EFQM in der Schule / Schulentwicklung / Qualität


Skript, 1995
62 Seiten, Note: 1,0
Anonym

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Inhaltsverzeichnis

Entwicklungsbereich 1: Führung (Engagement der Schulleitung für EFQM)

Entwicklungsbereich 2: Politik und Strategie (Leitbild / Ziele / Schulprogramm)

Entwicklungsbereich 3: Mitarbeiterorientierung (Forbildung der Lehrer)

Entwicklungsbereich 4: Ressourcen (Finanzmittelverwendung)

Entwicklungsbereich 5: Prozesse (Didaktischer Unterricht)

Entwicklungsbereich 6: Kundenzufriedenheit (Befragung der Schüler & weitere)

Entwicklungsbereich 7: Mitarbeiterzufriedenheit (Lehrerzufriedenheit)

Entwicklungsbereich 8: Gesellschaftliche Verantwortung/Image (Bildungsauftrag)

Entwicklungsbereich 9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit (Erfolge herausstellen)

Hinweise zum EFQM-Handbuch Schulentwicklung

1. Das Handbuch definiert die 9 Kriterien und 33 Elemente des EFQM-Modells für den Bereich des schulischen Bildungswesens, es bietet damit die Grundlage für die Durchführung von Entwicklungssprozessen an Schulen und anderen Bildungseinrichtungen analog zu dem europaweit bewährten EFQM-Modell.
2. Struktur und Terminologie sind primär auf die "einzelne Schule" als Organisationseinheit ausgerichtet (im Text als "Schule" bezeichnet). Jede Schule ist dabei als Teil eines Gesamtsystems zu sehen, dessen Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Aufträge, gesetzliche Vorgaben etc. das Umfeld der Schule darstellen, an dem sich jeder Bewertungs- und Qualitätsprozeß zu orientieren hat.
3. Als "Kunden" der Schule sind in erster Linie die Schüler zu sehen, die unmittelbar die Bildungsdienstleistungen in Anspruch nehmen (direkte Kunden). Synonym sind dabei für Bildungseinrichtungen, die nicht "Schule" sind (zB. Universitäten, Akademien etc.) die Begriffe "Studenten", "Studierende" o.ä. zu verwenden.
4. Als "indirekte Kunden" sind in weiterer Folge Eltern, Erziehungsberechtigte oder andere Bezugspersonen der Schüler zu verstehen, ebenso weiterführende Bildungsinstitutionen, die Arbeits- und Berufswelt und die Gesellschaft, die indirekt die Bildungsdienstleistungen der Schule in Anspruch nehmen, auf diese aufbauen und von ihnen Nutzen ziehen. Weitere Erläuterungen dazu finden sich bei Kriterium 6/Kundenzufriedenheit.
5. Neben der Trennung von "direkten" und "indirekten" Kunden sind auch "externe" und " interne" Kunden zu unterscheiden. Interne Kunden sind zB. Lehrer höherer Klassen einer Schule, die auf die Leistungen, die von Lehrern in vorigen Klassen erbracht werden, aufbauen können. Wenn im Text der Begriff "Kunde" verwendet wird, ist durchwegs der "externe Kunde" gemeint.
6. Beim Kunden "Schüler" ist besonders darauf hinzuweisen, daß in der Schule (wie in manchen anderen Non-Profit-Organisationen zB. im Krankenhaus) der Erfolg und das Ergebnis der Dienstleistung untrennbar mit der Eigenleistung des Schülers verknüpft ist. Einerseits ist der Schüler zur Mitarbeit verpflichtet, andererseits kann ein nachhaltiger Bildungserfolg nur entstehen, wenn der Schüler seinen aktiven Beitrag (Interesse, Aufnahme, Mitarbeit ... ) dazu leistet. Dieser Aspekt ist bei der Qualitätsbewertung besonders zu beachten.
7. Eine besondere Rolle spielen auch die "indirekten Kunden" Eltern, die über die Schulpartnerschaft allgemein und über verbindich eingerichtete Gremien (Schulforum, Schulgemeinschaftsausschuß) sowie über Elternvereine aktiv am Schulgeschehen teilnehmen und mitwirken. Diese besondere Rolle ist in der Selbstbewertung und im Qualitätsmanagement ebenfalls besonders zu beachten.
8. Als Mitarbeiter in der Organisationseinheit "Schule" werden alle angestellten oder mitverwendeten Lehrer sowie allgemeine Bedienstete bezeichnet. Mit dem Begriff "Führung" wird in erster Linie der Schulleiter angesprochen, weiters Personen, die Führungsaufgaben im Rahmen der Schulstruktur wahrnehmen (können) zB. Administratoren, Abteilungs-, Fach-, Klassenvorstände etc.
9. Wenn Umfassendes Qualitätsmanagement letztlich nicht nur als Beitrag zur Entwicklung dereinzelnen Schule, sondern als Element der umfassenden Schulentwicklung insgesamt gesehen werden soll, fordert das Modell auch zu analogen Bewertungsvorgängen auf der regionalen, Landes- und darüberliegenden Ebene heraus, um Angebot und Qualität der Bildungsleistungen hinsichtlich einer umfassenden Betrachtung der Anforderungen der Gesellschaft, des Gesetzgebers, der Familien, der Wirtschaft und anderer Lebensbereiche zu entwickeln.
10. In weiterer Folge sollen - auch in Abstimmung mit anderen Entwicklungsmaßnahmen im Schulbereich - pragmatische und bewältigbare Wege zur konkreten Durchführung von Selbstbewertungsprozessen an Schulen in einigen Pilotversuchen erarbeitet werden, die dann als handhabbare Modelle - verbunden mit begleitenden Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen - weiteren Schulen zur Verfügung gestellt werden können.

Entwicklungs-Kriterium 1: Führung

Definition

Das Verhalten aller Führungkräfte in einer Schule, um zu umfassender Qualität zu führen.

Wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, umfassende Qualität als grundlegenden Prozeß der Schule für eine ständige Verbesserung einführen und durchsetzen.

Unterpunkte des Kriteriums 1

Aus der Schulentwicklung sollte hervorgehen:

1a. Sichtbares Engagement und Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität

Ansatzpunkte können sein, wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, aktiv werden,

- um die als Potential angelegte Führungsstruktur der Schule (z. B. Abteilungsvorstand, Fachkoordinator, Klassenvorstand, Fachvorstand, SGA, SF ...) zu entwickeln und einzusetzen
- mit den Mitarbeitern, Schülern und Eltern zu kommunizieren;
- sich als Vorbild zu verhalten und durch Beispiel zu führen;
- für Mitarbeiter, Schüler und Eltern ansprechbar zu sein und sie anzuhören;
- Fortbildung für sich und andere zu gestalten und in Anspruch zu nehmen:
- ihren Einsatz für umfassende Qualität zu zeigen (z. B. Übernahme eines eigenen EFQM-Projektes in der Schule etc.)

1b. Eine nachhaltige UQ-Kultur

Dabei wird UQ-Kultur als beständig vorherrschende Atmosphäre/Stimmung in der Schule definiert, aus der eindeutig hervorgeht, daß alle Mitarbeiter UQ als Grundlage für ihren Aufgabenbereich und für die Weiterentwicklung der Schule anerkennen.

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte positive Schritte unternehmen, um

- bei der Beurteilung und Förderung des UQ-Bewußtseins mitzuwirken
- an der Kontrolle des Fortschritts bezüglich umfassender Qualität mitzuwirken
- das Engagement und die Leistungen auf dem Gebiet der Umfassenden Qualität bei der Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern auf allen Ebenen zu berücksichtigen.

1e. Situationsgerechtes Anerkennen und Würdigen der Anstrengungen und Erfolge von einzelnen Mitarbeitern und Teams

Ansatzpunkte könnten sein, wie sich die Führungskräfte engagieren bei der Anerkennung

- der Führung von Klassen, einschließlich der Verwaltung
- der Führung von Abteilungen der Wahrnehmung der Fachkoordination
- der Mitwirkung bei der gesamtschulischen Organisation (z11. Stundenplanerstellung, Pflege von Kontakten von außer schulischen Institutionen etc.)
- von Gruppen außerhalb der Schule (zB. Wirtschaft, Behörden, Vereine, Körperschaften, Absolventen, Partnerschulen, andere Schulen etc.)

