SWOT-Analyse des adaptiven Projektmanagements im Automotive-Sektor mit Bezug auf die relevanten Einflussfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ausgangssituation
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Automotive Sektor
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Relevanz und Eingrenzung

3 Einführung in das Projektmanagement
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Projekt
3.2.1 Projektarten
3.2.2 Management
3.2.3 Projektmanagement
3.3 Projektmanagement-Methoden
3.3.1 Klassisches Projektmanagement
3.3.2 Agiles Projektmanagement
3.3.3 Hybrides Projektmanagement
3.4 Projektmanagement 4.0
3.4.1 Projektmanagement Entwicklungsstufen
3.4.2 Herleitung des Adaptiven Projektmanagements
3.5 Stand der Forschung und Zwischenfazit

4 SWOT- Analyse
4.1 Relevante Einflussfaktoren
4.2 Analyse Adaptives Projektmanagement
4.2.1 Interne Stärken – Schwächen
4.2.2 Externe Chancen – Risiken
4.2.3 Ableitung der SWOT–Strategien und Maßnahmen

5 Evaluierung und Zusammenfassung der Ergebnisse
6 Schlussbetrachtung
6.1 Beantwortung der Forschungsfragen
6.2 Kritische Reflexion der Vorgehensweise
6.3 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich von Projekten und Tagesgeschäft

Abbildung 2: Phasenmodell im klassischen PM

Abbildung 3: Manifest für Agile Softwareentwicklung

Abbildung 4: Prinzipien des Agilen Manifests

Abbildung 5: Scrum-Prozess

Abbildung 6: Kanban-Board

Abbildung 7: Übersicht der PM Entwicklungsstufen

Abbildung 8: Zusammenhang von PM und der industriellen Entwicklung

Abbildung 9: Übersicht PM Methoden

Abbildung 10: Bestandteile einer SWOT-Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Fachverbände und PM-Standards

Tabelle 2: Unterscheidungskriterien Projektart

Tabelle 3: SWOT – Matrix des adaptiven PM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangssituation

„In den nächsten 10 Jahren werden wir an einem Punkt sein, an dem nahezu alles digitalisiert wird.“¹

Dieses Zitat gewinnt in Zeiten von Megatrends, wie der Digitalisierung und Globalisierung unterschiedlichster Bereiche, auch im Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Der schnelle technologische Fortschritt in Verbindung mit neuen Geschäftsmodellen beeinflusst gesamte Branchen und Organisationen entlang der Wertschöpfungskette. Im Fokus dieser Veränderungen stehen eine stärkere Vernetzung von Maschinen mit dem Internet. Durch die Umwandlung von analogen Prozessen und Methoden in digitale Formen, ändern sich auch die Anforderungen an das PM. Insbesondere im Automotive Sektor ist dieser Wandel, durch automatisierte sowie digitalisierte Prozesse, in den letzten Jahren zu sehen.²

Das Ziel der Digitalisierung in der Industrie ist es, effizienter und kostengünstiger aber gleichzeitig auch qualitativ hochwertiger zu arbeiten. Dieses Bestreben stellt neue Anforderungen sowohl an den Automotive Sektor als auch an das PM. Dadurch wird die Anpassungsfähigkeit des PMs sowie die Innovationsfähigkeit von Organisationen immer bedeutsamer.³ Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung, konkurrieren Unter-nehmen mit Wettbewerbern weltweit um Projekte und individuelle Aufträge. Gefordert werden hierbei zielorientierte und gleichzeitig strukturierte Problemlösungen mit dem Fokus auf Kostenersparnis sowie die Steigerung der Produktivität. Das PM hat die Aufgabe, diese Lösungskonzepte sowohl flexibel als auch effizient zu koordinieren. Zur Realisierung solcher komplexen Projekte haben sich in der Vergangenheit verschiedenste Methoden etabliert und an Relevanz gewonnen.⁴

Im Zuge der beschriebenen wirtschaftlichen Veränderungen werden diese etablierten PM-Ansätze jedoch in Frage gestellt und sowohl neue als auch anpassungsfähige Konzepte benötigt.⁵

1.1 Problemstellung

Bei der Entscheidung einer geeigneten PM-Methode haben sich in den letzten Jahren unterschiedliche Ansätze entwickelt und etabliert. Die Auswahl und Entscheidung für eine geeignete Vorgehensweise wurden durch die Art, den Umfang und die Ziele des Projekts beeinflusst.⁶

