Interkulturelle Kompetenzen im systemischen Coaching mit Migrant*innen. Relevanz und Herausforderungen


Examensarbeit, 2021

34 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation und Relevanz fur das systemische Coaching
1.2. Fragestellung und Zielsetzung
1.3. Kapitelubersicht

2. Systemisches Coaching
2.1. Systemisch
2.2. Coaching
2.3. Systemisches Coaching
2.4. Die Haltung des*der Coach im Coachingprozess
2.5. Fragetypen und Merkmale systemischer Fragen
2.5.1. Merkmale systemischer Fragen
2.5.2. Fragetypen
2.6. SMART & GROW Modell im Coaching
2.6.1. SMART Modell
2.6.2. GROW Modell

3. Belastungsfaktoren von Migrant*innen
3.1. Generationsubergreifende Belastungsfaktoren
3.2. Innerfamiliare Konflikte
3.3. Institutionen und Behorden als Unsicherheitsfaktor

4. Interkultureller Beratungskontext
4.1. Interkulturelle Kommunikation
4.2. Kultursensible Beratung
4.3. Machtasymmetrie in der Beratung
4.4. Kulturelle Empathie in der Beratung
4.5. Berucksichtigung der ethnisch-kulturellen Werteorientierung
4.6. Erfahrungen und Kenntnisse im Praxisfeld der Klienten*innen

5. Coaching im Interkulturellen Kontext

6. Resumee

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese Arbeit soll die Bedeutung kultureller Unterschiede und die daraus resultierenden Herausforderungen im Coachingprozess aufzeigen.

1.1. Motivation und Relevanz fur das systemische Coaching

Die Motivation, um diese Arbeit zu schreiben, kam dem Autor durch seinen beruflichen Kontext. Er beobachtete Kolleg*innen in der Beratung mit Menschen, die einen Migrationshintergrund haben und sah, dass kulturelle Unterschiede deren Kommunikation beeinflussten. Diese Beobachtung erweckte bei Ihm, die Idee mehr darauf zu schauen, ob in jeder interkulturellen Kommunikation Schwierigkeiten auftreten. Durch die Ausbildung zum systemischen Coach und dem dadurch resultierenden systemischen Denken, vielen Ihm auch weitere kleine Storungen in der Kommunikation auf. Diese Idee, dass kulturelle Unterschiede Kommunikation storen konnten und das neu erworbene Wissen wie systemisches Coaching funktioniert, fuhrte dazu sich mit der Art und Weise wie systemisches Coaching im interkulturellen Kontext gefuhrt werden sollte zu beschaftigen. In der spezifischen Literatur und Theorie war der Fokus auf kulturelle Unterschiede im Coaching ein sehr geringer. Dies motivierte den Autor sich mit dem Thema auseinander zu setzen und bestarkte ihn in seiner Uberzeugung, dass es eine wichtige Relevanz fur das systemische Coaching hat.

1.2. Fragestellung und Zielsetzung

Aufgrund der beobachteten Unterschiede und Problemstellungen im beraterischen Kontext ergibt sich die folgende Fragestellung:

„Haben kulturelle Unterschiede zwischen Coach und Coachee, Auswirkungen auf den Coachingprozess?"

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, wie wichtig interkulturelle Kompetenzen im systemischen Coaching sind, welche Herausforderungen sich aufgrund unterschiedlicher kultureller Systeme ergeben und wie diese bewaltigt werden konnen.

1.3. Kapitelubersicht

Nach der Einleitung im ersten Kapitel beschreibt der Autor im zweiten Kapitel was Systemisches Coaching ist und welche Rahmenbedingungen notwendig sind, um ein Coaching durchzufuhren. Haltungen, Fragetypen, sowie Modelle fur ein Coachingprozess werden erklart und beschrieben. Im dritten Kapitel geht der Autor auf die Belastungsfaktoren von Migranten*innen ein, weil er der Meinung ist, dass diese Belastungen moglicherweise einen Einfluss auf Kommunikation haben konnten. Im vierten Kapitel versucht der Autor spezifischer zu beleuchten welche Schwierigkeiten in interkulturellen Beratungskontexten aufkommen und ob diese auch einen Coachingprozess beeinflussen konnen. Im funften Kapitel wird Coaching im interkulturellen Kontext beschrieben und der Autor fuhrt ein Coaching mit einer Person mit Migrationshintergrund durch. Anschlieftend wird im sechsten Kapitel das Resumee verfasst.

