Konzeption eines Fragebogens zur Messung des Organisationsklimas in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen: Organisationsklima
2.1 Definition
2.2 Dimensionen und Facetten
2.3 Abgrenzung
2.4 Wirkung und Relevanz

3. Operationalisierung und Strukturbaum

4. Fragebogen

5. Zusammenfassung
5.1 Diskussion
5.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Facettenanalyse nach Rosenstiel und Nerdinger

Abbildung 2: Schiebereglerfrage

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Strukturbaum „Organisationsklima“

Tabelle 2: Arten von Fragen

Tabelle 3: Verbalisierte Skala

Tabelle 4: Numerische Skala

Tabelle 5: Skala mit gerader Anzahl an Skalenpunkten

Tabelle 6: Skala mit ungerader Anzahl an Skalenpunkten

Tabelle 7: Verbalisierte Skala mit ungerader Anzahl an Skalenpunkten

Tabelle 8: Zuordnung der Indikatoren/Items

Anlagenverzeichnis:

Anlage A: Fragebogen 32

Anlage B: Fragebogen nach Rosenstiel 47

Abb. = Abbildung

Anl. = Anlage

Aufl. = Auflage

M. Sc. = Master of Science

bzgl. = bezüglich

bzw. = beziehungsweise

ca. = circa

d.h. = das heißt

Dr. = Doktor

et al. = et alii (Maskulinum), et aliae (Femininum) oder et alia (Neutrum), entspricht dem

deutschen Kürzel u.a. (und andere)

etc. = et cetera

Hrsg. = Herausgeber

Kap. = Kapitel

Prof. = Professor

S. = Seite

Tab. = Tabelle

u.a. = unter anderem

u.v.m. = und vieles mehr

Vgl. = vergleiche

z.B. = zum Beispiel

1. Einleitung;

Die vorliegende Hausarbeit im Modul Betriebswirtschaft und Managementlehre, sowie Empirische Forschung beschäftigt sich mit dem Thema untemehmensintemes Organisationsklima und der Konzeption eines Fragebogens zur Messung des Organisationsklimas. In den folgenden Kapiteln wird zunächst auf die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau dieser Arbeit eingegangen.

1.1 Problemstellung;

Das Organisationsklima ist, wie auch andere Aspekte, wie z.B. die Untemehmenskultur, in den letzten Jahren für die Zufriedenheit der Arbeitnehmer immer wichtiger geworden. Denn „die Veränderungen sind so tiefgreifend, dass es in der Menschheitsgeschichte noch nie eine Zeit größerer Chancen, aber auch so gravierender potenzieller Gefahren gegeben hat.“¹ Dieses Zitat hebt hervor, dass der Strukturwandel der Arbeitswelt dazu führt, dass Unternehmen sich an die neuen Strukturen, bzw. die neuen Herausforderungen, anpassen müssen, wenn sie erfolgreich und konkurrenzfähig auf dem Markt agieren möchten. Sehr viele Arbeitnehmer sind an ihrem Arbeitsplatz demotiviert, gestresst und überfordert. Dies zeigt auch der sogenannte Gallup Engagement Index, welcher jährlich die Mitarbeitermotivation und das Commitment der Arbeitnehmer gegenüber ihrem Arbeitgeber ermittelt. 71% der Arbeitnehmer in Deutschland haben im Rahmen dieser Studie angegeben, dass sie nur über ein geringes emotionales Commitment gegenüber ihrem Arbeitgeber verfügen und dass sie nur noch Dienst nach Vorschrift leisten. Weitere 14% der Arbeitnehmer in Deutschland gaben an, dass sie ihren Job innerlich schon gekündigt haben und dass sie sogar teilweise ihrem Arbeitgeber aktiv Schaden zufügen. Nur 15% der Arbeitnehmer in Deutschland gaben an, dass sie eine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitgeber empfinden und dass sie dementsprechend ihren Job mit hoher Sorgfalt und auch mit hohem Engagement erledigen.² Arbeitnehmer gelten nicht mehr als nur ein Werkzeug des Unternehmens, sondern sie werden mittlerweile als eine der wertvollsten Ressourcen der Unternehmen angesehen. Viele Studien, wie z.B. eine Studie der Universität Oxford, zeigen, dass glückliche Mitarbeiter produktiver sind und insgesamt auch bessere Arbeit leisten.³ Für die Zufriedenheit der Arbeitnehmer spielen viele verschiedene Faktoren eine wichtige Rolle, u.a. auch das Organisationsklima. Ist das Klima im Unternehmen schlecht, so lässt auch die Mitarbeitermotivation nach, ebenso wie die Arbeitsfreude, die Psyche der Arbeitnehmer wird belastet, es kann zu Mobbing kommen, die Arbeitnehmer kündigen innerlich ihren Job, es kommt zu einer erhöhten Fluktuation etc. Man könnte die Liste der negativen Folgen eines schlechten Organisationsklimas ewig weiter führen, doch zunächst stellt sich erstmal die Frage: „Was ist überhaupt ein Organisationsklima?“ und „Wie kann man dieses messen und interpretieren?“ Diese Fragestellungen werden im Verlaufe dieser Hausarbeit umfassend beantwortet.

