Leadership 4.0. Was sind die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung

2. Führung in sich ändernden Arbeitswelten
2.1 Arbeitswelten, die Trends und Treiber
2.1.1 Digitalisierung
2.1.2 Globalisierung
2.1.3 Demografischer Wandel
2.1.4 Kultureller Wandel
2.2 Neue Managementansätze
2.2.1 Leistungsorientierte Organisationen
2.2.2 Organisationen in der Transformation
3.2 Führungskompetenzen in der Transformation
3.2.1 Anforderungen an Führungskräfte von morgen
3.2.2 Führung mit Klarheit, Wertschätzung und Motivation
3.2.3.Werteorientierte Führung
3.2.4 Adaptieren von werteorientierter Führung in Organisationen

3. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Wachstum der Mobilfunknutzug bis 2020

Abbildung 2 Facetten von Globalisierung

Abbildung 3 Schulabschlüsse in der Bevölkerung nach Geschlecht und Alter

Abbildung 4 Sieben Wertewelten

Abbildung 5 Kulturmodell nach Schein

Abbildung 6 Überblick über unterschiedliche Ansätze der Führungsforschung .

Abbildung 7 Ziele mit SMART-X3 klar und wertschätzend beschreiben

Abkürzungen

MbO Management by Objectives

1. Einleitung

Aus irgendeinem Grund entwickelt sich die Menschheit nicht kontinuierlich, son­dern vielmehr durch plötzliche Sprünge. Historiker, Philosophen und Psycholo­gen, die die menschliche Evolution erforscht haben, bestätigen, welche Sprünge wir im Laufe der Geschichte durchlaufen haben. Wir haben das Stammeszeital­ter, das Zeitalter der Landwirtschaft oder das wissenschaftlich-industrielle Zeital­ter, erlebt. Bisher brachte jede Stufe einen Durchbruch im Hinblick auf Technolo­gie und Wohlstand, die Machstrukturen, die die Gesellschaft regieren, die religiö­sen und spirituellen Sichtweisen und viele weitere Punkte. Ein Aspekt wird oft übersehen: Auf jeder Stufe gab es auch einen Durchbruch in der Form unserer Art, wie wir Zusammenarbeiten. Mit jedem Entwicklungssprung haben wir ein weitaus wirkungsvolleres Organisationsmodell erfunden. Der Übergang von dem Industrie- ins das Informationszeitalter und der Wandel von einer Freizeit- und Spaßgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft ist unübersehbar. Daher gilt es für die neue Organisationen, zeitgemäße und wirkungsvolle Führungskompeten­zen aufzubauen.

„Und der Wandel hat seine Feinde" (Kennedy, 1964, 12). - „Der Mensch will im­mer, dass alles anders wird, und gleichzeitig will er, dass alles beim Alten bleibt"¹ (Coehlho, 2001, 41).

Das Führen von Mitarbeitern befindet sich in einer ständigen Entwicklung, um sich den immer neu formierten Herausforderungen anzupassen. Die Arbeitswelt befindet sich in einem grundlegenden Umbruch. „New Work" und sogenannte „Digital Natives" sind Stichworte, die heute im Zusammenhang von Leadership 4. häufig genannt werden. Viele Wissenschaftler, aber auch Unternehmen, die sich darauf spezialisiert haben, fordern daher, dass sich Führungskräfte in Anbe­tracht des tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandels, der aus dem zunehmenden Einfluss von Megatrends wie die Individualisierung, Globalisierung, Digitalisie­rung und den demografischen Wandel resultiert, neue Wege in ihrem Führungs­stil einschlagen sollten:²

„Führungskräfte der Zukunft werden eine Reihe neuer Fähigkeiten und Kompe­tenzen benötigen, um erfolgreich sein zu können"³ (Hay Group, 2013).

„Wir brauchen [...] eine andere Führungskultur. Wir brauchen Manager, die mit Leidenschaft führen und ihre Mitarbeiter begeistern. Eine der wichtigsten Er­kenntnisse der Hirnforschung ist, dass Menschen nur dann ihre Potenziale entfal­ten, wenn sie sich für etwas begeistern"⁴ (Hüther, 2010, 44).

