Innovative Methoden der Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Aufbau und Ziel dieser Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Definition: Personalbedarf und Personalbeschaffung
2.1.1 Interne Personalbeschaffung
2.1.2 Externe Personalbeschaffung
2.2 Der Prozess der Personalbeschaffung
2.3 Definition: Employer Branding

3 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel

4 Recruitainment
4.1 Gamification – Online Games in der Personalbeschaffung
4.2 E-Assessments und Online-Self-Assessments

5 Reserve Recruiting

6 Schluss
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit

Vergegenwärtigt man sich die seit geraumer Zeit geführten Diskurse zu personalwirtschaftlichen Trends, so wird deutlich, dass das Thema Personalbeschaffung für viele deutsche Unternehmen in nächster Zeit eine besonders erfolgskritische Bedeutung besitzt. Bemerkenswert ist nun, dass zu diesem Aufgabenbereich des Personalmanagements über eine Vielzahl innovativer Methoden diskutiert wird. Bspw. also Online Spiele oder Online-Self-ACs. Erörtern Sie vor diesem Hintergrund zunächst, welche grundsätzlichen Überlegungen dabei als einschlägig gelten. Systematisieren Sie danach den Kontext, die Merkmale und Effekte solcher Methoden.

Grundlagen des Personalmanagements

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz

In der heutigen Zeit ist die Personalbeschaffung komplexer und vielfältiger denn je. Die Zahl der Arbeitslosen in Deutschland beträgt rund 2.396.000, also 5,3 Prozent (Stand: Februar 2020).¹ Bei dieser Zahl sollte es kein Problem sein, qualifiziertes und geeignetes Fachpersonal zu finden. Dennoch scheint es keine passenden Bewerber zu geben und der Markt leer zu sein.

Herausforderungen wie der demografische Wandel, der Fachkräftemangel sowie ein verändertes Denken und Handeln der Mitarbeiter macht es Personalern schwer, geeignetes Fachpersonal, welches dringend benötigt wird, zu finden und für sich zu gewinnen. Es herrscht ein harter Wettbewerb um die Gewinnung der qualifiziertesten Fachkräfte.

Um es unter diesen Umständen zu erreichen, motiviertes und geeignetes Personal für das eigene Unternehmen zu rekrutieren und langfristig an sich zu binden, müssen also Wege gefunden werden, sich von der Konkurrenz abzuheben und von sich zu überzeugen. Dazu greifen Recruiter zu innovativen Beschaffungsmethoden.

1.2 Aufbau und Ziel dieser Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit wird es sein, die Bedeutsamkeit erfolgreicher Personalbeschaffung aufzuzeigen und wie diese, trotz vieler Herausforderungen, gelingen kann. Im Hinblick darauf sollen innovative Methoden der Personalbeschaffung als potenzielle Lösungsmöglichkeiten veranschaulicht werden.

Hierzu werden im Grundlagenkapitel Begrifflichkeiten wie der Personalbedarf und die Personalbeschaffung erläutert sowie der allgemeine Personalbeschaffungsprozess aufgezeigt und im Bezug darauf der Begriff des Employer Brandings erklärt. Im Anschluss werden die aktuellen Herausforderungen in der Personalbeschaffung erörtert. Nachfolgend werden innovative Methoden der Personalbeschaffung vorgestellt und es wird speziell auf die Merkmale und Effekte dieser eingegangen.

2 Grundlagen

2.1 Definition: Personalbedarf und Personalbeschaffung

Personalbedarf ist eine personelle Unterdeckung im Unternehmen.² Mitarbeiter verlassen das Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen. Sie kündigen, werden gekündigt oder gehen in Rente. Dabei handelt es sich dann um einen sogenannten Ersatzbedarf. Expandiert ein Unternehmen, so handelt es sich um einen Neubedarf. Bei der Personalbedarfsplanung wird die Anzahl der Arbeitskräfte ermittelt, wo und wann diese benötigt werden und welche Qualifikationen diese aufweisen müssen.