2. Systemisches Coaching

2.1. Systemisch

Laut Luhmann ist die Gesellschaft als ein umfassendes, groftes System zu betrachten, welches alle anderen Systeme einschlieftt. Dieses System ist in sich geschlossen, alle Elemente hangen voneinander ab und bedingen sich gegenseitig. Innerhalb eines Systems wird das Verhalten eines einzelnen Elements, bestimmt von all den anderen Elementen, mit denen es im Gefuge steht. Das Verhalten wird demnach nicht durch Ursache und Wirkung erklarbar, sondern von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst. (vgl. Amecke 2020 S.15)

Das Wort „Systemisch“ hat dadurch eine Bedeutungsvielfalt, die manche hoffen lasst, systemisches Denken konne Struktur und Ordnung in das Chaos menschlicher Beziehungen bringen. Andere wiederum erhoffen sich durch das Wort „Systemisch“ vor allem eine ganzheitliche Sicht oder Beschreibung, wie alles miteinander vernetzt ist. Genauso viele sind der Meinung, dass eine aufschlussreiche vermittelnde Interaktion in lebende, selbstorganisierte Systeme nicht moglich ist und diese dadurch nicht beeinflusst werden konnen. Daher gibt es die Idee vom problemorientierten Denken ins losungsorientierte Denken zu gehen und durch die Losung eines Problems im System neu zu interagieren. (vgl. von Schlippe 2003 S.49)

2.2. Coaching

Nach Rauen (2000) ist Coaching eine Kombination aus individueller, unterstutzender Problembewaltigung und personlicher Beratung auf Prozessebene fur unterschiedliche private und berufliche Anliegen. Es ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der private und berufliche Inhalte umfassen kann. Ziele konnen neben der Forderung der Selbstmanagementfahigkeit eine Verbesserung von Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung sein. (vgl. Birgmeier 2006, S.38)

„Im Coaching konnen Themen bearbeitet werden, die haufig vernachlassigt oder lange aufgeschoben werden und deren Klarung ein hohes Verbesserungspotenzial bringt. Formal ist das Coaching primar eine Prozessberatung, das heittt, der Coach unterstutzt den Klienten, eigenstandig Losungen zu entwickeln (Hilfe zur Selbsthilfe) und fungiert als neutraler Feedbackgeber." (Rascher 2016, S.94)

Im Coaching werden die gecoachten Personen Coachee, Klient*in oder Kund*in genannt und der*die coachende Coach.

2.3. Systemisches Coaching

Im systemischen Coaching verstehen wir uns als reine UnterstutzerInnen bei der eigenverantwortlichen Losung von Problemen durch den Kunden - bei Problemen, die im Privatleben, im Beruf, in Unternehmen oder zwischen diesen drei Bereichen auftreten. Die Probleme, an denen wir im systemischen Coaching arbeiten, betreffen kaum eine Leistungssteigerung, sondern die Erarbeitung neuer Verhaltensmuster. Da der Kunde das Ziel selbst formuliert und die Losung selbst erarbeitet, erreicht er maximale Umsetzungserfolge." (Radatz 2000, S.87)

Systemisches Coaching ist fur jede*n geeignet, der*die sich Veranderungen im Leben wunscht. Das konnen Veranderungen im beruflichen sowie im privaten Umfeld sein. Meistens hangen die beiden Bereiche unbewusst zusammen, so wird ein*e Coach oft auch dann aufgesucht, wenn das diffuse Gefuhl besteht, nicht sicher zu sein, ob das eigene Leben die gewunschte Richtung nimmt. Auch das Fremdbild und Selbstbild des*der Klient*in kann getrubt sein, so dass die Sicherheit uber das eigene Handeln und Verhalten fehlt. Daraus erwachsen unterschiedlichste Probleme wie fehlende Motivation, Konflikte, Burnout etc. (vgl. Amecke 2020 S.24ff)