„Ein Umdenken und Neudenken von Arbeit ist notwendig. Und dabei wird die Fürsorge durch das Unternehmen für den Mitarbeiter, wie auch durch den Mitar­beiter für sich selbst, eine neue Dimension annehmen"⁵ (Röhl/Spilker, 2010, 1).

Die vorliegende Arbeit identifiziert die Anforderungen, die in Zukunft an Füh­rungskräfte gestellt werden.

Es wird zuerst anhand der Einflüsse, die heute auf Führungskräfte wirken, aufge­zeigt, welche Kompetenz sich im Zuge der fortschreitenden Veränderungen für Führungskräfte ergeben. Zu diesem Zwecke wird dem Leser zunächst Trends und Treiber beschrieben. Anschließend werden die verschiedene Management­methoden in leistungsorientierten Organisationen beschrieben, die sich in der Transformation befinden. Um den Wandel als Führungsperson begleiten zu kön­nen.

2. Führung in sich ändernden Arbeitswelten

Die Führungsforschung hat eine lange Historie. Bereits Philosophen aus der An­tike, wie Platon und Aristoteles, setzten sich mit dem Themenfeld der Führung auseinander. Ihr Fokus lag dabei auf der Betrachtung im gesellschaftlichen und politischen Kontext. Innerhalb der darauffolgenden Jahrhunderte legten Dichter wie Niccolo Machiavelli und William Shakespeare hohen Wert auf das Individu­um. Die rationale, normative und biologische Perspektive des Führungsaspektes wurde auch durch Karl Marx, Charles Darwin und Max Weber in ihren jeweiligen Werken untersucht.⁶ Sigmund Freud und Burhus Skinner konzentrierten sich auf die Persönlichkeit und das Verhalten von Führungskräften. Aspekte, welche in bestimmten Perioden besondere Aufmerksamkeit genossen, lagen somit häufig in der Führungsbetrachtung und fanden entsprechende Anwendung. Dieser Trend ist bis heute zu beobachten. Führung steht daher in einem stetigen Verän- derungsprozess.⁷

2.1 Arbeitswelten, die Trends und Treiber

Welche Veränderungen von Rahmenbedingungen und auch der Voraussetzun­gen für das gesellschaftliche Zusammenleben sind zu erwarten und wie wirkt sich das auf unsere Arbeit aus? Welche Konklusionen lassen sich aus den Lehren der vergangenen Jahrzehnte mit Blick in die Zukunft treffen? Dabei gilt es zu diffe­renzieren, denn der Hype kann morgen schon wieder vorüber sein. Somit rentiert es sich, den Fokus auf die langfristige Perspektive zu richten.⁸ In dieser Arbeit werden nicht nur die relevantesten Treiber und Trends beschrieben, sondern auch aufgezeigt, welchen Einfluss sie auf das gegenwärtige und künftige Ar­beitsumfeld haben. Die Digitalisierung, welche durch moderne Technologien mit neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit einhergeht, birgt ein Optimierungspo­tenzial für die Produktion, die Organisation im Unternehmen und den Vertrieb der produzierten Waren oder erbrachten Dienstleistungen; die Globalisierung, - wel­che Unternehmen erlaubt, über den gesamt Globus grenzüberschreitend zu han­dein sowie zu kommunizieren. Aufällig dabei ist, dass Wanderungsbewegungen verstärkt zu beobachten sind und unter diesem Aspekt Pandemien sich rasend schnell verbreiten.⁹ Der demographische Wandel, welcher einen beachtlichen Erinfluss darauf hat, welcher Teilnehmer aktuell oder künftig an der gesellschaft­lichen Wertschöpfung beteiligt sein kann und welche Qualifikationen er auswei­sen muss; und der fortgesetzte kulturelle oder gesellschaftliche Wandel, das Konsumverhalten und Beziehungsgefüge abändert und eine wegweisende Rele­vanz dafür hat, welche Neuerungen Akzeptanz finden und sich durchsetzen, und welche nicht. Wünsche und Ziele des Individuums sind ausgeprägter und diffe­renzierter als zuvor. Dadurch sehnen sich die Menschen in ihrer Lebensplanung nach mehr Selbstbestimmung, anstatt fremdbestimmt zu sein. Dies führt gleich­zeitig zu flexibleren Arbeitsverhältnissen und neuen Ansprüchen an die eigene Arbeit.¹⁰