1d. Förderung von umfassender Qualität durch Bereitstellung vorhandener Ressourcen und geeigneter Hilfsmitteln sowie Unterstützung

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte Unterstützung gewähren durch

- Hilfestellung bei der Festlegung von Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen
- Finanzierungs-, Schulungs-, Förderungs- und Verbesserungsaktivitäten und aktive Unterstützung dejenigen, die Qualitätsinitiativen ergreifen

1e. Engagement bei Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger positive Schritte unternehmen, um

- die Bedürfnisse von Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern zu verstehen und zufriedenzustellen
- partnerschaftliche Beziehungen zu Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern aufzubauen und daran mitzuwirken
- mit Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern gemeinsam Verbesserungen zu initiieren und durchzuführen

1f. Aktive Förderung umfassender Qualität außerhalb der Schule

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger umfassende Qualität außerhalb der Schule fördern durch

- Engagement in Berufsverbänden
- Veröffentlichung von Büchern, Artikel...
- Vortäge auf Konferenzen, Seminaren usw.
- Mitwirkung in der Lehrerfort- und -weiterbildung
- Unterstützung des örtlichen Gemeinwesens, PR-Arbeit
- Meinungsbildung zur Bedeutung der Qualitätsentwicklung im Schulwesen...

Entwicklungs-Kriterium 2: Politik und Strategie

Definition

Daseinszweck, Wertesystem, Leitbild und strategische Ausrichtung der Schule sowie die Art und Weise der Verwirklichung dieser Aspekte

Wie die Politik und die Strategie der Schule das Qualitätskonzept widerspiegeln und dessen Grundsätze bei der Festlegung, Umsetzung, Überprüfung und Verbesserung der Politik und Strategie angewandt werden.

Wie die Politik und Strategie der Schule den gesellschaftlichen Auftrag, das Leitbild des Schulwesens im Wirkungsbereich des Landesschulrates und die spezifischen Aufgabenstellungen der Schulforrn im jeweiligen Umfeld widerspiegeln.

Werte werden als Einstellungen und Erwartungen verstanden, die beschreiben, wie sich die Mitarbeiter der Schule verhalten. Auf ihnen beruhen alle Beziehungen innerhalb und außerhalb der Schule (zB. Vertrauen, Unterstützung, Beziehungsqualität, Aufrichtigkeit, Wahrnehmung der Erziehungsaufgabe ...).

Das Leitbild beinhaltet alle Aussagen, die beschreiben, wohin die Schule sich zukünftig entwickeln will und welche Hierarchie der Bildungs- und Beziehungsziele dafür den Orientierungsmaßstab bietet.

Unterpunkte des Kriteriums 2

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

2a. Wie Politik und Strategie auf dem Konzept der umfassenden Qualität beruhen

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- umfassende Qualität sich in den Aussagen zum Zweck der einzelnen Schule, zur Vision der Schule, zum Leitbild, Schulprofil, Wertesystem, zu den Bildungs- und Erziehungszielen und zur Strategie widerspiegelt;
- Politik und Strategie der einzelnen Schule erstellt, reflektiert und weiterentwickelt werden

2b. Wie Politik und Strategie auf Grund von umfassenden und relevanten Informationen festgelegt werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- das Feedback von Eltern, Schülern, weiterführende
- Bildungseinrichtungen und der Arbeits- und Berufswelt
- das Feedback von Mitarbeitern der Schule
- Daten über die Leistungen von vergleichbaren Institutionenn sowie Vergleichsdaten zu Spitzenleistungen hinsichtlich einzelner Bereiche
- Daten über gesellschaftliche, bildungspolitische und rechtliche Belange genutzt werden

2c. Wie Politik und Strategie Grundlage von Schulentwicklungsplänen bilden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- Schulprofile innerhalb der Politik und Strategie bewertet, verbessert, ausgerichtet und deren Elemente nach Priorität geordnet werden
- Leitbilder die Politik und Strategie der Schule widerspiegeln und umgesetzt werden.

2d. Wie Politik und Strategie bekannt gemacht werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- Konferenzen, Besprechungen und andere persönliche Kommunikationsmittel eingesetzt werden
- Rundschreiben, Plakate, Videos und andere Medien eingesetzt werden.
- Mitteilungen über die Politik und Strategie der Schule geplant und Schwerpunkte gesetzt werden
- die Schule ermittelt, inwieweit die Mitarbeiter, Schüler und Eltern, Abnehmer und Zubringer, Politik und Strategie der Schule kennen.

2e. Wie Politik und Strategie regelmäßig aktualisiert und verbessert werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- die Schule die Relevanz und Wirksamkeit ihrer Politik und Strategie bewertet
- die Schule ihre Politik und Strategie überarbeitet und verbessert

Entwicklungs-Kriterium 3: Mitarbeiterorientierung

Definition

Der Umgang der Schule mit ihren Mitarbeitern

Wie die einzelne Schule das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freisetzt, um die Arbeitsprozesse, Leistungen und Ergebnisse ständig zu verbessern, und Mitarbeiter ihre Handlungen an den Zielen, am Leitbild etc. der Schule ausrichten.

Die Unterpunkte des Kriteriums sind in dem Bewußtsein formuliert, daß die Handlungsspielräume der einzelnen Schulen zum Teil sehr begrenzt sind. Es gibt jedoch Bestrebungen, die autonomen Handlungsspielräume der Schulen auch hinsichtlich der Mitarbeiter zu erweitern. Ziel der Beschäftigung mit diesem Kriterium muß sein, gegebene und sich entwickelnde Handlungsspielräume bestmöglich zu nutzen.

Unterpunkte des Kriteriums 3

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

3a. Wie Mitarbeiterressourcen geplant und eingesetzt werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- die Mitarbeiterorientierung überprüft wird
- der strategische Personalplan (vor allem Lehrfächerverteilung und Stundenplan) sich am Schulprofil bzw. am Leitbild orientiert (Mitarbeiter- und Kundenorientierung) und nach transparenten Kriterien ausgerichtet wird
- die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben wird und diese Daten verwendet und berücksichtigt werden

3b. Wie die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bei der Personalplanung, Einflußnahme auf die Personalauswahl und Personal entwicklung erhalten und weiterentwickelt werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- die Mitarbeiterorientierung verbessert wird
- die Kenntnisse von Mitarbeitern verbessert und mit den Anforderungen der jeweiligen Schule verglichen werden
- die Einstellung, der Einsatz, die Beförderung, Versetzung und Freistellung von Mitarbeitern geplant werden
- Fort- und Weiterbildungspläne ausgearbeitet und umgesetzt werden
- die Wirksamkeit der internen und extemen Fort- und Weiterbildungs überprüft wird
- eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Teamarbeit erfolgt.

3e. Wie Mitarbeiter und Teams Ziele vereinbaren und ständig die Leistungen und Ergebnisse überprüfen

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- Ziele für einzelne Mitarbeiter und Teams mit dem Schulprofil abgestimmt und vereinbart werden
- Ziele von einzelnen Mitarbeitern und Teams mit dem Schulprofil abgestimmt, überprüft und aktualisiert werden
- Ziele der Mitarbeiter von der Führung eingeschätzt und unterstützt werden.

3d. Wie die Beteiligung aller Mitarbeiter am Prozeß der ständigen Verbesserung gefördert wird und wie Mitarbeiter autorisiert werden, selbst zu handeln

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- einzelne Mitarbeiter und Teams zur Qualitätsverbesserung beitragen
- Konferenzen und Veranstaltungen dazu genutzt werden, die Mitarbeiter zum Engagement für kontinuierliche Verbesserungen zu ermutigen
- Mitarbeiter autorisiert werden zu handeln und die Wirksamkeit überprüft wird
- Bewußtsein und Einbeziehung der Mitarbeiter zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen gefördert werden.

3e. Wie eine wirksame Kommunikation zwischen Schulleitung und Mitarbeitern über alle Organisationsstrukturen hinweg erzielt wird

Ansatzpunkte könnten sei, wie

- die Schulleitung Informationen von ihren Mitarbeitern erhält
- die Schulleitung ihre Mitarbeiter informiert
- der Stellenwert der Kommunikation bewertet wird und wie
- Kommunikationsbedarf in der einzelnen Schule identifiziert wird
- das Instrument des Mitarbeitergespräches zur Bewertung und Förderung der Mitarbeiter seitens der Führung eingesetzt wird
- die Wirksamkeit der Kommunikation verbessert wird.

