Beyond Budgetierung und Better Budgetierung zur Weiterentwicklung des klassischen Modells. Welches Konzept ist am geeignetsten?

Inhaltsverzeichniss

1. Einleitung

2. Das Verfahren der klassischen Budgetierung
2.1 Die Budgetierung
2.2 Planung
2.3 Ein klassischer Budgetierungsprozess eines Unternehmen
2.4 Das Budgetierungsverfahren
2.5 Kritikpunkte einer klassischen Budgetierung
3. Das Verfahren der Better Budgetierung

3.1 Ziele der Better Budgetierung
3.2 Konzept der Better Budgetierung und dessen Instrumente
3.3 Die praxisorientierte Implementierung der Better Budgetierung im Betrieb
3.4 Zusammenfassung

4. Das Verfahren der Beyond Budgetierung
4.1 Ziele der Beyond Budgetierung
4.2 Konzept der Beyond Budgetierung und dessen Instrumente
4.3 Die praxisorientierte Implementierung der Beyond Budgetierung im Betrieb
4.4 Zusammenfassung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Budgetierung ist ein Instrument in der Planung sowie der Kontrolle in den Unternehmen. Deren Einsatz ist stark verbreitet, jedoch von den Controllern und den Fuhrungskraften sowie auch von den Finanzfachleuten einer steigenden Kritik ausgesetzt. Diese Kritik, im Zusammenhang mit der wach- senden Unzufriedenheit, fuhrt zu unterschiedlichen Ansatzen. Hier folgen zwei untschiedliche Verfah- ren der Budgetierung. Namlich die Better Budgetierung, welche ein Ausbau der herkommlichen klas- sischen Budgetierung entspricht, sowie die Beyond Budgetierung. Bei der Beyond Budgetierung wird eine komplette Abschaffung des Budgetierungsverfahren angestrebt.

Im zweiten Kapitel wird ausgehend von der klassischen Budgetierung auf dessen Starken und Schwa- chen eingegangen. Wobei der Fokus eher auf den Schwachen liegen soll, da in den nachstehenden Kapiteln sodann auf die weiteren Budgetierungsverfahren eingegangen wird, welche genau diese Schwachen ausmerzen sollen.

Im dritten sowie im vierten Kapitel wird auf die einzelnen Verfahren der Better Budgetierung sowie der Beyond Budgetierung eingegangen.

In den einzelnen Kapiteln wird neben der Theorie, auch auf die praxisbezogene Implentierung der Verfahren in einem Unternehmen e ingegangen. Es werden die Vor- und Nachteile gegenuber gestellt, um sodann zu einem Fazit zu gelangen. Dieses stellt sich die Frage, welches Konzept am geeignetsten erscheint.

2. Das Verfahren der klassischen Budgetierung

Die hohe Relevanz der Bedeutung des Budgets in einem Unternehmen ist in der Controllerpraxis schon immer gegeben. Jedoch fehlt es in der Praxis als auch in der Literatur an der Vereinheitlichung der Definition vom Budget.¹ Bei meiner Studienarbeit folge ich der Begriffsdefintion nach Horvath. De mnac h wird ein Bugdet als formalzielorientierter Plan bezeichnet. Dieser ist in wertmaBiger GroBe vorgegeben und dementsprechend zu folgen.² Somit lasst sich die Eigenschaft des Budgets bereits aus der Definition von Horvath ableiten. Sie sind wertmaBig, verbindlich, periodenbezogen und auf alle Falle zukunftsbezogen.³

2.1 Die Budgetierung

Dem Begriff "Budgetierung" wird oftmals alle MaBnahmen der Budetierung, von der Erstellung bis zur Genehmigung eines Budgets zugeordnet.⁴ GemaB Dambrowski beinhaltet die Budgetplanung den vollumfanglichen Prozess zur Erstellung, Vereinbarung bzw. Vorgabe, Anpassung und Kontrolle eines Budets⁵. Gegliedert wird der Budgetierungsprozess sodann durch den sachlogischen sowie den zeitli- chen Ablauf einer Planung des Budgets als auch der dazugehorigen Budgetkontrolle .⁶

Daher beinhaltet die Budgetierung monetare Vorgabewerten, welche bei Entscheidungen uber unter- nehmerische Aktivitaten e ingehalten werden mussen.⁷ Wegen dieser monetaren Vorgaben fuhrt eine Budgetierung zu einem gewolltenVerhalten der Entscheidungstrager. Dessen Entscheidungen orientie- ren sich automatisch an der Gesamtzielsetzung und fokussiert immer dessen Einhaltung.⁸ Die Budge­tierung hat daher eine eindeutige Funktion. Diese beschrankt sich auf Planung, Fuhrung, Koordination und zwangslaufig auch Kontrolle.

