Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Klassisches Rollenbild und Aufgabenbereiche des CFO
2.2 Wandel in der VUCA-Welt
2.3 Veränderungen in der Rolle und in den Aufgaben des CFO
2.3.1 Neue Aufgabenbereiche des CFO
2.3.2 Neue Positionierung und Anforderungen an den CFO
2.4 Ableitung von Forschungsfrage und Hypothesen
3 Methodischer Teil
3.1 Hugo Hamann GmbH & Co. KG
3.2 Erarbeitung eines Strukturbaumes
3.3 Entwicklung eines halbstrukturierten Interviewleitfadens
3.4 Durchführung der Interviews
4 Diskussion und Reflexion
5 Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
CEO - Chief Executive Officer
CFO - Chief Financial Officer
Hugo Hamann - Hugo Hamann GmbH & Co. KG
S. - Seite
Vgl. - Vergleiche
VUCA - Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die vier Facetten des CFO Framework.
Abbildung 2: Strukturbaum zum Konstrukt "Veränderung der Rolle des CFO"
1 Einleitung
Kaum ein Thema beschäftigt die Wirtschaft zurzeit so stark wie die aktuelle Corona-Pandemie. Bei einer Umfrage im November 2020 gaben 69% von 13.000 befragten deutschen Unternehmen an, dass sie für das Jahr einen Umsatzrückgang erwarten.1 Die Pandemie zeigt auf unsanfte Weise, dass die VUCA-Welt (Akronym für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity), welcher nicht grundlos in Forschungen und Publikationen zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt wird, harte Realität ist. Unternehmen werden offensichtlich von einem permanenten Wandel konfrontiert, den es zunächst zu verstehen und schließlich bestmöglich zu bewältigen gilt.
1.1 Problemstellung
Im Zusammenhang mit der VUCA-Welt rückt auch die Rolle des kaufmännischen Leiters bzw. Chief Financial Officer (CFO) immer weiter in den Fokus. Neben Digitalisierung und Globalisierung sorgen der demografische Wandel, eine zunehmende Mobilität und die Internationalisierung für ein so komplexes und dynamisches Umfeld, dass Unternehmen laufend vor neue Herausforderungen gestellt werden. Um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können und somit auch zukünftig erfolgreich am Markt existieren zu können, sind sie auf eine qualifizierte Unterstützung durch den CFO angewiesen.
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welchen Einfluss die VUCA-Welt schließlich auf den Chief Financial Officer haben wird? Wie verändert sich seine Rolle und Positionierung im Unternehmen, welche neuen Aufgaben hat er zu verantworten und was für neue Anforderungen werden möglicherweise an ihn gestellt? Wie verhilft er seinem Unternehmen dazu, in einem solchen Umfeld, das von Ungewissheit und Komplexität geprägt ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen?
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Veränderungen in der Rolle des kaufmännischen Leiters bzw. CFO empirisch zu validieren. Untersucht werden sollen diese im mittelständischen Unternehmen Hugo Hamann GmbH & Co. KG (im Folgenden Hugo Hamann genannt). Die übergeordnete Forschungsfrage, welche sich später aus den theoretischen Grundlagen ableitet, lautet: Welche Veränderungen gibt es in der Rolle und Positionierung des kaufmännischen Leiters bzw. CFO der Hugo Hamann GmbH & Co. KG durch den Einfluss der VUCA-Welt? Zur empirischen Untersuchung dieser Frage ist eine qualitative Befragung von einzelnen Führungskräften, Vorgesetzen und Mitarbeitern bei Hugo Hamann geplant.
Da sich die Geschäftsführung nicht sicher ist, ob alle Veränderungen auch für das eigene Unternehmen relevant sind und ob sich zukünftig an der Position des CFO tatsächlich etwas ändern soll, zielt die empirische Untersuchung ebenso darauf ab, eine fundierte Diskussion der folgenden drei Fragenkomplexe zu ermöglichen:
1. Werden die Kolleginnen und Kollegen ausreichend motiviert sein, einen neu aufgestellten und positionierten CFO zu akzeptieren?
2. Wie hoch wird die Veränderungsbereitschaft der Kolleginnen und Kollegen in Bezug auf die Nutzung des kaufmännischen Bereichs sein?