Entwicklungs-Kriterium 4: Ressourcen

Definition

Management, Einsatz und Erhaltung von Ressourcen

Wie die Ressourcen der Schule wirksam zur Unterstützung der Politik und Strategie der Schule entfaltet werden

Unterpunkte des Kriteriums 4

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

Wie eine ständige Verbesserung der Bildungsarbeit erzielt wird durch:

4a. Management der finanziellen Ressourcen

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- finanzielle Ressourcen die Politik und Strategie unterstützen
- finanzielle Mittel effizienter eingesetzt werden können (im Sinne von Kostenoptimierung)
- Investititionsentscheidungen (z.B. Lehrmittel) in Hinblick auf finanziellen Einsatz und den pädagogischen Ertrag bewertet werden
- die autonomen Gestaltungsmöglichkeiten bei der Zuordnung von finanziellen Ressourcen auf unterschiedliche Leistungs bereiche (Schulveranstaltugen, Medien, Fort- und Weiterbildung ... ) in Hinblick auf die Politik und Strategie der Schule wahrgenommen und bewertet werden
- zusätzliche Mittel durch Sponsoring, Partnerbeziehungen etc. (Elternvereine) akquiriert und eingesetzt werden.

4b. Management der Informationsressourcen

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- die vorhandenen Daten (Informationssysteme) zum Zwecke der Verbesserung der Leistungen und Ergebnisse der Schule eingesetzt werden
- Aktualität und Gültigkeit von Informationen sowie der Datenschutz gewährleistet werden
- Anwendbarkeit von und Zugang zu relevanten Informationen gewährleistet wird
- wie mit dem geistigen Eigentum von Mitarbeitern der Schule und anderen umgegangen und wie es geschützt und eingesetzt wird.

4e. Umgang mit infrastruktureilen Ressourcen (Schulträgern, Lieferanten, Gebäude, Sportplatz, Klasseneinrichtungen Lehrmittel)

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- das Management der Schulträger - und Lieferantenbeziehungen Politik und Strategie widerspiegelt
- Verfahren für eine zielführende Kommunikation mit dem Schulträger für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen optimiert werden
- Bezugsquellen zum Zweck der Kostenoptimierung genutzt werden
- sichergestellt wird, daß die pädagogisch (ergonomisch) richtigen Einrichtungen und Lehrrnittel beschafft werden
- die pädagogisch richtigen und besten Lehrmittel etc. zielorientiert eingesetzt werden (Lehrmittelkontrolle)
- ein Controlling der Instandhaltung (Heizung, Gebäude, Einrichtungen) gemanagt wird und autonome Spielräume genutzt werden.

4d. Anwendung von Technologie im Bereich der Administration, der Kommunikation und der Lehrtätigkeit

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- neue pädagogische Unterrichtsformen und technische Unterrichtsmittel in Hinblick auf die Politik und Strategie der Schule eingesetzt und gentutzt werden.
- alternative und neue Unterrichtsformen identifiziert und bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Schule und Schüler in Hinblick auf Organisation und pädagogischen Ertrag beurteilt werden.
- die Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter mit der Entwicklung didaktischer, methodischer Unterrichtsformen und neuer Unterrichtsmedien in Einklang gebracht wird.

Entwicklungs-Kriterium 5: Prozesse

Definition

Das Management aller umfassenden Aktivitäten einer Schule, die notwendig sind, um die Vermittlung und Erhaltung der angestrebten Fertigkeiten der SchÜler zu gewährleisten.

Wie Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls geändert werden, um eine ständige Verbesserung der Unterrichtstätigkeit zu gewährleisten.

Ein Prozeß wird als eine Folge von Schritten definiert, die aus einer Reihe von Inputs

(Unterricht u.a.) einen Output (Wissen u.a.) erzeugt. In jeder einzelnen Schule gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen. Unter den Prozessen gibt es einige, die für die erfolgreiche Tätigkeit einer Schule ausschlaggebend sind. Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie überschreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordem besondere Beachtung. (Ergänzung im Anhang)

Unterpunkte des Kriteriums 5

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

5a. Wie die für eine erfolgreiche Tätigkeit einer Schule wesentlichen Prozesse identifiziert werden.

Die Antwort sollte eine Liste der wesentlichen Prozesse beinhalten. Ansatzpunkte könnten sein, wie

- wesentliche Prozesse definiert werden
- die Identifizierung erfolgt (Methode)
- Schnittstellenprobleme gelöst werden
- die "Auswirkungen auf den Gesamterfolg der Schule" bewertet werden

Zu den Schlüsselprozessen einer Schule gehören zumindest:

- alle Schritte, die der Vermittlung von Wissen dienen
- alle Schritte, die der Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten dienen (bei Schulen, die ganz spezielle Fertigkeiten vermitteln wollen - Schigymnasien etc. - wird dieser Prozeß gesondert betrachtet werden müssen),
- alle Schritte, die der Persönlichkeitsentfaltung des Schülers dienen.

Zu den wesentlichen Prozessen gehören weiters diejenigen Prozesse, die mit den ergebnisbezogenen Kriterien (6 - 9) verbunden sind. Dazu könnten ebenfalls gehören:

- Art und Ablauf der Unterrichtsvorbereitung Ablauf der Unterrichtserteilung
- Einbau der Schüler in den Verrnittlungs- und Ertragssicherungsprozeß (Mitarbeit u.a.)
- Art und Ablauf der Ertragssicherung (Hausübungen etc.) Art und Ablauf der Leistungsüberprüfung
- Beschaffung und Behandlung derUnterrichtsmaterialien und des Inventars
- Aufbewahrung und Verwaltung des Inventars und der Unterrichtsmaterialien
- Behandlung und Umsetzung rechtlicher Fragestellung
- Management und Gestaltung des Umganges mit Schülern und Eltern
- Management der Meinungsbildungsprozesse innerhalb der Schule
- Prozeß der Bestellung schulinterner Führungspositionen (Abteilungsleiter, Fachkoordinator, Klassenvorstand etc.)
- Budgetierung und Planung der Schulmittel, gegebenenfalls Rechnungslegung
- Aufbau und Erhaltung der Kommunikationsbasis mit den indirekten Kunden und den Schulpartnem
- Untersuchung der Wünsche der internen und externen Kunden
- Messen der Zufriedenheit der internen und externen Kunden
- das Marketing und der Kontakt zur Öffentlichkeit der einzelnen Schule
- das Management der Schnittstellen zu den übergeordneten Entscheidungsträgem in Bund und Land
- das Management der Schnittstellen zum Schulerhalter
- Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz etc.

5b. Wie die einzelne Schule ihre Prozesse systematisch führt

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- Zuständigkeit und Management von Prozessen festgelegt werden
- aufgestellte Normen für die Prozesse überwacht und festgelegt werden
- Leistungsmeßgrößen für das Prozeßmanagement verwendet
- werden
- Systemnormen, z.B. EFQM-Punkte, Umweltschutzsysteme, Gesundheits- und Arbeitssysteme beim Prozeßmanagement Verwendung finden.

5e. Wie Leistungsmessungen von Prozessen zusammen mit den ent sprechenden Feedback-Informationen verwendet werden, um Prozesse zu überprüfen und Verbesserungsziele zu setzen

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- graduelle und substantielle Verbesserung identifiziert und nach Priorität geordnet werden
- Informationen von Mitarbeitern, Schülern, Eltern und Konkurrenten sowie Benchmark-Daten verwendet werden, um die Leistungsnormen an der Schule und Ziele für Verbesserungen festzulegen
- gegenwärtige Leistungen und Verbesserungsziele sich im Vergleich zu früheren Ergebnissen verhalten
- die für den Erfolg einer Schule ausschlaggebende Prozesse überprüft werden herausfordernde Ziele definiert und umgesetzt werden.