Die Personalbeschaffung, auch Personalgewinnung oder -rekrutierung, hat die Aufgabe, die Arbeitskräfte, die ein Unternehmen benötigt, unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen wie auch räumlichen Aspekten zu beschaffen.³ Ihre Funktion ist demnach die Beseitigung einer solchen personellen Unterdeckung.⁴ Sie befasst sich damit „die benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen“⁵. Es wird differenziert zwischen der internen und der externen Personalbeschaffung.

2.1.1 Interne Personalbeschaffung

Bei der internen Personalbeschaffung werden geeignete Kandidaten im eigenen Unternehmen gesucht. Man konzentriert sich auf die eigenen Mitarbeiter. Der Ausgangspunkt für das Auffinden ist zumeist die innerbetriebliche Stellenausschreibung, beispielsweise über das Intranet oder das Schwarze Brett. Auch Personalentwicklungsmaßnahmen oder Empfehlungen von Vorgesetzten können eine Informationsquelle sein.⁶

2.1.2 Externe Personalbeschaffung

Kann der Personalbedarf intern nicht gedeckt werden, oder entsprechen die Qualifikationen der bestehenden Mitarbeiter nicht den Anforderungen der Stelle, so greift man zur externen Personalbeschaffung.⁷ Es handelt sich um die „Rekrutierung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern, die bislang nicht dem Unternehmen angehören.“⁸

2.2 Der Prozess der Personalbeschaffung

Nach Stock-Homburg und Groß lässt sich der Personalbeschaffungsprozess in vier Phasen unterteilen:

1. Anforderungsprofilanalyse,
2. Arbeitsmarktanalyse,
3. Kommunikation und
4. Personalauswahl.⁹

Phase 1 - Analyse der Anforderungsprofile: Im Rahmen der Personalbedarfsplanung werden sogenannte Anforderungsprofile erstellt. Das Anforderungsprofil dient als grundlegende Basis der Personalauswahl. Ein Unternehmen kann nur dann den passenden Bewerber finden, wenn es weiß, welche Anforderungen an eben diesen gestellt werden müssen.¹⁰ Das Anforderungsprofil ist das Ergebnis einer Analyse der Anforderungen an eine Arbeitsstelle.¹¹ Dazu werden mithilfe verschiedener Methoden die Fähigkeiten eines Bewerbers mit denen in einem stellenbezogenen Anforderungsprofil erforderlichen Fähigkeiten abgeglichen.¹² Auf diese Anforderungsprofile wird im Personalbeschaffungsprozess zurückgegriffen, „um die benötigten Qualifikationen und Kompetenzen zu identifizieren, an denen sich die Personalgewinnung orientiert“.¹³

Phase 2 - Analyse des Arbeitsmarktes: Die Analyse des Arbeitsmarktes stellt den Ausgangspunkt des Personalbeschaffungsprozesses dar.¹⁴ Hierbei werden verfügbare Informationen über den Arbeitsmarkt gesammelt und systematisch aufbereitet, um die Maßnahmen zur Personalbeschaffung, welche in der Regel zeitaufwendig und kostenintensiv sind, effizienter zu gestalten.¹⁵

Informationen werden unter anderem gesammelt und aufbereitet zu:

- der Anzahl der derzeit auf dem relevanten Arbeitsmarkt verfügbaren geeigneten Arbeitskräfte,
- der Mobilität der benötigten Führungskräfte/Mitarbeiter,
- dem Gehaltsniveau auf dem relevanten Markt,
- einer effizienten Segmentierung potenzieller Führungskräfte/Mitarbeiter sowie zu
- rechtlichen Rahmenbedingungen bei der Beschaffung von Arbeitskräften.¹⁶

Phase 3 - Kommunikation im Rahmen der Personalbeschaffung: Bei der Kommunikation im Rahmen der Personalbeschaffung geht es im Wesentlichen „um die Botschaften, die seitens eines Unternehmens an potenzielle Bewerber übermittelt werden sollen. Diese Botschaften sollten im Einklang mit der Geschäftsfeld- und der Personalstrategie des Unternehmens stehen.“¹⁷