Manchmal kommen Klient*innen aber mit einem ganz konkreten Problem, bzw. einer akuten Krise und wunschen sich eine Begleitung durch eine*n Coach. Auch Paarbeziehungen, Hobbys, Interessen, die Balance zwischen Arbeitszeit und Freizeit oder die Umgangskultur im Sozialen Umfeld konnen wichtige Faktoren eines Coachings sein. Manche Klient*innen bemerken auch Merkmale in ihrem Verhalten, die hinderlich oder storend fur die Lebensentwicklung sind, wie z.B. mangelndes Selbstvertrauen, Angste, Unsicherheiten, fehlendes Durchsetzungsvermogen, usw. Wichtig ist immer im Coachingprozess, dass Hilfe zur Selbsthilfe geleistet wird und Potentiale sowie Ressourcen von Klient* innen gestarkt werden. (vgl. ebd. S.26f)

Die Grundannahme ist, dass der Klient alles, was er zur Losung seiner Probleme benotigt, in sich tragt. Er ist also letztlich selbst der oberste Sachverstandige fur seine Probleme. “ (ebd. S.18)

2.4. Die Haltung des*der Coach im Coachingprozess

Damit das systemische Coaching funktioniert, mussen bestimmte Voraussetzungen, wie Denkhaltung von dem*der Coach im Coachingprozess hergestellt sein.

- Lethologische Begabung

„Lethologie ist nach Heinz von Foerster [.] die Lehre des Nichtwissens. Es geht dabei um die Verwandlung des scheinbar „Wissenden“ in einen Menschen, der sagt: Ich besitze mit Sicherheit nicht den Stein der Weisen. Warum finden wir nicht zusammen heraus, was uns in dieser Situation passend erscheint? “ (Radatz 2010, S.30) Der*die Berater*in muss die Begabung haben, auf die Rolle des*der wissenden Berater*in zu verzichten und sich in Unwissenheit zu uben. Denn der*die Coachee soll mehr und mehr Selbstverantwortung und Eigeninitiative im Denken ubernehmen. (vgl. Radatz 2010, S.30)

- Freiwilligkeit des Coachinggesprachs

Der die Coachee muss von sich aus ein Gesprach wunschen und vollkommen freiwillig in ein Coaching gehen. (vgl. ebd., S.30ff)

- Unterstutzung anderer bei ihrer Losung

Der*die Coachee nennt von sich aus, das Problem, das er*sie losen mochte. Der*die Coach unterstutzt den*die Coachee nur mit Fragestellungen im Prozess der Losungsfindung. (vgl. Radatz 2010, S.30ff)

- Dissoziieren

Der*die Coach muss Abstand zu den Problemen des*der Coachee haben, um dadurch auch eine Metaperspektive zu schaffen. Dadurch ist er*sie fahig Dinge auch aus anderen Perspektiven sehen zu konnen. (vgl. ebd., S.30ff)

- Augenhohe und Gleichrangigkeit

Die Gesprache finden auf Augenhohe und in einem Setting statt, in welchem keiner dem*der anderen uberlegen wirkt. Der*die Coachee ist nicht dort, um Rat zu holen und der*die Coach ubernimmt nicht die Gesprachsfuhrung. Beide kommunizieren im Coachingprozess und bleiben dennoch bei sich. (vgl. ebd., S.30ff)

- Ein Coaching Gesprach ist kein Smalltalk

Coaching Gesprache sollten nicht mit lockeren Gesprachen uber Probleme und deren Losungen verwechselt werden, sondern sollten als bewusste Investition in die Losungserarbeitung gesehen werden. Vom ersten Moment des Coachings an soll das Bewusstsein auf die Ziel- und Losungsorientierung im Prozess gerichtet sein, um schnell und effizient Ergebnisse zu erarbeiten. (vgl. ebd., S.30ff)