Aufgrund der steigenden Komplexität von Projekten sowie der fortschreitenden Globalisierung und digitalen Vernetzung in Verbindung mit den Herausforderungen der Industrie 4.0 sind diese Vorgehensweisen jedoch nicht mehr ausreichend. Sowohl klassische Methoden, die großen unübersichtlichen Projekten eine Struktur geben, als auch agile Ansätze, die bei unklaren sowie variablen Projektzielen zum Einsatz kommen, können diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. In den letzten Jahren wurde deshalb das hybride PM, eine Kombination beider Methoden, im Projektumfeld populär. Doch selbst diese Form der Projektdurchführung kann die anspruchsvollen Ziele des digitalen Zeitalters nicht mehr vollständig bedienen.⁷ Demzufolge müssen die bestehenden Methoden hinterfragt werden. Gleichzeitig muss ein PM-Ansatz definiert werden, der sich dynamisch an neue Bedürfnisse anpasst und den komplexen Anforderungen gerecht wird. Sowohl das PM als auch das unternehmerische Umfeld sind gefordert, sich zu verändern und Rahmenbedingungen, Prozesse und Methoden anzupassen.⁸

In der Automobilbranche werden diese neuen Bedingungen bzw. Anforderungen besonders deutlich. Der steigende Druck internationaler Wettbewerber, die Auto-matisierung von Prozessen und Schnittstellen sowie die fortschreitende digitale Vernetzung sind nur einige Beispiele der neuen Herausforderungen. Neue Technologien, geänderte gesetzliche Bestimmungen und der Fokus auf Digitalisierung in Verbindung mit steigendem Kostendruck erfordern adaptive PM-Ansätze. Insbesondere die Automobilindustrie, sieht diese Anpassungen jedoch als kritisch an, da sie nur bedingt bereit ist, etablierte Strukturen, Prozesse und Hierarchien zu ändern.⁹

Im Automotive Sektor verhindern zudem spezielle Rahmenbedingungen und organisationsinterne Vorgaben einen anpassungsfähigen Methodeneinsatz entsprechend der aktuellen Projektsituation. Darüber hinaus gefährden plötzlich eintretende globale Veränderungen den mittel- und langfristigen Erfolg der gesamten Branche. In Verbindung mit kürzer werdenden Entwicklungszyklen sowie Einflussfaktoren, wie z.B. gesetzliche Bestimmungen, erhöht sich die Problematik der etablierten PM-Methoden.¹⁰

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Bedeutung des PMs in Zeiten von Digitalisierung, Globalisierung und Industrie 4.0 im Automotive Sektor darzustellen. Darüber hinaus werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des adaptiven PMs analysiert. Die globale sowie dynamische Umgebung im PM 4.0, sorgt dafür, dass jederzeit auftretende Faktoren den Projektablauf beeinflussen können.¹¹ Aus diesem Grund erfolgt zudem bei der Analyse eine Integration der relevanten Einflussfaktoren. Ein weiteres Ziel ist es, Erkenntnisse sowie den erforderlichen theoretischen Hintergrund und die Rahmenbedingungen über das PM 4.0 im Automotive Sektor zu identifizieren. Die daraus resultierenden zentralen Forschungsfragen, die es zu untersuchen gilt, lauten wie folgt:

FF_1: Welche Stärken und Schwächen beinhaltet das adaptive PM unter Berücksichtigung der relevanten Einflussfaktoren?
FF_2: Welche potenziellen Chancen und Risiken ergeben sich durch den Einsatz von adaptiven PM Methoden?
FF_3: Welche Maßnahmen und Strategien muss der Automotive Sektor ergreifen, um ein adaptives PM umzusetzen?

Aus den gewonnenen Erkenntnissen und Informationen werden entsprechende Handlungsempfehlungen in Form von Strategien und Maßnahmen für das PM abgeleitet. Darüber hinaus sollen die Resultate und strategischen Handlungsoptionen dieser Bachelorarbeit dazu dienen, den hohen Stellenwert des PMs im Automotive Sektor zu verdeutlichen. Der Anspruch dieser Arbeit ist es, nicht nur den wissenschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, sondern auch darzustellen wie wichtig es ist, das Bestehende kontinuierlich zu hinterfragen.

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

In diesem Abschnitt wird zunächst die angewendete Forschungsmethodik dargestellt. Darauf aufbauend, wird die Vorgehensweise sowie der Aufbau dieser Arbeit beschrieben.

Die Auswahl der methodischen Vorgehensweise steht in einem direkten Zusammenhang zu den resultierenden Forschungsfragen und den daraus abgeleiteten Zielen. In Bezug auf die Beantwortung der Hypothesen muss die gewählte Methode in der Lage sein, diese wissenschaftlich zu untersuchen.¹² Als methodisches Vorgehen wurde die Literaturarbeit ausgewählt. Diese Methodik eignet sich besonders gut, um Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken herauszuarbeiten Bei der systematischen Literaturrecherche wird das Forschungsthema anhand vorhandener Literatur untersucht. Darüber hinaus umfasst diese Methodik die Abfrage von wissenschaftlichen Datenbanken sowie Publikationen mit geeigneten Schlüsselwörtern.¹³ Die Vorgehensweise der Literaturanalyse umfasst zum einen die Auswahl von häufig zitierten Publikationen und wissenschaftlichen Werken sowie zum anderen die Sortierung und Zusammenfassung der Fachliteratur nach inhaltlichen Gemeinsamkeiten. Durch Ein- und Ausschlusskriterien erfolgte schließlich eine Eingrenzung auf die im Literaturverzeichnis enthaltenen Monographien, Sammelwerke sowie Internetquellen diverser Verfasser zur Thematik dieser wissen-schaftlichen Arbeit.¹⁴