3. Wie wahrscheinlich ist es, dass ein neuer CFO bzw. ein neu aufgestellter kaufmännischer Bereich so stark positioniert wird, dass dieser auch die Führungskultur des Unternehmens positiv verändern kann?
1.3 Aufbau der Arbeit
Im hierauf folgenden Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen erklärt. Das klassische Rollenbild und die Aufgaben des kaufmännischen Leiters bzw. CFO werden erläutert und der Wandel in der VUCA-Welt thematisiert. Die wichtigsten Dimensionen und Aspekte, welche bei der Analyse der Veränderungen in der Rolle des kaufmännischen Leiters relevant sind, werden danach, überwiegend im Rahmen mittelständischer Unternehmen, dargestellt. Am Ende des Kapitels finden die Ableitung der Forschungsfrage und das Aufstellen der Hypothesen statt.
Das dritte Kapitel, der methodische Teil, befasst sich zu Beginn kurz mit der Vorstellung des in dieser Hausarbeit betrachteten mittelständischen Unternehmens Hugo Hamann GmbH & Co. KG. Dann wird auf Basis der theoretischen Grundlagen ein Strukturbaum erstellt, welcher wiederum als Basis für die anschließende Entwicklung eines halbstrukturierten Interviewleitfadens dient. Wie die Durchführung der qualitativen Einzelinterviews in der Praxis aussehen soll, wird am Ende des dritten Kapitels erläutert.
Eine Diskussion im vierten Kapitel lässt es zu, diese Arbeit kritisch zu reflektieren. Es wird auf die Herausforderungen bei der Durchführung der Interviews eingegangen, die wichtigsten Gütekriterien wissenschaftlicher Erhebungen werden angesprochen und die drei Fragenkomplexe der Geschäftsführung wieder aufgegriffen. Das letzte Kapitel schließt diese Arbeit mit einem Fazit, welches die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfasst und einen Ausblick in die Zukunft der Rolle des CFO gibt, ab.
2 Theoretische Grundlagen
Die Position des Chief Financial Officer (CFO) gewann in den letzten Jahrzehnten laut mehrerer praxisorientierter Studien- sowie Forschungsergebnisse nicht nur allgemein an Bedeutung, sondern hat vor allen Dingen einen Rollenwandel erfahren.2 Dies hat zur Folge, dass die Forschungsaktivitäten zum CFO einen der aktuellsten und gleichzeitig interessantesten Schwerpunkt in der heutigen Controlling- und Managementforschung darstellen.3 Dieses Kapitel widmet sich den theoretischen Grundlagen der angesprochenen Thematik, um eine Basis für den späteren methodischen Teil zu schaffen.
2.1 Klassisches Rollenbild und Aufgabenbereiche des CFO
Um Veränderungen in der Rolle und in den Aufgabenbereichen des kaufmännischen Leiters bzw. CFO feststellen zu können, muss das frühere, klassische Bild von ihm und seinen Aufgaben beleuchtet werden. Vorab soll noch kurz der Begriff CFO erklärt werden: Die Bezeichnung Chief Financial Officer stammt aus dem angloamerikanischen Sprachraum und entspricht im Deutschen dem kaufmännischen Geschäftsführer bzw. dem Finanzvorstand in Aktiengesellschaften. Mit zunehmender Globalisierung wird der Begriff immer häufiger als Titel verwendet, hat jedoch, wie die Bezeichnung Chief Executive Officer (CEO) auch, keine rechtliche Bedeutung.4
Die klassische Rolle des CFO ist mit eher negativen Bildern wie dem eines Erbsenzählers, Kontrolleurs oder Spürhundes behaftet.5 Der kaufmännische Leiter wurde häufig als der oberste Buchhalter des Unternehmens verstanden6, dessen Funktion vor allem durch administrative und nach innen gerichtete Tätigkeiten geprägt war.7 Da es ihm an operativer Erfahrung und somit am Verständnis für das eigentliche Geschäft fehlte, gehörten Themen wie Markt- und Wettbewerbssituation oder Forschung und Entwicklung nur selten zu seinem Aufgabenbereich.8 Kenntnisse in Finanzierung, Rechnungswesen und Controlling waren für die Funktion des klassischen CFO somit ausreichend.9
Die Aufgaben des Chief Financial Officer umfassten nach klassischem Bilde die ordnungsgemäße Erstellung des Jahresabschlusses, die Sorge für genügend Liquidität im Unternehmen zu tragen, die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und die Lieferung von Informationen und Analysen in Form von Reports, die den jeweiligen Geschäftsbereichen als Grundlage für operative Entscheidungen dienten.10 Eine weitere Beteiligung an Entscheidungsprozessen blieb dem CFO aufgrund des bereits angesprochenen fehlenden Geschäftsverständnisses und nicht ausreichendem Instrumentarium für zukunftsgerichtete Entscheidungen verwehrt.11 Dies spiegelt sich in einer im Jahr 2009 durchgeführten globalen Deloitte-Studie wieder, in der 75% der CFOs angaben, sie würden die Rolle eines modernen Business Partners nicht erfüllen.12
Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG stellt in ihrer Trendanalyse für 2025 den Stand des CFO von 2018 dar. Seine Funktion wird als professionell agierender Dienstleister beschrieben, der jedoch eher reaktiv als proaktiv arbeitet. Neben den klassischen Finanzbereichen verantwortet er bereits zunehmend weitere Themen wie das Prozess-, Qualitäts- und Personalmanagement. Sein Fokus ist jedoch nach innen auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen im Finanzbereich gerichtet. Die Digitalisierung wird dabei bereits als starker Treiber von Optimierungen erkannt, allerdings noch zurückhaltend begutachtet, um sich erst einen Überblick über die Möglichkeiten zu verschaffen und anschließend die Maßnahmen zu bewerten. Eine Herausforderung sieht die KPMG außerdem in der Aufbereitung der Berichte, deren Umfang und Nachvollziehbarkeit, da die Berichtspakete meist historisch gewachsen sind und lange nicht mehr an die Anforderungen der Geschäftsführung und dessen Steuerungsziele angepasst wurden.13
Die fehlende Anerkennung, die dem klassischen CFO bislang zukam, lässt sich mit dem eher geringen Verständnis der Öffentlichkeit bezüglich seiner verantworteten Aufgabenbereiche Finance, Accounting und Controlling erklären.14 Doch sein Rollenbild soll sich nun zukünftig mit steigenden Verantwortungen und damit einhergehenden Anforderungen an ihn ändern. Auf die Veränderungen wird in Kapitel 2.3 ab S. 6 weiter eingegangen. Davor ist der wirkungsvolle Wandel in der VUCA-Welt zu thematisieren.
2.2 Wandel in der VUCA-Welt
Unternehmen haben heute die große Herausforderung, in einem Umfeld zu überleben, welches geprägt ist durch ständigen Wandel. Wie eingangs bereits erwähnt, lässt die Corona-Pandemie aktuell jeden Einzelnen etwas von der VUCA-Welt spüren. Fallzahlen wachsen exponentiell an, täglich gibt es neue, oft widersprüchliche Nachrichten und Vorgaben, wie man sich zu verhalten hat. Die Bedrohungen dieser Krise sind nicht vorhersehbar, ihr Verlauf und Ausgang unklar, noch dazu passiert alles in hoher Geschwindigkeit. Die Möglichkeiten für eine ordentliche Planung werden unter diesen Umständen radikal reduziert.15
VUCA ist ein Akronym, welches für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity (zu Deutsch: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) steht und damit vermeintliche Merkmale der modernen Welt beschreibt.16 Der Begriff Volatilität oder auch Flüchtigkeit steht für die vielen kleinen bis gravierenden, unvorhersehbaren und immer schnelleren Veränderungen der folglich stetig instabiler werdenden Welt, sowie für die Schwierigkeit, dessen Ursachen und Wirkungen zu verstehen.17 Durch die abnehmende Berechenbarkeit von Ereignissen in der Zukunft und weniger werthaltigen Erfahrungen und Prognosen auf Basis der Vergangenheit, herrscht eine starke Unsicherheit.18
Komplexität entsteht durch die unübersichtlichen Zusammenhänge der Vielzahl an Informationen, deren Auswirkungen kaum noch kalkulierbar zu sein scheinen. Es ist schwer zu verstehen, was die Ursache und was die Wirkung eines Problems ist und welche Auswirkungen dieses haben wird.19 Der letzte Begriff Mehrdeutigkeit beschreibt das Phänomen, dass selten etwas eindeutig oder exakt bestimmbar ist. Die heutigen Anforderungen an Unternehmen sind widersprüchlicher und paradoxer denn je. Die richtigen Entscheidungen zu treffen, stellt heute eine große Herausforderung dar.20
Bestmann beschreibt den Wandel der Bedingungen, unter denen sich Unternehmen heute bewähren und durchsetzen müssen, auf drei Ebenen. Es wandelt sich die traditionelle Ausgangslage von Kontinuität zu Diskontinuität. Transparenz dank durchschaubarer und verständlicher Vorgänge wird abgelöst von einer Komplexität, die systemisch ganzheitliche Vorgehensweisen für Problemlösungen notwendig macht. Die Eigendynamik, die Unternehmen früher genossen, wandelt sich hin zu einer Fremddynamik, ausgelöst durch den starken Einfluss der Umwelt, welcher nur durch einen weiteren Blick auf das gesamte Unternehmen und dessen Umfeld bewältigt werden kann.21
Von einer maximalen Ausprägung der Unsicherheit spricht Steinhübel in Bezug auf den weltweiten umfassenden Handel, welcher durch die schnelle technische Entwicklung und die Globalisierung aller Märkte ausgelöst wurde. Beschleunigt wird der Wandel zusätzlich durch die heutige Vernetzung, welche eine globale Kommunikation vereinfacht und Wissensaufbau und -verbreitung noch dynamischer macht. Die hohe Unsicherheit entsteht dann dadurch, dass jede Entwicklung möglicherweise in alle Richtungen gehen kann und eine Planung unter diesen Umständen für alle Unternehmen immens erschwert wird.22
Die Managementberatung Horváth & Partners hebt hervor, welch große Rolle die Digitalisierung in der heutigen VUCA-Welt neben den weiteren Trends Globalisierung, Internationalisierung, dem demographischen Wandel und der steigenden Mobilität spielt. Effizienzdruck wird von Unternehmen als einer der wichtigsten Treiber für Transformation wahrgenommen. Mit digitalen Werkzeugen lassen sich nennenswerte Einsparungen realisieren, insbesondere bei transaktionalen Prozessen und im Datenmanagement. Dass inzwischen niemand mehr den Handlungsbedarf bezweifelt, zeigt außerdem eine CFO-Studie der Beratungsgesellschaft von 2018, bei der zwei Drittel der deutschsprachigen Unternehmen bereits angaben, Initiativen zur Digitalisierung im Finanzbereich gestartet zu haben. Ersichtlich ist, dass der Druck auf die CFOs der anderen Unternehmen wächst, denn wer nun den Moment verpasst, sich dem Wandel vorausschauend anzupassen, dem droht, hinter die Konkurrenten zurückzufallen.23
Vereinfacht gesagt ist die Antwort auf VUCA ebenfalls VUCA. Letzteres Akronym steht hier für eine positive Sichtweise, zusammengesetzt aus den Begriffen vision, understanding, clarity und agility (zu Deutsch: Vision, Verstehen, Klarheit und Agilität).24
2.3 Veränderungen in der Rolle und in den Aufgaben des CFO
Dass die heutige Arbeitswelt unweigerlich von einem starken Wandel konfrontiert wird, ist im vorangegangenen Unterkapitel deutlich geworden. Diesen Wandel als einzige Konstante bei der Gestaltung, Entwicklung und Lenkung eines Unternehmens zu haben, stellt eine große Herausforderung für den modernen CFO dar. Um auch in solch dynamischem Umfeld, welches besonders durch die Globalisierung, Digitalisierung und steigenden Kostendruck geprägt ist, die Existenz des Unternehmens zu sichern, ist es für Unternehmen notwendig, die neuen Anforderungen der Umwelt frühzeitig zu erkennen und sich schneller an Veränderungen anzupassen, als die Wettbewerber.25
2.3.1 Neue Aufgabenbereiche des CFO
Das Deloitte Mittelstandsinstitut führte an der Universität Bamberg eine Studie zum veränderte Rollenverständnis des CFO im Mittelstand durch, für die 42 CFOs deutscher mittelständischer Unternehmen persönlich interviewt wurden. Die Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatungsgesellschaft entwickelte ein alternatives Modell zum Rollenverständnis des modernen CFO, in dem es diesem vier Facetten zuweist, die im Rahmen der Ausübung seiner Aufgaben möglich sind. In dem Modell werden die zwei Facetten Operator und Steward als eher traditionell angesehen, die Facetten Catalyst und Strategist als eher modern.26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die vier Facetten des CFO Framework.
(Quelle: Becker et al. (2011), S. 23)
Die Rolle des Catalyst stellt die Anforderung an den CFO, nicht mehr nur vorbereitende Tätigkeiten auszuüben, sondern auch notwendige Veränderungen im Rahmen der Strategieumsetzung und dem Erreichen finanzieller Ziele aktiv anzustoßen.27 Als sogenannter Change Agent wird von ihm erwartet, dass er das Unternehmen dahin entwickelt bzw. navigiert, wo es CEO und ggf. Kapitalgeber sehen wollen, also Impulse gibt, die den Wandel des Unternehmens vorantreiben, und aufkommende Widerstände gegen die Veränderungen beseitigt.28 Um den Unternehmenswert weiter aktiv mitzugestalten, muss der CFO Aufgaben wie Big Data, also die Auseinandersetzung mit riesigen, oftmals unstrukturierten Datenmengen mittels neuer Technologien, und Advanced Analytics, die Generierung von entscheidungsunterstützenden Informationen aus derartigen Datenbeständen, bewältigen.29 Der CFO hat außerdem eine zunehmende Verantwortung für die konsequente Umsetzung konzernweiter Kostensenkungsprogramme.30
Die Facette Strategist spricht dem CFO die Rolle zu, für Performance und Wertsteigerung verantwortlich zu sein, was sich insbesondere durch seine Beteiligung am Prozess der operativen und strategischen Planung äußert.31 Als Leiter des Finanzbereichs ist der CFO in einer idealen Position dafür, da er einen breiten Überblick über das gesamte Unternehmen hat und bestens über die aktuelle Situation sowie Optimierungs- und Entwicklungspotenziale informiert ist.32 Er führt den Strategieprozess aus finanzieller Sicht, leitet daraus die Finanzstrategie ab und stellt schließlich die Finanzierung des gesamten Unternehmens sicher.33 Daneben beteiligt sich der CFO an der Identifizierung und Bewertung von Wachstumspotenzialen, indem er aktiv Themen wie die Globalisierung des Unternehmens durch Standortverlagerungen, Fusionen oder Auslandsinvestitionen mitgestaltet.34 Bereits in einer Studie von 2009 stimmten 67% der Befragten der Aussage zu, der CFO sei stärker an der Gestaltung einer mittel- und langfristigen Unternehmensstrategie beteiligt, als vor einem Jahr.35
Als Steward kontrolliert der CFO die internen Abläufe. Mit eher klassischen Aufgaben des Accountings und Controllings verfolgt er das Ziel, die Vermögenswerte des Unternehmens zu sichern und zu schützen.36 Neu hinzu kommt, dass er verantwortlich für die Anpassung der internen Kontrollsysteme, die Optimierung der Informationsqualität, sowie eine effiziente Umsetzung regulatorischer Anforderungen ist.37
Die Facette des Operators stellt die Aufmerksamkeit des CFO auf die Verbesserung der Effizienz in den Vordergrund. Dieser Fokus auf Effizienzsteigerungen wird besonders durch den hohen Kostendruck, eine der Herausforderungen der VUCA-Welt, notwendig. Dem CFO werden in diesem Kontext unter anderem die Aufgaben zugesprochen, für einen reibungslosen Finanzbetrieb zu sorgen, die Finanzeffizienz und das Serviceniveau innerhalb des gesamten Unternehmens sicherstellen und auch administrative Prozesse zu optimieren.38