2.2 Planung

Was ist darunter zu verstehen? Es ist eine Bestimmung von zu erwartenden und angestrebten Situatio- nen in der Zukunft.⁹

Eine wichtige Eigenschaft des Budgets ist die Zukunftsbezogenheit. Daher steht ein Budget in beson- ders enger Beziehung zu einem Plan.¹⁰ Innerhalb einer Planung lasst sich eine Budgetierung in eine operative Planung zuordnen. Ausgehend von einer Absatzmengenplanung oder eines Zielgewinnes, kann eine derartige Planung erfolgen.¹¹

Ein Budgetierungsplan wird dabei als ein rieBen groBes Kompendium einzelner Details aufgefasst. Da er die Sachmittel sowie die Finanzmittel auffuhrt, welche den unterschiedlichen Betriebseinheiten seitens der Zentrale gestellt werden. Zum weiteren werden die, von den Betriebseinheiten gegenuber ihrer Zentrale, gemachten Versprechungen, z. B. in Bezug der Absatzplanerfullung festgehalten.¹²

2.3 Ein klassischer Budgetierungsprozess eines Unternehmens

Budgetierungen konnen innerhalb eines hierarchisch aufgestellten Unternehmens unterschiedlich ko- ordiniert werden. Dabei wird zwischen der horizontalen und der vertikalen Koordination unterschie- den. Ziel einer horizontalen Koordination, welche die Abstimmungen von Budgetierungsaktivitaten innerhalb einer Hierarchieebene verfolgt, ist eine fruhzeitige, gegenseitige Abstimmung der jeweiligen Teilplane.

Eine horizontale Koordination bezieht sich aufjeweilige, einzelne Planungsbereiche, wahrenddessen bezieht sich eine vertikale Koordination auf eine Koordination, welche planungsstufenbezogen ist. Das heiBt, sie koordiniert die Aktivitaten der Planung auf der hierarchischen Ebene eines Unterneh- mens.¹³ In Anbetracht dieser zwei Extremen, wird in einer vertikalen Budgetierung zwischen der top down und der Bottom up Budgetierung unterschieden. Die Vorteile der Top-down-Budgetierung lie­gen in der schnellen und prozessarmen Vorgabe des Budgets durch die Geschaftsleitung an die einzel- nen Abteilungen und Bereiche. Dies stellt die Einhaltung des vorgegebenen Budgets auf die einzelnen Unternehmensebenen sicher. Als Nachteil, welcher hier nicht zu unterschatzen ist, wird jedoch die als fehlende Miteinbindung der einzelnen Abte ilungen, angesehen. Oftmals sind wichtige Details bei der Geschaftsleitung nicht bekannt oder deren Notwendigkeit nicht bewusst.

Dieses Bewusstsein fur die praxisnahe Betrachtung liegt meist in den einzelnen Fachabteilungen.¹⁴ Um diese Nachteile zu hemmen und die einzelnen Abteilungen miteinzubeziehen wird bei der Bot­tom-Up Budgetierung der umgedrehte Weg in der Hierachieebene gewahlt. Dies bedeutet in der Pra­xis, dass die Abteilungen und verschiedenen Unternehmensbereiche ihre Anforderungen fur das Budget an die Geschaftsleitung weiterleiten. Die hohere Ebene des Unternehmens fasst sodann die herangetragenen Anforderungen zum Budget zusammen und geben diese dann wieder weiter in der Hierarchieebene nach oben. Dies hat den Vorteil, dass Entscheidungen, welche unmittelbar mit der Budgetvorgabe verbunden sind, praxisnah berucksichtigt werden konnen. So wird die Geschaftslei- tung bei dieser Vorgehensweise zumindest mit den Budgetanforderungen der Abteilungen konfron- tiert.¹⁵ Diese beiden Reinformen sind bei der Budgetabstimmung eines Unternehmens selten zu finden. In der Praxis wird meist die Mischform dieser beiden Methoden angewendet. Diese nennt sich Gegen- strommethode . Der Ausgangspunkt dabei ist die Top-down-Budgetierung. Der Vorschlag und die Vorgabe der Geschaftsleitung wird hierarchisch nach unten geleitet. Die einzelnen Fachabteilungen konnen dann gewunschte Korrekturen vortragen und diese ausfuhrlich begrunden, bevor der Budget­plan wieder nach oben gegeben wird. Dies ist eine Methode, welche die praxisnahen Einwande und Interessen jeder Entscheidungsinstanz berucksichtigt, bildet allerdings auch einen hoheren Gesamt- aufwand bei der gesamten Budgeterstellung. Hierbei ist zu erwahnen, dass diese Methode auch schnell zur Unwirtschaftlichkeit fuhrt.¹⁶