Der Aufbau dieser Bachelorarbeit umfasst sechs Kapitel. Zuerst erfolgt eine Einführung in die Thematik. Darauf aufbauend setzt sich das nächste Kapitel mit dem Automotive Sektor auseinander.

Beginnend mit der Begriffsdefinition erfolgt in diesem Teil der Arbeit eine thematische Eingrenzung. Darüber hinaus wird die Relevanz und der Bezug des Automotive Sektors mit dem folgenden Kapitel: Einführung in das Projektmanagement verdeutlicht. Im nächsten Kapitel werden relevante Definitionen sowie die Grundlagen und die Methoden des PMs behandelt. Aufbauend hierzu erfolgt zuerst die historische Darstellung der Projektentwicklung mit einer anknüpfenden Herleitung des adaptiven PMs.

Zuletzt wird der aktuelle Stand der Forschung geschildert und ein Zwischenfazit von den Kapiteln Automotive Sektor sowie Projektmanagement 4.0 gezogen. Das im Kapitel zuvor beschriebene Zwischenfazit wird im vierten Kapitel dieser wissenschaftlichen Arbeit mit einer SWOT-Analyse untersucht. Unter Berücksichtigung der relevanten Einflussfaktoren, erfolgt zuerst die Beschreibung und Vorgehensweise einer SWOT-Analyse, um daraufhin die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken herauszuarbeiten. Auf Basis dieser gewonnenen Erkenntnisse, werden in einem nächsten Kapitel die Ergebnisse evaluiert sowie Strategien und Maßnahmen abgeleitet. Im Anschluss daran werden die zusammengefassten Ergebnisse dargestellt und erläutert. Abschließend wird überprüft, ob die Forschungsfragen beantwortet wurden. Daraufhin erfolgt eine kritische Reflexion der angewendeten Vorgehensweise sowie das Fazit. Das Fazit beinhaltet darüber hinaus einen Ausblick für weitere Forschungsmöglichkeiten in diesem Themengebiet.

2 Automotive Sektor

2.1 Begriffsdefinition

Dieses Kapitel definiert zunächst den Begriff Automotive Sektor. Darüber hinaus dient es als Grundlage für das nächste Kapitel, dass sich mit der Relevanz und Eingrenzung der Thematik beschäftigt.

Ursprünglich setzt sich der Begriff Automotive aus dem griechischen Wort autós sowie dem lateinischen Wort motivus zusammen. Wörtlich übersetzt bedeuten die Wörter so viel wie selbst und beweglich.¹⁵ Aufgrund der häufigen sprachlichen Verwendung bedeutet die englische Bezeichnung Automotive übersetzt kraftfahrtechnisch bzw. Automobil.¹⁶ Hinsichtlich der Vielzahl an Definitionen wird aus Gründen der Verständlichkeit, die Bezeichnung Automotive Sektor mit den Begriffen Automobil-industrie sowie Automobilbranche gleichgesetzt. Die Begrifflichkeiten werden daher in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. In einer allgemeingültigen Definition des Automobilindustrie Verbands werden die Begriffe folgendermaßen definiert:

„Mit dem Begriff „Automobilindustrie“ sind … Hersteller von Kraftwagen und Motoren, Anhängern und Aufbauten sowie Hersteller von Kfz-Teilen und Zubehör gemeint.“¹⁷

2.2 Relevanz und Eingrenzung

In diesem Kapitel wird der Bezug und die Relevanz des Automotive Sektors erläutert. Darüber hinaus erfolgt anschließend eine thematische Eingrenzung des Automotive Sektors, wobei die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit beachtet wird. Die einzelnen Ausführungen dieses Abschnitts sind insofern wichtig, dass im darauffolgenden Kapitel ein Zwischenfazit in Verbindung mit dem PM 4.0 gezogen wird. Der Automotive Sektor zählt weltweit zu einer der wichtigsten Branchen. Die deutsche Automobil-industrie erwirtschaftete im Jahr 2019 einen Jahresumsatz von rund 436 Milliarden Euro und beschäftige mehr als 832.000 Personen.¹⁸

