Vom Taylorismus zu den teilautonomen Arbeitsgruppen - Ein Humanisierungsprozess der Arbeitswelt

Die Transformation der industriellen Produktion

Gegen Ende des 19. Jahrhunderts begannen sich weitreichende Veränderungen in den Wirtschaftsbereichen Amerikas und Europas durchzusetzen, die die Grundlage für den Taylorismus mit seiner Organisation der Arbeitsteilung und in weiterer Folge für das Fließbandverfahren waren.

In diesem Prozeß kam es zu Konzentrations- und Zentralisierungsvorgänge in Industrie und im Bankwesen als Reaktion auf die Krisentendenzen der Märkte und einer sich rasch entwickelten neuen technologischen Basis, hier vor allem in der Rohstoffindustrie und den neu geschaffenen Elektro- und Chemiesektoren.

Die Unternehmen wandelten sich immer mehr in Kapitalgesellschaften mit einem professionellen Management um. So kam es zu einer Trennung von Besitz und Kontrolle, die wiederum die Tendenz zur rationeller, systematisch – wissenschaftlicher Unternehmungsführung, zu Spezialisierung des Managements und zur Planung und Bürokratisierung begünstigte. Die Eigentümer von Industrieeinrichtungen waren nicht mehr alleine mit der Kontrolle des Unternehmens zuständig.

Auch auf dem Arbeitsmarkt machten sich zunehmend Organisationstendenzen bemerkbar. Es wurden Arbeitgeberverbände gegründet und auf anderer Seite begannen sich die Arbeiter in Form von Gewerkschaften zu organisieren.

Ebenfalls von dieser Trendwende betroffen war das Verhältnis Staat – Wirtschaft, denn dieses verlagerte sich auf einen stärkeren Staatsanteil und in der Folge kam es zu vermehrten staatlichen Eingriffen in die Wirtschaft bei gleichzeitiger Sozialökonomisierung (Zitat: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 55) der Politik. Der Staat formulierte eigene Interessen und Ziele im Wirtschaftsbereich und setzte gleichzeitig sozialpolitische Maßnahmen, die zu einer steigenden Integration der Arbeiterklasse in Wirtschaft und Staat führte.

Diese Eingriffe waren teilweise so stark, daß in vielen Wirtschaftsbereichen Europas bereits von Planwirtschaft die Rede war.

Aus der Perspektive der Arbeit betrachtet stellen Beruf, Arbeitsmarkt und Organisation die drei Pfeiler dar, auf denen die industrielle Arbeitswelt ruht. Während die beiden ersten bereits ausgebildet waren, entwickelten sich die industriellen Organisationen in der Zeit seit dem Ende des 19. Jahrhunderts in charakteristischer Weise.

Die Kontrolle über die Produktion und der Taylorismus mit seinen Folgen

Die am stärksten ausgeprägteste Form der Organisation in der Eisenbahn und Stahlindustrie, im Schiffsbau, Kohlenbergbau und Eisenbahnbau war im 19. Jahrhundert die Beschäftigung von Arbeitergruppen durch den auf Vertragsbasis für den Kapitaleigner produzierenden Meister; im angloamerikanischen Sprachgebrauch war dieses System als „ subcontracting “ (Zitat: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 56) bekannt; dabei wurde ein Meister, der selbständig Arbeiter anheuerte bzw. über eine „labor gang“ (Zitat: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 56) verfügte, der die Arbeit auf seine Arbeiter aufteilte und die Löhne aus der mit dem Fabriksherrn ausgehandelten Vertragssumme auszahlte, vom Fabriksbetreiber unter Vertrag genommen.

Somit lag die Kontrolle über die Arbeiter und Produktion nicht bei den Unternehmern, sondern bei deren Meistern.

Dieses System der Arbeitsorganisation hatte seine Wurzeln teils in dem traditionellen Verlagssystem, teils in der beruflichen Organisation des Handwerks, die zwar nicht mehr die zünftische Struktur aufwies, aber in der sich doch die alten Beziehungen zwischen Meistern, Gesellen und Lehrlingen, wie sie früher weitgehendst angetroffen wurde, aufrecht erhalten hatten, und in denen am Prinzip der handwerklichen Autonomie der Arbeit festgehalten wurde.

Diese Organisationsform „subcontract – system“ fand weitgehend vor allem in England und Amerika Anwendung.

Die Unternehmer waren damals oft auf die handwerksmäßigen traditionellen Fertigkeiten der Arbeiter angewiesen, oder sie konnten die „labor gangs“ nur für unqualifizierte Tätigkeiten einsetzten.