2.5. Fragetypen und Merkmale systemischer Fragen

Ein grower Teil der Methoden von Coaching, besteht tatsachlich aus speziellen Fragetechniken. Sie ist gewissermaften die Disziplin der guten, intelligenten, anregenden, wirkungsvollen, herausfordernden, verbluffenden, aufwuhlenden oder inspirierenden Fragen. (vgl. Amecke 2020 S.64) „ Fragen stellen ist nicht nur eine Art der Informationsgewinnung, vielmehr wird immer gleichzeitig auch Information geschaffen, generiert." (von Schlippe 2003 S.137)

2.5.1. Merkmale systemischer Fragen

- Systemische Fragen sind offene Fragen. Sie bringen Kommunikationsprozesse ins Laufen. Offene Fragen habe das Ziel, bei dem*der Klient*in neue Denkprozesse auszulosen und dadurch schneller sein*ihr Problem zu verstehen. Mit dieser Klarheit ermoglichen offene Fragen dem*der Klient*in seine Lage in einem neuen Bild zu betrachten und dadurch neue Losungen zu erarbeiten. Also insgesamt eroffnen offene Fragen die Kommunikation und bringen Kommunikationsprozesse ins Laufen. Es gibt auch die geschlossenen Fragen, diese sind schnell mit einem „JA“ oder „NEIN“ beantwortet und bringen dem*der Befragten keine neuen Erkenntnisse. Geschlossen Fragen verhindern eher neue Denkprozesse. (vgl. Radatz 2000, S.168ff)
- Systemische Fragen wie Denkfragen bringen diejenigen zum Denken die eine Losung suchen. Die Denkfragen erkennt man dadurch, dass der*die Klient*in einige Zeit braucht, um auf die Frage eine Antwort zu finden. (vgl. Radatz 2010, S.36) Der*die Klient*in muss also tatsachlich uber solche Fragen nachdenken, weil er*sie fur sich selbst noch nie die Frage beantwortet hat. (vgl. Radatz 2000, S.173)
- Systemische Fragen sind nie Suggestivfragen. Suggestivfragen fallen unter die Kategorie der bewusst manipulierenden Fragen und sind im Coaching tabu. (vgl. ebd., S.176f)
- Systemische Fragen sind zukunftsorientiert. „Wenn wirganz genau wissen, was in der Vergangenheit alles schiefgelaufen ist, wissen wir deshalb noch lange nicht, wie die Zukunft idealerweise aussehen soll. “ (Radatz 2010, S.36)
- Systemische Fragen sind losungsfokussiert, das Verweilen im Problemgesprach ist nicht erwunscht. Daher muss jede Frage konsequent losungsfokussiert gestellt werden. Der*die Coach arbeitet mit dem*der Coachee auf die effizienteste, kurzeste und effektivste Weise an Losungen vom Problem. (vgl. ebd, S.38)

2.5.2. Fragetypen

- Losungs- oder Ressourcenorientierte Fragen

Mit den Losungs- und Ressourcenorientierten Fragen fokussiert man sich auf das Positive. Sie richten den Blick auf die Losung und nicht auf das Problem. Mit den Ressourcen und Fahigkeiten des*der Klient*in versucht man bereits erlebtes Positives aufzuzeigen und ihn*sie dadurch zu motivieren und zu bestarken. (vgi. Amecke 2020 S.70) Klient*innen schildern meist als erstes ihr Problem. Der Fokus ist schon seit langem darauf gerichtet. Dadurch wird der Blickwinkel immer enger und die Konzentration auf das Problem immer grosser. Das was gut funktioniert, oder Ressourcen verschwinden aus dem Blickfeld. (vgl. von Schlippe 2003 S.157)

„Jeder, der ein Problem beschreibt, weifc damit auch implizit um die angestrebte Losung, denn niemand kann ein Problem wahrnehmen ohne innere Kenntnis, dass es auch anders und besser laufen konnte.“ (Schwing 2018, S.168)