1.2 Zielsetzung;

Zielsetzung der vorliegenden Hausarbeit ist die Konzeption eines Fragebogens zur Messung des Organisationsklimas in einem Unternehmen. Dieser Fragebogen soll auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren, verschiedene Aspekte des Organisationsklimas erfassen und für alle Beteiligten anwenderfreundlich konzipiert sein. Um genau verstehen zu können, welchen inhaltlichen Anforderungen der Fragebogen entsprechen soll, wird zunächst der Begriff „Organisationsklima“ als ganzheitliches Konstrukt erläutert. Ein Bestandteil dieser Arbeit ist demnach die Operationalisierung des Konstruktes „Organisationsklima“. Auf dieser Grundlage werden die verschiedenen Dimensionen und Facetten des Organisationsklimas näher thematisiert und es wird ein Strukturbaum erstellt, welcher für die Konzeption des Fragebogens zur Messung des Organisationsklimas genutzt wird. Dieser Fragebogen wird komplett in den Anlagen (Anl. A) angehangen. Durch die Kombination von Theorie und Praxis wird nicht nur Fachwissen vermittelt, sondern es wird auch eine Befragungsmethode, mit welcher das Organisationsklima gemessen wird, vorgestellt. Eine Durchführung des Fragebogens findet nicht statt.

1.3 Aufbau der Arbeit;

Die vorliegende Hausarbeit zum Thema Organisationsklima gliedert sich in insgesamt fünf Hauptkapitel.

Das erste Kapitel „Einleitung“ thematisiert alle Themen der Einleitung. Diese werden nachfolgend aufgelistet: Die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit. Im ersten Teil wird die Relevanz dieses Themas anhand der Problemstellung verdeutlicht, die Absicht dieser Hausarbeit wird in der Zielsetzung dargestellt und anhand des Aufbaus dieser Arbeit wird ein Überblick über die Zusammensetzung, sowie das Vorgehen dieser Hausarbeit gewährleistet.

Das zweite Kapitel „Organisationsklima“ stellt den theoretischen Teil dieser Hausarbeit dar. In diesem Kapitel werden die Hintergründe des Organisationsklimas dargelegt. Hier wird detailliert auf die Definition des Begriffs „Organisationsklima“ eingegangen und es werden die Dimensionen und Facetten des Organisationsklimas thematisiert. Außerdem wird eine Abgrenzung zu anderen organisationspsychologischen Begriffen vorgenommen, welche sich mit dem Begriff „Organisationsklima“ überschneiden oder welche sogar synonym genutzt werden. Darauf folgen die Messung und die Interpretation des Organisationsklimas, was für die Konzeption des Fragebogens essentiell ist. Anschließend werden zur Abrundung dieses Kapitels die Wirkungen vom Organisationsklima thematisiert.

Das dritte Kapitel „Operationalisierung und Strukturbaum“ beinhaltet wie der Name des Kapitels schon besagt eine Operationalisierung des Konstruktes „Organisationsklima“. Hier werden die Dimensionen dargestellt und die dazugehörigen Indikatoren gebildet. Die abgeleiteten Indikatoren stellen die Grundlage für den Fragebogen zur Messung des Organisationsklimas in Unternehmen dar. Dieses Kapitel beinhaltet zudem noch die Erstellung eines Strukturbaums zum Thema Organisationsklima, welcher ebenfalls als Grundlage für den Fragebogen dient.