5d. Wie die einzelne Schule Innovation und Kreativität bei der Prozeß verbesserung anregt

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- die kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei graduellen und substantiellen Verbesserung angeregt werden
- neue Unterrichtsmethoden, neue Technologien und neue schulische Philosophien entdeckt und eingeführt werden
- die Strukturen der einzelnen Schule geändert worden sind, um Innovation und Kreativität zu fördern.

5e. Wie die einzelne Schule Prozeßveränderungen einführt und den Nutzen bewertet

Ansatzpunkte könnten sein, wie

- geeignete Maßnahmen zur Durchführung von Änderungen vereinbart werden
- neue oder geänderte Prozesse erprobt werden und ihre Einführung überwacht wird
- Prozeßveränderungen bekanntgemacht werden
- Mitarbeiter vor der Einführung geschult werden
- Prozeßveränderungen überprüft werden, um zu gewährleisten, daß die vorausgesagten Ergebnisse erzielt werden.

Entwicklungs-Kriterium 6: Kundenzufriedenheit

Definition

Was die Schule in Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer externen Kunden leistet

Externe Kunden sind sowohl direkte als auch indirekte Kunden des Unternehmens Externe Kunden aus der Sicht der Schule sind folgende Gruppen: Schüler, Absolventen, Eltern

Weiterführende Bildunginstitutionen (zB. Universitäten, Fachhochschulen, Fach- und andere Akadernien zB. für MTA, Physiotherapie, Einrichtungen der Erwachsenenbildung etc.)

Arbeits- und Berufswelt (Betriebe und Arbeitsstätten, öffentlicher Dienst, Institutionen etc.)

Die Gesellschaft im näheren und weiteren regionalen Umfeld, Medien, Vereine, Gebietskörperschaften, die soziale und kulturelle Umgebung etc.

Diese Kunden können Auskünfte bzw. Daten zu den in folgenden genannten Aspekten liefern.

Das Kriterium 6 wendet sich zum Teil mit gleichen oder ähnlichen Fragestellungen an die direkten und indirekten Kunden.

(Eine ausführlichere Definition des verwendeten Kundenbegriffes findet sich unter "Hinweise" zu Beginn.)

Unterpunkte des Kriteriums 6

Aus der Selbstbewertung sollte der Erfolg der Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen seiner externen - direkten und indirekten - Kunden hervorgehen

6a. Die Beurteilung bezüglich der Produkte, Dienstleistungen und Kunden beziehungen der Schule durch die direkten und indirekten Kunden

Dabei werden Produkte und Dienstleistungen sowohl (gemäß der Darstellung in Kriterium 5a.) im Bereich der Wissensvermittlung, der Entwicklung von Fertigkeiten und der Persönlichkeitsentfaltung gesehen.

Ansatzpunkte könnten sein, welche Einschätzung die direkten und indirekten Kunden (ermittelt durch Schüler- und Elternbefragungen, Diskussionsgruppen etc.), von der Qualität der Leistungen der Schule in Hinblick auf folgende Aspekte haben.

- Unmittelbare Bildungsdienstleistungen: Lehrerqualität, Unterrichtsqualität, Innovationsbereitschaft, Zusammenarbeit der Lehrer, Fächerangebot
- Klimatische Faktoren: Zusammenarbeit Schule - Eltern, Schulklima, Schuldemokratie, Zugänglichkeit des Leitungspersonals, Effizienz der Administration, Behandlung von Beschwerden und Wünschen
- Infrastruktur der Schule: Äußerliche Attraktivität des Schulgebäudes, Lage des Schulgebäudes, Ausstattung mit Geräten (EDV und audiovisuelle Geräte), Ausstattung mit Sonderunterrichtsräumen und - Geräten, Schulbücherei
- Sonderaktivitäten: Theatergruppe, Chor etc., Gestaltung der Schikurse, Sportwochen und Auslandsaufenthalte und sonstiger Reisen
- Subjektive Einschätzung der Ergebnisse: Fachwissen der Schüler, Teamfähigkeit der Schüler, Selbständigkeit der Schüler, Kommunikationsfähigkeit der Schüler

6b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der direkten und indirekten Kunden der Schule beschreiben

Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich

- Anmeldung mehrerer Kinder derselben Familien
- Wachstum oder Rückgang der Schülerzahlen
- Verhältnis der Anmelde- und Zulassungszahlen
- Beschwerden und Verfahren betreffs Notengebung etc.
- Beziehungen zu ehemaligen Schülern, Absolventenverbände etc.
- Auszeichnungen und Preise für Schule, Schüler, Lehrer und Leitung Präsenz in Medien etc.

Entwicklungs-Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit

Definition

Was die Schule in Hinblick auf die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter leistet.

Dabei ist auch die in dieser Hinsicht relevante Beziehung zu Dienstgebervertretem (Bund, Land, LSR) zu berücksichtigen (Ergänzung im Anhang)

Unterpunkte des Kriteriums 7

7a. Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter

Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen,

Diskussionsgruppen, betriebliches Vorschlagswesen, jährliches Beurteilungsgespräch usw. die Schule einschätzen und zwar bezüglich

- Arbeitsplatz Schule: Arbeitsumfeld, Anforderungen der Arbeitsstelle, Gesundheits- und Sicherheitsvorkehrungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Entlohnungssysteme, Systeme der Anerkennung von Leistungen
- Persönliche Faktoren: Kommunikation, Beziehungskultur, Führungsstil und - Wirksamkeit, Entfaltungsmöglichkeiten und Selbstverwirklichung
- Personalentwicklung: Mitarbeiterbewertung, Zielvereinbarung, Fortbildung, Karrierechancen, Laufbahnplanung, Umgang mit Personalvertretung
- Weitere Punkte: Schulprofil, Image der Schule, Qualität des innerbetrieblichen Vorschlagswesens

7b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter der Schule beschreiben

Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich

- Engagement und Aktivität: Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen, Mitwirkung bei OE-Programmen, Mitwirkung bei schulnahen Veranstaltungen, Teilnahme an privaten Weiterbildungsveranstaltungen, Bereitschaft zur Mitarbeit über die Dienstpflicht hinaus, Anwesenheit der Lehrer außerhalb ihres regulären Stundenplanes, Projekte
- Mitarbeiterbewegungen/Präsenz: Fluktuation, Anwesensheitsquoten/Krankenstände, Pünktlichkeit, Frühpensionierungen, Art der Aufnahme von neuen Mitarbeitern
- Atmosphärisch - Persönliches: Starke Gruppenbildung, Gerüchteküche, Feindbilder innerhalb der Schule, Gesprächskultur, Betriebliche Atmosphäre, Individuelle Raumgestaltung, Leistungsmoral,
- Struktur und Organisation: Organisation des Arbeitsumfeldes, Männer-/Frauenquote und entsprechende Verteilung von Funktionen, Verteilung vom Kompetenzen, Entscheidungsfindung, Teamarbeit,
- Information: Aktive Informationsbereitschaft, Passive Informationsbereitschaft

Entwicklungs-Kriterium 8: Gesellschaftliche Verantwortung / Image

Definition

Was die Schule in Hinblick auf die verantwortliche Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Öffentlichkeit insgesamt leistet.

Dazu gehören die Bewertung der Öffentlichkeit bezüglich der Einstellung der Schule zu ganzheitlicher Bildung, Ausbildung, Demokratie, Lebensqualität und Erhaltung der globalen Ressourcen sowie der schulinternen Maßnahmen in diesem Zusammenhang.

Unterpunkte des Kriteriums 8

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen, wie erfolgreich die Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Gesellschaft insgesamt ist.

8a. Wie die Gesellschaft als Ganzes Auswirkungen auf das Umfeld wahrnimmt

- Aktive Wahrnehmung der gesellschaftsbezogenen Verpflichtungen sowie besonderes Engagement der Schule für gesellschaftliche Anliegen zB. in den Bereichen Integration, Ökologie, kulturelle Anliegen bzw. gesellschaftsorientierte Unterrichtsprinzipien wie Vorbereitung auf die Arbeits- und Berufswelt etc.
- Umgang mit und Vorsorge für gesellschaftliche Probleme wie Verhaltensstörungen, Aggressionen, Drogen, Alkohol etc.,
- Kontakt und Kooperation mit lokalen und regionalen Institutionen, mit der Wirtschaft, mit Bildungs- und Kulturträgern, Sportvereinen etc.
- Vorbildhaftes Verhalten hinsichtlich Umgang mit Ressourcen im unmittelbaren und mittelbaren Wirkungsbereich (Energieeinsatz, umweltschonende Betriebsmittel, Abfallverrneidung etc.)
- Verhalten von Schülern und Lehrern in der Öffentlichkeit, in Verkehrsmitteln, gegenüber Einheimischen und Gästen etc.