Doch mit der Modernisierung der Wirtschaft und dem steigenden Interesse der Unternehmer an Technologien entstand die Notwendigkeit, die Kontrolle über die Produktion selbst in die Hand zu nehmen.

Die Meister wurden zu Werksmeistern in fester Anstellung und die Arbeiter zu Beschäftigten des Betriebes, die ihren Lohn vom Betrieb von nun an entsprechend einer arbeitsplatzorientierten Abstufung erhielten.

Es kam zu steigenden Organisationsstruktierungen innerhalb der Betriebe es entwickelten sich formale Organisationen mit Lohn- und Positionshierarchie.

Die Meister und ihre Arbeiter mußten sich dieser Entwicklung anpassen, nachdem die meisten Betriebe zu dieser Organisierungsform übergegangen waren.

Doch die Anpassung vollzog sich nicht ohne Konflikte, denn die Arbeiter wollten ihre autonome Einteilung und Gestaltung der Arbeit nicht so ohne weiteres aufgeben.

Dennoch wurde die traditionelle Art der Arbeitseinteilung und –durchführung durch die neue Form der Produktion verdrängt, da sie mehr den Erwartungen und Vorstellungen der Unternehmer in bezug auf Betriebsergebnisse und möglichst produktiver Arbeitsleistungen entsprach.

Bei der Rationalisierung der Produktionsorganisation standen allerdings nicht nur die Gewinninteressen der Unternehmer im Vordergrund, sondern auch ein technisches Rationalisierungsinteresse, wie es bei der Person Frederick W. TAYLOR personifiziert war, also ein technokratisches Denken.

TAYLOR war einer von vielen Fertigungsingenieuren, die sich Gedanken über die rationellere Organisation und Durchführung der Arbeit machten, doch seine Person und seine Vorstellungen und Ideen wurden als „ Taylorismus“ die Grundlage einer modernen Arbeitsorganisation und der Entstehung des Managements der Arbeit.

Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915) stammte aus einer wohlhabenden Familie, verdiente sich allerdings sein Geld als Arbeiter in den Midvale – Stahlwerken, wo er bald zum Meister avancierte.

26 Jahre lang versuchte TAYLOR den besten und effektivsten Produktionsvorgang zu finden. Drei Jahre lang dauerte seine Auseinandersetzung mit den Arbeitern, denen er seine Methoden der Arbeitsrationalisierung aufzwingen wollte.

Da er selbst als Arbeiter angefangen hatte, war er mit der Art und Weise, in der die Arbeiter ihre Tätigkeiten durchführten, aber auch mit ihren Techniken der Leistungszurückhaltung bestens vertraut.

Dieses „Bremsen“ (Zitat: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57), das TAYLOR als rationales interessengleitendes Verhalten sah, war für ihn einerseits von der menschlichen Neigung bestimmt war, nur so viel zu arbeiten, wie unumgänglich notwendig ist, und andererseits aber auch der Glaube, daß langsames Arbeiten im Interesse des Arbeiters sei, weil Mehrarbeit nicht honoriert werde, aber Arbeitsplätze von Kollegen gefährden könnte.

Zudem merkte TAYLOR, daß die Arbeiter unökonomisch mit ihrer Kraft umgingen.

So versuchte er nun, ein System zu entwickeln, das den rationellen Einsatz der Arbeitskraft sicherte, den Willen der Mehrarbeit weckte und sowohl für den Betrieb als auch für die Arbeiter von Vorteil sein würde.

TAYLOR war davon überzeugt, daß die Arbeiter, ohne gesundheitlichen Schaden zu nehmen, wesentlich mehr leisten könnten, wenn man ihnen genau vorschreiben würde, wie sie Arbeit durchführen sollten.

So brachte er in einem Experiment einen Arbeiter dazu, statt der bisher geleisteten 12,5 t Roheisen zu verladen dazu, an einem Tag mehr als das dreifache der bisherigen Leistung zu vollbringen, nämlich 47,5 t Roheisen pro Tag zu verladen, und das ohne größere Anstrengung, sondern nur dadurch, daß TAYLOR dem Arbeiter mit einer Uhr in der Hand jede Bewegung und jeden Schritt diktierte.

Das war der erste große Erfolg seines sogenannten „Pensum – Systems“ (Zitat: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57).

Schließlich gaben die Arbeiter in seinem Betrieb den Widerstand auf, und so konnte TAYLOR sein System durchsetzen.

