Total Quality Management


Seminararbeit, 2000
19 Seiten, Note: 1,3

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Inhaltsverzeichnis

Hausarbeit Total Quality Management

1. Anfänge und Entwicklung des Total Quality Managements
1.1 Anfänge
1.2 Entwicklung

2. Grundlagen des Total Quality Managements
2.1 Begriff und Wesen des Total Quality Managements
2.1.1 Definition des Total Quality Managements
2.1.2 Merkmale des Total Quality Managements
2.1.3 Ziele des Total Quality Managements
2.2 Instrumente des Total Quality Managements
2.3 Vergleich zwischen TQM und klassischer Qualitätssicherung

3. Total Quality Management
3.1 Ansätze für die Umsetzung von Total Quality Management
3.1.1 W. Edwards Deming
3.1.1.1 14-Punkte Programm
3.1.1.2 „Special causes“ und „common causes“
3.1.2 Joseph M. Juran
3.1.2.1 „Fitness for use“
3.1.2.2 Juran Trilogie
3.1.3 Philip B. Crosby
3.1.3.1 „Zero defects“
3.1.3.2 Die Kosten der Konformität und der Nichtkonformität
3.1.4 Kaoru Ishikawa
3.1.4.1 Der japanische Ansatz
3.1.4.2 Die sieben klassischen Werkzeuge des Qualitätsmanagements
3.2 Bedingungen für eine erfolgreiche Einführung von TQM
3.2.1 Personelle Komponenten bei der Einführung von TQM
3.2.2 Strukturelle Komponenten bei der Einführung von TQM
3.3 Kritik

4. Zusammenfassung

1. Anfänge und Entwicklung des Total Quality Managements

1.1 Anfänge

Die Anfänge des Total Quality Managements und damit der Beginn der modernen Qualitätsbewegung begann in Japan bereits in den 1950er Jahren.

Die japanische Wirtschaft setzte die Empfehlungen des Amerikaners W. Edwards Deming hinsichtlich der statistischen Prozeßregelung (SPC) und Problemlösungstechniken bereits damals in die Tat um.1

Deming gilt deshalb als Vater der japanischen Qualitätsbewegung. Neben ihm gelten zwei weitere Amerikaner und ein Japaner als Pioniere des Total Quality Managements: Joseph M. Juran, Philip B. Crosby und Kaoru Ishikawa.

1.2 Entwicklung

Während sich die japanische Wirtschaft bereits seit den 1950er Jahren der modernen Qualitätsbewegung verschrieben hatte, Total Quality Management praktizierte und weiterentwickelte, wurden die Amerikaner erst in den 1980er Jahren durch den anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg Japans aufgeschreckt.

In den westlichen Industrieländern setzte sich die Erkenntnis durch, daß Fabriken in Japan um ein vielfaches effizienter organisiert und geführt werden, als es in den westlichen Industrieländern üblich war. Dadurch waren die Japaner in der Lage, qualitativ hochwertige Produkte zu vergleichbar günstigen Preisen anzubieten.

Der Erfolg der japanischen Wirtschaft beruhte einzig und allein auf einer konsequent ausgerichteten Qualitätsphilosophie, die sämtliche Gestaltungsmöglichkeiten und Gestaltungspotentiale zur ständigen Qualitätsverbesserung unternehmensweit enthielt.2

Die Japaner übten mit erfolgreichen Marketingkonzepten und qualitativ hochwertigen Produkten einen enormen Druck auf den internationalen Markt aus. Um diesem Druck etwas entgegen zu setzen, reagierten die USA 1987 und schufen den Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act, der unter anderem die jährliche Vergabe eines nationalen Qualitätspreises für verdiente Unternehmen vorsieht.

Daraufhin handelte 1988 auch die Europäische Gemeinschaft. Die EG-Kommission und 14 europäische Unternehmen gründeten die European Foundation for Quality Management (EFQM), der seit 1992 ebenfalls einen Preis, den European Quality Award (EQA) an Unternehmen verleiht, die sich bei der Umsetzung von TQM hervorheben und als Vorbild für andere Unternehmen dienen können. Dieser wird jedoch weniger von deutschen und mehr von anderen europäischen Firmen wahrgenommen.

Die EFQM hat es sich zum Ziel gesetzt, das Bewußtsein für umfassende Qualitätsmanagementkonzepte in Europa zu fördern und Unternehmen, die TQM umsetzen wollen, zu unterstützen.3

2. Grundlagen des Total Quality Managements

2.1 Begriff und Wesen des Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) heißt ins Deutsche übersetzt Totales Qualitätsmanagement oder umfassendes Qualitätsmangement. Sie ist eine Unternehmensstrategie, die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten im Unternehmen stellt. Ihr Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der Produkte für die Kunden sowie die Verbesserung des Unternehmens für Anteilseigner und Mitarbeiter.4

2.1.1 Definition des Total Quality Managements

Einhergehend mit der Beantwortung der Frage, was unter Total Quality Management zu verstehen ist, muß auch die Frage beantwortet werden, was unter dem Begriff Qualität zu verstehen ist.

In der Vergangenheit gab es für den Begriff Qualität in der Literatur die unterschiedlichsten Begriffsbestimmungen. Während beispielsweise einige Definitionen auf die Beschaffenheit des einzelnen Produktes abzielten, gingen andere Definitionen auf die Unterschiede der Eigenschaften bei vergleichbaren Produkten ein. Als gemeinsames Maßstab wurde jedoch in allen Definitionen lediglich die Beschaffenheit eines Produktes und dessen Fehlerfreiheit betrachtet. Es wurde nicht darauf eingegangen, was der Konsument unter Qualität versteht.