2.4 Das Budgetierungsverfahren

Budgets konnen variabel als auch starr sein und finden sowohl bei der Kostenplanung sowie bei der Absatzplanung ihren Einsatz. So wird beispielsweise eine Kostenentscheidung in Abhangigkeit zur Produktionsmenge festgelegt. Dies spiegelt sodann die flexible Kostenbudgetierung wieder.¹⁷ Der Vorteil liegt hier in der Felxibiltat und einer schnellen Reaktionszeit. Wahrend eines Planungszeit- raums kann auf eine steigende/sinkende Nachfrage reagiert werden. Als Voraussetzung fur dieses Ver- fahren wird eine Teilkostenrechnung benotigt, sodass die Kostenplanung nach Fixkosten und Variab- lenkosten erfolgt. Dadurch wird sicher gestellt, dass das Gesamtbudget mit steigender bzw. sinkender Produktionsmenge steigt oder fallt. Die Zeit stellt zudem ebenfalls eine BezugsgroBe dar, welche im Rahmen eines Budgetierungsverfahrens angewendet werden kann. Das bedeutet, die Budgetierung aus der Vergangenheit wird aufgegriffen und entsprechend der aktuellen Planungsperiode korrigiert und spezifiziert. Hier sind einflussreiche Faktoren fur eine Konkretisierung beispielsweise eine Inflation, eine Lohnsteigerung oder im aktue lle n Fall, die Anderung der Wirtschaftslage durch den Pandemie- ausbruch Corona. Dies ist jedoch eine Methode, welche die Gefahr birgt, dass Fehler bzw. Unwirt- schaftlichkeiten aus den vorherigen Planungsperioden ubernommen und fortgefuhrt werden. Die Neu- erstellung des Budgets bildet somit das sicherste und aktuellste Budgetierungsverfahren. Denn dadurch muss der Prozess der Budgetierung immer wieder von Null begonnen werden.¹⁸

2.5 Kritikpunkte einer klassischen Budgetierung

Kritik an dem klassischen Budgetierungsverfahren wird uberwiegend auf das Budgetierungskonzept bezogen, welches wesentlich als Kontrollinstrument der Uberwachung von Finanzen dient, welches einmal im Jahr durchgefuhrt wird und unterjahrig bestehen bleibt. Es ist meist nicht mit den strategi- schen Zielen verbunden und weist eine geringe Orientierung in der Dynamik eines Unternehmensum- feldes auf. Es dient der dezentralen Fuhrungskraft zumeist als einzige ZielgroBe.¹⁹ Die Kritik fokus- siert sich dabei auf den hohen Aufwand des Planungs- und des Budgetierungsprozesses und merkt an, dass jahrlich ein zu hoher Anteil der Controllerkapazitat innerhalb dieses Planungs- und Budgetie- rungsprozesses mit eingebunden ist.²⁰ Eine weitere Anmerkung der Kritik ist, dass die Strategien eines Unternehmens somit oft in der operativen Planung verloren gehen.²¹

Diese fehlende Zusammenfuhrung der strategischen mit der operativen Planung kann allerdings zum scheitern des gesamten Plansungssystems fuhren.²² Ein weiterer Punkt, welcher zu bemangeln ist, ist die Inflexibilitat bzw. der enorm hohe Verbindlichkeitsgrad eines periodischen, festgelegten Wertes.²³ Ein solcher festgelegter Zeitraum uber ein Budget wird an dieser Stelle deswegen kritisch angesehen, da der Denkhorizont des obersten Managements meist auf diese eine Periode beschrankt wird. Alle Bemuhungen und Anstrengungen werden darauf gerichtet, dass dieser Plan mit dem Ist stets uberein- stimmt.