Als Anreiz für die Arbeiter diente der bei Erreichung des Pensums erzielbare höhere Lohn, der allerdings in der Praxis dann wieder wesentlich geringer war, als es der Mehrleistung entsprochen hätte.

Die Arbeitgeber senkten außerdem nach einiger Zeit den Lohn wieder, wenn die gewünschte Arbeitsintensität erreicht war und der Arbeitsmarkt erlaubte.

TAYLOR nannte sein System „wissenschaftliche Betriebsführung“ (Zitat: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57), und faßte die Grundgedanken in drei Prinzipien zusammen:

1) Die Loslösung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters.

Das Management muß über ein objektives Wissen von der Produktion verfügen. Der Arbeitsprozeß muß von jeglichen handwerklichen Fertigkeiten, jeder Tradition und jeglichen Kenntnissen des Arbeiters unabhängig gemacht werden. Das Wissen um die beste Arbeitsdurchführung muß beim Management konzentriert sein. Der Arbeiter wird nur angelernt und kontrolliert; allerdings nach Maßgabe seiner physischen und psychologischen Eignung nach dem Grundsatz: „Der beste Mann am besten Platz“

2) Die Trennung von Planung und Ausführung.

Die Arbeit erfordert neben der rein physisch – mechanischen Durchführung eine durch die Vorstellung vom Ergebnis geleitete Analyse und Planung des Arbeitsprozesses. Der Arbeiter soll dieser geistigen Leistung enthoben werden; die Spezialisten im Management übernehmen diese Funktion und betreiben sie auf wissenschaftlicher Grundlage. Die Werkstatt soll von jeder denkbaren geistigen Arbeit befreit werden. Das Interesse des Arbeiters an der Arbeit wird nur mehr über den Lohn vermittelt.

3) Die Verwendung des Wissensmonopols des Managements, jeden Schritt des Arbeitsprozesses und seiner Ausführungsweise zu kontrollieren und vorzugeben. Alle Handgriffe werden vorgegeben, ebenso wie die Zeit, die dazu benötigt werden darf (Pensum). Die Meister überwachen nur mehr die Einhaltung der Vorgaben.

(Vergleiche: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 57f.)

Mit dem TAYLOR – System verbunden war auch die Ersetzung des Meisters, der für alle Belange einer Werkstatt zuständig war, durch den „Funktionsmeister“, der nur mehr für bestimmte Produktionsabläufe spezialisiert war.

Dies hatte zur Folge, daß die Kompetenz und Autorität nach den jeweiligen Funktionen differenziert wurde, und so die Macht des ehemaligen Meisters Einbußen erleben mußte.

Wie schon aus dem zweiten Grundsatz zu ersehen ist, ist für TAYLOR der Lohn der einzige Faktor, über den das Leistungsverhalten im Rahmen der vorgegebenen Zeit- und Bewegungsabläufe noch beeinflußbar ist.

So stellte TAYLOR ein Leistungslohnverhältnis auf, das sicherstellen sollte, daß jeder Arbeiter sein höchstes Pensum erreicht. Mit diesem Verhältnis seien dann auch Interessen beider, die der Unternehmer und der Arbeiter, erfüllt.

Denn für den Unternehmer bringe es höchste Produktivität und somit steigenden Gewinn und für den Arbeiter „höheren“ Lohn für seine gesteigertes Pensum, das mit dem „Pensum – System“ ermöglicht wurde.

TAYLOR leugnete den grundsätzlichen Konflikt zwischen Kapital und Arbeit, weil er das ingenieurmäßige Interesse an Produktivitätssteigerung zu hoch einschätzte gegenüber dem Rentabilitätsdenken, für das der Lohn ein zu minimierender Kostenfaktor ist.

Weiters bestritt TAYLOR die Existenz eines Gegensatzes von Unternehmern und Arbeitern:

„Wissenschaftliche Betriebsführung hat als eigentliche Grundlage die feste Überzeugung, daß die wahren Interessen der beiden ein und dieselben sind; daß die Wohlfahrt des Unternehmers auf lange Sicht nicht bestehen kann, wenn sie nicht von der Wohlfahrt des Arbeiters begleitet wird, und umgekehrt, “ (W. Burisch: Industrie- und Betriebssoziologie; Seite 37).

Der Taylorismus ermöglichte die Unabhängigkeit der Produktion von den traditionellen Kenntnissen der Handwerker und Facharbeiter.