8b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der Gesellschaft mit der Schule beschreiben

Ansatzpunkte können interne Bewertungen derselben Kriterien sein, wie sie unter 8a genannt sind sowie Bewertungen folgender zusätzlicher schulbezogener Aspekte

- der Schule verliehenen Auszeichnungen und Preise, den Lehrern verliehene Auszeichnungen und Preise, die Anzahl von Beschwerden, die Anzahl sicherzeitsbezogener Vorfälle, den Schülern verliehene Auszeichnungen und Preise (Olympiaden etc.), Berichte der Schulinspektoren, Berichte der Medien, die Anzahl von Verstößen gegen Schulgesetze, Kooperationsbereitschaft mit den Schulpartnem.

Entwicklungs-Kriterium 9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit

Definition

Was die Schule in Hinblick auf die geplanten Ergebnisse der schulischen Tätigkeit und die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen aller materiell und inmateriell an der Schule Beteiligten und Interessierten sowie bei der Verwirklichung ihrer geplanten Tätigkeitsziele leistet

Unterpunkte des Kriteriums 9

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

9a. Finanzielle Meßgrößen für die Bewertung des Ergebnisses der schulischen Tätigkeit

Ansatzpunkte könnten sein

- wie mit dem Budget in Hinblick auf die gesetzten Ziele umgegangen wird

9b. Nichtfinanzielle Meßgrößen für die Messung der schulischen Tätigkeit

Hierzu gehören Meßgrößen über verfügbare Ressourcen, Veränderungen der bewerteten Organisation über die Zeit (interner Bezugspunkt); relativer Status der Organisation im Durchschnitt vergleichbarer Organisationen (externer Bezugspunkt)

Ansatzpunkte könnten sein,

in Hinblick auf Schülerzahlen

- wie sich die Zahl der Neuanmeldungen in den Eingangsjahrgang entwickelt
- wie sich die Zahl der Übergänge aus anderen Schulen gleichen Typs in höhere Klassen entwickelt
- wie sich der "Marktanteil" der Schule im Einzugsgebiet bezogen auf die Zahl der "Konkurrenzschulen" (Stadt-LandProblem) verhält und entwickelt
- wie sich die Zahl der Schüler von außerhalb des unmittelbaren Einzugsgebietes sich darstellt

hinsichtlich Status der Schule in der Öffentlichkeit

- positive Erwähnungen in der lokalen Presse
- Stellung der Schule in publizierten Rankings
- Bewertung der Schule im Rahmen von Inspektionen (interne Rankings der Schulaufsicht)
- Anzahl der Kinder von regionalen/nationalen "Opinion leaders" an der Schule

Equity

- Anteil erfolgreicher Abschlüsse von bildungsbenachteiligten Gruppen in der Schülerschaft (untere Sozialschichten; Schüler mit fremder Muttersprache; Behinderte; sonstige Minderheiten)

hinsichtlich Lernerfolgsindikatoren

- Stellung der Schüler in standardisierten Leistungstests Drop-out-Quoten,
- Repetentenquoten
- Erfolge bei nationalen/internationalen Wettbewerben (zB. Schülerolympiaden)
- Ergebnisse von Abschlußprüfungen in Hinblick auf Aufgabenstellung und Leitbild der Schule

hinsichtlich Abgängerkarrieren

- Übertritte an Universitäten
- späterer beruflicher Status von Abgängern
- Bewerbungschancen von Abgängem am Arbeitsmarkt
- durchschnittliches Einkommen von Abgängem

Repräsentation/Lösungsansätze von gesellschaftlichen Problemen an der Schule

- Kriminalitätsrate/abweichendes Verhalten
- Drogenprobleme
- Absentismusrate
- extremistische politische Gruppen
- Anteil der Lehrer/Schüler, die aktiv in sozialen/caritativen Organisationen tätig sind
- Integrationsmaßnahmen
- wie das Verhalten der Schüler und Lehrer in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird

ANHANG

ANHANG: Ergänzung zu Kriterium 5

Prozesse

Genauere Prozeßaufgliederung

Element 3: Vertragsüberprüfungen

Für allgemeine Verträge, die eine Schule abschließen kann, sind Prozesse festzulegen für Auftragsablauf, Art der Vertragsüberprüfung, Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale.

Für die Aufnahme von Schülern sind Prozesse festzulegen für die Kundmachung des Leistungspaketes der Schule für Schüler und Eltern, sowie die Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale der Schüler.

Element 4: Unterrichtsvorbereitung und neue Unterrichtsverfahren (=Designlenkung)

- Entwicklungsablauf mit Festlegung von Meilensteinen
- Projektübersicht bei laufenden Projekten
- Definition der fächerübergreifenden Schnittstellen
- Dokumentation des Informationsaustausches
- Überprüfung der Qualität des Verfahrens oder der neuen Verfahren
- Prüfung und anschließende Freigabe von Unterrichtsunterlagen und Materialien

Element 5: Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsdokumenten und Vorlagen

- Erfassung aller qualitätsrelevanten Dokumente (u.a. standardisierte Unterrichtsunterlagen, Checklisten)
- Änderungssammellisten
- Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage
- Grund für Neuausgabe von Dokumenten
- Lenkung von Anmeldungen, Abmeldungen, Entschuldigungen, Zeugnisse und Prüfungsunterlagen: Erfassung von Design aller relevanten Dokumente, Management der Dokumente, Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage

Element 6: Beschaffung der Lehrmittel und des Inventars

- Beschaffungsmeldung (Antrag, Auftrag)
- Lieferantenbeurteilung und laufende Bewertung
- Beurteilungskriterien
- Überprüfung beschaffter Produkte durch den Auftraggeber

Element 8: Identirikation und Rückverfolgbarkeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten bei fächerübergreifendem Unterricht und extemen Projekten

Element 9: Prozeßlenkung des Unterrichts und der Ertragssicherung

- Aussagekraft, Vollständigkeit und Design der Unterrichtsunterlagen
- Einbau der Kunden in die Prozesse
- Unterrichtsplanung
- Planung der Ertragssicherung (evtl. Prüfungen)
- Revisionsstand der Unterichtsunterlagen
- Spezielle Verfahren und deren Qualifikafionen
- Einschließen von Exkursionen, Wandertagen, Sportwochen u.a..

Element 10: Prüfungen

Eingangsprüfungen (zB. zur Feststellung der Eingangsqualifikation derSchüler, um Dienstleistungen entsprechend anpassen zu können);

Zwischenprüfungen und deren Planung Endprüfungen, Berücksichtigung der durchgeführten Zwischenprüfungen, Feststellung der Erfüllung der geforderten Kriterien; Dokumentation der Prüfungen; Berücksichtigung der Rückverfolgbarkeit.