Diese Kritikpunkte, welche sich meist bereits zu Problemfe ldern entwickelten, haben die Unterneh- men bereits in den 70er Jahren dazu veranlasst, die bisher bekannte und herkommliche Verfahrenswe i­se der Budgetierung zu untersuchen und anzuzweifeln. Sie wurden somit angepasst und in den Ext- remfallen sogar abgeschafft.²⁴

3. Das Verfahren der Better Budgetierung

Angesichts der oben genannten Kritikpunkte an einer klassischen Budgetierung, ist es nicht unge- wohnlich, dass es bereits vielversprechendes Verbesserungspotenzial am Budgetierungsprozess gibt.²⁵ Der Better-Budgeting-Ansatz sieht es als ausreichend, bestehende Probleme der Planungs- sowie Steuerungsprozesse zu bezwingen und fordert keine vollkommene Abschaffung einer Budgetierung in einem Unternehmen. Das Budget ist weiterhin ein wichtiges Steuerungsinstrument fur die wirtschaftli- che Fuhrung eines Unternehmens .²⁶ Dieser Erkenntnis liegt der sinnvolle Einsatz eines Budgets als klare Kommunikation zwischen den Unternehmensebenen und der Firmenleitung zu Grunde. Es bietet die Kontrolle uber alle Abteilungen sowie aller Geschaftsbereiche. Unter diesem Betracht wird auch der fixe, bzw. starre Charakter des Budgets nicht komplett negativ angesehen.

Denn so konnen verlassliche Aussagen getroffen werden, wenn es um kunftige Prognosen hinsichtlich einer stagnierenden Umweltentwicklung geht. Sofern die Umweltentwicklung jedoch schwer einzu- schatzen ist, ist diese Starrheit eher mit Nachteilen behaftet.²⁷

Daher sind aus Sicht der Befurworter von diesem Verfahren, ausschlieBlich bei auBerst geringer Unsi- cherheit hinsichtlich der Umweltentwicklung, die starren Budgets ein zweckmaBiges Instrument. Der Ansatz wird von keinem allgemeinen Modell gefolgt. Aus diesem Grund hat er auch keine se lbststan- digen Begrunder. Better-Budgeting-Projekte setzen sich vielmehr aus der Vielzahl von einzelnen Vor- schlagen von Praktiker, Akademiker und Berater zusammen. In einem Unternehmen ist es der Finanz- bereich, besonders das Controlling, welches die Better-Budgeting-MaBnahmen vorantreibt.²⁸

3.1 Ziele der Better Budgetierung

Der Ansatz des Better-Budgeting zweifelt nicht an den herkommlichen Instrument der Planung, son- dern verfolgt vielmehr die enorme Vereinfachung und Verringerung des Aufwandes dafur.²⁹ Er will das bestehende System der Budgetierung durch eine Fokussierung der einzelnen Planungsinhalte und der Verkurzung des bisher aufwandigen Budgetierungsprozesses optimieren.³⁰ Daher hat das Projekt des Better-Budgeting das Ziel, eine hohere Planungseffizienz zu erwirken und diese soll schlieBlich auch zur Folge haben, dass die Anzahl der Aktivitaten, welche nicht wertsteigernd sind und bisher fur den klassischen Budgetierungsprozess aufgewendet wurden, verringert werden.³¹

3.2 Konzept der Better Budgetierung und dessen Instrumente

Die genannten Problemfelder bei der klassischen Budgetierung sind bei der Better-Budgetierung der Anlass, jeweilige Losungsansatze zu finden, welche zur Leistungssteigerung bei der Budgetierung beitragen³² Dabei wird das Better-Budgeting-Konzept aufgeteilt in zwei Kategorien.