Derartige Entwicklungen bergen zahlreiche Möglichkeiten, künftig anders zu arbeiten also - vernetzter, internationaler, flexibler, produktiver. Zeitgleich lösen die Optionen allerdings auch einen Veränderungs-, Anpassungs- und Innovati­onsdruck aus.¹¹

2.1.1 Digitalisierung

Die Technologie war schon immer als die Treibende Kraft von Veränderungen oder gesellschaftlichem Fortschritt zu sehen. Die Entwicklung vom Papier über die Wachstafel bis zum Word-Dokument zur Dokumentation oder vom Pferd über die Eisenbahn bis hin zum selbstfahrenden Automobil, oder vom Rechenschieber über die Lochkarte bis zum Grid-Computing führt dies jeweils beispielhaft vor Augen. Die Digitalisierung spielt bei informationstechnologisch getriebenen Ver­änderungen die Hauptrolle, wenn man an die Wirtschaft oder Arbeit denkt.¹²

Der Übergang von analoger zu digitaler Technik begann bereits in den 1980er Jahren. In den 1990ern begann die Ära des Internets und in den 2000er Jahren das Zeitalter von mobilen Endgeräten. Derzeit kann die Überschreitung einer Schwelle beobachtet werden, an welcher die Digitalisierung große Teile des täg­lichen Lebens, von Wertschöpfungsprozessen und des Arbeitens durchdringt.¹³ Die Qualität der Digitalisierung wird durch Fortschritte in drei Sparten und deren Korrelation vorangetrieben:

- IT und Software: Die Leistungsfähigkeit von Prozessoren wächst weiterhin exponentiell und erleichtert dadurch die Nutzung von Cloud-Technologien sowie mobilen Anwendungen. Künstliche Intelligenz für Applikationen wie AlphaGo, Watson oder Alexa sind über die letzten Jahren entwickelt wor- den.¹⁴
- Robotik und Sensorik: Während Größe von Systemen abnimmt und dadurch die Kosten hierfür sinken, nehmen die Anwendungs- und Bedie­nungsfelder zu, was sich auch kleine Unternehmen mit individueller Ferti­gung zu Nutzen machen können. Weiterhin kommen neue Fertigungs­techniken, additive Verfahren sowie verbesserte Datensammlung und Steuerung durch neue Sensorik hinzu, welche Auswertungen und darauf angebotene von z.B. Optimierungen vorschlagen.¹⁵
- Vernetzung von cyber-physischen Systemen: Dadurch erst entsteht die Grundlage von Industrie 4.0, d.h. Computernetzwerke, welche mit Senso­ren und Aktoren ausgestattet, in Gegenständen, Geräten und Maschinen­teilen eingebaut sind und per Internet miteinander kommunizieren kön­nen. Auf dieser Basis tauschen Anlagen, Maschinen und einzelne Werk­stücke stets große Informationsmengen aus und können die Produktion, das Lager oder die Logistik weitgehend autonom steuern. Durch Big Data können zusätzlich neue Geschäftsmodelle und kundenorientierte Dienst­leistungen (z.B. Prozess- und Absatzplanung, vorausschauende Instand­haltung) hervorgebracht werden.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Wachstum der Mobilfunknutzug bis 2020

2.1.2 Globalisierung

Das globale Handeln ist keine neue Erscheinung. Denn schon in der Antike be­trieben Händler und Kaufleute über Ländergrenzen und Kontinente hinweg ihre Geschäfte. Die Industrialisierung ermöglichte die Erweiterung der internationalen Arbeitsteilung, indem siedurch die Verbreitung neuer Technik, wie Eisenbahn bis zur Dampfschifffahrt, die erste Globalisierungs-Welle anstieß.¹⁷ Die zweite Welle beziffert man heute mit einem stark angekurbelten weltweiten Waren-, Dienstleis- tungs-, Kapital- und Personenverkehr ab der Mitte des 20. Jahrhunderts - beson­ders ab 1980. Einst trieb die Dampfmaschine die Globalisierung an, wodurch sie in den vergangenen Jahrzehnten den Austausch in einem weltweiten Informa­tions- und Kommunikationsraum als Treiber von Veränderungen fungierte.¹⁸

Unternehmen sind dadurch in der Lage, weltweit Kundschaft zu bedienen. Daher werden Arbeitsprozesse und Unternehmensorganisationen entsprechend umge­staltet. Der Wettbewerbsdruck drängt zu immer mehr Innovationen, Produktivi­tätssteigerungen und Kostensenkungen. Entscheider- und Investorenstrukturen werden multinational. Dabei werden Entscheidungen vermehrt dezentral gefällt und Unternehmen produzieren über Unternehmensgrenzen hinweg in internatio­nal ausgelegten Wertschöpfungsnetzwerken, operieren dabei zeitgleich in Wert­schöpfungsketten unterschiedlicher Regionen bzw. organisieren diese.¹⁹ Die Globalisierung stellt daher lange nicht mehr primär einen grenzüberschreitenden Warenhandel dar, welche an unterschiedlichen Orten der Welt produziert wur­den, sondern eine global verbreitete Arbeitsteilung, die bereits beginnend mit der Herstellung einhergeht. Angesichts kürzerer Produktlebenszyklen und geringerer Stückzahlen, welche die Voraussetzungen für die industrielle Massenfertigung verändern, sind die Flexibilität und Geschwindigkeit wichtige Parameter.²⁰

Auch auf Kundenseite verändert sich die Nachfrage. Durch die digitale Kommu­nikation verändern sich Werte- und Konsumhaltungen. In wohlhabenderen Län­dern wächst seit einigen Jahren das Bewusstsein für lokale und globale Effekte des Verbrauchs auf die Arbeits- und Umweltbedingungen. Zudem wird das eige­ne Konsumverhalten verstärkt hinterfragt.²¹

Die Covid-19 Pandemie (beginnend in Deutschland 2020) hat gezeigt, wie anfäl­lig die weltweiten Lieferketten für Unterbrechungen sind. Sie führte die schwa­chen und anfälligen Seiten von Gesellschaften und Volkswirtschaften auf eine dramatische Weise vor Augen. Auch der globale Warenaustausch erwies sich nicht als krisensicher. Das wiederum wirft die Frage auf, wie sich die Globalisie­rung unter der anhaltenden Nachwirkung von Covid-19 entwickeln wird. Unter gewohnten Umständen organisiert der freie Markt komplexe Produktionsschritte, verteilt diese effizient auf entsprechende Akteure in ggf. unterschiedlichen Län­dern, nutzen dabei Spezialisierungsvorteile durch die internationale Aufteilung und schaffen somit eine optimierte Versorgung von Gütern zu niedrigen Preisen - und das „just in time". Während der Corona-Pandemie unterbrachen die Grenz­kontrollen sowie in verschiedenen Produktionsländern die „Lockdown" Wert­schöpfungsketten.²² Somit hat die Globalisierung verschieden Facetten und Attri­bute, welche auf Organisationen und ihre Beschäftigen wirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Facetten von Globalisierung

2.1.3 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel ist in Deutschland bereits deutlich fortgeschritten. In den letzten 20 Jahren gibt es eine nahezu stabilen Entwicklung der Bevölke­rungszahl. Ende der 2020er Jahre werden fast 20 % der Bürger im erwerbsfähi­gen Alter zur Gruppe der 60- bis unter 67-Jährigen gehören. Die Lebenserwar­tung von Neugeborenen ist bei einer Gegenüberstellung zum Jahr 1960 um elf Jahre gestiegen. Dabei ist das Geburtenniveau, welches über einen längeren Zeitraum hinweg niedrig war, einer der Gründe dafür, warum Bevölkerung älter wird. Nach dem Ausklingen des Babybooms von 1955 bis 1969 bringen Frauen in Deutschland seit Mitte der 1970er Jahre statistisch gesehen rund 1,54 Kinder zur Welt.²³ Damit folgt jeder Elterngeneration eine um ein Drittel kleinere Kinder­generation nach. Für die Erhaltung der Bevölkerungszahl wären dahingegen durchschnittlich2,1 Kinder je Frau erforderlich.

Seit Mitte der 1990er Jahre sind die Folgen am Arbeitsmarkt der geburtenschwa­chen Jahrgänge mit schrittweisem Eintritt erkennbar geworden. Der Geburten­rückgang wurde bisher bei steigender Erwerbsbeteiligung vor allem durch Frauen und Ältere Menschen ausgeglichen. Ferner wird dieser Ausgleich jedoch in glei­chem Ausmaß zu sehen sein, da größere Potentiale bereits abgeschöpft sind und bis Mitte des Jahres 2030 die geburtenstarken Jahrgänge schrittweise an­fangen, in den Ruhestand überzugehen. Bereits kurzfristig können die ersten „Babyboomer" in den nächsten Jahren in die reguläre Altersrente gehen, sodass wachsende Engpässe in spezifischen Berufen oder Regionen bei der Gewinnung von Fachkräften zu erwarten ist.²⁴ Die zunehmende Mobilität auf nationaler und internationaler Ebene ist ein weiterer Faktor für den demografischen Wandel. Neben dem Angebot an Arbeitskräften ist die Passgenauigkeit ihrer Kompeten­zen eine bestimmende Komponente bei der Vermeidung vom Fachkräftemangel. Dabei bleibt die Bedrohung eines Ungleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage nach gewünschter Qualifikation der Arbeitskräfte zu beachten, welche bei der Sicherung des Fachkräftebedarfs auftreten kann.²⁵

Das Bildungsniveau des erwerbsfähigen Anteiles der Bevölkerung ist in den ver­gangenen Jahren gestiegen. Derzeit erlangen etwa 33,5 % die Hochschulreife - 2006 waren es noch 30 %.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 3 SCHULABSCHLÜSSE IN DER BEVÖLKERUNG NACH GESCHLECHT UND ALTER

Der Zusammenhang zwischen dem Qualifikationsniveau und dem erzielten Ein­kommen ist nicht zu übersehen. So verdienen nach den Berechnungen des Insti­tuts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung Beschäftige mit einer Berufsausbil­dung im Laufe ihres gesamten Arbeitslebens durchschnittlich fast eine Viertel Millionen Euro mehr als Beschäftigte ohne beruflichen Abschluss und ohne Abi­tur. Personen mit einem Hochschulabschluss erhalten sogar über 1,2 Mio. mehr, was einem mehr als dem doppelten des durchschnittlichen Lebensverdienstes entspricht. Dies führt zu einer immer höheren Akademisierung der Erwerbsfähi­gen sowie kontinuierlichen Weiterbildung der Beschäftigten.²⁷

2.1.4 Kultureller Wandel

Mit dem Wandel der Gesellschaft und Wirtschaft treten auch Veränderungen hin­sichtlich des Lebensstils und der Werte auf. Wesentliche Stichworte hierfür sind Individualisierung, veränderte Ideale im familiären und gesellschaftlichen Zu­sammenleben, Pluralisierungsprozesse von Lebensformen und Ansprüche an Arbeit sowie die Konsumerisierung. Der Wandel in den gesellschaftlichen Werten sowie in sozialen Beziehungen spiegelt sich in einem stärkeren gleichgestellten Rollenverständnis der Geschlechter wider. Durch kontinuierlich steigende Er­werbstätigkeit von Frauen sind mittlerweile in über der Hälfte aller (Paar) Haus­halte sowohl der Mann als auch die Frau in einem Arbeitsverhältnis, wenn auch häufig in Teilzeit. Traditionelle Single-Verdiener-Haushalte bestehen weiterhin. Die neue Norm stellen aber zunehmend Haushalte mit 1,5 bis 2 Verdienern oder berufstätige Alleinerziehende dar.²⁸

Im Zuge dieser Entwicklungen verändern sich auch die Ansprüche an die eigene Arbeit. Frauen und Männer wollen vermehrt autark arbeiten und sich dabei ge­meinsam um die Familie kümmern und darüber hinaus persönlichen Interessen nachgehen können. Zusätzlich haben sich die Generationenbeziehungen einer Veränderung unterzogen. Obwohl Eltern und Großeltern an unterschiedlichen Orten leben, stellen sich die Großeltern vermehrt als „Flexibilitätspuffer“ für die Kinderbetreuung in individuellem Maße bereit.²⁹