Das vierte Kapitel „Fragebogen“ veranschaulicht detailliert, wie ein Fragebogen idealerweise konzipiert wird und zeigt auf, welche Aspekte beachtet werden sollten. Anhand dieser Grundregeln wird erläutert, wie der Fragebogen (Anl. A) erstellt wurde.

Hier wird die Art der Fragen, die Fragensukzession, das Layout, die Filter und die Skalen thematisiert, ebenso wie eine mögliche Auswertung.

Das fünfte Kapitel „Zusammenfassung“ bildet den Schlussteil dieser Hausarbeit. Hier findet eine kritische Diskussion/Reflexion statt, sowie ein Fazit, welche die Thematik schlussfolgernd abschließen.

Im Anschluss an dieses Kapitel sind die Anlagen zu finden, in welchem der gesamte Fragbogen (Anl. A) dargestellt wird. Den Schlussteil dieser Hausarbeit bildet das Literaturverzeichnis, in welchem alle verwendeten Quellen für diese Hausarbeit entsprechend der Anforderungen des wissenschaftlichen Arbeitens und Schreibens gemäß der SRH Fernhochschule Riedlingen aufgeführt werden.

2. Theoretische Grundlagen; Organisationsklima:

Die nachfolgenden Unterkapitel (Kap. 2.1-2.4) stellen die theoretischen Grundlagen des Themas Organisationsklima dar, welche essentiell für die Konzeption des Fragebogens zur Messung des Organisationsklimas in Unternehmen sind. Dieses Kapitel stellt neben den Hauptkapiteln 3 und 4 den Schwerpunkt dieser Arbeit dar, da das weitere Vorgehen, also die Erstellung des Fragebogens (Anl. A) grundlegend darauf aufbaut. Bevor sich mit der Messung des Organisationsklimas in Unternehmen beschäftigt wird, bietet es sich an deutlich zu machen, was sich hinter dem Begriff „Organisationsklima“ verbirgt.

2.1 Definition;

„Everything that happens in oragnizations is a result of climate and culture and everything that happens affects climate and culture“.⁴ Dieses Zitat nach Schneider und Barbera verdeutlicht den bedeutenden Wert des Organisationsklima und hebt hervor, dass das Organisationsklima eine beidseitige Wirkung hat. Zum einen bildet sich das Organisationsklima durch die Arbeitnehmer, das Management, die Art der unternehmensintemen Kommunikation, das Vorhandensein von Ressourcen und den Führungsstil. Jedoch nimmt das Organisationsklima auch Einfluss auf die vorherig aufgezählten Variablen. Die Definition nach Rosenstiel und Nerdinger vom Begriff „Organisationsklima“ stellt jenes als eine „relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch ihre Mitarbeiter erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch ihre Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation“⁵ dar. Diese Definition verdeutlicht, dass unter dem Organisationsklima grundsätzlich, die von den Arbeitnehmern geteilte Wahrnehmung bzgl. sozialer und organisationaler, Bedingungen in einem Unternehmen verstanden werden. Das Organisationsklima macht also verschiedene Unternehmen voneinander unterscheidbar, da jedes Unternehmen durch sein jeweiliges Klima individuell gekennzeichnet wird. Im Allgemeinen kann festgehalten werden, dass das Organisationsklima relativ lange stabil ist.⁶ Die Definition des Begriffes „Organisationsklima“ nach Rosenstiel und Nerdinger macht außerdem deutlich, dass das Organisationsklima ein rein hypothetisches Konstrukt ist, welches nicht offensichtlich beobachtet werden kann und demnach auch nicht direkt gemessen werden kann. Der Begriff „Organisationklima“ wird umgangssprachlich als die Stimmung oder die Atmosphäre des Unternehmens bezeichnet.⁷ Die Stimmung in einem Unternehmen kann wie das Wetter in gut, mäßig und weniger gut eingestuft werden. Deswegen wird das Organisationsklima manchmal auch als die Wetterlage eines Unternehmens beschrieben.⁸ Die jeweilige Stimmung im Unternehmen ist jedoch immer nur ein Symptom. Grundsätzlich hat die vorherrschende Stimmung nur dann etwas mit dem Organisationsklima zu tun, wenn diese in bestimmten betrieblichen Bedingungen begründet liegt. Aufgrund dessen ist eine Optimierung des Organisationsklimas ausschließlich durch Veränderungen der objektiven betrieblichen Bedingungen möglich, wie bspw. Änderungen an der Mitsprachemöglichkeit.⁹