Aufgrund stetig hoher Nachfragen aus Ländern wie China, Brasilien und Indien konnte der Umsatz von deutschen Automobilherstellern und Zulieferern in den letzten Jahren kontinuierlich wachsen. Trotz steigenden Umsätzen steht der Automotive Sektor vor vielen Herausforderungen und neuen Anforderungen durch die Globalisierung und Digitalisierung.¹⁹

Im Zuge der Digitalisierung erhöhen sich zum einen die Abhängigkeiten von IT- und anderen kommunikationstechnischen Systemen. Zum anderen verlagert sich die Wertschöpfungskette auf Software Komponenten, wodurch die Zusammenarbeit sowie Kooperationen von Automobilkonzernen und Softwareunternehmen wichtiger wird.²⁰ Ein Beispiel für die Globalisierung ist die Fusion bzw. Übernahme von selbstständigen Herstellern zu weltweit tätigen Konzernen. Hinzu kommen globale Herausforderungen wie der Klimawandel und somit auch die Reduktion von Treibhausgasen, die zu einem Strukturwandel innerhalb der Branche führen und den Konkurrenzkampf verschärfen.²¹

In Zeiten fortschreitender Globalisierung, spielen Zulieferer eine wichtige Rolle in Entwicklungsprozessen. Sie sollen zukünftig durch strategische Partnerschaften mit Automobilkonzernen integriert und untereinander vernetzt werden. Innerhalb des Automotive Sektors ist die Digitalisierung somit bereits angekommen, jedoch werden die Folgen und Herausforderungen dieser tiefgreifenden Transformation noch nicht wahr genommen.²² Diese Einstellungen und Wahrnehmungen der Automobilbranche bestätigte auch eine im Jahr 2019 durchgeführte Studie der KPMG AG.²³ Demnach bedeutet Digitalisierung für über die Hälfte aller befragten Manager und Autokonzernverantwortlichen, ausschließlich die Änderung von Fertigungsprozessen. Eine ganzheitliche Veränderung der Organisationsstrukturen sowie der Unternehmens-kultur in Verbindung mit neuen Technologien sahen ein Großteil der Studienteilnehmer als nicht notwendig an.²⁴

Zusammengefasst zeigt die Studie einerseits, dass sich die Automobilindustrie grundsätzlich mit den Herausforderungen der Digitalisierung beschäftigt hat. Andererseits verdeutlicht sie, dass dagegen der elementar wichtige Wandel von Denkmustern, Strukturen und der kompletten Organisationskultur nicht wahrgenommen wird. Hauptsächlich kommen kostengünstige Prozess- und Produktänderungen zum Einsatz, die nur einen geringen Teil der umfangreichen digitalen Transformation darstellen.²⁵

Aus Gründen der Verständlichkeit sowie vorgegebener Rahmenbedingungen wird in dieser Bachelorarbeit der Begriff Automotive Sektor thematisch eingegrenzt. Der Bereich Automobilbranche besteht nicht nur aus Fahrzeugherstellern und Zulieferern, sondern setzt sich aus vielen Teilbereichen wie z.B. Entwicklungspartnern, Forschungsinstituten, Autohändlern und Werkstätten zusammen.²⁶ Da sich diese wissenschaftliche Arbeit auf das Spannungsfeld zwischen Automobilbranche und PM fokussiert, sich jedoch grundlegend mit dem adaptiven PM beschäftigt, werden die einzelnen Teilbereiche nicht untersucht. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird folglich mit der Bezeichnung Automobilindustrie nicht nur die produzierende Industrie assoziiert, sondern alle am Leistungserstellungsprozess beteiligten Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette miteinbezogen. Infolgedessen werden sowohl Zulieferer als auch Entwicklungspartner im Kontext des Automotive Sektors zusammengefasst.²⁷

3 Einführung in das Projektmanagement

3.1 Begriffsdefinition

Im ersten Teil dieses Kapitels werden zunächst alle relevanten Begriffsdefinitionen beschrieben. Diese grundlegenden Begriffserklärungen sind notwendig, um das richtige Verständnis dieser Bachelorarbeit zu gewährleisten. Bevor der Begriff Projekt-management erläutert wird, erfolgt zuerst eine Definition der einzelnen Begriffe Projekt, Projektarten und Management

3.2 Projekt

Das aus dem lateinischen Begriff projectum abgeleitete Wort Projekt bedeutet übersetzt so viel wie: das nach vorn Geworfene.²⁸ In Bezug auf den Zukunftscharakter des Projektbegriffs knüpft folgende kurze Definition an:

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen.“²⁹

Diese Norm Definition, des amerikanischen Fachverbandes PMI, zählt zu einer von vielen unterschiedlichen Begriffsinterpretationen. Das PMI ist ein global tätiger Projekt-managementverband und führend im Bereich des professionellen PMs. Für die Entwicklung von Zertifizierung und Standards im Bereich PM, konnten sich international neben dem PMI noch die Fachverbände IPMA sowie OGC etablieren. Daneben stehen das Deutsche Institut für Normung e.V. und die Deutsche Gesellschaft für PM e.V. für nationale Standards und Normen.³⁰

In der nachfolgenden Tabelle sind die erwähnten Verbände inklusive ihrer entwickelten Standards im PM zusammengefasst.