Folglich veränderten sich auch die Qualifikationsanforderungen an die Arbeiter in den Betrieben. Während ein kleiner Teil von Facharbeiter für die speziellen Aufgaben eingesetzt worden ist, wurde der größte Teil der Arbeiter als geringqualifizierte kurz anlernbare Arbeitskraft verwendet.

Die Prinzipien TAYLOR´s hatten eine überaus große Bedeutung für die Rationalisierung der Arbeit und der Organisation der modernen Betriebe, da dadurch in einer extremen Form die Kontrolle über die Arbeit von den Arbeitern auf die Betriebsführung (Management) übergeleitet wurde.

Er teilte damit die Arbeit auf in Planung und Kontrolle einerseits, und in Ausführung andererseits, wobei ersteres in den Aufgabenbereich dem Management zufiel.

Diese Aufteilung der Arbeit in dieser Art und Weise wird auch vertikale Arbeitsteilung

genannt.

Mit der Verwirklichung des Taylorismus oder verwandter Auffassungen wurde die zweite industrieller Revolution im Amerika und Europa um 1900 ausgelöst.

Charakteristisch für diese Revolution war die Ersetzung der extensiven durch die intensive Steigerung der Produktion.

Das bedeutete statt Vervielfältigung und Desorganisation Zusammenfassung der Produktionsstätten, Rationalisierung und steigende Wirtschaftlichkeit der Betriebe.

Bei all diesen Überlegungen von TAYLOR ist jedoch zu berücksichtigen, daß sein System grundsätzlich nicht für hochmechanisierte Fertigungsprozesse entwickelte wurde, denn der Taylorismus war eine Folge der organisatorischen Integration der Produktion, er ist aber nicht unbedingt mit den maschinellen arbeitsteiligen Fertigungsprozessen verbunden.

So zeigte Emil LEDERER auf, daß das „Taylorsystem“ eine Produktionssteigerung der Industrie um ein Vielfaches allein durch rationale Organisation der Arbeit ermöglichte.

Doch in weiterer Folge kam es zu einer Verbindung seiner Grundsätze der modernen Organisation mit den arbeitsteiligen Prozessen in der Industrie, und brachte jene Arbeitswirklichkeit hervor, die als typisch für die industrielle Arbeit galt und die Trennung zwischen Arbeitenden und Arbeitsergebnis vollendete, ausgedrückt in der Zeitkontrolle über die Arbeitenden.

Die vollständige Unselbständigkeit der Arbeiter vollzog sich mit der Integration von Verwaltung und Produktion. Nicht so sehr die industrietechnische Produktionsweise an sich brachte die vollständige Unterbindung jeglicher Autonomie des Arbeiters bei seiner Arbeit und die Anonymisierung der Arbeit als Produktionsfaktor, sondern die organisatorische Integration der Betriebe und der Aufbau einer Lohn- und Positionshierarchie.

Die neuen Facharbeiter waren zwar spezialisiert auf eine bestimmte Aufgabe, sie hatten aber, anders als bei den alten Facharbeitern, keine Kenntnis über die Organisation und den Ablauf des Produktionsprozesses. Sie arbeiteten als „Marionetten“ in vollständiger Anonymität in den Betrieben.

Die Meister stellten die Vorgesetzten der überwiegend an- und ungelernten Arbeiter dar und übernahmen dabei die Kontrolle über den Produktionsprozeß als Repräsentanten des Management auf Werkstattebene.

Das technologische Wissen um den Produktionsprozeß wurde dabei zu einer Gruppe von Managern transferiert, die aber nicht aus Werkstätten kamen, sondern aus Schulen.

Diese Entwicklung der Betriebe zu immer größer werdenden Organisationen, in denen Produktion und Verwaltung integriert waren, wurde bestimmt durch den Prozeß der Konzentration und Akkumulation des Kapitals durch Konkurrenz und die Entwicklung des Kreditwesens. Denn dadurch kam es zu einer Institutionalisierung und Anonymisierung des Kapitals, daß heißt, das Kapital wurde zunehmend unabhängig vom persönlichen oder Familienvermögen, dies wiederum förderte vor allem die Entwicklung der Kapitalgesellschaft als neue Unternehmensform.

Denn je größer ein Unternehmen, um so wichtiger wurden die Faktoren Organisation und Differenzierung für einen Betrieb.