Beispiele: „In welchen Situationen tritt das Problem nicht auf? Was lauft dann anders? Was mussten Sie tun, um da fur zu sorgen, dass diese Situation ofter auftritt? [...] Was haben Sie bereits unternommen, um das Problem zu losen? Woran ist dies gescheitert, [...] Konnte Ihnen eventuell jemand dabei helfen, wen mussten Sie womoglich um Hilfe bitten?“ (vgi. Amecke 2020 S.70)

- Skalierende Fragen

Einen anderen Zweck erfullen skalierende Fragen. Der*die Coachee kann Einordnungen auf einer Skala vornehmen. Die skalierenden Frage dient zur Messbarmachung von eigentlich unmessbaren Dingen. (vgl. Amecke 2020 S.67) „Auf diese Weise lassen sich auch Fortschritte wahrend des Coachings messen, wenn die gleiche Frage nach einiger Zeit erneut gestellt wird.“ (ebd., S.67)

Beispiele: „Auf einer Skala von 1 bis 10, wie gut bewerten Sie das derzeitige Verhaltnis zu Ihrem Partner?" (vgi. ebd., S.67); „Auf einer Skala von 0 bis 10, wenn 0 der Projektstart war und 10 ist Ihr Ziel - wo stehen Sie gerade jetzt? Was tun Sie anders, wenn sie einen Punkt hoher auf Ihrer Skala sind? Was tun die anderen dann anders? Was Sie wiederum? Was ist der Unterschied in Ihrem Verhalten zu jetzt, Wenn Sie das Ziel erreicht haben? “ (Radatz 2010, S.40)

- Zirkulare Fragen

„Zirkulare Fragen ermoglichen es, diese kommunikativen Bedeutungen sichtbar zu machen. Sie legen offen, wie die andere Person uber die Situation denkt, sie einschatzt, beurteilt. Zirkulare Fragen sind grundsatzlich offen und laden dazu ein, Ideen, Uberzeugungen, Stimmungen und Meinungen zu differenzieren." (Simmen 2003, S.37)

Beispiele: „Was denken Sie, wie Ihre Cousine Ihre Streitigkeiten mit Ihrem Vater wahrnimmt?“ ; „Wie glauben Sie, beurteilt Ihr*e Freund*in den taglichen Umgang zwischen Ihnen und Ihren Kollegen?“ ; „Wie fuhlt sich wohl Ihr*e Tochter*Sohn, wenn sie hort, was Sie Ihrer*m Frau*Mann fur Vorwurfe machen?“ (vgl. Amecke 2020 S.65)

2.6. SMART & GROW Modell im Coaching

Im Coachingprozess kann es manchmal passieren, dass es dem*der Coach schwerfallt, einen konkreten Fahrplan mit dem*der Coachee zu erarbeiten. Vor lauter Ideenreichtum oder Kreativitat kann der Prozess des Coachings ungewollt ausgebremst werden. Es gibt aber Methoden, an denen der*die Coach sich orientieren kann. Durch die strukturierten Modelle wie SMART und GROW kann der*die Coach den*die Coachee guten Gewissens begleiten und unterstutzen. Die beiden Modelle dienen sozusagen als Leitfaden im Coachingprozess. (vgl. www.simon.pokorny.com)

2.6.1. SMART Modell

Im Coaching wird das SMART-Modell von Peter Drucker, als Unterstutzung bei Entscheidungsprozessen benutzt. Mit dem Modell lassen sich neue Ziele konkret erfassen. Es kann als Leitfaden auf dem Weg zum beruflichen oder personlichen Ziel des*der Klienten*in benutzt werden. (vgl www.simon.pokorny.com)

„Die SMART-Methode beinhaltet funf Komponenten, auf die Sie bei der Zielformulierung achten mussen. Das Wort SMART steht in diesem Fall nicht nur fur Clever, sondern fur s pezifisch, m essbar, a ttraktiv, r ealistisch und t erminiert. Das sind die Kriterien, mit denen Sie Ihre Ziele so definieren konnen, dass Sie sie auch erreichen." ( www.th-nurnberg.de )

