Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Bedeutung der Kundenzufriedenheit
2.1 Definition
2.2 Effektivitätswirkungen der Kundenzufriedenheit
2.3 Ziele des Customer Satisfaction Measurements

3. Aspekte der Kundenzufriedenheit
3.1 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
3.2 Faktoren der Kundenzufriedenheit
3.3 Kundenzufriedenheit –Unternehmensorganisation
3.4 Kundenzufriedenheit - Qualität - Kosten

4. Messung der Kundenzufriedenheit
4.1 objektive Messverfahren
4.1.1 Kennzahlenmethode
4.1.2 Silent-Shopper-Methode
4.2 subjektive Messverfahren
4.2.1 Ereignisorientierter Ansatz und Messtechniken
4.2.1.1 Grundannahmen
4.2.1.2 Identifikation der Kontaktpunkte
4.2.1.3 Qualitative Kontaktpunktmessung
4.2.1.4 Quantitative Kontaktpunktmessung
4.2.2 Merkmalsorientierter Ansatz und Messtechniken
4.2.2.1 Grundannahmen
4.2.2.2 Explizite Messung
4.2.2.2.1 Die einstellungsorientierte Messung
4.2.2.2.2 Die zufriedenheitsorientierte Messung
4.2.2.2.3 SERVQUAL
4.2.2.2.4 SERVPERF
4.2.2.2.5 SERVIMPERF
4.2.3 Prozess des Customer Satisfaction Index (CSI) Berechnung
4.2.3.1 Grundannahmen
4.2.3.2 Vorgehensweise bei der CSI-Berechnung
4.2.3.3 Ableitung des Handlungsbedarfs
4.2.3.4 Rahmenbedingungen der CSI-Berechnung
4.3 Praxisempfehlung
4.4. Stolpersteine bei der Umsetzung eines entwickelten Systems

5. Fazit

Glossar

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung

„Angesichts der bekannten Entwicklungstendenzen auf den Märkten mit sich schnell wandelnden Käuferansprüchen und einer sich ständig verschärfenden internationalen Konkurrenz ist es zu einer unternehmerischen Selbstverständlichkeit geworden, sich zu Kundenorientierung, Kundennähe und Kundenzufriedenheit zu bekennen.“^[1] Hohe Kundenzufriedenheit ist im Rahmen des Qualitätsmanagement einer Unternehmung eine Zielsetzung und Herausforderung. Das Qualitätsmanagementsystem unterstützt das Bemühen um die Erreichung und die dauerhafte Sicherung hoher Kundenzufriedenheit.

Zahlreiche Ressourcen werden daher in das Bemühen von Kundenzufriedenheit investiert. Die Zusammenhänge und Wirkungen auf Kundenzufriedenheit und Loyalität sind dabei besonders in der Dienstleistungsbranche komplex und machen es zwingend erforderlich, die Effektivität jeder einzelnen Dienstleitung zu analysieren. Eine kritische Erfolgsgröße bei der Bewertung von Dienstleitungen stellt wiederum Kundenzufriedenheit dar. Mehr und mehr Kundenzufriedenheitsforschungen werden durchgeführt, meist standardisierte schriftliche Befragungen, um die Daten für strategische und operative Managemententscheidungen zu nutzen, die einen langfristigen Unternehmenserfolg sichern sollen.

Kundenzufriedenheit ist somit eine Zielgröße einer Basisstrategie, eine Steuerungsgröße für eine lebenszyklusorientierte Kundenbearbeitung, eine Informationsgröße im Rahmen des (Kunden) Datenmanagements und Erfolgsgröße von CRM-Aktivitäten.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erörterung alternativer Messverfahren der Kundenzufriedenheit und deren Wertung hinsichtlich Zuverlässigkeit und Aussagekräftigkeit.