In der ersten Kategorie werden die Ansatze verfolgt, welche zur Verbesserung der herkommlichen, klassischen Budgetierung beitragen. Wahrenddessen in der zweiten Kategorie versucht wird, die Budgetierung und dessen Planung durch ein neues Tool zu verbessern.³³ Die Verfahrensweise der Better Budgetierung soll kein vereinheitlichtes Verfahren darstellen, sondern als Sammlung von Ver- besserungsvorschlagen - Tools und MaBnahmen - anzusehen sein. Daher an dieser Stelle nur ein Aus- schnitt der wichtigsten Vorschlage zur Verbesserung.

Zunachst wird mit der Better Budgetierung in der ersten Toolbox der traditionelle Prozess der Budge­tierung verbessert. Der durch Reengineering zu Grunde gelegte Teilprozess kann eine signifikante Einsparung in der Zeit bedeuten. Des weiteren soil eine greifbare Top-down-Vorgabe fruhzeitig von der Fuhrungsebene kommuniziert werden, sodass spatere Planungsschleifen, teilweise bis vollstandig vermieden werden konnen. Zudem sollte die Dynamik des Budgetierungsprozesses der jeweiligen Unternehmensbereiche abgestimmt werden, das heiBt, der Planungshorizont, welcher auf ein Jahr ab- gestimmt ist, sollte ggfs. durch Planungen unterjahrig erganzt werden. Eine solche dynamische Pla- nung stellt die Steuerung von jungen und somit schnell wachsenden Unternehmensbereichen sicher. Im Rahmen der Planungsbeteiligung und vertikalen Integration herrscht vielfach keine Einigkeit. Top-down-Vorgaben fuhren zwar dazu, dass der Budgetierungsprozess deutlich vereinfacht wird, konnen jedoch auch zu einem abnehmenden Verantwortungsbewusstsein und der Identifikation von den Linienmanagern fuhren. Vergleichsweise zum starren und autoritaren Top-down-Verfahren, ist die dezentralisierte Budgetierung meist uneffizienter, langsamer und somit auch teurer. Daher wird im Rahmen der Better-Budgetierung eine effektive Gegenstromplanung, verbunden mit einer engeren und gemeinsamen Planung, vorgeschlagen. Dies kann man sich so vorstellen, dass sich die Budgetierung, von der Individualsportart zur Mannschaftssportart wandeln soll. Um eine Steigerung der Planungsef- fizienz zu erhalten, ist im Rahmen der Better Budgetierung eine Implementierung von leistungsfahige- ren Planungssoftwareprodukten sinnvoll. Dies auch mit dem Hintergrund, dass in einigen Unterneh- men die Budgetplanung groBtenteils immer noch mit Excel gemacht wird. Dabei ist es wichtig, dass Softwareprodukte benutzt werden, welche sich in optimaler Weise an die Bedurfnisse der jeweiligen Unternehmen orientieren.³⁴ Die Vorteile in einer Planungssoftware liegen klar an der Automatisierung. Diese fuhrt sodann zu einem geringeren Teilplankonsolidierungsaufwand. Der Aufwand fur den Ist- und Soll-Vergleich wird reduziert, da die selbe Datenbasis verwendet werden kann, daraus erfolgt sodann auch ein schlankerer Berichtsprozess. Als letztes Beispiel ist noch die Aufwandsreduktion in Folge einer systemseitigen Unterstutzung der Dateneingabe zu erwahnen, da z. B. Vorschlagswerte, Plausibilitatsprufungen, Simulationen etc. einfacher, schneller und somit kostengunstiger durchge- fuhrt werden konnen.

In der zweiten Toolbox werden entsprechende Tools vorgeschlagen, welche zur Optimierung der Pla- nung sowie der Budgetierung dienen sollen. Hier ist das Zero-Based-Budgeting zu erwahnen, abge- kurzt auch (ZBB) genannt. Dieses Tool richtet sich ganz und gar den Gemeinkostenblock eines Un- ternehmens. Es strebt die Verbesserung von Ressourcen-Allokation und eine ausschlaggebende Kos- tenreduzierung an. Das Output-orientierte und hochproduktive Budgetierungsverfahren gilt als eines von wenigen, welches sich in den systematischen Versuchen der letzten 30 Jahre bewahrt hat, um schwere Mangel der traditione llen Budgetierung auszumerzen.³⁵ Es gewahrleistet eine Neukalibrierung des Gemeinkostenblocks und damit wird vermieden, dass auf die Ist-Daten eine Budgetfortschreibung erfolgt. Dies geschieht, indem alle Kosten auf Null gesetzt werden. Somit ist eine Gerechtfertigung der Kosten notwendig und alle Prozesse und Projekte werden nochmals hinterfragt.