Dies wurde mit der weltweiten Einführung der ISO-Norm 8402 im Jahre 1986 geändert. Diese definiert Qualität als eine Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Bedürfnisse beziehen. Dadurch hatte man eine international anerkannte Definition für den Begriff Qualität geschaffen.

Der Begriff des Total Quality Management wurde in der DIN ISO 8402 als eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt, definiert.

2.1.2 Merkmale des Total Quality Managements

Durch die Ausrichtung des Begriffes Qualität auf die Bedürfnisse des Kunden unterscheidet sich Qualitätsmanagement heute im Bezug zur früheren Qualitätssicherung durch folgende Aspekte:5

- Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf (Wertschöpfungs-) Prozesse, Arbeit (sbedingungen) und Umwelt.
- Qualität ist keine rein technische Funktion oder Abteilung, sondern ein systematischer Prozeß, der das gesamte Unternehmen durchdringt.
- Qualität braucht einen entsprechenden organisatorischen Rahmen, der sowohl die Qualität am einzelnen Arbeitsplatz als auch die der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinaus sicherstellt.
- Die Idee der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung darf nicht nur auf die Produktion beschränkt bleiben, sondern muß alle Bereiche einer Organisation erfassen.
- Die Bedürfnisse des Kunden sind der alleinige Maßstab für Qualität - nicht die Interessen des Marketing oder der Produktion.
- Umfassende Qualitätsverbesserungen sind nicht nur durch die Anstrengungen ein paar weniger Spezialisten zu erreichen.

2.1.3 Ziele des Total Quality Managements

Das Leitziel des Total Quality Management ist die Herstellung von qualitativ hochwertigen Produkten bzw. Dienstleistungen, die auch von den Kunden als solche angesehen werden. Denn Qualität wird heute von den Kunden definiert.

Das auf dem Weg zum Erreichen dieses Zieles Umstrukturierungen im Unternehmen zu realisieren sind, ist selbstverständlich. So wird das Ziel, hochwertige Produkte herzustellen, nicht nur Auswirkungen auf den Produktionsablauf und den Produktionsprozeß haben, sondern grundlegende Änderungen des Unternehmensklimas und der Unternehmenskultur mit sich führen. Hierfür sind die folgenden Aspekte erforderlich, die in einem Unternehmen vorhanden sein müssen. Die Aspekte können anschaulich anhand der drei Buchstaben T, Q und M verdeutlicht werden.

T (total, bzw. umfassend) steht für die Einbeziehung aller Mitglieder des Unternehmens sowie der Kunden und Lieferanten. Ein Schwerpunkt liegt auf dem partnerschaftlichen Handeln aller Beteiligten untereinander. Das klassische Bereichs- bzw. Abteilungsdenken muß durch ein übergreifendes Denken ersetzt werden. Im Vordergrund steht die Steigerung des Nutzens für alle Interessenten.

Q (Qualität) steht für die ganzheitliche Betrachtung der Qualität, die weit über die Produktqualität hinausgeht. Erst die Verbesserung der Unternehmensqualität verbessert die Produktqualität langfristig und erfolgversprechend.

Meffert unterscheidet in produktbezogene und kundenbezogene Qualität:

1. Produktbezogener Qualitätsbegriff

Qualität ist die Summe bzw. das Niveau der vorhanden Eigenschaften von Produkten bzw. Dienstleistungen. Ziel ist es, eine Messung der Qualität nach objektiven Kriterien vorzunehmen.

2. Kundenbezogener Qualitätsbegriff

Qualität ist definiert durch die Wahrnehmung der Produkteigenschaft bzw. Leistungen durch den Kunden. Eine Messung der Qualität erfolgt also nach subjektiven Kriterien.6

M (Management) steht für die große Bedeutung und Verantwortung aller Führungskräfte des Unternehmens bei der Schaffung des „Umfassenden Qualitätsmanagement“. Die Führungskräfte müssen sich mehr als Trainer, als Unterstützer verstehen, die ihre Mitarbeiter fördern und sie durch verstärkte Eigenverantwortung motivieren. Die Teamorientierung intensiviert das Zusammengehörigkeitsgefühl und verbessert die Leistungserbringung.

Die dargestellten Aspekte können nur einen Ausschnitt der wichtigsten Inhalte des „Umfassenden Qualitätsmanagements“ wiedergeben. Sie lassen jedoch den Umfang des Handlungsrahmens erkennen, den es zur Implementierung des TQM- Gedankens zu füllen gilt. Dieser Prozeß kann nur durch langfristige, zielgerichtete Neuorientierung der Wertvorstellungen des Unternehmens erfolgreich gestaltet werden.

2.2 Instrumente des Total Quality Managements

Es gibt eine Vielzahl von Instrumentarien, die Unternehmen anwenden können, um Total Quality Management zu praktizieren.

Dabei muß es sich nicht immer um eine konkrete Methode handeln, sondern es kann sich dabei auch erst um einen Denkansatz, eine Strategie oder eine Unternehmensphilosophie handeln.7

Die meisten Instrumentarien sind nicht konkret abgrenzbar, weil sie nicht völlig gegensätzlich sind, sondern sich in vielen Aspekten überlappen. Auf der anderen Seite kann man nicht alle Instrumentarien gleichzeitig anwenden, da sie zum Teil gegensätzliche Wirkungen zum Ziel haben.