- S = spezifisch, eindeutig, klar und unmissverstandlich formuliert, sollte das Ziel sein. Das Erreichen des Ziels sollte von niemanden aufter dem*der Coachee selbst abhangig sein.
- M = messbar. Es muss spater einmal nachprufbar sein, ob das Ziel tatsachlich erreicht wurde. Das Ziel kann auch in Etappen erreicht werden. Diese Etappenschritte sind wichtig fur die Erfolgskontrolle und letztendlich fur den Erfolg.
- A = attraktiv ist das Ziel unbedingt, denn ein negatives oder einfach nur halbherzig gesetztes Zielkriterium hat keine Chance auf Realisierung. Das Ziel sollte also so attraktiv und bedeutsam sein, so dass es sich lohnt etwas dafur zu tun.
- R = realistisch sollte das Ziel sein. Das Ziel sollte eine Herausforderung sein, aber trotzdem erreichbar bleiben. Handelt es sich allerdings um ein groftes Lebensziel, so kann es auch in realistisch umsetzbare Teiletappen gegliedert werden.
- T = terminiert. Ein zeitlicher Rahmen macht die Umsetzung uberschaubar. Bei der Zielformulierung sollte darauf geachtet werden, dass ein klarer Termin festgelegt wird, bei dem man beginnt, das Ziel zu verfolgen. (vgl. www.th-nurnberg.de ; vgl. www.simon.pokorny.com )

2.6.2. GROW Modell

Das GROW-Modell von John Whitmore (1994) zahlt zu den haufigsten Coaching- Methoden: Es ist flexibel einsetzbar, kreativ und je nach dem zeitlichen Rahmen kann man die vier Schritte uber mehrere Sitzungen verteilt, oder es in einer Sitzung anwenden. (vgl. www.onlinecoaching.one)

GROW versteht sich dabei als Akronym fur „ Goal" (Ziel), Reality" (Realitat), Options and Obstacles" (Optionen und Hindernisse) und „ Will" oder „ Way

[...]


* Vertrauen und Wertschatzung Die systemische Coachinghaltung braucht Vertrauen in die (Problemlosungs-) Fahigkeiten der Coachees. Die Wertschatzung fur Losungsideen von dem*der Coachee und das Vertrauen, dass diese*r „das Beste“ gibt, muss gegeben sein. (vgl. ebd., S.30ff) - Eigene Ziele und Hypothesen loslassen Berater*innen haben in ihren Beratungen schnell Hypothesen und schon Ziele wie sie den Klient*innen helfen konnen. Beim Coaching ist es jedoch wichtig keine Hypothesen zu bilden und keine Ziele zu formulieren. Dieses schrankt die Coachees in den Augen der Coachs ein und veranlasst sie zu engerem Handlungs- und Losungsspielraum. (vgl. ebd., S.30ff)

Von jedem Coaching lernt auch der*die Coach was „Systemische Coachs nutzen jedes Coaching, um selbst zu lernen: noch prazisere Fragen zu stellen, die noch genauer auf den Punkt kommen, noch bessere Dienstleistungen gegenuber dem Coachee zu erbringen, das eigene Wissen zu erweitern und sich Anregungen fur die Selbstreflexion zu holen." (Radatz 2010, S.33)

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Interkulturelle Kompetenzen im systemischen Coaching mit Migrant*innen. Relevanz und Herausforderungen
Hochschule
Pädagogische Hochschule Oberösterreich  (Institut für Elementar- und Primarstufenpädagogik)
Veranstaltung
Systemisches Coaching im pädagogischen Kontext
Note
1
Autor
Jahr
2021
Seiten
34
Katalognummer
V1032754
ISBN (eBook)
9783346439932
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Migrationssensible Beratung, Migrationsberatung, systemisches Coaching, Gesprächsführung, Interkultureller Beratungskontext, Kultursensible Beratung, Smart Modell, Grow Modell, Einführung Coaching, Herausforderungen von Beratung, Migrantinnen, Kultur, Interkulturelle Kompetenz, Pädagogik, Beratung
Arbeit zitieren
Ömer Pestil (Autor), 2021, Interkulturelle Kompetenzen im systemischen Coaching mit Migrant*innen. Relevanz und Herausforderungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1032754

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