Im Zweiten Abschnitt wird verdeutlicht wie Kundenzufriedenheit entsteht, sich auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung auswirkt. Im dritten Abschnitt werden die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, die Faktoren der Kundenzufriedenheit erläutert. Die Einbindung der Kundenzufriedenheit in die Unternehmensorganisation, der daraus resultierende Qualitätsnutzen, aber auch die damit verbundenen Kosten werden anschließend betrachtet. Der vierte Abschnitt stellt die konzeptionellen Grundlagen zur Messung der Kundenzufriedenheit geordnet nach ihrer Stufenfolge und Aussagefähigkeit dar. Die verschiedenen Messverfahren werden miteinander verglichen und anschließend der Customer Satisfaction Index (CSI), ein gelungener Ansatz zur Messung der Kundenzufriedenheit dargestellt. Abschließend wird auf mögliche Stolpersteine bei der Umsetzung eines Systems zur Messung der Kundenzufriedenheit verwiesen.

2. Definition und Bedeutung der Kundenzufriedenheit

2.1 Definition

Gemäß der Confirm/Disconfirm-Paradigma handelt es sich bei der Zufriedenheit „um das Ergebnis eines Vergleichsprozesses von Erwartungen (Soll) und einem tatsächlich wahrgenommen Leistungsniveau/ Nutzen (Ist), der zu einer Erfüllung/ Bestätigung (Confirm) oder Nichterfüllung/ Nichtbestätigung (Disconfirm) der Kundenerwartungen führt.“^[2] Die Nichtbestätigung führt zur Unzufriedenheit der Kunden.

Oft prägen die Erwartungen konkrete Vorstellungen über die zu erwartende Leistung aufgrund bereits vorhandenem Wissen aus eigenen Erfahrungen. Des Weiteren existieren diffuse Anspruchsnormen beeinflusst durch die Preishöhe, Kommunikationsbotschaften, Anbieterimage, Erfahrungen Dritter, eigene Erfahrungen mit ähnlichen Produkten von anderen Anbietern. Die Erwartungen resultieren in Anforderungen. Die Anforderungen werden mit dem wahrgenommen Leistungsniveau verglichen. Der Grad der Kundenzufriedenheit oder –unzufriedenheit wird ermittelt. Die Wahrnehmung ist dabei beeinflussbar durch z.B. situative Gegebenheiten, grundsätzliche Einstellungen gegenüber der Marktleistung und/ oder dem Unternehmen sowie den Verhaltensweisen des Kunden.^[3] Anlage 1 verdeutlicht diese Stufen der Wirkungskette.

Näher betrachtet ist der Grad der Erfüllung der Erwartungen (eine Differenz zwischen Soll und Ist) die Kundenzufriedenheit. Aus dem Vergleichsprozess ergeben sich die unterschiedlichen graduellen Ausprägungen der Intensität der Kundenzufriedenheit, ersichtlich in den Verhaltensweisen der Kunden nach dem Kauf dargestellt in Anlage 2.

2.2 Effektivitätswirkungen der Kundenzufriedenheit

Nur zufriedene Kunden tätigen Wiederholungskäufe und sind dem Unternehmen gegenüber loyal eingestellt. Die Kauffrequenz steigt. Durch ihre positive Mund-zu-Mund-Propaganda erhöhen sie den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und tragen zur positiven Imagewirkung bei. Folglich entstehen Wechsel- bzw. Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber, die Preisbereitschaft der Kunden steigt, Cross-Selling-Potentiale erwachen. Für das Unternehmen bedeutet all dies sinkende Kundenaquisationskosten, geringere Kommunikationsaufwendungen, weniger Marketingaktivitäten, hohe Profitabilität und somit einen langfristigen Geschäftserfolg.

In Zahlen: Man schätzt, dass es fünf mal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Stammkunden zu pflegen.^[4] Mit der Verringerung der Abwanderungsrate der Kunden zu Konkurrenten kann eine Rentabilitätserhöhung bis zu 7,25% erreicht werden.^[5]

Beispiele aus verschiedenen Branchen belegen, dass die Wahrscheinlichkeit für Wiederholungskäufe bei sehr zufriedenen Kunden drei mal höher ist als bei nur zufriedenen. Fast 100% sicher ist, dass sehr zufriedene Kunden zu den besten Werbeträgern der Unternehmung werden. 95% der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn das Problem innerhalb von fünf Tagen gelöst wird. Über 30% der Gesamtkosten amerikanischer Dienstleister werden durch Nachbesserungsaufwand verursacht. 25-85% beträgt die Gewinnsteigerung, wenn die Abwanderungsrate von Kunden um 5% reduziert und damit die Kundenbindung erhöht wird.^[6]

„Die Kundenzufriedenheit ist damit ein Indikator für den zukünftigen Erfolg eines Anbieters.“

2.3 Ziele des Customer Satisfaction Measurements

CSM analysiert die Kundenanforderungen und –erwartungen, ermittelt die Wichtigkeit/ Bedeutung einzelner Kriterien für die Kunden/deren Zufriedenheit, misst die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens und der Wettbewerber, ermittelt den Kundenzufriedenheitsindex (CSI). Intern befragt es Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen über die eingeschätzte Kundenzufriedenheit, ermittelt Schwachstellen/ Qualitätslücken und Verbesserungspotential, Einsparpotential, Handlungsbedarf und strategisch erforderliche Maßnahmen.^[7] Ein Abgleich von Eigenbild und Fremdbild erfolgt. Die Corporate Identity wird gemessen.

3. Aspekte der Kundenzufriedenheit

3.1 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

Maximale Erfüllung der Kundenerwartungen ist die Basis für dauerhafte und wirtschaftlich wertvolle Kundenbeziehungen, wiederspiegelnd in der Kundenloyalität. Diese ist abhängig vom Nutzen der Marktleistung, jedoch besteht zwischen beiden kein proportionaler Zusammenhang, vielmehr spricht man von zwei Nutzenschwellen, zwischen denen eine sogenannte „Indifferenzzone“ liegt. Innerhalb dieser Zone steigt mit der Nutzensteigerung die Kundenloyalität nur geringfügig an (degressive Steigerung). Nach Überschreiten der zweiten Nutzenschwelle stellt sich eine progressive Steigerung der Kundenloyaliät ein.^[8]

Vor allem „Anpasser“ suchen innerhalb der Zone die Abwechslung, den Anbieterwechsel. Nur eine überdurchschnittliche Marktleistung führt zur zweiten Schwelle und damit zur dauerhaften Kundenloyalität.

3.2 Faktoren der Kundenzufriedenheit

„Penalty-Faktoren“ (Basisfaktoren) sind Mindestanforderungen der Kunden, die nicht explizit verlangt werden, jedoch erfüllt werden müssen, um eine Abwanderung zu verhindern. Leistungsfaktoren (Leistungseigenschaft) hingegen werden erwartet und klar beurteilt. Nur deren Erfüllung führt zur Kundenzufriedenheit. Reward-Faktoren (Begeisterungsfaktoren) sind zusätzliche Leistungen und Nutzenwerte, die dem Kunden unaufgefordert mitgeliefert werden. Ihre Nichtrealisierung hat keinen negativen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Nur wertsteigernde Rewardleistungen führen zur Überwindung der Nutzenschwelle 2.^[9] Abbildung 1 zeigt in einem Vier-Quadranten-Schema diesen Zusammenhang.

Abbildung 1: Kundenzufriedenheit und Produkteigenschaften^[10]

Am Beispiel der Hotelübernachtung:

Penalty-Faktor: Handtücher, Shampoo etc. im Bad

Leistungsfaktor: tägliche umfassende Reinigung des Zimmers und Wechsel aller Handtücher

Reward-Faktor: Möglichkeit zur tägliche Nutzung des Saunabereiches, Saunamantel bereitliegend – ohne Aufpreis

Die systematische Analyse der Elemente der Zufriedenheit bezüglich der Bedeutung als Zufriedenheits- oder Unzufriedenheitsfaktoren gibt Auskunft über die Faktorenart und damit Handlungsvorschriften für die Unternehmung zunächst zur Verringerung der Abwanderungsbereitschaft und anschließend zum Ausbau der Kundenbindung. Elemente der Zufriedenheit sind dabei Einzelzufriedenheiten im Leistungserstellungsprozess, die in unterschiedlichen Graden zur Gesamtzufriedenheit mit dem Leistungsversprechen führen.

Eine weitere Betrachtungsweise liefert die ABC-Analyse der Kundenerwartungen. A-Erwartungen sind sehr wichtig für die Kundenzufriedenheit und müssen mindestens 100% erfüllt, ggf. übertroffen werden. Nur sie bieten die Chance zur Differenzierung im Wettbewerb. Die B-Erwartungen sollten zu 75% erfüllt werden, v.a., wenn geringe zusätzliche Kosten zu erwarten sind. Sie stellen jedoch eine geringe Möglichkeit dar, überhaupt vom Kunden wahrgenommen und damit honoriert zu werden. Die C-Erwartungen bieten keinerlei Differenzierungschance im Markt. Sie dienen ausschließlich zur Leistungsabrundung, sind weniger wichtig und sollten daher nur zu 25-50% erfüllt werden.^[11]

3.3 Kundenzufriedenheit –Unternehmensorganisation

Erzielung der Kundenzufriedenheitseffekte bedürfen eines systematischen und umfassenden Managements der Kundenzufriedenheit. „Die gesamte Organisation muss auf die Schaffung von Kundenzufriedenheit ausgerichtet sein.“^[12]

Das dabei anzuwendende Relationshipmarketing ist nicht auf den Unique Selling Preposition (USP) auszurichten, vielmehr soll eine zufriedenheitsorientierte Beziehung hergestellt werden, die mit der Untersuchung der Kundenzufriedenheit beginnt. Es bedarf einer systematischen Analyse der Kundenanforderungen und der Wettbewerbsposition, um frühzeitig Ansatzpunkte für Profilierungsmöglichkeiten am Markt und zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit zu erkennen und umzusetzen.^[13]

Anlage 2 verdeutlicht nochmals die Stufen der Wirkungskette von den Kundenbedürfnissen, über die Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung.

Nur eine systematische Steuerung der relevanten Erfolgskriterien über die Marketinginstrumente führt zur Kundenbindung (Abb.2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2^[14]

Vorraussetzung für ein erfolgreiches Management der Kundenzufriedenheit ist eine bedürfnisgerechte und qualitativ ausgereifte Marktleistung. Des Weiteren sollte die Unternehmensphilosophie und –politik, ausgerichtet auf die Kundenzufriedenheit sein, eindeutig formuliert und allen Mitarbeitern bekannt sein. Sie beinhalten Sinn und Vision der Unternehmung, Verhaltensgrundsätze und Leitungskonzept. Zusätzlich müssen alle Führungskräfte die Umsetzung positiv untermauern. Z.B.„durch einen entsprechenden kunden- und mitarbeiterorientierten Führungsstil,“ glaubwürdiges Vorleben einer starken Kundenorientierung und durch Schaffung von Anreizsystemen. Anreizsysteme steigern das Verantwortungsbewusstsein, die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung ist die Grundlage für die Schaffung von Mitarbeiterzufriedenheit. Diese ist wiederum eine wesentliche Voraussetzung für die Bereitschaft der Mitarbeiter, auf Kundenbelange einzugehen,“... „sich mit Problemen anderer, nämlich der Kunden, auseinander zusetzen.“^[15] und dadurch den Kunden zufrieden zu stellen. Extern erhobene Daten bilden lediglich „Ansatzpunkte zur Verbesserung, die wiederum von den Mitarbeitern umgesetzt und erfüllt werden müssen. Erst eine interne Servicequalität bildet das Fundament im Denken, Handeln und Verhalten für eine verbesserte externe Servicequalität.“^[16] „Vorraussetzung für eine gezielte Personalentwicklung ist die genaue Ermittlung der veränderten Qualifikationsinhalte und –profile der Mitarbeiter“^[17], v.a. die richtige Einstellung zum Kunden und eine ausreichende Qualifikation für den direkten Kundenkontakt. Der Transfer notwendigen Wissens auf die Mitarbeiter sollte durch z.B. Learning-by-doing oder Training-on-the-job gefördert werden.^[18] Um die gesamte Organisation kundenorientiert auszurichten, bedarf es umfassender Prozessanalysen, die Aufschluss über Schwachstellen und Problembereiche liefern sowie wichtige Ansatzpunkte zur Verbesserung aufzeigen. Geschäftsprozesse sollen dabei nach den Kriterien Qualität, Kosten und Zeit optimiert werden, um dadurch zu einer Verbesserung des Kundennutzen und –wertes zu kommen.^[19] Die Aufbauorganisation muss der Kundennähe angepasst werden. D.h. Umkehrung der Hierarchiepyramide und damit verbunden: mehr und interaktive Kontaktstellen zum Kunden, interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen, kompromisslose Kundenorientierung, Erfüllen externer Kundenerwartungen, reden nicht über sondern mit dem Kunden.