Die bereits erwähnten Pioniere im Bereich Total Quality Management haben in ihren Büchern unterschiedliche Ansätze entwickelt, wie man TQM in Unternehmen umsetzen kann. Die Unternehmen sind daher gefordert, sich aus der Vielzahl verschiedener Instrumentarien diejenigen auszuwählen, die für das Unternehmen den größten Nutzen bringen.

An dieser Stelle wollen wir einige Methoden nennen, wobei wir auf die Kundenorientierung sowie auf die Internen / externen Kunden - Lieferantenbeziehungen näher eingehen werden.

- Führen mit Zielen
- Kundenorientierung des gesamten Unternehmens
- Interne und externe Kunden - Lieferantenbeziehungen
- Null-Fehlerprogramme
- Arbeiten in Prozessen
- Kontinuierliche Verbesserung mit Meßgrößen
- Einbeziehung aller Mitarbeiter
- Kontinuierliche Schulung und Weiterbildung
- Regelmäßige Managementsaudits
- ...

Hinsichtlich der Kundenorientierung ist es erforderlich, daß das Unternehmen akzeptiert, daß Qualität durch den Kunden bestimmt wird. Dementsprechend muß man Qualität als Erfüllung von (Kunden-)Anforderungen definieren und damit eine Beziehung charakterisieren, deren Ausgangspunkt die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Kunden darstellen. Anforderungen sind folglich unmittelbar mit der Person eines Abnehmers oder Kunden verknüpft. Es entwickelt sich eine Kunden-Lieferanten-Beziehung. Dabei konzentriert sie sich vorwiegend auf die Schnittstellen gegenüber externen Kunden.

Es ergeben sich zwei wesentliche Problemkreise

1. die Ermittlung von Anforderungen als Grundlage der Leistungserstellung
2. die kundenorientierte Bewertung der erbrachten Leistung.

So sind geeignete Rückkopplungsmechanismen, wie Kundenbefragungen, Institutionalisierung von Kontakten oder die Intensivierung persönlicher Kontakte unverzichtbar.

Systemgrenze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung auf Basis systemorientierter Betrachtung8

Neben dem Bewußtsein über unterschiedliche externe Zielgruppen und der stärkeren Orientierung an den damit verbundenen Anforderungen kann das Modell der Kunden-Lieferanten-Beziehungen auch auf unternehmens- bzw. systeminterne Gegebenheiten projiziert werden.

Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung bezieht sich dabei auf sämtliche Aktivitäten und Beziehungen im Unternehmen. Jede Systemeinheit kann Kunde oder Lieferant sein. Die Abstimmung an den Schnittstellen ist wesentliche Voraussetzung für die Erfüllung externer Anforderungen, da eine Organisation nur effizient sein kann, wenn ihr System mit den aus der Umwelt resultierenden Anforderungen übereinstimmt.

Ergänzend bedarf es der Umsetzung struktureller Maßnahmen, die zu einer Reduziert von Schnittstellen führen (z. B. Übergang von funktionalen Strukturen zu auftrags- oder prozeßorientierten Organisationsform, Erweiterung von Arbeitsinhalten, Übergang auf Gruppenkonzepte).9

Die Idee des Mitarbeiter als internen Kunden gilt als Grundpfeiler zur Umsetzung der Kundenorientierung im gesamten Prozeß der innerbetrieblichen Leistungserstellung. Jede Prozeßstufe hat dabei das Recht, von der jeweils vorgelagerten Stufe die angeforderten Leistung in fehlerfreier Form zu erhalten.

Für die Implementierung ergibt dich hieraus der wesentliche Vorteil, daß die Kundenorientierung während des gesamten Leistungsprozesses nicht verlorengeht. So wird sichergestellt, daß die vom Kunden geforderte und vom Marketing spezifizierte Produktleistung durch F&E-und Produktionsaktivitäten zunächst in eine entsprechende produktmerkmalsbezogene Qualität und anschließend in eine fertigungsprozeßbezogene Qualität umgesetzt wird.10

2.3 Vergleich zwischen TQM und klassischer Qualitätssicherung

Die klassische Qualitätssicherung, die vor allem während des 2. Weltkrieges in den Vereinigte Staaten entwickelt wurde, beschränkte sich lediglich auf die Produktionsphase der Produkte. Ihr Ziel war es, bessere Produkte mit minimalen Herstellkosten in optimalen Absatzmengen herzustellen. Man schafften in Unternehmen Prüfabteilungen, die zur Aufgabe hatten, die hergestellten Produkte zu kontrollieren. Qualität wurde also „hineinproduziert“. Es wurde Fehlererfassung und -auswertung betrieben. Verantwortlich für die Qualität waren die Leiter dieser Abteilungen

Die Unternehmen, die TQM anwenden, haben ebenfalls das Ziel, bessere Produkte herzustellen. Allerdings gehen diese einen anderen Weg. Qualität wird nicht als Prüfstelle verstanden, sondern als Leitziel des Unternehmens. Die Qualitätssicherung ist von der Produktprüfung zu einer Null-Fehlermethodik und zur Prozeßbeherrschung zu verändern. Die Verantwortung für Qualität liegt damit nicht mehr bei einer Abteilung, sondern bei der Unternehmensleitung. Das Ziel ist, nicht nur bessere Produkte zu produzieren, sondern ein besseres Unternehmen mit hoher Flexibilität und zufriedenen Kunden zu sein.

Die Unternehmen mit klassischer Qualitätssicherung orientierten und definierten Qualität am Produkt, während sich heutige Unternehmen am Markt orientieren müssen, denn Qualität wird vom Kunden definiert und nicht von einer Abteilung eines Unternehmens.

3. Total Quality Management

3.1 Ansätze für die Umsetzung von Total Quality Management

In der Literatur zu Total Quality Management finden sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen zur Umsetzung von TQM in der Praxis. Im folgenden werden wir einige Methoden namhafter Autoren vorstellen.

3.1.1 W. Edwards Deming

Der Begründer der japanischen Qualitätsbewegung hat bereits in den 1950er Jahren erkannt, daß das Hauptproblem der schwachen amerikanischen Wirtschaft und der daraus resultierenden hohen Arbeitslosigkeit an der Unfähigkeit des Managements der Unternehmen liegt, ihre Unternehmen richtig zu führen. Deming forderte drastische Veränderungen innerhalb der Organisation der Unternehmen, die das Management herbeiführen müsse.

Doch dazu war zunächst erforderlich, das das Management lerne, Veränderungen herbeizuführen. Die Forderungen, die dabei zu erfüllen sind, hat Deming in einem 14-Punkte Programm niedergelegt.11

3.1.1.1 Demings 14-Punkte-Programm:

1. Unverrückbares Unternehmensziel

Es soll ein feststehendes Unternehmensziel geschaffen werden, das auf die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen abzielt.

2. Der neue Denkansatz

Es ist ein neuer Denkansatz nötig, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen.

3. Keine Sortierprüfung mehr

Zur Erreichung des Qualitätszieles sollen keine Vollkontrollen mehr notwendig sein.

4. Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen

Speziell beim Einkauf der Rohstoffe soll nicht nur das niedrigste Angebot berücksichtigt werden.

5. Verbessere ständig die Systeme

Es soll ständig nach Fehlerursachen gesucht werden, um alle Systeme für Produktion und Dienstleitungen sowie alle anderen im Unternehmen vorkommenden Tätigkeiten auf Dauer zu verbessern.

6. Schaffe moderne Anlernmethoden

Es sollen moderne Trainingsmethoden geschaffen werden und Wiederholtraining am Arbeitsplatz erfolgen.

7. Sorge für richtiges Führungsverhalten

Es sollen moderne Führungsmethoden geschaffen werden, die sich darauf konzentrieren, dem Menschen zu helfen, seine Arbeit besser zu verrichten.

8. Beseitige die Atmosphäre der Angst

Die gegenseitige Kommunikation und andere Mittel, die Angst innerhalb des gesamten Unternehmens beseitigt, sollen gefördert werden

9. Beseitige Barrieren

Es sollen die Grenzen zwischen Bereichen beseitigt werden.

10. Vermeide Ermahnungen

Auf Slogans, Aufrufe und Ermahnungen soll verzichtet werden.

11. Setze keine festgeschriebenen Ziele

Es dürfen keine Leistungsvorgaben, die zu erreichende Ziele willkürlich festlegen, geschaffen werden.

12. Gestatte es, auf eigene Arbeit stolz zu sein

Alles, was das Recht jedes Mitarbeiters, vom Arbeiter bis zum Manager in Frage stellt, auf ihre Arbeit stolz zu sein, soll beseitigt werden.

13. Fördere die Ausbildung

Ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden einzelnen sollen geschaffen werden.

14. Verpflichtung der Unternehmensleitung

Die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität soll zur Aufgabe der Unternehmensleitung gemacht werden.

Deming führt an, das die Qualität der Produkte wie auch die Produktivität steigen werde, wenn sich das Management auf die Verwirklichung dieses 14-Punkte Programm konzentriert. Eine konstante Qualität der zugekauften Komponenten sei z. B. nur dann erreichbar, wenn die Einkäufer angehalten werden, nicht nur nach Preis einzukaufen. Es ist die Aufgabe des Managements, langfristige Lieferverträge mit Lieferanten abzuschließen und diesen zu helfen, eine hohe Lieferqualität zu erreichen.

3.1.1.2 „Special causes“ und „common causes“

Bei den Fehlerursachen und damit auch bei den Prozeßverbesserungen unterscheidet Deming zwei Kategorien.

So bezeichnet er Fehlerursachen, die Systemimmanent sind, als „common causes“. Dabei handelt es sich z.B. um schlecht entworfene Produkte, nicht zur Weiterverarbeitung geeignete Zuliefererteile, ungeeignete Maschinen und schlechte Arbeitsbedingungen.

Fehlerursachen, die hingegen eine nicht zufällige Abweichung von den Vorgaben bewirken, bezeichnet er als „special causes“. Dabei handelt es sich z.B. um Unachtsamkeiten der Arbeiter, fehlende Kenntnisse der Mitarbeiter oder die Lieferung defekter Teile. Diese Unterscheidung in „special“ und „common causes“ wurde in den 1930 er Jahren von Walter Shewart in der statistischen Prozeßregelung (SPC) entwickelt und erlaubt eine Unterscheidung von zufälligen Abweichungen und Abweichungen, die aufgrund konkreter Ursachen eingetreten sind.

Demnach bewegen sich zufällige Abweichungen innerhalb bestimmter Schranken, die aus der Beobachtung des Produktionsablaufes abgeleitet werden können. Die für die SPC benötigten Daten werden von den Arbeitern gemessen und in ein einfaches Diagramm eingetragen. So lange sich die erfaßten Prüfmerkmale innerhalb dieser Schranken bewegen, ist der Produktionsablauf unter Kontrolle.