2.2 Dimensionen und Facetten;

Das Konzept des Organisationklimas gründet sich auf der psychologischen Feldtheorie nach Lewin, welche besagt, dass das menschliche Erleben und Verhalten als ein Ergebnis der Interaktion zwischen Person und Situation gewertet werden kann und nicht einseitig personengebunden gewertet werden sollte. Die Beschreibung des Organisationsklimas berücksichtigt folgende soziale und situationale Dimensionen:¹⁰

- Kollegen
- Vorgesetzte
- Aufbau- und Ablauforganisation
- Informationen und Mitsprachemöglichkeiten
- Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
- Interessenvertretung
- Betriebliche Leistungen¹¹

Die Dimensionen des Organisationsklimas können in drei verschiedene Facetten unterteilt werden, u.a. in die affektive, die kognitive und die instrumenteile Facette.¹² Die affektive Facette beinhaltet die Dimensionen, welche sich auf die sozialen Relationen und die soziale Involviertheit der Arbeitnehmer beziehen, wie z.B. Kooperationen unter Kollegen. Die kognitive Facette beinhaltet Dimensionen, welche sich auf das Selbst und die persönliche, individuelle Weiterentwicklung beziehen, wie bspw. intrinsische Belohnungen. Die instrumenteile Facette umfasst Dimensionen, welche z.B. die Strukturen des Unternehmens oder die vorherrschende Hierarchie hervorheben und dabei auf die Beteiligung bei Aufgaben und auf Arbeitsprozesse eingehen.¹³

Teil des Organisationsklimas sind die wahrgenommenen Arbeitsbedingungen/die Einstellung der Arbeitnehmer zu ihrem Job und dem Unternehmen, in welchem sie tätig sind. Aber auch viele andere organisationspsychologische Begriffe beschäftigen sich mit den oben genannten Aspekten.¹⁴ Die Facettenanalyse von Rosenstiel und Nerdinger differenziert jedoch verschiedene organisationspsychologische Konzepte. Die folgende Abbildung (Abb. 1) zeigt diese Facettenanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Facettenanalyse nach Rosenstiel und Nerdinger (Quelle: Nerdinger et. al (2019), S. 165)

Auf der Facettenanalyse nach Rosenstiel und Nerdinger (Abb. 1) ist zu erkennen, dass sie zwischen der Analyseeinheit (Individuum/soziales Kollektiv), dem Analyseelement (Arbeitsplatz/Organisation) und der Art der Messung (Beschreibung/Bewertung) unterscheiden. Von dieser Facettenanalyse können insgesamt acht Konzepte der Analyse von Arbeit und Organisation abgeleitet werden.¹⁵ Demnach wird das Organisationsklima der Analyseeinheit „soziales Kollektiv“, dem Analyseelement „Organisation“ und der Art der Messung „Beschreibung“ zugeordnet.

2.3 Abgrenzung;

Oftmals werden die Begriffe „Organisationsklima“ und „Betriebsklima“ in der Praxis synonym verwendet. Das kann auch daran liegen, dass zu Beginn der Erforschung des Organisationsklima, jenes als Betriebsklima bezeichnet wurde.¹⁶ Jedoch können diese beiden Begriffe unter wissenschaftlicher Betrachtungsweise als zwei unterschiedliche Konzepte eingestuft werden. Das Betriebsklima definiert grundsätzlich die Stimmung/die Atmosphäre, welche für ein Unternehmen oder auch einzelne Teile eines Unternehmens typisch ist und von den Arbeitnehmern bewertet wird. Anhand des Wortes „bewerten“ kann ein relevanter Unterschied zwischen dem Organisationsklima und dem Betriebsklima aufgedeckt werden, denn das Organisationsklima wird ausschließlich beschrieben und nicht bewertet. Außerdem stehen im Fokus des Betriebsklimas verschiedene personengebundene Aspekte, wie bspw. soziale Relationen. Das Organisationsklima hingegen fokussiert zusätzlich strukturelle Aspekte des Unternehmens, wie z.B. betriebliche Leistungen.¹⁷

