewicht und die Liquidität) ausgerichtete methodische, informatorische und koordinierende Unterstützung der finanziellen Unternehmensführung bei der Planung, Durchführung und Kontrolle der finanziellen Prozesse im Unternehmen. Eine überschneid- ungsfreie Abgrenzung zu den angelsächsischen Begriffen Cash Management und Treasuring ist kaum möglich. [http://www.gabler-online.de/], 26.12.00

17 Herold, Kai O. (1994): Zentrales Cash Management internationaler Konzerne, RoschBusch, Hallenstadt

18 vgl. Eistert, T. (1994), S. 9

19 Spahni- Klass, A. (1988): Cash- Management im multinationalen Industriekonzern, Dissertation der Universität Zü rich, Zürich

20 vgl. Herold, K. (1994)

21 ebd.

22 Vgl. auch Herold, Kai O. (1994), S. 32ff; Müller- Bullinger, A. (1994), S. 17ff; Mosnik, Nowotny, Scholze (1998), S. 60ff

23 vgl. Eistert, T. (1994), S. 10

24 vgl. Müller- Bullinger, A. (1994)

25 Birks, David (1998): Global Cash- Management in Europe, Antony Rowe Ltd., Chippenham/ Wilshire, GB, S. 69

26 Walter Wriston Ex- Chairman der Citicorp in Straub (1990), Electronic Banking, S. 32

27 vgl. Gebhardt/Gerke/Steiner (1993), S. 641ff

28 vgl. Eistert, T. (1994), S. 11

29 vgl. Müller- Bullinger, A. (1994), S. 17

30 vgl. Mosnik, Nowotny, Scholze (1998), S. 36

31 Aktivgröße ist das gesamte Umlaufvermögen (UV). Das UV stellt man dem kurzfristigen Fremdkapital gegenüber à Liquidität 3. Grades = (UV/ kfr. FK) * 100

32 Everling (1991): Finanzierung des Unternehmens, Erich Schmidt Verlag, Berlin, S. 72ff

33 vgl. Mosnik, Nowotny, Scholze (1998), S. 37

34 Dr. Werner Gleißner, Unternehmensberater der WIMA, http:\\www.bdu.de\beraterauswahl\ fach\fach\93.htm, 22.12.00

35 vgl. Mosnik, Nowotny, Scholze (1998), S. 40 ["Liquiditätsschöpfung aus dem NUV ist möglich, weil gerade in diesem Vermögen "überflüssig" gebundenes Kapital ein beträchtliches Potential für verbesserte Liquidität bietet."]

36 Die Einführung eines effektiven Forderungsmanagements versucht dem Unternehmen ausstehende Kapitalbestände schnellstmöglich zur Verfügung zu stellen. Dieses Kapital kann rentabilitätssteigernd auf dem Kapitalmarkt für Investitionen oder für die Reduzierung des Fremdkapitals eingesetzt werden.

37 Die angemessene Reduktion des Begleichungstempos von Verbindlichkeiten hat zur Folge, dass Kapital dem Unternehmen länger zur Verfügung steht und somit die Liquidität steigert.

38 vgl. Mosnik, Nowotny, Scholze (1998), S. 46

39 vgl. de Marco, T. (1997): Der Termin, Hanser, München ["Drei Grundsätze für ein erfolgreiches Management: Erstens: wähle die richtigen Leute aus und betraue die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben (Segmentverantwortliche). Zweitens: motiviere die Mitarbeiter und gib ihnen das Gefühl, dass sie Teil des Ganzen sind und erheblich zum Erfolg beitragen (Verständnis - Verantwortung - Erfolg). Letztlich gib deinen Teams Unterstützung und hilf ihnen bei der Umsetzung ("Top- Down/ Bottom- Up")."]

40 Deppe, Dirk (1992): Dynamische Ertrags- und Finanzplanung zur Früherkennung und Abwehr von Unternehmenskrisen in mittelständischen Unternehmen, Eul, Köln, S. 147ff

41 Vgl. Volkart, R. (1995): Finanzmanagement, 6. Auflage, Zürich, S. 225-235

42 ebd., S. 246

43 vgl. DER BETRIEB (1991), Heft 3/91, S. 111

44 ebd.

45 vgl. Eistert, T. (1994), S. 47

46 vgl. Birks, David (1998): Global Cash- Management in Europe, S. 36 [Informationsfluss wird unterschieden in das "Balance Reporting" (Bank zum Unternehmen) und den "Money Transfer - [EFT]" (Unternehmen zur Bank)]

47 vgl. Eistert, T. (1994), S. 47

48 vgl. Herold, Kai O. (1994); Pooling, S. 49ff, Netting, S. 72ff

49 vgl. JETTER (1987), S. 102

50 vgl. Eistert, T. (1994), S. 47

51 Interviewpartner: B. Meyer, Deutsche Bank (Hamburg), electronic-banking/ CashManagement- Systeme, am 27.12.00

52 Interview: B. Meyer (Deutsche Bank)

53 B. Meyer:" Rechtsanwalts- und Gerichtskanzleien zeichnen sich erfahrungsgemäß eher durch einen unzureichend entwickelten technischen Standard aus. So wurde z.B. im Jahr 1999 in 90% der Kanzleien noch mit DOS- Systemen, nicht mit Windows- Systemen gearbeitet. Eine Hemmschwelle, die den Mut zum Einsatz von CMS verhindert."

54 Interview: B. Meyer (Deutsche Bank)

55 vgl. Zentraler Kreditausschuss (ZKA) - Homepage: http://www.hbci-zka.de/index.html

56 vgl. http://www.ccc.de

57 für Kleinunternehmen: ab 30,--DM; für Mittel- und Großunternehmen: ab 249,-- DM

58 vgl. Hohenstein (1994), S. 168

59 http://www.uni-siegen.de/~banken/frage.htm, 28.12.00

30 von 30 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken des Cash-Management
Hochschule
Universität Lüneburg
Autor
Jahr
2000
Seiten
30
Katalognummer
V103207
Dateigröße
423 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chancen, Risiken, Cash-Management
Arbeit zitieren
Neil Ghosh (Autor), 2000, Chancen und Risiken des Cash-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/103207

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Chancen und Risiken des Cash-Management



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden