Diversity Management. Weibliche Führungskräfte in Organisationen


Seminararbeit, 2021

19 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aktuelle Zahlen zu der Unterrepräsentanz an weiblichen Führungskräften
2.1 Privatwirtschaftlicher Betrieb
2.2 Öffentlicher Sektor

3. Indizien für die Unterrepräsentanz an weiblichen Führungskräften
3.1 Segregative Berufs- und Branchenwahl
3.2 Stereotyp
3.3 Die eigene Selbstunterschätzung
3.4 Der Einsatz von Macht im Berufsleben

4. Mögliche Handlungsmaßnahmen
4.1 Recruitingmaßnahmen
4.2 Maßnahmen des Arbeitsverhältnisses
4.3 Entwicklungs- und Förderungsmaßnahmen
4.4 Kompetenzentwicklung durch Coachings

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Thema „weibliche Führungskräfte in Organisationen“ ist schon seit vielen Jahren ein Thema in der Politik und Wirtschaft, sowie in der Gesellschaft. Begriffe wie, Frauenquote oder Gender Diversity (deutsch: „geschlechtsspezifische Diversität“) konfrontieren uns ständig. Dies zeigt, dass eine immer noch bestehende Problematik für Frauen beruflich Karriere zu machen und in Führungspositionen zu gelangen herrscht. Obgleich Frauen genauso hoch qualifiziert sind und ebenso häufig ein Studium absolvieren, sind sie in Führungspositionen deutlich unterrepräsentiert (Statistisches Bundesamt, 2019); (Rumper & Eilers, 2014, S. 125).

Aber warum sind die Frauen noch so schwach vertreten? Gibt es externe Hindernisse, die den Frauen bei ihrem Aufstieg in die Führungsetage im Weg stehen oder sind es die Frauen selbst, die sich ihren Weg versperren? Wie weit sind bereits weibliche Führungskräfte in Deutschland vertreten? Und was könnten mögliche Diversity-Management-Maßnahmen sein, um Frauen zu ihrem Aufstieg zu verhelfen? Im Folgenden soll anhand dieser Fragen auf die zentrale Fragestellung der Hausarbeit, nach möglichen Maßnahmen die der Unterrepräsentanz an Frauen in Führungspositionen verhelfen eingegangen werden. Im Rahmen der Fragestellung spielt hierbei der Blick durch die Diversity-Brille, auf die Förderung der Frauen eine große Rolle. Diversity Managment wird seit dem Jahr 1990 in deutschen Unternehmen angewendet. Dabei handelt es sich um ein Konzept zur Förderung von Chancengleichheit und Fairness. Hierbei werden auf individuelle Bedürfnisse von Angestellten eingegangen und Diskriminierungen verhindert (Vedder, 2009, S. 112f.).

Zur Annäherung an die Fragestellung wird im nachfolgenden Kapitel ein Überblick über die derzeitige Situation gegeben, wie die Verteilung an Frauen in der Führungsebene tatsächlich aussieht und in welchen Betrieben und Branchen die weiblichen Führungskräfte vertreten sind gegeben. Im dritten Kapitel werden die Barrieren und Hindernisse, die Frauen auf dem Weg in die Führungsebene begleiten thematisiert und warum gerade deshalb mehr Männer an der Macht sind. Anschließend wird im vierten Kapitel auf mögliche Ansätze und Verfahren, wie Recruitingmaßnahmen, Maßnahmen des Arbeitsverhältnisses, Entwicklungs- und Förderungsmaßnahmen sowie auf spezielle Coachings eingegangen, mit denen Frauen es leichter haben in die Führungseben zu gelangen. Im Fazit werden abschließend die zentralen Erkenntnisse über die Maßnahmen zusammengefasst.

2. Aktuelle Zahlen zu der Unterrepräsentanz an weiblichen Führungskräften

In den vergangenen Jahren hat sich an der Repräsentanz von Frauen in den Führungsetagen wenig geändert. In privatwirtschaftlichen Betrieben in Deutschland herrscht immer noch eine Unterrepräsentanz von weiblichen Führungskräften. Trotz des leichten Anstiegs bis zum Jahr 2014, hat sich der weibliche Anteil auf der zweiten Führungsetage nicht weiter ausgebaut. Trotz umfangreicher gleichstellungsrechtlicher Regelungen, sieht es im öffentlichen Sektor nicht wesentlich besser aus. Seit Januar 2016 gibt es das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG).“ (Bundesgesetzblatt, 2015, S. 642) Zur Betrachtung wird die aktuelle Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) herangezogen, welches sich auf den Zeitraum von 2004 bis 2018 bezieht. Hierbei wird die Gesamtbreite der Wirtschaft (rund 15.500 Betriebe) und nicht nur die Vorstände der größten deutschen Unternehmen umfasst, wie bei der Studie des „Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW)“.

Es wird somit nicht nur die erste Führungsebene (Geschäftsführung, Eigentümer, Vorstand, Filialleitung oder Betriebsleitung), sondern auch die zweite Führungsebene (Filialleitung oder Betriebsleitung) betrachtet (Kohaut & Möller, 2019, S. 1). Da im IAB-Betriebspanel auch kleine Betriebe eingebunden werden, zählen daher zum Teil leitende Positionen wie Filialleitung oder Betriebsleitung zur ersten Führungsebene (Brader & Lewerenz, 2006, S. 4).

2.1 Privatwirtschaftlicher Betrieb

In der Privatwirtschaft sind im Jahr 2018 laut der IAB-Studie nur 26 Prozent der Frauen in der ersten Führungsebene vertreten. Auf der zweiten Führungsebene lag der Frauenanteil bei 40 Prozent. Die Werte haben sich zum Jahr 2016 nicht verändert. „Die Einführung des neuen Gesetzes hat also bisher – zumindest auf Betriebsebene – keinen weiteren Zuwachs gebracht.“ (Kohaut & Möller, 2019, S. 2) Moderate Zuwächse waren jedoch zeitweise in der zweiten Ebene im Jahr 2004 (dem ersten Erhebungsjahr) bis zum Jahr 2012 aufzufinden. Der Frauenanteil stieg seit 2004 um 7 Prozentpunkte und lag zuletzt, im Jahr 2018, bei 40 Prozent. Seit 2016 sind jedoch keine Veränderungen mehr zu beobachten.

Zudem unterscheidet man noch nach Ost- und Westdeutschland. Das IAB errechnet, dass in Ostdeutschland der Anteil an weiblichen Führungskräften höher als der in Westdeutschland ist und dort die Frauen auf der zweiten Führungsebene entsprechend ihrem Beschäftigungsanteil höher vertreten sind (Kohaut & Möller, 2019, S. 2f.).

Im Hinblick auf die Betriebsgröße ist sowohl auf der ersten als auch auf der zweiten Führungsebene in der Privatwirtschaft im Jahr 2018 der Verlauf des Frauenanteils identisch. Umso größer der Betreib, desto geringer der Frauenanteil aller Beschäftigten in Führungspositionen, auf der ersten Führungsebene. In den kleinsten Betrieben (bis zu 9 Beschäftigte) liegt der Anteil bei 27 Prozent, während bei den größeren Betrieben (500 und mehr Beschäftigte) nur die Hälfe (14 Prozent) der Frauen in der ersten Führungsebene vertreten sind.

Auch auf der zweiten Führungsebene nimmt der Frauenanteil mit steigender Betriebsgröße ab, jedoch sind die Frauen hier besser vertreten als auf der ersten Ebene (Kohaut & Möller, 2019, S. 3).

Die Repräsentanz lässt sich zudem im privatwirtschaftlichen Bereich auch nach Branchen differenzieren. Zum einen gibt es sehr stark weiblich vertretende Branchen, die zudem einen hohen weiblichen Führungsanteil aufweisen. Dies betrifft die Wirtschaftszweige des Einzelhandels, ebenso des Gesundheits- und Sozialwesens, Erziehung und Unterricht mit den höchsten Anteilen weiblicher Vorgesetzten auf beiden Ebenen, sowie die Branchen Gastgewerbe und sonstige Dienstleistungen.

Zum anderen gibt es Branchen, die einen geringen weiblichen Anteil, sowohl an allen Beschäftigten als auch in den Führungsebenen aufweisen. Hierzu zählen Betriebe des Wirtschaftszweigs Verkehr und Lagerei, sowie Betriebe im Bereich Energie- und Wasserversorgung, Abfallentsorgung und Bergbau.

Allerdings gibt es auch Branchen mit einem hohen Anteil an weiblichen Beschäftigten, wiederum aber mit einem sehr niedrigen Anteil an weiblichen Führungskräften. Dazu gehört insbesondere die Branche der Finanz- und Versicherungsdienstleistung (Kohaut & Möller, 2019, S. 4).

2.2 Öffentlicher Sektor

Seit vielen Jahren gelten bereits im öffentlichen Sektor im Gegensatz zur Privatwirtschaft Gleichstellungsgesetzte.

Im öffentlichen Sektor sind die Frauen auf der ersten und zweiten Ebene mit 36 beziehungsweise 43 Prozent, im Jahr 2018 häufiger vertreten als vergleichsweise zur Privatwirtschaft. Sie liegen damit im öffentlichen Sektor auf der ersten Ebene um zehn und auf der zweiten Ebene um drei Prozentpunkte höher. In der zweiten Führungsposition im öffentlichen Sektor sind, gemessen an ihrem Beschäftigtenanteil von 60 Prozent, Frauen jedoch noch stärker unterrepräsentiert als in der Privatwirtschaft.

Die Frauenverteilung im öffentlichen Sektor zwischen West- und Ostdeutschland unterscheidet sich auf beiden Führungsebenen kaum, im Gegensatz zur Privatwirtschaft.

Insgesamt sind jedoch Frauen in Ostdeutschland in beiden Sektoren besser vertreten als in Westdeutschland (Kohaut & Möller, 2019, S. 4f.).

Im öffentlichen Sektor ist der Zusammenhang zwischen der Betriebsgröße und dem Anteil an Frauen auf der ersten Führungsebene weniger deutlich als in der Privatwirtschaft (Kohaut & Möller, 2019, S. 5).

Auch im öffentlichen Sektor gibt es Unterschiede in der Repräsentanz der einzelnen Branchen. Enorm hoch ist der Wirtschaftszweig des Gesundheits- und Sozialwesens, Erziehung und Unterricht, dort liegt der Wert aller weiblichen Beschäftigten bei 71 Prozent und somit überdurchschnittlich hoch, was sich auch in den Führungsebenen bemerkbar macht. Ganz anders ist es jedoch in dem Bereich der Finanz- und Versicherungsleistungen, bei dem der Anteil an weiblichen Führungskräften deutlich geringer ausfällt im Verhältnis zu ihrem Beschäftigungsanteil (Kohaut & Möller, 2019, S. 5f.).

3. Indizien für die Unterrepräsentanz an weiblichen Führungskräften

Im folgendem Kapitel wird auf die vorherigen Zahlen der weiblichen Führungskräfte eingegangen, warum diese Zahlen nur sehr gering steigen und warum gerade die Verteilung der Branchen so stark variiert. Es gibt unzählige Gründe, warum Frauen noch so wenig vertreten sind. Es fängt bei der Berufswahl an, geht weiter mit Stereotypen bis hin zur Selbstunterschätzung. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass Macht eine entscheidende Rolle spielt.

3.1 Segregative Berufs- und Branchenwahl

Mit der segregativen Berufs- und Branchenwahl fängt es meistens an, da schon seit einigen Jahren die Frauen primär eher „typische weibliche“ Berufe und darauf abzielende Branchen suchen und sich somit in ihren Gehalts- und Aufstiegschancen selbst einschränken. Umso höher also der Frauenanteil des ausgewählten Berufs, desto mehr sinkt die Chance auf Karriere (Busch & Holster, 2009, S. 383). Unter typischen weiblichen Berufen fallen Bereiche wie Erziehung, Pflege oder Verwaltung (Kindergärtner, Arzthelfer und Erzieher sind zu 90 Prozent weiblich), wohingegen die eher männlichen Berufe sich im Bereich Technik und Verarbeitung (Fertigung) bewegen (Hausmann & Kleinert, 2014, S. 3) (Wimbauer, 1999, S. 25f.). Diese geschlechtsspezifische berufliche Segregation unterteilt sich in die horizontale und vertikale Arbeitsmarktsegregation (Trenkmann, 2017, S. 6).

Die horizontale Segregation beschreibt genau die Verteilung von Frauen und Männern in spezifischen Branchen und Berufen, welche seit Jahrzehnten sehr stark ungleich verteilt ist (Trenkmann, 2017, S. 6). Dies wird zudem durch die pragmatische Denkweise der Frau verstärkt, denn in Berufen mit hoher männlicher Präsenz, gelten meist hohe Verfügbarkeitskultu-ren, was gegen eine Familienplanung spricht und somit Frauen weniger willkommen heißen würde. Hinzu kommt, dass wenn sich Frauen allerdings für diesen eher männlichen Beruf entscheiden, sie aus diesem Grund häufiger nur befristete Arbeitsverträge erhalten und somit in ihrer Karriereperspektive eingeschränkt sind (Solga & Pfahl, 2009, S. 2ff.).

Eine Segregation lässt sich auch innerhalb von Unternehmen feststellen, der sogenannten „gläsernen Wände“ (engl.: glas walls), dies ist ein Hindernis zwischen den Organisationsbereichen in einem Unternehmen und verhindert das Frauen in einen Bereich kommen, in dem es überhaupt Aufstiegsmöglichkeiten gibt (Ohlendieck, 2003, S. 187).