Element 11: PrüfMittel

- Design und Aufbau aller relevanten Prüfmittel (verschiedene Tests, Schularbeiten etc.); Meßfähigkeit und Meßgenauigkeit, evtl. Rückführung auf internationale Normen

Element 13: Behandlung von Kunden, die geforderten Kriterien nicht entsprochen haben:Art und Umfang von Zusatzdienstleistungen nach Abklärung mit Kunden

Behandlung von Kunden, die auch nach Zusatzdienstleistung nicht den Kriterien entspre chen

Element 14: Korrekturmaßnahmen

- systematische Analyse von fehlerhaften Prozessen
- systematische Analyse jener Fälle, in denen Kunden nicht den Kriterien entsprechen haben
- Ausarbeitung von Präventivmaßnahmen
- Überprüfung der Wirksamkeit eingeleiteter Korrekturmaßnahmen

Element 16: Qualitätsaufzeichnungen: Definition des Umfanges, Eindeutige Zuordnung, Aufbewahrungsart, -ort und -zeit

Element 17: Interne Qualitätsaudits: Qualifikation der Auditoren, Verwendete Checklisten, Überprüfung eingeleiteter Korrekturen zur Behebung der Schwachstellen

Anhang: Ergänzung zu Kriterium 7 Mitarbeiterzufriedenheit

Was die Schule im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leistet. Mitarbeiter sind alle im Unternehmen beschäftigten Personen.

a) Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter

Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen, Diskussionsgruppen, Betriebliches Vorschlagwesen, jährliches Beurteilungsgespräch usw.) die Schule einschätzen, und zwar bezüglich:

ARBEITSUMFELD

- Raum und Sachausstattung für die Lehre
- Administration
- Persönlicher Raum für Unterrichtsvorbereitung
- Kommunikationsräume (zB. Lesezimmer...
- Besprechungszimmer für Einzelgespräche
- Sanitäre Einrichtungen
- Erholungsräume
- Technische Ausstattung (Informations- und Kommunikationstechnologie)

GESUNDHEITS- UND SICHERHEITSVORKEHRUNGEN

- Brandschutzeinrichtungen, Übungen, Information
- Tätigkeit und Verfügbarkeit der Schulärzte und Räumlichkeiten dafür
- Qualität des Schulbuffets
- Separierte Raucherbereiche
- Reinigung der Schule und Mülltrennung
- Sicherheit von Werkstätten und Labors
- Haftungsvorkehrungen
- Qualifizierte berufsbegleitende Beratung (psychologischer Schwerpunkt, Psychohygiene)

SICHERHEIT DES ARBEITSPLATZES

- Anstellungsverträge nicht pragmatisierter Lehrer
- Unterstützung bei Pragmatisierungen
- Transparenz bei der Stundenzuteilung
- Lehrer-Stundenverteilung entsprechend der Eignung
- Gerechtigkeit bei Lehrerstudenzuteilung

KOMMUNIKATION

Zeitliche Möglichkeiten der Kommunikation Räumliche Möglichkeiten zur Kommunikation Infonnelle Kommunikationsstrukturen Formelle Kommunikationsstrukturen Innerbetriebliche Kommunikation der Mitarbeiter auf den einzelnen Ebenen

- Qualität des Informationsflusses
- Kommunikation Lehrer - Schüler
- Kommunikation Lehrer - Eltern
- Kommunikation Lehrer - Schulaufsicht
- Kommunikation Schule: Wirtschaft, Zubringerschule, "Abnehmer" (UNI, Hochschule,...), weiterführende Bildungseinrichtungen

BEZIEHUNGSKULTUR

- Konfliktkultur
- Gesprächskultur
- Annahme und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- Beziehung zwischen den Lehrergenerationen
- Führungsstil
- Flexibilität und Teamfähigkeit
- Umgang mit Traditionen
- Umgang n-fit Neuerungen
- Mobbing
- Lobbying

MITARBEITERBEWERTUNG UND ZIELVEREINBARUNGEN

- Klare Zieldefinitionen
- Konsens bezüglich der Zieldefinitionen
- Deutlichkeit und Durchschaubarkeit der Bewertungsmodelle (Dienstgeber, durch die Schulpartnerschaft)
- Identifikationsgrad mit den Zielen
- Ausgleich bei Zielkonflikten

SCHULPROFIL

- Visionen
- Leitbild
- Umsetzungsstrategien
- Akzeptanz im Lehrkörper
- Mitgestaltungsmöglichkeiten
- arbeitsfähiges Schulprofilteam
- Positionierung der Schule im Bildungsangebot

GEGENWÄRTIGES IMAGE DER SCHULE

- Pädagogisches Klima
- Unterrichtsqualität
- Soziales Klima
- Erreichung des fachlichen Ausbildungsnivaus
- Ausprägungsgrad der zu vermittelnden Schlüsselqualifikationen - Fachkompetenz - Soziale Kompetenz

FORTBILDUNG

- Strategische Personalplanung für innovative Schulentwicklung
- Fachliche Fortbildung
- Persönlichkeitsbildung
- Karrierebezogene Fortbildung (zB. Managernentschulung)
- Vorbereitung auf sich ändernde Lehrerrolle (z13. Moderator)
- Vorbereitung auf gezielte Anwendung verschiedener Unterrichtsmethoden

KARRIERECHANCEN

- Einsatz entsprechend der Zertifizierung
- Einsatz entsprechend der Qualifikation
- Autorisierung der Mitarbeiter
- Kenntnis der notwendigen Voraussetzungen bei Bewerbungen
- Flexibilität im Bezug auf optimale Vergabe bestimmter Funktionen

LAUFBAHNPLANUNG

- Transparenz der Kriterien der Personalplanung

Möglichkeiten der langfristigen Laufbahnplanung

ANFORDERUNGEN DER ARBEITSSTELLE

- Definiertes Mitarbeiterprofil
- Durchführbarkeit der Vorschriften
- Überforderung
- Neue Unterrichtsmethoden
- Spez. Anforderungen durch heterogene Klassenzusammensetzung
- Interdisziplinarität
- klare Auftragsvergabe und Zuteilung von Verantwortung

ENTLOHNUNGSSYSTEME

- Zufriedenstellende Abgeltung für besondere Tätigkeiten (Kustodiate, Klassenvorstand, Prüfung, ...)
- Aufteilung der Mehrdienstleistungsstunden entsprechend definierter Kriterien

SYSTEME DER ANERKENNUNG VON LEISTUNGEN

- Transparenz und Leistungsorientierung der Belohnungsmodelle
- finanzielle Abgeltung
- ideelle Abgeltung (Lob, Ehrentitel, Anerkennungsschreiben u.a.)
- Leistungskatalog/Meßbarkeit
- Einfluß der einzelnen Leistungskriterien auf die Dienstbeurteilung

FÜHRUNGSSTIL UND -WIRKSAMKEIT

Wird die Führungsrolle wahrgenommen Werden die Führungsaufgaben erfüllt: Feedback Delegationsgrad demokratische Entscheidungsfindung

Wertschätzung Förderung von Schulentwicklung und Organisationsentwicklung Hospitation und Berurteilungsgespräch Mitarbeitergespräch Mut zum Risiko

ENTFALUNGSMÖGLICHKEIT UND SELBSTVERWIRKLICHUNG

QUALITÄT DES INNERBETRIEBLICHEN VORSCHAGWESENS

- Aufgeschlossenheit gegenüber innovativen Vorschlägen
- Bereitschaft zur Umsetzung von innovativen Vorschlägen
- Exekutierung von Innovationen

Literaturhinweise:

Dell, Joachim / Schmidt, Günter / Tautenhahn, Frank: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung schulischer Bildungsarbeit - Ein Leitfaden zur Selbstbewertung von Schulen nach dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM - Education Excellence Modell); Projektbericht `Qualitätsmanagement in Schule´ in drei Bänden: Band 1: EFQM-Grundlagen, Band 2: Fallstudie, Band 3: Praxis-Handbuch, KIT- Verlag, Hammerstrasse 18, D-57645 Nister, (www.kitverlag.de) 1999

Franz, Hans-Werner: Integriertes Qualitätsmanagement in der Weiterbildung nach EFQM - Modell, Instrumente, Fallstudie und vollständiges Manual zur eigenen Umsetzung, Bertelsmann Verlag, Bielefeld 1999 (www.amazon.de)

Radtke, Philipp / Wilmes, Dirk: European Quality Award, München 2000 (www.amazon.de) Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement: www.efqm.org und www.deutsche-efqm.de

ANHANG: Arbeitsgruppe Handbuch EFQM-Schulen

Univ.-Prof. Dr. Peter Bierbaumer, Inst. f. Anglistik / Direktor Dr. Dietmar Dragaric, BG/BRG Oeverseegasse / Prof. Mag. Ursula Eismann, BG/BRG Oeverseegasse / Mag. Elisabeth Fleischmann, GIBS / Mag. Renate Gmoser, PI Graz/BHAK Monsbergergasse / Prof. Dipl. Ing. Wolfgang Gugl, BULME Graz / Mag. Maria Haindl, BG/BRG Stainach / Dr. Peter Härtel, STVG / LSI Dr. Robert Hinteregger, LSR/AHS / LSI Dr. Fritz Hochl, LSR/BHS / Prof. Mag. Nadja Hoffer-Munter, BHAK Monsbergergasse / Direktor HR Mag. Armin Hofmann, BG/BRG Leoben / Prof. Dipl.Ing. Ernst Horvath, BULME Graz / Direktor Mag. Reinhard Hurtak, BG Stainach / Dr. Johann Jäger, EFQM-Business-Systems / o.Univ.-Prof.DI.Dr.montDr.hc Franz Jeglitsch, Montanuniv.Leoben / Dr. Erwin Kämmerer, PI/Abt. f. APS / Geraldine Kraus, PI/Abt. f. APS / Mag. Thomas Krautzer, Industriellenvereinigung / Direktor Mag. Dr. Philipp Kristof, BG/BRG Weiz / Direktor HR Dr. Werner Kristoferitsch, BG Pestalozzi / Direktor Dr. Werner Kuss, HAK Grazbachgasse / Erika Lackner, LS / LSI HR Dr. Horst Lattinger, LSR/AHS / Direktor Dr. Wilhelm Mitsche, FMB Bruck / Dr. Franz Rauch, IFF / LSI HR Mag. Ingeborg Ritzinger, LSR / Ratbod Ritzinger, PI/Abt. f. BHS / Prof. Mag. Josef Saringer, BG/BRG Oeverseegasse / Präsident Univ.-Prof. Dr. Bernd Schilcher, LSR / Dr. Wolfgang Schmut, PI/Abt. f. AHS / Mag. Dr. Werner Specht, Zentrum f. Schulversuche / LSI Dietrich Stark, LSR/APS-HS / Ing. Friedrich Stix, EFQM-Business-Systems / Prof. Mag. Dietmar Ticar, BG/BRG Weiz / Prof. Mag. Utz Weinberger, HAK Grazbachgasse / Dr. Susanne Wozonig-Lehr, Berufspädagogische Akademie / Dr. Werner Zirngast, LSR/Präsidium / Dr. Josef Zolineritsch, LSR/Abt. f. Schulpsychologie

Landesschulrat für Steiermark und

Steirische Volkswirtschaftliche Gesellschaft (Hrsg.):

LEITFADEN

PRAXIS-CHECKLISTE ZUR

SCHULENTWICKLUNG UND SCHULQUALITÄT

Steiermark 1996 (Print) / 2001 (Online)

Inhaltsverzeichnis

A. Einführung

B. Hinweise zum Umgang mit dem Leitfaden

C. Anmerkungen zur Schulentwicklung

D. Die Kriterien von Schulentwicklung

- Entwicklungsbereich 1: Führung (Engagement der Schulleitung für EFQM)

- Entwicklungsbereich 2: Politik und Strategie (Leitbild / Aufgaben & Ziele / Schulprogramm)

- Entwicklungsbereich 3: Mitarbeiterorientierung (Forbildung der Lehrer)

- Entwicklungsbereich 4: Ressourcen (Finanzmittelverwendung: Grundlagen & Mittel)

Entwicklungsbereich 5: Prozesse (Didaktischer Unterricht)

- Entwicklungsbereich 6: Kundenzufriedenheit (Befragung der Schüler & weitere)

- Entwicklungsbereich 7: Mitarbeiterzufriedenheit (Lehrerzufriedenheit)

- Entwicklungsbereich 8: Gesellschaftliche Verantwortung/Image (Bildungsauftrag)

- Entwicklungsbereich 9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit (Schulische Ergebnisse / Erfolge herausstellen)

E. Matrix zur Organisationsentwicklung

F. Stärken und Maßnahmen zur Entwicklung

A. Einführung

Der vorliegende Leitfaden / Checkliste zur Schulentwicklung stützt sich auf die Ergebnisse der Beschäftigung mit dem Europäischen Modell für Qualitätsmanagement (EFQM), das von der Arbeitsgruppe Steiermark auf die Erfordernisse der Schule adaptiert wurde, auf die Erfahrungen der Pilotprozesse in den EFQM-Modellschulen, auf Erkenntnisse der bisherigen OE-Prozesse im Rahmen des SEKT-Programmes und verknüpft diese Erfahrungen mit den gültigen Erkenntnissen der aktuellen Schulqualitätsforschung.

Zielsetzung des Leitfadens ist es, einen raschen und verbindlichen Zugang zur Bewertung des Ist-Zustandes einer Schule zu bieten, wobei gültige Qualitätsmerkmale guter Schulen in die Fragestellungen eingebaut sind, für die individuelle Ausgestaltung in Hinblick auf die jeweiligen spezifischen Bedingungen jedoch ausreichend Raum bleibt.

Alle Schulen, die mit diesem Leitfaden umgehen, sind eingeladen, Ergänzungen, Korrekturen oder Straffungen vorzunehmen, sowohl in Hinblick auf die Situation und Anforderung der eigenen Schule als auch in Bezug auf grundsätzliche und allgemeingültige Fragen der Schulqualität, damit wir gleichsam einen verhandelten Qualitätsbegriff erhalten, mit dem sich die einzelnen Schulen ebenso wie das Bildungswesen insgesamt identifizieren können.

B. Hinweise zum Umgang mit dem Leitfaden

1. Der Leitfaden stellt eine Anleitung zur systematischen Erfassung des Zustandes des Organisations- und Leistungssystems "Schule" anhand von 9 Kriterien und ca.

80 Fragen dar, die als Grundlage für einen weiteren strukturierten und gewichteten OE-Prozeß darstellen soll.

2. Die Fragen sind bewußt kurz sowie vorwiegend in Schlaglichterform gehalten, um einen schnellen Überblick über den Kern der zu bewertenden Aussage zu geben. Sie sind jedoch im integrativen Zusammenhang mit den Erläuterungen zu bewerten.

3. Die Kategorien der Beantwortung (von trifft eindeutig zu bis trifft eher nicht zu) geben eine erste qualitative Einschätzungsmöglichkeit, wobei die beiden ersten Kategorien (trifft eindeutig zu / positive Ansätze) auf deutlich über die Hälfte des gesamten Potentials und die weiteren (es gibt Ansätze / trifft eher nicht zu) auf deutlich weniger als die Hälfte Erfüllungsgrad hinweisen. Es wird darüber hinaus mit der Beantwortung keine quantifizierende Prozentzahl etc. ausgedrückt.

4. Nach jeder Frage besteht die Möglichkeit, Anregungen, Ergänzungen für die eigene Schule anzubringen; insbesondere bei positiver Beantwortung sollten konkrete Beispiele der Erfüllung des in der These gestellten Anspruches angeführt werden. Am Ende jedes Kategorienkapitels wird dazu aufgefordert, weitere Hinweise auf die besondere Situation an der eigenen Schule, auf Prioritäten oder zusätzliche Punkte anzuführen.

5. Durcharbeiten und Bewerten der Fragen in Hinblick auf die eigene Schule kann einzeln, in Gruppen und Teams erfolgen, jedenfalls sollte es als Grundlage für den gemeinsamen Diskurs an der Schule dienen, der letztlich zu einer gemeinsam akzeptierten Bewertung führt.

6. An Ende jedes Kriterienkapitels befindet sich eine Teilmatrix, in der die Summe der jeweiligen Beantwortungskategorien (von trifft eindeutig zu = a bis trifft eher nicht zu = d) in Form von Säulendiagrammen eingetragen werden können.

7. Diese Ergebnisse werden in der OE-Matrix am Ende des Fragenkataloges gemeinsam eingetragen und damit überblicksartig sichtbar gemacht. Durch Subtrahieren der Summe der jeweiligen Bewertungen c und d von der Summe der Bewertungen a und b jedes Kriterienkapitels gelangt man zu einer ersten Orientierungszahl (von maximal plus 12 bis maximal minus 12 - je nach Anzahl der Fragen ), die in der Reihenfolge (von plus bis minus) von oben nach unten im "OE-Barometer" eingetragen werden.

[Anmerkung: Diese Matrix ist in dieser Online-Version aus technischen Gründen nicht abgebildet, man möge daher ggf. den Durchschnitt aus den Fragen für jedes Entwicklungsfeld 1-9 bilden, wenn die Antwort "trifft gar nicht zu" = 0 Prozent sind, "trifft in einigen Bereichen zu" = 25 % sind und "trifft in vielen Bereichen mit positiven Ansätzen zu" = 75 % sind und "trifft voll und ganz zu" = 100 Prozent sind. Zu jedem der neun Schulentwicklungsfelder erhält mannd ann eine durchschnittliche Prozentzahl, die die Entwicklungsreife in dem jeweiligen Feld beschreibt. Möglich wäre es auch, jede Frage auf der Sechser-Skala mit einer Schulnote zu bewerten und so im bekannten System den Durchschnitt für jedes Feld selbst zu ermitteln, z.B. jährlich in einem Workshop im Lehrerkollegium, um zu sehen, ob man sich von Jahr zu Jahr anders einschätzt.]