Tabelle 1 : Übersicht der Fachverbände und PM-Standards

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Im Vergleich zur einfachen und kompakten Definition des aus den USA stammenden PMI, beschreibt das Deutsche Institut für Normung, in einer ausführlicheren Definition, ein Projekt als:

„…ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“³¹

Diese Beispiele verdeutlichen, dass sich bislang keine einheitliche Definition durchsetzen konnte und viele unterschiedliche Erklärungen in der Fachliteratur existieren. Ungeachtet der verschiedenen Ansätze zur Definition des Begriffs Projekt in der Literatur, lassen sich dennoch eindeutig Projekte bzw. die Projektarbeit vom Tagesgeschäft abgrenzen.³²

Mit Hilfe der folgenden Abbildung sollen zum einen die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von Projekt und Tagesgeschäft dargestellt werden sowie zum anderen ein übersichtlicher Vergleich erfolgen.

Abbildung 1 : Vergleich von Projekten und Tagesgeschäft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Baguley, P., PM, 2010, S. 37

Die Abbildung veranschaulicht, dass Projekte grundsätzlich als:³³

- einmalige bzw. neuartige Aufgabenstellungen gelten, die sich nicht wiederholen und zeitlich befristet sind.
- komplexe Vorhaben mit einem hohen Risiko zählen und mit einer eindeutigen Zielvorgabe verbunden sind.
- eigenständige soziale Systeme angesehen werden, in denen abteilungsüber- greifende und interdisziplinäre Teams zusammenarbeiten.

Im Gegensatz zum Projekt ist das Tagesgeschäft gekennzeichnet durch:³⁴

- wiederholende (Routine-) Aufgaben
- den Einsatz permanenter Ressourcen
- ein niedriges Risiko in Verbindung mit hoher Sicherheit.

Zusammenfassend findet in dieser wissenschaftlichen Arbeit der Begriff Projekt eine eindeutige Verwendung, da die notwendigen Kriterien erfüllt wurden und eine Abgrenzung von wiederkehrenden Geschäftsprozessen, dem Tagesgeschäft, erfolgte.

3.2.1 Projektarten

Ergänzend zu der Definition von Projekt, werden auch die Projektarten in der Literatur nicht einheitlich definiert bzw. existieren unterschiedliche Klassifikationen von Projekten. Die Begriffe Projekttyp und Projektkategorie werden in dieser Arbeit als Synonyme zur Projektart betrachtet.³⁵

Bei der Projektkategorisierung erfolgt die Zusammenfassung von Projekteigenschaften oder Ähnlichkeiten zu einer Projektart. Das in Kategorien eingeteilte Projekt liefert je nach Differenzierung unterschiedlich verfolgte Ziele. Das PM erhält durch die Nutzung von Gemeinsamkeiten von Projektbeginn an optimale Strukturen sowie Methoden.³⁶

Grundsätzlich werden bei der Projekteinteilung die Projekte aufgrund ihrer Kriterien sowie unterschiedlichen Zielen zu einer Projektart zusammengefasst. Das PM kann daraufhin die Projektstruktur optimal planen und infolgedessen die Projektressourcen entsprechend einteilen.³⁷ Besonders zu Projektbeginn ist das Instrument der Klassifizierung bei der Planung hilfreich. Einen hohen Stellenwert nimmt diese Maßnahme bei Projekten im Automotive Sektor ein, da es sich hierbei oft um komplexe Vorhaben handelt und mehrere Kriterien gleichzeitig zutreffen. In einem Großteil der PM Fachliteratur werden verschiedene Unterscheidungskriterien von Projektarten genannt.³⁸

Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kriterien, die bei der Projektplanung Anwendung finden. Neben der Darstellung von Unterscheidungskriterien enthält die Tabelle jeweilige Einsatzbeispiele.