Eine Abgrenzung zwischen dem Organisationsklima und der Arbeitszufriedenheit ist ebenfalls notwendig, da diese beiden Begriff ebenfalls oftmals zusammenhängend verwendet werden. Die Arbeitszufriedenheit kann als eine persönliche, individuelle Bewertung der Arbeit und ihrer direkten Kontextbedingungen verstanden werden¹⁸ und wird oftmals durch Fragestellung wie bspw. „Wie zufrieden sind Sie mit...?“ ermittelt.¹⁹ Im Vergleich zum Organisationsklima stellt bei der Arbeitszufriedenheit das Individuum die Analyseeinheit dar. Bei der Arbeitszufriedenheit findet ebenfalls, wie beim Betriebsklima eine Bewertung statt und keine Beschreibung.²⁰

Eine Abgrenzung zwischen der Unternehmenskultur und dem Organisationsklima ist ebenfalls notwendig, da diese beiden Begriffe eine starke Ähnlichkeit aufweisen.²¹ Zum einen muss betont werden, dass sich die Unternehmenskultur, auch Organisationskultur genannt, sich in der Anthropologie begründet und zum anderen muss festgehalten werden, dass die Organisationskultur grundlegende Annahmen, Wertevorstellungen und Überzeugungen beschreibt, welche durch sie an neue Organisationsmitglieder weitergeleitet werden. Diese Annahmen, Wertvorstellungen und Überzeugungen sind tief in der Organisationskultur verankert und werden durch Erzählungen verbreitet. Diese sind oftmals auch für die Organisationsmitglieder unbewusst.²² Das Organisationsklima kann jedoch als eine Art Manifestation der Organisationskultur betrachtet werden.²³ Schein verdeutlicht mit dieser Beschreibung, dass die Werte und die Überzeugungen in Abläufen, organisationalen Strukturen und Systemen gefestigt sind, welche das Mitarbeiterverhalten prägen und dies im Gesamten des wahrgenommene Organisationsklima kennzeichnet.²⁴

2.4 Wirkung und Relevanz;

Das Organisationsklima wirkt sich auf die Freude an der Arbeit, das Erleben der Arbeit, das Wohlbefinden der Arbeitnehmer und auch auf die Arbeitsleistung aus. Diese gesammelten Erfahrungen und wahrgenommenen Eindrücke bestimmen nicht nur die Arbeit als solches, sondern bestimmen auch die arbeitsfreie Zeit.²⁵ Parker et al. erarbeiteten in ihrer Studie eine Zusammenfassung der Auswirkungen des wahrgenommenen Organisationsklimas auf der Mitarbeiterebene und auf der Unternehmensebene. Auf der Untemehmensebene wurde eine negative Korrelation zwischen dem wahrgenommenen Organisationsklima und den Unfallquoten²⁶ und eine positive Korrelation zwischen dem Organisationsklima und der Kundenzufriedenheit erfasst.²⁷ Auf der Mitarbeiterebene wurde eine positive Korrelation zwischen dem wahrgenommenen Organisationsklima und der Arbeitszufriedenheit²⁸, eine negative Korrelation zwischen dem wahrgenommenen Organisationsklima und Burnout²⁹ und eine positive Korrelation zwischen der wahrgenommenen Organisationskultur und dem Arbeitsengagement nachgewiesen.³⁰ Außerdem konnte eine positive Korrelation zwischen dem Organisationsklima und dem Innovationsgrad und zwischen dem Organisationsklima und der Zielklarheit nachgewiesen werden. Außerdem wurde eine negative Korrelation zwischen dem Organisationsklima und dem Führungsstil nachgewiesen.³¹