Zunächst werden dazu die Kommunikationsziele festgelegt. Dabei wird entschieden, ob das Ziel der Kommunikation die Besetzung von Stellen oder die Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt sein soll. Daraufhin wird die Auswahl getroffen, welche Zielgruppen (interne oder externe Personalbeschaffung) angesprochen werden sollen.¹⁸ Anschließend erfolgt eine Festlegung der Kommunikationsinhalte. Hierbei werden kognitiv orientierte und affektiv orientierte Inhalte differenziert. Im Anschluss daran entscheidet man über den Formalisierungsgrad der Kommunikation, also ob formell (durch das Unternehmen) oder informell (persönlich) kommuniziert werden soll.¹⁹ Im letzten Schritt wird schließlich eine Selektion geeigneter Kommunikationskanäle vorgenommen. Es wird zwischen persönlichen (unmittelbare Ansprache der Bewerber) und medialen („indirekte, durch Medien vermittelte Ansprache potenzieller Bewerber“²⁰ ) Kanälen unterschieden.²¹

Phase 4 - Die Personalauswahl: In der vierten und letzten Phase des Personalbeschaffungsprozesses folgt die Beurteilung der Bewerber und die Entscheidung über deren Einstellung. Nach dem Eintreffen der Bewerbungsunterlagen beginnt der Prozess der Personalauswahl. Nach einer Analyse und Beurteilung dieser wird eine Vorauswahl getroffen. Bewerber, welche nicht den Anforderungen der Stelle entsprechen und demnach nicht geeignet sind, werden aussortiert und es wird ihnen eine Absage erteilt. Nach der Vorauswahl wird mithilfe verschiedener Auswahlmethoden und -verfahren der geeignetste Bewerber identifiziert. Damit wird eine Entscheidung zur Besetzung der offenen Stelle getroffen.²²

2.3 Definition: Employer Branding

„Employer Branding (Arbeitgebermarkenbildung) ist eine unternehmensstrategische Maßnahme bei der Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben (zu positionieren)“.²³ Potenzielle Bewerber, darunter auch Fachkräfte, werden mithilfe von Employer Branding auf das Unternehmen positiv aufmerksam. Auf dem Arbeitsmarkt gibt es immer weniger Fach- und Führungskräfte, deswegen greifen mehr und mehr Unternehmen dazu, Employer Branding als Managementtool einzusetzen. „Ziel ist es, eine glaubwürdige und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden. Damit versprechen sich die Anwender langfristig mehr Erfolg auf dem immer härter umkämpften Markt für Fach- und Führungskräfte.“²⁴ Eine Arbeitgebermarke ist dabei das unverwechselbare Bild des Unternehmens, welches bei den potenziellen Bewerbern fest eingeprägt ist.²⁵

3 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel

Die Unternehmen in Deutschland stehen zunehmend vor neuen Herausforderungen in der Personalbeschaffung. Gründe dafür sind der demografische Wandel, der Fachkräftemangel sowie eine Veränderung im Denken und Verhalten der Mitarbeiter.

Laut Prognose des Statistischen Bundesamtes wird die Bevölkerungszahl von derzeit rund 83 Millionen im Jahr 2020 spätestens ab 2040 zurückgehen. „Im Jahr 2060 wird sie voraussichtlich zwischen 74 und 83 Millionen liegen.“²⁶ Ein Anstieg der Anzahl der Senioren sowie ein gleichzeitiger Rückgang der erwerbsfähigen Personen ist durch die aktuelle Altersstruktur vorgezeichnet. Zwischen 1990 und 2018 stieg die Zahl der Menschen ab 67 Jahren bereits um 54% von 10,4 Millionen auf 15,9 Millionen. Bis 2039 wird sie laut dem Statistischen Bundesamt um weitere 5 bis 6 Millionen auf mindestens 21 Millionen wachsen. Die Zahl der erwerbsfähigen Personen (zwischen 20 und 66 Jahren) hingegen lag im Jahr 2018 bei 51,8 Millionen. Diese wird bis zum Jahr 2035 auf 45,8 bis 47,4 Millionen abnehmen. Damit wird die Zahl der Erwerbstätigen um rund 4 bis 6 Millionen sinken.²⁷ „Das führt unweigerlich zu einem intensiver werdenden Wettbewerb um Arbeitskräfte, speziell Fachkräfte.“²⁸