Tabelle 2 : Unterscheidungskriterien Projektart

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Drews, G. et al., PM, 2014, S. 20f.; Patzak, G., Rattay, G.,

Projektmanagement, 2014, S. 21ff

Zunächst lassen sich Projekte hinsichtlich ihres Inhalts in unterschiedliche Projektarten gliedern. Die bekanntesten Projekte sind hierbei Forschungs-, Investitions- und IT-Projekte. Eine weitere Unterscheidung erfolgt in Bezug auf die Stellung des Kunden. Hier lassen sich interne Projekte (mit internen Kunden bzw. Auftraggebern) und externe Projekte (mit externen Kunden bzw. Auftraggebern) unterscheiden. Das nächste Kriterium ist die Reichweite des Projekts. Dabei erfolgt eine Differenzierung hinsichtlich der betroffenen Einheiten oder Abteilungen (intern, extern, übergreifend). Dagegen kann der Schwierigkeitsgrad als Klassifizierungsinstrument von Projekten nur übergreifend verwendet werden, da dieses Kriterium abhängig ist von verschiedenen Faktoren wie der Umfang oder die Laufzeit des Vorhabens. Abschließend wird der Innovations- und Wiederholungsgrad zur Bestimmung der Projektart eingesetzt. Hierbei werden einmalige Vorhaben in Form von Pionierprojekten oder sich wiederholende Projekte (Routineprojekte) unterschieden.³⁹

3.2.2 Management

Im Kontext der vorangegangenen Definition des Begriffs Projekt, erfolgt in diesem Abschnitt die Erläuterung des Begriffs Managements.

Ursprünglich setzt sich das Wort Management aus den lateinischen Wörtern manus (die Hand) und agere (führen) zusammen.⁴⁰ Wie zuvor bei dem Begriff Projekt, wird auch der Begriff Management in der Fachliteratur nicht einheitlich definiert. Im Allgemeinen wird Management als eine Führungs- und Leitungsfunktion in einem Unternehmen oder innerhalb einer Organisation bezeichnet.⁴¹ Darüber hinaus ist das Management verantwortlich für die Planung, Systemgestaltung, Führung und Erfolgskontrolle. Die Ausrichtung des Managements erfolgt entweder strategisch oder operativ auf unterschiedlichen organisatorischen Einheiten des Unternehmens.⁴²

3.2.3 Projektmanagement

Im folgenden Kapitel werden die zuvor einzeln erläuterten Begriffe Projekt und Management miteinander verknüpft und als Begriff Projektmanagement definiert. Ein zentraler Leitspruch über die Zielrichtung des PMs lautet:

„Projekte sollen effektiv (die richtigen Dinge tun) und effizient (die Dinge richtig tun) abgewickelt werden“⁴³

Wie bereits bei den vorangegangenen Begriffserklärungen von Projekt und Management, existieren auch zu dem Begriff PM unterschiedliche Definitionen in der Fachliteratur. Die Definition der Deutschen Industrie Norm interpretiert den Begriff PM als:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben,- organisation,- techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“⁴⁴

In einer ausführlicheren Definition wird das PM in zwei Konzepte unterteilt. Das Leitungskonzept ist zum einen für die Definition der anfallenden Aufgaben verantwortlich. Zum anderen werden entsprechende Methoden, die zur Lösung der Aufgaben notwendig sind, bereitgestellt.⁴⁵ Das zweite Konzept wird als Organisationskonzept beschrieben. Dieses Konzept dient jener Institution, die verantwortlich für die Durchführung aller zuvor definierten Aufgaben ist. Darüber hinaus wird die erforderliche Organisationsform festgelegt, wodurch die Institution ideal in das Unternehmen integriert werden kann.⁴⁶

Diese exemplarischen Definitionen veranschaulichen deutlich, wie unterschiedlich das PM in der Literatur interpretiert wird. Trotz diverser inhaltlicher Abweichungen werden in der Praxis unter PM alle komplexen Aktivitäten verstanden, die für eine erfolgreiche sowie zielorientierte Projektabwicklung notwendig sind.⁴⁷

Für das erfolgreiche Managen von Projekten ist es wichtig, die folgenden drei Ziel-dimensionen zu planen und einzuhalten:⁴⁸

- Zeit
- Kosten
- Qualität

Im PM werden diese Steuergrößen auch als das magische Dreieck bezeichnet, da diese in einer direkten Verbindung zueinanderstehen. Wird im Laufe des Projekts eine Zieldimension angepasst, hat diese Änderung direkte Auswirkungen auf die anderen beiden Größen. Dieses Spannungsverhältnis führt automatisch zu einer Anpassung aller Dimension, um das Projektziel zu erreichen. Zusammenfassend ist PM somit ein ganzheitliches Führungskonzept, das komplexe Aufgabenstellungen innerhalb von vereinbarten Terminen, mit einer hohen Qualität, kostengünstig und transparent umsetzt.⁴⁹ Aufbauend auf den Begriffsdefinitionen, erfolgt im nächsten Kapitel die Darstellung grundlegender Methoden sowie Vorgehensweisen im PM.