Hauptaugenmerk liegt jedoch auf der vertikalen Segregation, die auf die Unterbesetzung weiblicher Führungskräfte zurückzuführen ist, da auf den verschiedenen Hierarchieebenen der Organisationen der jeweiligen Branchen starke Ungleichverteilungen des Geschlechts vorliegen, denn die Präsenz an Frauen auf der obersten Führungsebene in deutschen Unternehmen ist sehr gering (vgl. Kapitel 2). Diese Ungleichverteilung der Hierarchieebenen lässt sich oftmals auf das Phänomen der „gläsernen Decke“ (engl.: glass ceiling) zurückführen (Folini, 2007, S. 15). Hierbei spielen unsichtbare Barrieren einher, die einen Aufstieg in die Führungseben für qualifizierte Frauen in Unternehmen verhindern (Ohlendieck, 2003, S. 183).

Ein Teil dieser Benachteiligungen bzw. unsichtbaren Barrieren werden im folgendem aufgegriffen.

3.2 Stereotyp

Ein weiterer Aspekt ist das Geschlechterstereotyp, der in manchen Organisationen zu Diskriminierung führt, da bspw. gezielt bei Personalauswahlverfahren hierauf zurückgegriffen wird (Gmür, 2004, S. 397), (Baer, 2010, S. 7). Dies ist ein „[ungerechtfertigtes] Vorurteil über sich oder andere oder eine Sache“ oder auch ein „festes, klischeehaftes Bild“ (Duden, 2020). Männer gelten als rational, aktiv und aufgabenorientiert, was genau die Eigenschaften auf die Vorstellung einer idealen Führungskraft sind, wohingegen Frauen Zurückhaltung, Sozialität und Emotionalität unterstellt wird (Rastetter, 2009, S. 4).

Das klassische Rollenbild einer Frau spiegelt sich bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie vermehrt wider. Auch wenn sich die Familienphase inzwischen sehr gewandelt hat, ist die Frau immer noch diejenige, die primär die Verantwortung trägt. Denn Frauen nehmen Mutterschutzzeiten und auch überwiegend Elternzeiten in Anspruch. Daher werden hier auch überwiegend die Frauen mit konfrontiert, denn eine Führungsposition zu besetzen mit einer Auszeit oder einer Teilzeitphase ist leider kaum vorstellbar und führt eher zu einem Karriereaus. Es zeigt sich somit, dass Männer ihren Karriereverlauf in der aktiven Familienphase kaum reduzieren oder unterbrechen (Edding, 2009, S. 174). Aus diesen Gründen verzichten viele karriereorientierte Frauen auf die Familienplanung und familienorientierte Frauen auf die Besetzung hoher Positionen (Rumper & Eilers, 2014, S. 137).

Im Ergebnis werden damit alle Frauen, aufgrund der familienorientierten Frauen weniger gefördert, was zudem von den Männern durch Vorurteile hinsichtlich mangelnder Karrierebereitschaft häufig entscheiden beigetragen wird (Holst & Wiemer, 2010, S. 697)

3.3 Die eigene Selbstunterschätzung

Neben diverser Hindernisse, wie die Unvereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder struktureller Barrieren, sowie Vorurteilen durch Stereotypen, darf natürlich die Hürde, die Frauen sich selbst legen nicht unerwähnt bleiben. Denn viele Frauen leiden unter dem Selbstunterschätzungssyndrom. Dahinter wird ein schwaches Selbstkonzept, sowie eine negative Selbstwahrnehmung vermutet (Felfe, 2006, S. 71). „Je geringer das Selbstvertrauen, desto niedriger das selbst gesetzte Anspruchsniveau, das Durchsetzungsvermögen bei auftretenden Widerständen und die Risikobereitschaft bei der Übernahme von Verantwortung.“ (Rumper & Eilers, 2014, S. 135)

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Diversity Management. Weibliche Führungskräfte in Organisationen
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft)
Veranstaltung
Personelle Vielfalt in Organisationen
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
19
Katalognummer
V1040545
ISBN (eBook)
9783346461933
ISBN (Buch)
9783346461940
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Frauen, Führungspositionen, Diversity Management, Diversity, Personelle Vielfalt, Organisationen, weiblich, Führungskräfte, Förderung der Frau, Unternehmen, Frauenquote, Hindernisse zum Karriereaufstieg, Möglichkeiten der Frauenförderung, Karrierehindernisse, Karrie, Barriere, Deutschland, Geschlechter, Führung, Ungleichheiten
Arbeit zitieren
Sophia Reddigan (Autor:in), 2021, Diversity Management. Weibliche Führungskräfte in Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1040545

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