Für Deming ist die SPC für das Qualitätsmanagement unentbehrlich, da nun zufällige Abweichungen (special causes) von den Arbeitern bereits während des Produktionsvorganges realisiert werden und sofort Gegenmaßnahmen ergriffen werden können, so daß eine zeitaufwendige Nachbearbeitung oder eine Ausschußproduktion entfällt.

Diejenigen Fehlerursachen hingegen, die vom Arbeiter nicht behoben werden können, sind als „common causes“ und damit als chronische Fehlerursachen erkennbar und müssen von den verantwortlichen Vorgesetzten behoben werden. Diesen Verbesserungsprozeß bezeichnet Deming als PDCA für Plan, Do, Check and take corrective Action.12

3.1.2. Joseph M. Juran

Juran hat bereits in den 1980er Jahren seine Aufgabe im Qualitätsmanagement darin gesehen, das Bewußtsein, daß sich der Westen gegenüber der japanischen Industrie in einem Qualitätsrückstand befindet, zu stärken.

Er schuf neue Ansätze der Qualitätsplanung und Schulung mit denen er Unternehmen bei der Umsetzung von TQM unterstützte, um so Qualitätsver- besserungen zu erzielen und das Aufkeimen von chronischen Qualittätsproblemen zu vermeiden.

3.1.2.1 „Fitness for use“

Juran bezeichnet Qualität als „fitness for use“. Das Produkt oder die Dienstleistungen soll den Erwartungen und den Anforderungen des Kunden entsprechen. So sollen z.B. die gelieferten Produkte den Anforderungen der Kunden entsprechen und von diesen ohne Probleme genutzt oder gar weiterverarbeitet werden können. Ist dies nicht der Fall, muß dem Kunden unverzüglich Ersatz angeboten werden.

Das „fitness for use“ unterteilt Juran in folgende 5 Dimensionen:

- Entwurfsqualität

Die Entwurfsqualität bestimmt die Art des Produktes. Sie unterscheidet das Luxusgut vom normalen Gebrauchsgut.

- Ausführungsqualität

Die Ausführungsqualität bezeichnet die Übereinstimmung zwischen dem Entwurf und dem ausgelieferten Produkt / Dienstleistung.

- Verfügbarkeit

Damit ist die Zuverlässigkeit des Produktes, also die Fehlerfreiheit bestimmt.

- Sicherheit

Die Gefahr, daß durch das Produkt jemand verletzt wird, soll gering gehalten werden.

- Benutzerfreundlichkeit

Das Produkt muß die zugesicherten Eigenschaften erfüllen, damit es der Kunde nach seinen Wünschen nutzen kann.

3.1.2.2 Juran Trilogie

Joseph M. Juran gliedert die Aufgaben des Qualitätsmanagements wie folgt:

- Qualitätsplanung
- Qualitätslenkung
- Qualitätsverbesserung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Juran Trilogie (in Anlehnung an Juran, 1988)13

Die Voraussetzung für Qualitätsplanung, -lenkung und -verbesserung ist laut Juran eine unternehmensweite Qualitätsplanung, die aus den folgenden Schritten besteht:

- Die Identifikation der (potentiellen) Kunden.
- Die Bestimmung der Kundenbedürfnisse.
- Die Übersetzung dieser Bedürfnisse in unsere Sprache.
- Die Entwicklung eines Produktes (Dienstleistungsangebotes), welches diesen Bedürfnissen entspricht.
- Die Optimierung der Produktcharakteristiken, um eine optimale Übereinstimmung mit den Erwartungen des Kunden und den Bedürfnissen des Hersteller zu gewährleisten.
- Der Bereitstellung eines Prozesses, der in der Lage ist, das Produkt herzustellen.
- Der Optimierung dieses Prozesses.
- Dem Nachweis, daß dieser Prozeß in der Lage ist, das gewünschte Produkt unter normalen Betriebsbedingungen bedürfnisgerecht zu fertigen.
- Der Übertragung des o. g. Prozesses in den Betrieb.

3.1.3 Philip B. Crosby

Crosby bezeichnet Qualität als eine Übereinstimmung des gefertigten Produktes oder der erbrachten Dienstleistung mit den Anforderungen, die an das Produkt oder an die Dienstleistung gestellt werden. Somit kann ein Luxusgut eine gleich hohe Qualität haben wie ein tägliches Gebrauchsgut, sofern es dem Entwurf des Produktes entspricht.

3.1.3.1 „Zero defects“

Crosby machte die Null-Fehler-Bewegung populär, zumal absolute Fehlerfreiheit das Ziel der Qualitätsbewegung ist. Nach Crosby ist dieses Ziel nicht durch Inspektion, sondern durch Präventivmaßnahmen zu erreichen, wobei ein Minimum an Inspektionen und Nacharbeit erreicht werden soll.

3.1.3.2 Die Kosten der Konformität und der Nichtkonformität

Crosby unterscheidet bei den Herstellungskosten zwischen den Kosten der Konformität und den Kosten der Nichtkonformität.

Diejenigen Aufwendungen, die für eine weitgehend fehlerfreie Produktion erbracht werden, stellen die Kosten der Konformität dar. Zu diesen Kosten zählen neben den Fehlerverhütungskosten (z.B. Kosten für Qualitätslehrgänge) auch die Prüfkosten (z.B. Kosten für Wareneingangsprüfung).

Kosten der Nichtkonformität hingegen sind Kosten, die den Unternehmen durch fehlerhafte Produkte entstehen. Hierzu zählen neben Kosten für Korrekturmaßnahmen auch Kosten für Garantie- und Kulanzleistungen.14

Unabhängig hiervon hat sich in Deutschland statt einer Unterscheidung in Kosten der Konformität und Nichtkonformität eine Unterteilung der Qualitätskosten in Prüf- und Verhütungskosten sowie Fehlerkosten eingebürgert.

3.1.4 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa hat in den letzten 30 Jahren an der Entwicklung des umfassendsten und erfolgreichsten TQM-Konzept mitgearbeitet. Dabei entwickelte er einen eigenständigen japanischen Ansatz, den er in seinem Anfang der 1980er Jahre erschienen Buch „What is Quality Control“ vorgestellt hat.

3.1.4.1 Der japanische Ansatz

Der japanische Ansatz nach Kaoru Ishikawa wird durch sechs Elemente gekennzeichnet:

- Quality first: Das Vertrauen der Kunden in kleinen Schritten gewinnen
- Qualität heißt Anpassung an die Bedürfnisse des Kunden.
- Der Einbezug aller betrieblicher Funktionen.
- Die kontinuierliche Verbesserung der Qualität der Produkte.
- Der Einbezug aller (Führungs-) Ebenen.
- Die Berücksichtigung des sozialen Systems. Die Bedürfnisse der Menschen sind zu erfüllen. Jeder Kunde, Mitarbeiter, Zulieferer, Anteilseigner usw. muß sich wohl und glücklich fühlen und in der Lage sein, sich in das Unternehmen voll einzubringen und seine Potentiale zu entwickeln.

3.1.4.2 Die sieben klassischen Werkzeuge des Qualitätsmanagements

Das japanische Modell ist der am weitesten entwickelte und geschlossenste Ansatz. Es enthält im einzelnen:15

- traditionelle Elemente der Meß- und Prüftechnik
- die statistische Prozeßregelung (SPC)
- Aus- und Weiterbildung auf allen Ebenen
- Den Einbezug aller Ebenen: Basis, mittleres Management und die oberste Führungsspitze
- Funktionsübergreifende Zusammenarbeit
- Die Berücksichtigung des sozialen Systems und
- Die kontinuierliche Verbesserung aller Abläufe ( Kaizen )

Die Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens bei der Umsetzung des Total Quality Managements und der Erreichung der Ziele ist ein wichtiger Bestandteil des japanischen Ansatzes.

Damit jeder Mitarbeiter in der Lage ist, einen Beitrag zur Verwirklichung dieser Ziele zu leisten, hat Ishikawa die sieben klassischen Werkzeuge des Qualitätsmanagements entwickelt.

Diese werden in vielen japanischen Firmen mit großem Erfolg eingesetzt. Sie umfassen:

- das Paretodiagramm
- das Ursachen-Wirkungs-Diagramm
- das Histogramm
- die Qualitätsregelkarte
- das Streuungsdiagramm
- einfache graphische Darstellungen
- Checklisten aller Art

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ursachen-Wirkungs-Diagramm nach Ishikawa16

3.2 Bedingungen für eine erfolgreiche Einführung von TQM

Total Quality Management setzt sich in der Grundstruktur aus zwei großen Blöcken zusammen: Zum einen aus der Änderung von Verhalten und Einstellungen aller Mitarbeiter des Unternehmens und zum anderen aus dem Einsatz geeigneter Methoden und Verfahren und deren Kombination. Dabei können bereits angewendete Verfahren durchaus weiter betrieben werden. Sie werden in das unternehmensweite Gesamtkonzept integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Management von Verbesserungen 17

Das Management ist deshalb gefordert, grundlegende Strukturwandlungen im Unternehmen durchzuführen, um dabei sowohl personelle als auch strukturelle Komponenten auf eine umfassende, unternehmensweite Qualitätsverbesserung einzustellen.

3.2.1 Personelle Komponenten bei der Einführung von TQM

Bei der personellen Komponente geht es in erster Linie um eine Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter des Unternehmens. Die Mitarbeiter sollen:

- dem Kunden die höchste Priorität zuweisen,
- „Kästchendenken“ durch Prozeßdenken und -handeln ersetzen,
- Teamarbeit statt Einzelkämpfertum praktizieren,
- Qualität als Linienverantwortung praktizieren,
- zur Kritik ermuntert werden und dementsprechend eine schuldfreie Atmosphäre schaffen, die z.B. Problemlösungsgruppen fördert,
- permanentes Lernen als ein Teil der täglichen Arbeit verstehen und
- Qualität auch als ein Thema der Verwaltung akzeptieren.

Dabei ist zunächst erforderlich, den Mitarbeitern die Erfordernis eines umfassenden Qualitätsmanagementskonzeptes für das Unternehmen bewußt zu machen. Es müssen interne Schulungen angeboten werden, die den Mitarbeitern klar machen, das es sich nicht nur um ein kurzfristiges Programm handelt, sondern um eine grundlegende Umstrukturierung der Unternehmensführung und des Produktionsablaufes. Den Mitarbeitern muß bewußt werden, das jeder einzelne hierzu einen wichtigen Beitrag leisten kann, wenn er seine Einstellung und damit auch seine Verhaltensweise hinsichtlich des Qualitätsmanagements ändert.

Weiter ist erforderlich, die Mitarbeiter zu motivieren. Die Mitarbeiter müssen eine positive Einstellung zu ihrer Arbeit und zum Unternehmen entwickeln, ohne das ihnen diese befohlen wird.