3.3 Projektmanagement-Methoden

Auf Basis der PM Begriffserklärung, wird in diesem Kapitel Bezug auf die Vorgehensmodelle genommen. Im Allgemeinen werden die verwendeten Methoden und durchzuführenden Prozesse innerhalb des PMs als Vorgehensmodelle bezeichnet.⁵⁰

In den letzten Jahrzehnten haben sich unterschiedliche Methoden beim Managen von Projekten etabliert. Aufgrund der Vielzahl von unterschiedlichen Techniken, werden in dieser Arbeit ausschließlich die in der Praxis am häufigsten verwendeten Ansätze sowie allgemeingültige Vorgehensweisen vorgestellt. Darüber hinaus dienen die zwei nächsten Kapitel dazu, das Gesamtverständnis der umfangreichen Thematik des PMs zu verbessern.⁵¹

Herausgearbeitet werden dabei die individuellen Vor- und Nachteile der entsprechenden Vorgehensmodelle. Da die Wahl einer geeigneten Methode von vielen Faktoren sowie von den gegebenen Rahmenbedingungen des Projekts abhängig ist, gilt es diese bei der Entscheidung und Umsetzung zu beachten. Für die Projektumsetzung ist die Auswahl eines PM-Ansatzes, unter Berücksichtigung der Größe, Komplexität und Art des Projekts, entscheidend für den Projekterfolg.⁵²

3.3.1 Klassisches Projektmanagement

Grundsätzlich basiert das klassische bzw. traditionelle PM auf einem standardisierten Vorgehensmodell. In diesem Modell durchläuft das Projekt eine linear fest definierte Abfolge von Phasen mit jeweiligen Zwischenzielen. Charakteristisch für diese Methode ist der, vom Start bis zum Ende des Projekts, zusammenhängende Ansatz. Dieser auch als monolithisch bezeichnete Ansatz bedeutet, dass ein definiertes Projektergebnis, der detaillierte Ablauf, die Kosten und das Zeitkontingent bereits zu Projektbeginn festgelegt werden.⁵³ Aufgrund der hohen Planungssicherheit, wird die klassische Methode bei komplizierten Vorhaben mit komplexen Anforderungen angewendet, da mit diesem Ansatz eine hohe Überschaubarkeit gewährleistet werden kann. Des Weiteren wird das klassische PM auch bei unbekannten Variablen eingesetzt, da grundsätzlich jede Aufgabe plan- und steuerbar ist.⁵⁴

Innerhalb des klassischen PMs existieren unterschiedliche Vorgehensmodelle, die in Abhängig von der Größe, Komplexität oder Art des Projekts zum Einsatz kommen. Prinzipiell verfolgen alle Methoden eine eindeutige bzw. fest vorgegebene Abfolge von Phasen auf Basis eines standardisierten Modells.⁵⁵ Lediglich die Anordnung und Anzahl der einzelnen Projektphasen kann je nach Modell variieren. Das Wasserfallmodel sowie das V-Modell zählen dabei zu den am häufigsten verwendeten Methoden.⁵⁶

[...]

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¹ Ein Zitat von Satya Nadella, CEO von Microsoft aus dem Jahr 2013.

² Vgl. Obermaier, R., Industrie 4.0, 2017, S. 5f.; https://www.tiba.de/magazin/projektmanagement-4-0- wie-veraendert-sich-die-welt-des-projektmanagements/, Zugriff am 06.12.2020.

³ Vgl. Winkelhake, U., Digitalisierung, 2017, S. 4.

⁴ Vgl. Fend, L., Hofmann, J., Digitalisierung, 2018, S. 7ff.; Lucht, D., Projekte, 2019, S. 12.

⁵ Vgl. Grottke, M., Obermaier, R., Industrie 4.0-Projekte, 2015, S. 310.

⁶ Vgl. Bachmann, C. et al., PM, 2019, S. 37.

⁷ Vgl. Heiß, A. et al., PM 4.0, 2017, S. 37f.

⁸ Vgl. https://www.projektmagazin.de/blog/Projektmanagement-40, Zugriff am 07.12.2020.

⁹ Vgl. Herget, J., Hirnschal, E., Strobl, H., Unternehmenskultur, 2017, S. 80.; Dunckern, C., Hildebrandt, A., Landhäußler, W., Automobilproduktion, 2017, S. 6f.

¹⁰ Vgl. Dunckern, C., Hildebrandt, A., Landhäußler, W., Automobilproduktion, 2017, S. 6f.

¹¹ Vgl. https://www.projektmagazin.de/blog/Projektmanagement-40, Zugriff am 08.12.2020.

¹² Vgl. Seel, C., Methodik, 2009, S. 7.

¹³ Vgl. Goldenstein, J., Hunoldt, M., Walgenbach, P., Wissenschaftliches Arbeiten, 2018, S. 57.

¹⁴ Vgl. https://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1145&context=ecis2009, Zugriff am 08.12.2020.

¹⁵ Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Automobil, Zugriff am 09.12.2020.

¹⁶ Vgl. Javorsky, A., Automotive-Bereich, 2018, S. 10.