Für bestimmte Tätigkeiten gibt es mehr qualifizierte Jobs als qualifizierte Kandidaten.²⁹ Im Jahr 2025 rechnet das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung mit einem Fachkräftemangel von 5,4 Mio. Dies kann zu einem Verlust an Wettbewerbsfähigkeit führen, was mit einem Wertschöpfungsverlust für die Unternehmen einhergeht.³⁰ Der Fachkräftemangel führt zu einer Überlastung des vorhandenen Personals, was neben Überstunden zu einer physischen und auch psychischen Überlastung führt. Diese Mehrbelastung der vorhandenen Arbeitskräfte kann folglich zu einer erhöhten Fluktuation der Mitarbeiter führen, was gerade in Zeiten des Fachkräftemangels gravierende und langfristige Folgen nach sich ziehen kann. Probleme in der Auftragsbearbeitung können durch mangelndes Personal entstehen und auch die Qualität von Produkten und Services kann darunter leiden und folglich auch der Ruf des Unternehmens.³¹ Es wird zunehmend schwieriger, Personalbedarf über die Personalbeschaffung zu decken. „Vorausschauende Unternehmen und HR sind daher mehr als je zuvor gefordert zu handeln und der Problematik des zunehmenden Fachkräftemangels zu begegnen.“³²

Eine weitere Herausforderung für die Personalbeschaffung ist der Wertewandel, also ein verändertes Verhalten und Denken der Mitarbeiter. Sie tendieren dazu, sich nicht mehr an ein bestimmtes Unternehmen zu binden. Zudem streben vor allem jüngere Generationen nach mehr Freiräumen in der eigenen Entfaltung und Selbstbestimmung, sowie nach mehr Mitspracherecht im Unternehmen. „Die Bewußtseinshaltung vieler Mitarbeiter verändert sich in Richtung eines ansteigenden Werte- und Selbstbewußtseins“.³³ Die Generation Y ,zwischen 1980 und 1994 geboren, möchte ihren beruflichen Werdegang selbst planen und priorisiert ein internationales Aufgabenfeld. Sie hat demnach eine veränderte Anforderung an den potenziellen Arbeitnehmer.³⁴ „Auf der einen Seite stehen die Bedürfnisse und Vorstellungen der neuen Generation, auf der anderen Seite die gestiegenen Anforderungen an die Arbeitnehmer.“³⁵

[...]

¹ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2020).

² Vgl. Jung (2011), S.5.

³ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2020).

⁴ Vgl. Jung (2011), S.5.

⁵ Jung (2011), S.134.

⁶ Vgl. Schulz (2014), S.38.

⁷ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.178.

⁸ Stock-Homburg/Groß (2019), S.178.

⁹ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.181.

¹⁰ Vgl. Achouri (2007), S. 13.

¹¹ Vgl. Kanning/Pöttker/Klinge (2008), S.50.

¹² Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.48.

¹³ Stock-Homburg/Groß (2019), S.181.

¹⁴ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.182.

¹⁵ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.181.

¹⁶ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.182.

¹⁷ Stock-Homburg/Groß (2019), S.193.

¹⁸ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.193.

¹⁹ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.194.

²⁰ Stock-Homburg/Groß (2019), S.197.

²¹ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.197.

²² Vgl. Jetter (2008), S. 20.

²³ Busold (2019), S.243.

²⁴ Busold (2019), S.62.

²⁵ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.168.

²⁶ Statistisches Bundesamt (2019), S.2.

²⁷ Statistisches Bundesamt (o.J.).

²⁸ Busold (2019), S.14.

²⁹ Vgl. Bienzeisler/Bernecker (2008), S.5.

³⁰ Vgl. Weinert (2018), S.5.

³¹ Vgl. Bienzeisler/Bernecker (2008), S.11.

³² Weinert (2018), S.6.

³³ Strutz (1993), S.2.

³⁴ Vgl. Nitzsche (2011), S.14.

³⁵ Vgl. Nitzsche (2011), S.7.