Im Rahmen der Studie des Deloitte Mittelstandsinstituts gab der Großteil der befragten CFOs an, sie erfüllten alle vier Rollen gleichzeitig. Jedoch würden sie ihrer Rolle als Strategist und Catalyst mehr Zeit widmen als den Rollen des Stewards und Operators. Dies zeigt erneut, dass die CFOs eine bedeutendere Rolle in Bezug auf die Strategieentwicklung innerhalb der Unternehmen einnehmen und die Unterstützung bei der Umsetzung dieser Strategie inzwischen zu ihren wesentlichsten Aufgaben zählt.39
Häufig wird dem CFO auch die Rolle als Business Partner zugesprochen. Dies beinhaltet, dass er sich intensiv und kooperativ mit Vorstand, Geschäftsführung und Führungskräften auseinandersetzt und gemeinsam mit diesen sicherstellt, dass das Geschäftsmodell des Unternehmens nachhaltig bleibt.40 Je nach Bedarf passt er dieses dann agil an und sorgt für Verbesserungen, weshalb es wichtig ist, dass er insgesamt ein tieferes Verständnis für das Geschäftsmodell hat. Der CFO wird folglich auch gerne als Sparringspartner des CEO und der Führungskräfte gesehen.41
Einen der größten Trends in der VUCA-Welt stellt wie bereits angesprochen die Digitalisierung dar. Da digitale Technologien auch auf die Finanzorganisation einen bedeutenden Einfluss haben, sollte die Digitalisierung genutzt werden, um in der Schnittstelle zwischen Finanzen, Technologie und Unternehmensstrategie erfolgreich zu agieren.42 In einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC glaubten 86% der befragten CFOs, dass die datengestützte strategische Beratung der Geschäftsführung bis zum Jahr 2025 sogar der größte Wertbeitrag des Finanzbereichs sein wird.43
[...]
1 Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (2020), S. 3
2 Vgl. Hiebl (2015), S. 2
3 Vgl. Becker et al. (2011), S. 20
4 Vgl. Schneck (2015), S. 191
5 Vgl. Weber (2009), S. 13
6 Vgl. Becker (2009), S, 6
7 Vgl. Daum (2008), S. 387
8 Vgl. Weber (2009), S. 17
9 Vgl. Schäffer/Büttner/Zander (2008), S. 375
10 Vgl. Hornung (2017), S. 122
11 Vgl. Seeger (2013), S. 27
12 Vgl. Koudal/Chaudhuri (2009), zitiert nach: Seeger (2013), S. 27
13 Vgl. KPMG AG (2018), S. 8 ff.
14 Vgl. Becker et al. (2011), S. 21
15 Vgl. Müller (2020)
16 Vgl. Bendel (2019)
17 Vgl. Gläser (o. J.)
18 Vgl. Gläser (o. J.)
19 Vgl. Müller (2020)
20 Vgl. Gläser (o. J.)
21 Vgl. Bestmann (2009)
22 Vgl. Steinhübel (2011), S. 902
23 Vgl. Kappers (2018)
24 Vgl. Bendel (2019)
25 Vgl. Steinhübel (2009), S. 38
26 Vgl. Becker et al. (2011). S. 22
27 Vgl. Becker et al. (2011), S. 23 ff.
28 Vgl. Göseke (2008), S. 384
29 Vgl. Steinhübel (2019)
30 Vgl. Seeger (2013), S. 30
31 Vgl. Becker et al. (2011), S. 23
32 Vgl. Steinhübel (2019)
33 Vgl. Becker et al. (2011), S. 84
34 Vgl. Seeger (2013), S. 30
35 Vgl. CFO Research Services/ACCA (2011), S. 854
36 Vgl. Becker et al. (2011), S. 84
37 Vgl. Seeger (2013), S. 29
38 Vgl. Becker et al. (2011), S. 22ff.
39 Vgl. Seeger (2013), S. 29ff.
40 Vgl. Steinhübel (2014), S. 43 f.
41 Vgl. Göseke (2008), S. 384
42 Vgl. Steinhübel (2018), S. 66
43 Vgl. Flicke/Kontio (2018)