Bei der Motivation unterscheidet man zwischen äußerer und innerer Motivation. Die äußere Motivation entsteht aufgrund äußerer Anreize. Diese können unterschiedlichster Art sein. Neben finanziellen Motivationen wie Gehalt/Lohn, Prämien, Incentives und Tantiemen stehen hier auch Statussymbole im Vordergrund

Statussymbole können sein:

- Stellung in der Hierarchie
- Titel/Stellenbezeichnung
- Prokura/Handlungsvollmacht
- Kostenstellenverantwortung
- Dienstwagen
- Bürogröße/Austattung
- Reservierter Parkplatz
- Passierscheinfreiheit
- Arbeitskleidung/Uniformen usw.

Doch neben den äußeren Motivationen, bei denen die Gefahr besteht, das sie nach gewisser Zeit von den Mitarbeitern unabhängig von deren Leistung als selbstverständlich angesehen werden, sind die inneren Motivationen für eine erfolgreiche Umsetzung von TQM unabdingbar.

Während die äußere Motivation eine Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter zum Ziel hat, geht es bei der inneren Motivation darum, die Einstellung der Mitarbeiter zu verändern. Die Mitarbeiter sollen aus eigenem Antrieb und Interesse eine positive und fördernde Haltung zu TQM und seinen notwendigen Maßnahmen einnehmen. Die innere Motivation entsteht erst in einem längeren Zeitraum aufgrund täglicher Erfahrungen und Erlebnisse. Als Beispiele für innere Motivatoren sind zu nennen:18

1. Motivation durch Führung

- verständliche Unternehmensgrundsätze
- klare Organisationsstrukturen
- gemeinsame Vereinbarung von Zielen
- Anerkennung der erbrachten Leistung
- Einbeziehung in Entscheidungen
- Gemeinsame Suche nach Fehlerursachen
- Aktive Unterstützung bei Verbesserungsbemühungen
- Förderung der Karriere von Mitarbeitern
- usw.

2. Regelmäßige Ausprache zwischen den Mitarbeitern

- Vermittlung von Zusammenhängen, Stellenwert der Arbeit
- Motivation durch Vorbild
- Ehrlichkeit in Wort und Tat
- Kontinuierliche Verbesserung der eigenen Arbeit
- Einhaltung eigener Anordnungen, auch für sich selbst
- Keine „Lippenbekenntnisse“
- Teamarbeit mit den Mitarbeitern

Durch die innere Motivation erkennen die Mitarbeiter die Wichtigkeit ihrer Beiträge zum Gelingen des Prozesses und sie haben Freude an der Ausübung ihrer Tätigkeit. Deshalb ist die innere Motivation besonders wichtig für die Umsetzung von TQM in einem Unternehmen.

3.2.2 Strukturelle Komponenten bei der Einführung von TQM

Die Umsetzung von Total Quality Management in einem Unternehmen bedarf neben den genannten personellen Komponenten auch entsprechende strukturelle Rahmenbedingungen. Hierzu zählen u.a.:19

- Einführung neuer Methoden und deren ständige Verbesserung · Integration von „Qualitätszielen“ in die Unternehmensziele
- Integration der Erreichung mehrdimensionaler Ziele in die Beurteilung von Vorgesetzten und Mitarbeitern
- Anpassung der betrieblichen „Belohnungssysteme“
- Verstärkte Realisierung prozeßorientierter Organisationsformen
- Anpassung der Strukturorganisation, um einer verstärkten Kunden- und Mitarbeiterorientierung Rechnung zu tragen
- Strukturelle Absicherung der Einführungsphase
- Neugestaltung des Informations- und Berichtswesens

Im folgenden wollen wir auf die verstärkte Realisierung prozeßorientierter Organisationsformen eingehen.

Bei der Prozeßorientierung werden die systeminternen Abläufe, also die Transformation von Inputgrößen in Outputgrößen, analysiert. Zum einen tritt die Frage der Organisationsgestaltung (Makroebene), zum anderen die Frage der Arbeitsgestaltung, d.h. eine arbeitsplatzbezogene Betrachtung (Mikroebene) auf. Dazu gehören die Ausrüstung mit Maschinen, Werkzeugen, Meßeinrichtungen sowie die Gestaltung von Arbeitsverfahren, -methoden, -inhalten und -bedingungen.

Eine personelle Dimension ist bei beiden Betrachtungsebenen zu verzeichnen. So wird bei definierten Prozessen die Prozeßverantwortung an eine Person übergeben, wodurch sich eine Personifizierung von Anforderungen unterstützen lässt. Erste Erfahrungen haben gezeigt, daß die Qualität und Effizienz von Prozessen durch die Übertragung einer funktions- und kostenstellenübergreifenden Prozeßverantwortung auf einen Mitarbeiter verbessert werden können.

Als weitere Phase im Rahmen einer konsequenten Prozeßorientierung ist die Prozeßregelung zu nennen. Da Prozesse gewissen Streuungen unterworfen sind, sollen aus den frühzeitigen Erkennen von Soll-Ist-Abweichungen Rückschlüsse auf den Prozeß gezogen und die notwendigen Korrekturmaßnahmen vorgenommen werden. Wesentlich ist dabei, daß vereinbarte Meßgrößen oder Kennzahlen laufend ermittelt werden, um Streuungen und potentielle Einflußgrößen erkennen zu können.

Berücksichtigt man, daß eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität am wirkungsvollsten über eine systematische Verbesserung der Prozesse erfolgt, muß die beschriebene Vorgehensweise durch die Phase der Prozeßverbesserung ergänzt werden. Ihr Ziel ist es, konzeptionelle Prozeßfehler systematisch zu beseitigen.20

Für die erfolgreiche Einführung dieser Rahmenbedingungen ist allein das Management zuständig. Kein Unternehmen kann auf der einen Seite von seinen Mitarbeitern verlangen, deren Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern, wenn hierfür auf der anderen Seite die notwendigen Rahmenbedingungen nicht gegeben sind.

Das zeigt, daß die personellen und strukturellen Veränderungen im Unternehmen nur gemeinsam praktiziert den gewünschten Erfolg bringen können. Das dies ein langjähriger Prozess ist, kann man deshalb bereits erahnen. Es lassen sich in kurzer Zeit weder die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ändern, noch ist es dem Unternehmen möglich, innerhalb kürzester Zeit die gesamten Produktionsprozesse zu ändern.

3.3 Kritik - Probleme bei der Umsetzung von Qualitätsprogrammen

Durch Umfragen bei Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, die Total Quality Management praktizieren, wurde klar, das viele Unternehmen Probleme bei der Umsetzung ihrer TQM-Programme haben.

Lediglich ein Drittel der befragten Firmen waren der Meinung, das ihre TQM-Programme einen bedeutenden Einfluß auf ihre Wettbewerbsfähigkeit haben. Nur einige wenige Unternehmen hatten durch die Qualitätsoffensive bereits Erfolge verbuchen können.

Für das Scheitern der Qualitätsprogramme waren im wesentlichen drei Faktoren zu nennen:

- Die Unternehmen haben sich bei der Einführung von TQM unter Zeitdruck gesetzt und wollten bereits nach kurzer Zeit Erfolge sehen Des weiteren nahmen sich zu wenig Zeit, die Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfassen und in ihre Qualitätsprogramme einfließen zu lassen.
- Bei vielen Unternehmen standen nicht die angestrebten Ziele, sondern die eingesetzten Mittel im Vordergrund. Die Unternehmen hatten es sich zum Ziel gesetzt, die Methoden einzuführen, nicht jedoch ihre Unternehmensphilosophie zu ändern.
- Die Unternehmensleitung führt TQM als Qualitätsverbesserungsprogramm ein, das lediglich auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt ist. Ist dieser Zeitraum abgelaufen und hat sich der erwünschte Erfolg nicht eingestellt, betrachtet man das „Programm“ als nicht erfolgreich und bricht es ab.

4. Zusammenfassung

Total Quality Management ist eine Unternehmensstrategie, die Kundenzufriedenheit zum Zentrum der Unternehmensaktivitäten erhebt. Ihre Intention ist die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens für die Mitarbeiter und somit auch für die Kunden.

- sie vereint eine drastische Reduktion des Fehlleistungsaufwandes mit optimierten Leistungen für die Kunden,
- rationalisiert signifikant die internen Prozesse,
- verbessert die Flexibilität des Unternehmens,
- reduziert die Entwicklungszeiten neuer Produkte,
- schafft die Voraussetzungen für eine wesentlich verbesserte Termintreue
- festigt somit die Position im weltweiten Wettbewerb21

Eine systematische konsequente und durchgängige Anwendung der hier geschilderten Strategien des TQM ist eine notwendige Prämisse für den Erfolg, der inzwischen in namhaften Firmen nachweisbar ist.

Literaturverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Vgl. Tvedt, Arne M.: TQM - Auf dem Weg zu einem unternehmensweiten Qualitätsmanagement, Aachen 1995, S. 17.

2 Vgl. Kamiske G. F. und Malorny, C.: TQM - eine herausfordernde Chance; Die Hohe Schule des TQM, Berlin 1994, S. 4.

3 Vgl. Zink, Klaus J.: TQM: Begriff und Aufgaben - ein Überblick, ...a.a.O., S.7.

4 Vgl. Frehr, Hans-Ulrich: TQM Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, München 1994, S. 209.

5 Vgl. Zink, Klaus J.: TQM: Begriff und Aufgaben - ein Überblick, Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 5/6.

6 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 1995, S. 198.

7 Vgl. Kirstein, H.: Qualitätsmanagement im Unternehmen; Die Hohe Schule des TQM, Berlin 1994; S. 19/20.

8 URL: http://www.dgq.de

9 URL: http://www.dgq.de

10 Vgl. Meffert, H.: Marketing, Wiesbaden 1998, S. 1033

11 Vgl. Kirstein, H, ...a.a.O., S. 19/20.

12 Vgl. Tvedt, Arne M, ...a.a.O., S. 21.

13 Vgl. Tvedt, Arne M, ...a.a.O., S. 25.

14 Vgl. Tvedt, Arne, ...a.a.O., S. 28.

15 Vgl. Tvedt, Arne, ...a.a.O., S. 34.

16 Vgl. Tvedt, Arne M, ...a.a.O., S. 35.

17 Vgl. Frehr, Hans-Ulrich: TQM - Unternehmensweite Qualitätsverbesserung; München 1994, S. 188.

18 Vgl. Frehr, Hans-Ulrich, ...a.a.O., S.191.

19 Vgl. Zink, Klaus J.: TQM als integratives Managementkonzept, München 1995, S.63 ff.

20 URL: http://www.dbq.de

21 Vgl. Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement, München 1995, S. 542.

19 von 19 Seiten

Details

Titel
Total Quality Management
Note
1,3
Autor
Jahr
2000
Seiten
19
Katalognummer
V103210
Dateigröße
383 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Total, Quality, Management
Arbeit zitieren
Stefan Eichhorn (Autor), 2000, Total Quality Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/103210

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