Es kann außerdem noch festgehalten werden, dass Arbeitnehmer eher auf die allgemeine Wahrnehmung der Organisation reagieren, als auf die objektiven Merkmale der Organisation.³² Conrad und Sydow postulieren, dass das „Organisationsklima sowohl das Beitrags- als auch das Teilnahmeverhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst:

- Über die Arbeitsmotivation des Leistungsverhalten
- Über die Arbeitszufriedenheit, Absentismus und Fluktuation
- Über seine attrahierende Wirkung das Beitrittsverhalten neuer Mitglieder u.v.m.“³³

Logischerweise wird ein Organisationsklima, in welchem man sich wohlfühlt und welches einen positiven Einfluss hat, bevorzugt. Jedoch muss dazu gesagt werden, dass unterschiedliche Interessengruppen unterschiedliche Wünsche, Vorstellungen, Bedürfnisse etc. haben und demnach auch das Organisationsklima ein Grund von Konflikten und Schwierigkeiten sein kann.³⁴

Anhand der oben aufgezählten Forschungsergebnisse wird deutlich, dass das Organisationsklima auf der Mitarbeiterebene und auch auf der Unternehmensebene verschiedene Auswirkungen haben kann. Wenn die organisationsklimatischen Entstehungsbedingungen, Eigenschaften und Auswirkungen bekannt/bewusst sind, so besteht die Möglichkeit, dass diese Berücksichtigung finden und somit potenzielle Konflikte verhindert werden können.³⁵

3. Operationalisierung/Strukturbaum;

Wie bereits in den theoretischen Grundlagen beschrieben, stellt das Organisationklima ein Konstrukt dar, welches nicht direkt beobachtbar und somit nicht direkt messbar ist. Somit ist das Organisationklima ein hypothetisches Konstrukt. Die Operationalisierung des Konstruktes „Organisationsklima“ stellt die Grundlage für die Konzeption des Fragebogens dar. Zielsetzung der Operationalisierung und der Erstellung des Strukturbaums ist es, dieses Konstrukt messbar zu machen. Im Zuge der Operationalisierung werden verschiedene Dimensionen, sowie verschiedene Indikatoren abgeleitet. Die Indikatoren beschreiben verschiedene Merkmale, die als ein Anzeichen für latente Variablen dienen. Die abgeleiteten Indikatoren sind grundlegend für die Erstellung des Fragebogens, jedoch können auf Grund der Fragebogenlänge/der Befragungsdauer nicht alle Indikatoren mit in den Fragebogen einbezogen werden, da zu viele Fragen sich negativ auf des Antwortverhalten der Befragungsteilnehmer auswirken.³⁶ Die folgende Tabelle (Tab. 1) stellt den Strukturbaum des Konstruktes Organisationsklima dar. Auf Tabelle 1 ist erkennbar, dass die Dimension „Personengebundene Faktoren“ die Kategorien beinhaltet, welche Interaktionen zwischen Kollegen oder Vorgesetzten beinhalten. Die Dimension „Strukturelle Faktoren“ umfasst die Kategorien, bei welchen es sich um Prozesse, Arbeitsbedingungen und andere situationale Faktoren handelt. Diese beiden Dimensionen basieren auf der psychologischen Feldtheorie nach Lewin und die Kategorien entsprechen denen der bei Rosenstiel aufgelisteten Dimensionen. Der Strukturbaum setzt sich aus insgesamt zwei Dimensionen, sieben Kategorien und 23 Indikatoren zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strukturbaum „Organisationsklima“ (Quelle: Eigene Darstellung)

4. Fragebogen;

In den vorherigen Kapiteln wurde deutlich, was unter dem Begriff „Organisationsklima“ verstanden werden kann, von welchen anderen Begriffen es abgegrenzt werden kann, welche Auswirkungen es hat. Auf diesen theoretischen Grundlagen aufbauend wird, nachdem die „Grundregeln“ zur Konzipierung eines Fragebogens erläutert wurden, ein Fragbogen entworfen, mit welchem das Organisationsklima in der Praxis gemessen werden kann. Die Autorin hat sich dazu entschlossen, sich am Fragebogen nach Rosenstiel zu orientieren. Die Gründe für diese Entscheidung werden im Diskussionsteil offengelegt.