Dies fuhrt dazu, dass die Kosten aus den zukunftigen Erfordemissen bestimmt werden. Kritiker dieses Verfahrens mahnen hier zurecht an, dass es mit einem enormen Zeitaufwand verbunden ist und dass dieses Konzept mit einer Innenorientierung sowie einer Verburokratisierung einhergeht. Aus diesen Grunden sei es nur fallbezogen und im Abstand von einigen Jahren anwendbar. Die Zero-Based- Budgetierung wird meist abteilungsbezogen und hierarchisch organisiert, obwohl die echten Einspar- rungspotenziale erst in der prozessbezogenen Betrachtung einer Kostenentstehung liegt. Dieser Kritik- punkt fuhrte dazu, dass die Prozesskostenrechnung in dieses Tool mitaufgenommen wurde.

Das Activity-Based-Budgeting in abgekurzter Form ABB genannt, welches aus der Prozesskosten- rechnung und auch aus dem Prozesskostenmanagement kommt, ist eng einhergehend mit dem Zero- Based-Budgeting. Der Unterschied liegt darin, dass sich das Activity-Based-Budgeting auf Budgetie­rung der Prozesse sowie der Aktivitaten richtet. Es geht von der Nachfrage aus, daher heiBt es auch, dass es eine Prozesskostenrechnung sei, welche auf dem Kopf steht. Gerade in den Zeiten einer sin- kenden Nachfrage, ist die ABB sehr effektiv, weil es den Ressourcenbedarf aufgrund von geschatzten und zukunftigen Nachfragen, festgelegt wird. So werden Uberkapazitaten vermieden. Durch eine sol- che prozessorientierte Budgetierung werden nicht mehr die Kostenarten der Kostenstellen oder Pro- duktionskosten betrachtet, sondern hier werden die Kosten, fur das Produktionsprogramm notigen Teilprozesse und Aktivitaten in den jeweiligen Bereichen sowie auch bereichsubergreifend, betrach- tet.³⁶ Auch hier mahnen Kritiker den Detaillierungsgrad sowie den erheblichen Zeitbedarf an. Durch die standige Anderung der Geschaftstatigkeiten sollten diese Kritikpunkte weiterhin nicht ignoriert werden. Ein sogenanntes Rolling Forecast, die rollende Prognose, ermoglicht die Erganzung und Uberarbeitung der Plane in zeitlichen Abstanden (zumindest Quartalsweise). Damit wird eine Dyna- misierung in der Planung gewahrleistet.

Als weiteres Instrument sollte das Balanced Scorecard implementiert werden. Es ermoglich die Ubersetzung von Strategien in den strategiere levante Projekten und in den operationalen Zielen.³⁷ Dies gewahrleistet eine Verbindung zwischen den strategischen und den operativen Planungen.

3.3 Die praxisorientierte Implementierung der Better Budgetierung im Betrieb

Der Better-Budgeting-Ansatz istkein in sich abgeschlossenes Modell. Es stellt mehr kleine Schritte in der Budgetierung dar. Aus dem Grund ist eine Implementierung dieses Ansatzes eher als Erganzung zur herkommlichen und traditionellen Budgetierung anzusehen.³⁸

Bei diesem Ansatz ist es nicht Ziel, dass Managementmodell zu hinterfragen, sondern eher die sachli- chen Wege zu zeigen, welche zu einer Verbesserung in der Planung fuhren. Die Neugestaltung einer Planung und der Budgetierung ist vor allem bei bereits identifizierten Problemen und Schwachstellen durchzufuhren.³⁹

[...]