¹⁷ Freialdenhoven, A., Olschewski, I., Wallentowitz, H., Automobilindustrie, 2009, S. 1.

¹⁸ Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/160479/umfrage/umsatz-der-deutschen-automobilindustrie/, Zugriff am 08.12.2020.

¹⁹ Vgl. Hab, G., Wagner, R., Automobilindustrie, 2017, S. 3.

²⁰ Vgl. Dunckern, C., Hildebrandt, A., Landhäußler, W., Automobilproduktion, 2017, S. 105ff.

²¹ Vgl. Brühl, V., Wirtschaft, 2015, S. 105.; Hab, G., Wagner, R., Automobilindustrie, 2017, S. 9.

²² Vgl. https://www.egonzehnder.com/de/press-release/automobilbranche-fur-digitale-trans- formation-noch-zu-stark-in-alten-denkmustern-verhaftet, Zugriff am 09.12.2020.

²³ Vgl. https://home.kpmg/de/de/home/industrie-4-0-hype-realitaet.html, Zugriff am 09.12.2020. Die KPMG AG ist ein internationales Wirtschaftsprüfungsunternehmen. Die Abkürzung KPMG steht jeweils für die Anfangsbuchstaben der Gründer sowie Vorsitzenden.

²⁴ Vgl. https://www.egonzehnder.com/de/press-release/automobilbranche-fur-digitale- transformation-noch-zu-stark-in-alten-denkmustern-verhaftet, Zugriff am 09.12.2020.

²⁵ Vgl. https://automotive-institute.kpmg.de/EgonZehnder/downloads/DigitalGravity_ ExecutiveSummary.pdf, Zugriff am 09.12.2020.

²⁶ Vgl. https://www.igmetall.de/download/0006203_Branchenanalyse_Automobilindust_ SW_dd84218731e2b12e589d07147b1f2be4f01eebeb.pdf, Zugriff am 09.12.2020.

²⁷ Vgl. Freialdenhoven, A., Olschewski, I., Wallentowitz, H., Automobilindustrie, 2009, S. 1f.

²⁸ Vgl. Stöhler, C., Projekt, 2016, S. 2.

²⁹ Project Management Institute, Projekt, 2013, S. 3.

³⁰ Vgl. Meyer, H., Reher, H., PM, 2016, S. 34f.; https://www.pmi.org/about, Zugriff am 12.12.2020.

³¹ Drews, G. et al., Projekt, 2014, S. 19.

³² Vgl. Patzak, G., Rattay, G., PM, 2014, S. 19.; Hische, M., Hirsche, V., Projekte, 2019, S. 2.

³³ Vgl. Patzak, G., Rattay, G., PM, 2014, S. 20f.

³⁴ Vgl. Baguley, P., Project Management, 2010, S. 36ff.

³⁵ Vgl. Patzak, G., Rattay, G., PM, 2014, S. 22f.

³⁶ Vgl. Bachmann, C. et al, PM, 2011, S. 5ff.

³⁷ Vgl. Pfetzing, K., Rohde, A., PM, 2009, S. 25.

³⁸ Vgl. Hab, G., Wagner, R., PM, 2004, S. 9f.

³⁹ Vgl. Patzak, G., Rattay, G., Projektarten, 2014, S. 21f.

⁴⁰ Vgl. Hülsmann, M., Management, 2003, S. 74.

⁴¹ Vgl. Popp, K., Management, 1997, S. 29.

⁴² Vgl. Olfert, K., PM, 2019, S. 25.

⁴³ Fuchs, T., Mählck, H., Panskus, G., Grundsätze, 1995, S. 165.

⁴⁴ DIN e.V., DIN 69901-5:2009-01, 2009, S. 14.

⁴⁵ Vgl. Rinza, P., PM, 1998, S. 4.

⁴⁶ Vgl. ebd.

⁴⁷ Vgl. Hauser, M. et al, PM, 2008, S. 20f.

⁴⁸ Vgl. Ebel, N., PM, 2011, S. 30.

⁴⁹ Vgl. Heinrich, H., Projektdimension, 2015, S. 71f.; Huber, E. et al, PM, 2011, S. 87f.

⁵⁰ Vgl. Linssen, O., Schelle, H., Projekte, 2018, S. 262.

⁵¹ Vgl. Linssen, O., Schelle, H., Projekte, 2018, S. 263ff.

⁵² Vgl. Patzak, G., Rattay, G., PM, 2014, S. 664.

⁵³ Vgl. https://www.projektmagazin.de/glossarterm/klassisches-projektmanagement, Zugriff am 14.12.2020.

⁵⁴ Vgl. Olfert, K., Projektphasen, 2019, S. 242f.

⁵⁵ Vgl. Olfert, K., Projektphasen, 2019, S. 90ff.

⁵⁶ Vgl. Linssen, O., Schelle, H., Projekte, 2018, S. 257ff.