Des weiteren war es zu einer Trennung von Besitz und Leitung in den Großbetrieben gekommen. Dies bewirkte, daß es nunmehr zwei Zugangsmöglichkeiten in die Kapitalistenklasse gab, nämlich Besitz oder bzw. und die Fähigkeiten, die im kapitalistischen System wichtig sind. Die Verwalter in einem Unternehmen verstanden ihre Tätigkeit als Beruf, was durch die Bürokratisierung und Verwissenschaftlichung der Organisation bestimmt war, diese Tendenzen aber seinerseits auch verstärkte.

So wurde das Management immer mehr Verwaltung, dies bedeutete einen Arbeitsprozeß, der zum Zweck der Kontrolle innerhalb des Großunternehmens durchgeführt wird.

Heute ist das Verwaltungspersonal in Großbetrieben schon so groß angewachsen, daß folglich eine fast gleiche Verteilung von Personal in Produktion und Verwaltung zu verzeichnen ist.

Die Rationalisierung der Arbeit ist eine Begleiterscheinung der Industrialisierung, man spricht auch von einer „Produzentenlogik“.

Ihre Bedeutung kann jedoch vielschichtig gesehen werden, denn sie kann unter den technischen Aspekten als Technisierung des Mitteleinsatzes zur Erhöhung des Produktionsvolumens ihn der Zeiteinheit gesehen werden, sie kann aber auch ökonomisch interpretiert werden als alle Maßnahmen, die notwendig sind, um eine Erhöhung der Rentabilität zu erzielen.

Sie setzte im Produktionsbereich ein und zwar zum einen bei der rationellen Organisation und Planung der menschlichen Arbeit (siehe TAYLOR) und zum anderen durch die Ersetzung menschlicher Arbeit durch Maschinenprozesse.

Eine systematische und zielstrebige Umwandlung der menschlichen Arbeit in den Betrieben durch Rationalisierung fand um die Jahrhundertwende statt. € Zweckrationale Bestgestaltung der Arbeit.

Am Anfang bemühte man sich, die Zeitstudien, die in den Betrieben durchgeführt worden sind, wissenschaftlich zu interpretieren. Eine Vorreiterrolle dabei stellten die Studien TAYLOR´s dar.

Die Notwendigkeit, den ganzen Arbeitsvollzug zu erfassen, führte dann zu den Bewegungsstudien.

Dabei ist vor allem Frank B. GILBRETH zu erwähnen, der die Arbeiten TAYLOR´s weiterführte. Er fügte den Zeitstudien TAYLOR´s minuziöse Bewegungsstudien hinzu. Deren Grundlage war die Erforschung und Klassifizierung der Grundbewegungen des Körpers, zunächst ohne von einer konkreten Arbeit auszugehen. Die Bewegungsgrundelemente eines Arbeiters werden als Bausteine jeder Arbeitstätigkeit angesehen; sie umfassen zum Beispiel: Sitzen, Gehen, Bücken, Halten, Erfassen, Transport beladen, Transport entladen, usw.

Sie werden in Umkehrung des Namens von Gilbreth „therbligs“ genannt. Jedes Therbling erhält ein Symbol, einen Farbcode und einen Zeitwert in 10.000stel Minuten; die Bewegungsabläufe werden in sogenannten Therbligbögen eingetragen.

Ziel dabei ist eine Bewegungsvereinfachung, - verdichtung und –mechanisierung.

Das bekannteste darauf aufbauende System ist das M.T.M. (Methods – Time – Measurement) von M.T.M Associations of Standards and Research, Ann Arbor, Michigan

(Vergleiche: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 60f.).

Der Taylorismus einerseits, und die Tendenz zur Mechanisierung und Automatisierung andererseits waren die beiden Formen der Rationalisierung der Produktion.

Heute sind die beiden Formen schon längst miteinander verschmolzen, wobei auch die Tätigkeiten der Manager und der wissenschaftlichen und technischen Experten von Taylorismus nicht verschont worden sind.

Die Rationalisierung umfaßte in der Folge auch jene Maßnahmen, die Einstellung der Arbeiter zu beeinflussen, so daß sie im Sinne der betrieblichen Ziele rationelle und motiviert arbeiten. Man spricht hier auch von „sozialer Rationalisierung“; und sie führte schließlich durch den Einsatz der Mikroelektronik zur Integration der Organisation als datenverarbeitendes System (= „systematische Rationalisierung“).

(Vergleiche: Mikl – Horke: Industrie- u. Arbeitssoziologie; Seite: 61).

Einer der ersten großen Unternehmer, der seine Produktionsstätten auf diese systematischen Arbeitsstudien aufgebaut hat, war Henry FORD.