¹ Vgl. Dambrowski - Budgetierungssysteme in deutschen Unternehmen - Seite. 18 // Streitferdt - Grundlagen Seite 210

² Vgl. Horvath - Controlling Seite 233

³ Vgl Dambrowski - Budgetierungssysteme in deutschen Unternehmen Seite. 19

⁴ Vgl. Dambrowski - Budgetierungssysteme in deutschen Unternehmen - Seite 20

⁵ Dambrowski - Budgetierungssysteme in deutschen Unternehmen - Seite. 20

⁶ Vgl. Dambrowski - Budgetierungssysteme in deutschen Unternehmen - Seite. 20

⁷ Vgl. Mensch G. - Die Budgetierung - Seite 824

⁸ Vgl. Mensch G. - Die Budgetierung - Seite 821

⁹ Vgl. Mensch G. - Die Budgetierung - Seite 820

¹⁰ Vgl. Weber - Einfuhrung in das Controlling - Seite 371

¹¹ Vgl. Dambrowski - Budgetierungssysteme in deutschen Unternehmen - Seite. 65

¹² Vgl. Hope J. / Fraser R. - ohne Budgets - Seite 77

¹³ Vgl. Wolbold - Budgetierung - Seite 106

¹⁴ Vgl. PreiBner - Marketing-Controlling Seite 1469 ff. wie auch Hope und Fraser - Budgetierung ohne Budgets - Seite 77

¹⁵ Vgl. PreiBner - Marketing-Controlling - Seite 1470

¹⁶ Vgl. Streitferdt - Grundlagen der Budgetierung - S. 214; und PreiBner 1999 - Aufbau - S. 1470 wie auch Pflaging - Budgeting -Seite 31

¹⁷ Vgl. Ewert/ Wagenhofer -Die Unternehmensrechnung - Seite 457

¹⁸ Vgl. PreiBner - Marketing-Controlling - Seite 1471 ff.

¹⁹ Vgl. Rieg/ Beyond - Ende oder Neubeginn der Budgetierung - Seite 572 und auch Weber - Einfuhrung in das Controlling - Seite. 380

²⁰ Vgl. Gleich/ Kopp - Neugestaltung - Seite 429 ; Gleich; Kopp; Leyk - Ansatze - Seite 461 & Daum - Von der Budgetsteuerung zum - Seite 80

²¹ Vgl. Pack, Dorr - Budget - Seite 4

²² Vgl. Gleich/ Kopp - Neugestaltung - Seite. 430

²³ Vgl. Gleich, Leyk - Beyond Budgeting - Seite 491 sowie Gleich, Leyk - Ansatze - Seite 461

²⁴ Vgl. Hope/ Fraser - ohne Budgets - Seite 78 ff.

²⁵ Vgl. Pflaging - Budgeting - Seite. 119.

²⁶ Vgl. Leyk/ Kopp - Innovative - Seite. 23

²⁷ Vgl. Gleich R. / Leyk J. - Beyond Budgeting - Seit. 493

²⁸ Vgl. Leyk J. / Kopp J. - Innovative - Seite 16

²⁹ Vgl. Pflaging N. - Beyond Budgeting, better Budgeting: ohne feste Budgets - Seite 194 als auch Gleich/ Kopp; Leyk - Ansatze - Seite 462

³⁰ Vgl Horvath - Controlling - Seite 252

³¹ Vgl. Pflaging N. - Beyond Budgeting, better Budgeting: ohne feste Budgets - Seite 122 als auch Leyk J./ Kopp J. - Innovative - Seite 16

³² Vgl. Pflaging N.- Beyond Budgeting, better Budgeting: ohne feste Budgets - Seite 122 als auch Leyk J./ Kopp J. - Innovative - Seite 16

³³ Vgl. Gleich R. / Kopp J. - Neugestaltung - Seite 430

³⁴ Vgl. Leyk J./ Kopp J. - Innovative - Seite 22 ff.

³⁵ Vgl. Pflaging N. - Beyond Budgeting, better Budgeting: ohne feste Budgets - Seite 150

³⁶ Vgl. Pflaging N. - Beyond Budgeting, better Budgeting: ohne feste Budgets - Seite 152

³⁷ Vgl. Gleich R.; Kopp J. - Neugestaltung der Planung und Budgetierung - Seite 433

³⁸ Vgl. Gleich R.; Kopp J. Leyk J. - Ansatze - Seite 462

³⁹ Vgl. Gleich R.; Kopp J.- Neugestaltung der Planung und Bugetierung - Seite 43