In der geforderten Generation der 30- bis 55-jährigen Eltern - die fast ein Drittel der Erwerbstätigen ausmacht - konkurrieren das Bemühen um das berufliche Engagement und den Aufstieg in der Karriereleiter, die Kindererziehung und per­sönliche Interessen mit der knappen Ressource - Zeit. Diese zeitliche Diskre­panz, welche sich bei nicht vorhandener Betreuungsinfrastruktur um ein weiteres verschärft, dürfte in Anbetracht der alternden Gesellschaft zunehmen, wenn die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger für eine wachsende Zahl von Erwerb­stätigen hinzukommt und eine weitere Anforderung neben dem Beruf und elterli­chen Aufgaben darstellt. Neben „klassischen“ Bedürfnissen wie Sicherheit und Entlohnung tritt für Beschäftigte daher der Wunsch nach mehr Zeitsouveränität auf.³⁰

Das Aufkommen immer neuer Generationen (wie der Generationen „X" und „Y") weist ebenfalls einen Wertewandel auf. Allerdings muss beachtet werden, dass derartig generalisierenden Generationenbeschreibungen dazu führen, aktive Kontinuitäten zu vernachlässigen: So bleibt auch für heutige Berufseinsteiger ein sicherer und vergüteter Arbeitsplatz der wichtigste Aspekt bei der Definition einer „guten Arbeit". So erscheint es als sinnvoller, die Differenzierung der Ansprüche von Erwerbstätigen hinsichtlich der Arbeit und den Sozialstaat als Solches zu betrachten. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat daher eine, in dieser Form bisher einmalige, IT-gestützte Studie mit qualitativ geführten Inter­views durchgeführt, an welchem 1.200 repräsentativ ausgewählte Personen in Deutschland teilnahmen. Die Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0" zeigt die Vielfalt auf, welche hinsichtlich der Lebensrealitäten und Ansprüche der Erwerbstätigen auftreten.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wertewelten Arbeit 4.0/Nextpractice

Abbildung 4 Sieben Wertewelten

[...]

¹ Coelho (2007), S. 41.

² Vgl. Domink H. Enste / Theresa Eye rund / Inna Knelsen, S. 3.

³ Ebenda.

⁴ Hüther (2010), S. 44.

⁵ Roehl/ Spilker.

⁶ Vgl. Domink H. Enste et al. (2003), S. 4.

⁷ Vgl. Domink H. Enste et al. (2003).

⁸ https://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021), S. 18.

⁹ Ebenda.

¹⁰ Vgl. Domink H. Enste et al. (2003).

¹¹ https://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021).

¹² https://www.iab.de/183/section.aspx/Publikation/k161108j04 (Stand 21.03.2021).

¹³ Vgl. ttps://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei___ buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021).

¹⁴ Vgl. Domink H. Enste et al. (2003).

¹⁵ Vgl. ebenda.

¹⁶ Vgl. ttps://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei___ buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021).

¹⁷ Vgl. ebenda, S. 25.

¹⁸ https://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021).

¹⁹ Vgl. Domink H. Enste et al. (2003).

²⁰ https://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021).

²¹ Vgl. ebenda, S. 27.

²² Braml.

²³ https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bevoelkerung/Geburten/_inhalt.html (Stand 27.01.2021).

²⁴ https://www.destatis.de/DE/Themen/Querschnitt/Demografischer-Wandel/Aspekte/demografie-prozesse- bevoelkerungsstruktur.html (Stand 28.01.2021).

²⁵ Vgl. https://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021), S. 31.

²⁶ https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bildung-Forschung-Kultur/Bildungsstand/aktuell- bildungsstand.html (Stand 28.01.2021).

²⁷ https://issuu.com/support.bmaspublicispixelpark.de/docs/161121_wei buch_final?e=26749784/43070404 (Stand 25.01.2021).

²⁸ Vgl. ebenda, S. 33.

²⁹ Vgl. ebenda.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 34.

³¹ Vgl. ebenda.