3.4 Kundenzufriedenheit - Qualität - Kosten

Zur Erreichung von Kundenzufriedenheit trägt nicht nur eine reine technische Produktbeschaffenheit bei, sondern die subjektive Wahrnehmung des Kunden von materiellen (Produktqualität) wie auch immateriellen Leistungsfaktoren, wie Service-, Kommunikations- und Kontaktqualität. Die materiellen sind für die Unternehmensqualität bereits Pflicht, die immateriellen sind jedoch ausschlaggebend für hohe Kundenzufriedenheit und damit für langfristige Kundenbindung.^[20]

Anlage 3 zeigt die entstehendem Kosten bei unzureichender Servicequalität. Es kann davon ausgegangen werden, dass ein unzufriedener Kunde seine negativen Erlebnisse 11 mal weiter erzählt, dagegen ein zufriedener seine positiven nur drei mal. Das bedeutet, dass 75 % zufriedene Kunden nicht ausreichen, um die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda zu sichern.^[21] „Jeder unzufriedene Kunde ist nicht nur ein negativer Imagefaktor am Markt, sondern auch eine verlorene Erlös- und Gewinnquelle.“^[22]

[...]

^[1] Stauss/ Seidel in Simon 1997 S. 187

^[2] Dichtl/ Schneider 1994 vgl. in Töpfer S. 70

^[3] vgl. Töpfer 1999 S. 71

^[4] Müller/ Riesenbeck vgl. in Töpfer 1999 S. 59

^[5] vgl. Reichenheld/ Sasser vgl. in Töpfer 1999 S. 59

^[6] vgl. Töpfer 1999 S. 60

^[7] vgl. Töpfer 1999 S. 543

^[8] vgl. Töpfer 1999 S. 75

^[9] vgl. Töpfer 1999 S. 77

^[10] Quelle: Hinterhuber S. 19

^[11] vgl. Töpfer 1999 S. 78 Abbildung 15

^[12] Meffert vgl. in Töpfer 1999 S. 61

^[13] Gale vgl. in Töpfer S. 62

^[14] Quelle: Armin Töpfer S. 65

^[15] Töpfer 1999 S. 91

^[16] Töpfer 1999 S. 99

^[17] vgl. Töpfer 1999 S. 102

^[18] vgl. Daniel vgl. in Töpfer 1999 S. 102

^[19] vgl. Töpfer 1999 S. 100

^[20] vgl. Töpfer/ Mehdorn vgl. in Töpfer S. 65

^[21] 75 zufriedene Kunden x 3 = 225 positiv Informierte

^[22] Töpfer/ Greff vgl. in Töpfer 1999 S. 90