Die vorherigen Kapitel haben verdeutlicht, was das Organisationsklima darstellt, von welchen anderen Begriffen das Organisationsklima abzugrenzen ist und welche Wirkungen und welche Relevanz es vorweist. Auf den theoretischen Grundlagen der vorherigen Kapitel wird nun dargestellt, wie das Organisationsklima eines Unternehmens mittels empirischer Methoden in der Praxis ermittelt werden kann/könnte. Dazu wird ein Fragebogen mithilfe das Online-Tools Unipark.com erstellt. Zunächst einmal ist wichtig, dass bestimmte Regeln bei der Erstellung des Fragebogens beachtet werden. Ein Fragebogen setzt sich idealerweise aus den folgend aufgelisteten Bestandteilen zusammen:

- Titel
- Zielsetzung der Befragung
- Fragebogenaufbau
- Verwertung der Daten
- Hinweis bzgl. Des Ansprechpartners für eventuelle Fragen
- Anleitung zur Beantwortung des Fragebogens
- Fragenteil
- Danksagung³⁷

Neben dem üblichen Aufbau eines Fragebogens sollte auch die Fragenart, die Fragensukzession, die Skalentypen, die Fragen-und Antwortformulierungen, Filter und das Layout beachtet werden.³⁸ Auf diese Punkte wird im Folgenden näher eingegangen und anhand das erstellten Fragebogens verdeutlicht.

Im Allgemeinen können drei verschiedene Arten von Fragen unterschieden werden. Diese werden nachfolgend aufgezählt:

- Offene Fragen
- Geschlossene Fragen
- Halboffene Fragen

[...]

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¹ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 15

² Vgl. Quiram/Stiehl (2018), https://www.gallup.de/

³ Vgl. Rixecker (2019), https://www.t3n.de/

⁴ Vgl. Schneider/Barbera (2014), S. 48

⁵ RosenstielfNerdinger (2011), S. 371

⁶ Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2020), http://www.wirtschaftslexikon24.com/

⁷ Vgl. Uni Freiburg (2010), http://www fspsv.uni-freiburg.de/

⁸ Vgl. Loffing/Loffing (2010), S. 54

⁹ Vgl. Rosenstiel (1992), S. 21

¹⁰ Vgl. Nerdinger/Blickle/Scharper (2014), S. 164

¹¹ Vgl. Nerdinger et al. (2014), S. 164

¹² Vgl. Nerdinger/Blickle/Scharper (2019), S. 167

¹³ Vgl. Nerdinger et al. (2019), S. 167

¹⁴ Vgl. Nerdinger et al. (2019), S. 165

¹⁵ Vgl. Nerdinger et al. (2019), S. 165

¹⁶ Vgl. Rosenstiel (1992), S. 22

¹⁷ Vgl. Nerdinger et al. (2019), S. 164

¹⁸ Vgl. Wirtz (2020), http://m,portal.hogrefe.com/

¹⁹ Vgl. Nerdinger/Blickle/Scharper (2008), S. 145

²⁰ Vgl. Nerdinger et al. (2014), S. 145

²¹ Vgl. Schein (1990), S. 170

²² Vgl. Nerdinger et al. (2019), S. 170

²³ Vgl. Schein (1990), S. 170

²⁴ Vgl. Schein 1990), S. 110

²⁵ Vgl. Rosenstiel (1992), S. 6

²⁶ Vgl. Zohar (2000), S. 587-596

²⁷ Vgl. Schneider/Bowen (1985), S. 428

²⁸ Vgl. Schneider/Synder (1975), S. 323

²⁹ Vgl. McIntosh (1995), S. 303

³⁰ Vgl. Brown/Leigh (1996), S. 364

³¹ Vgl. West/Altink (1996), S. 114

³² Vgl. Conrad/Sydow (1984), S. 3

³³ Conrad/Sydow (1984), S. 3

³⁴ Vgl. Conrad/Sydow (1984), S. 4

³⁵ Vgl. Conrad/Sydow (1984), S. 4

³⁶ Vgl. Hering/Wagner (2014), S. 667

³⁷ Vgl. Reinhardt/Ornau (2015), S. 22

³⁸ Vgl. Reinhardt/Ornau (2015), S. 15-23