8. Die obersten drei Positionen geben einen ersten Hinweis auf Stärken der Schule; die letzten drei auf vorhandene Entwicklungspotentiale; allerdings ist diese Bewertung nicht "mathematisch - technisch" zu verstehen, sondern als erste Orientierungshilfe.

9. Durch den gemeinsamen Diskurs über die vorgenommene Bewertung und deren Ergebnis sowie auf die (sinnvollerweise mitzuprotokollierenden) Argumente für die Bewertung, die dadurch klar gewordenen Entwicklungsmöglichkeiten, Defizite, Handlungsmöglichkeiten und Potentiale werden im Kollegium Maßnahmen zur OE der Schule definiert und Prioritäten gesetzt, wobei zumindest drei (nicht viel mehr) verbindliche Aktionslinien für die Organisationsentwicklung, verbunden mit der Festlegung von Terminen und Verantwortlichkeiten festzulegen sind.

10. Mit dem Leitfaden und den formulierten Checklisten wird keinesfalls eine illusionäre Vorstellung einer qualitätsvollen Schule umgesetzt, er läßt vielmehr genug Entwicklungsperspektiven offen, damit sich die einzelne Schule mit ihren eigenen Vorstellungen und Zugangsweisen darin wiederfinden kann.

C. Anmerkungen zur Schulentwicklung nach EFQM

Seit dem vorigen Jahrhundert wiederholen Schulkritiker gebetsmühlenartig, Schule sei in eine Krise geraten. Diese ausgedehnte Krise der Schule hat eine jahrhundertlange Reformdiskussion angekurbelt, die seit den sechziger Jahren zu einem Moderisierungsprozeß und zu einem Veränderungsschub geführt haben, der sich auf den gesellschaftlichen Bezug und die Lebensnähe der Curricula ebenso bezieht wie auf den pädagogischen Umgang.

Trotz der Schulreform, die insgesamt zu einer Humanisierung und Demokratisierung schulischer Lernprozesse geführt hat, haben zahlreiche gesellschaftliche Veränderungen bewirkt, daß Schulen trotz vermehrter Anstrengung und zunehmender Professionalisierung in eine Identitätskrise geraten sind, denn gegen Ende unseres Jahrhunderts ist nunmehr ein Quantensprung eingetreten: Neil Postman, prominenter amerikanischer Kulturkritiker, hat in seinem letzten Buch, "Keine Götter mehr", das Ende der Erziehung ausgerufen: die gegenwärtige Schule sei in eine Sinnkrise geschlittert, es fehle der Schule eine Erzählung, die sinnstiftende Bedeutung habe. Es sei eine Funktionalisierung der Schule eingetreten, der Gott der ökonomischen Nützlichkeit habe von der Schule Besitz ergriffen. Zahlreiche Anhaltspunkte unterstreichen den Befund dieses populären Kulturkritikers:

- Diese Sinnkrise der Schule ist eng mit der Krise der Arbeitsgesellschaft verbunden, denn der traditionelle Zusammenhang zwischen Bildung und Arbeit droht verloren zu gehen. Ulrich Becker vergleicht in seinem Buch "Die Risikogesellschaft und unser Weg in eine andere Moderne" die Schule mit einem Geisterbahnhof, auf dem die Züge nicht mehr nach Fahrplan verkehren.
- Schulen haben ihr Bildungsmonopol verloren: TV und PC bilden eine unüberschaubare Konkurrenz zur Schule und setzen Lehrer unter Innovationsdruck.
- Die allgemeine Individualisierung der Gesellschaft greift auch auf die Jugend über; und sie enthält zwar neue Möglichkeiten und Chancen, aber auch neue Risiken. Eine geforderte didaktische Neuorientierung schulischen Lernens müßte individuelle Lernwege und die individuelle Rezeption berücksichtigen.
- Die Schule ist konfrontiert mit einer ungewohnten Heterogenität im Schülerbereich und mit dem Mut, daß diese Unterschiedlichkeit auch artikuliert wird. In hohem Maße kommen Medien- und Wohlstandskinder an unsere Schulen, die Defizite im Sozialverhalten und im kommunikativen Bereich aufweisen.
- Peter Posch diagnostiziert ein ziemlich abruptes Aufeinanderstoßen familiärer und schulischer Kultur: eine Verschiebung eingespielter Balancen und die Notwendigkeit, daß sich die Schule auf den Weg macht von einer statischen zu einer dynamischen Lernkultur.
- Heinz Klippert diagnostiziert eine wachsende Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Fähigkeiten der Schülerinnen und Schüler und den Angeboten traditionell ausgebildeter Lehrkräfte, die zwangsläufig zu Friktionen und Frustrationen führen müsse.
- Zu den Problemen gehört schließlich auch ein deformiertes Selbstverständnis zahlreicher Lehrerinnen und Lehrer, das Jochen Jordan in einem Aufsatz über den Arbeitsplatz Schule beschreibt: Sie repräsentieren unseren Staat, unsere Gesellschaftsordnung und das damit verbundene Leistungsprinzip und Gewaltmonopol und müssen sich Vertrauen erst gegen Widerstände und nicht selten gegen bisherige Erfahrungen erarbeiten. Sie sind konfrontiert mit höchst widerspruchsvollen Erwartungshaltungen, während Erfolgskontrolle und Rückmeldungen spärlich und selbst Ziele und Maßstäbe wenig explizit und operationalisiert sind.

Ein Rezept, um mit diesen sprunghaft gestiegenen Belastungen zurande zu kommen, bildet die Organisationsentwicklung am Schulstandort, die - mit P. Posch formuliert - von einer fragmentierten Schule über eine Projektschule bis zu einer Problemlöseschule führt, welche die gesellschaftlichen Herausforderungen, die an sie herangetragen werden, selbständig und initiativ löst. Die angestrebte Problemlöseschule steht für eine Schulkultur, in der Initiative, Kreativität und teamartige Kooperation die Norm darstellen. Zu den Merkmalen einer solchen Problemlöseschule gehören die Vorteile einer stützenden Teamkultur, die Möglichkeit, das Leistungspotential eines Kollegiums auszuschöpfen, ohne den einzelnen übermäßig zu strapazieren, oder die Förderung eines gemeinsamen erzieherischen Grundklimas und eine Annäherung in den zentralen Lernzielen sowie eine vermehrte Solidarität nach innen, welche den persönlichen Freiraum vermehren und die Position der Schule nach außen stärken sollten.

Jochen Jordan schreibt in diesem Zusammenhang von einem kooperativen Mechanismus, der zur Einsicht führt, daß individuelles Arbeiten nicht weiterführe, sondern Spaltungsmechanismen fördere und Bewältigungskapazitäten mildere. Eine gemeinsame Definition der eigenen Schule in vielen Köpfen sollte zu einer Corporate Identity führen. Diese gemeinsame Sichtweise der Dinge schafft ein wesentlich gelasseneres Selbstwertgefühl, das nicht so stark durch aktuelle Schwankungen veränderbar ist und das stärker aus dem Kollektiv der Lehrenden resultiert.

Schulentwicklung erfordert zwar kurzfristig mehr Anstrengung, Zeitinvestition und Energieeinsatz, sichert aber langfristig mehr Stabilität und Zufriedenheit sowie ungeheure Ersparnis an Zeit und Mühe.

D. Kriterien von Schulentwicklung

Entwicklungsbereich 1: Führung (Engagement der Schulleitung für EFQM)

Entwicklungsbereich 2: Politik und Strategie (Leitbild / Aufgaben & Ziele / Schulprogramm)

Entwicklungsbereich 3: Mitarbeiterorientierung (Forbildung der Lehrer)

Entwicklungsbereich 4: Ressourcen (Finanzmittelverwendung: Grundlagen & Mittel)

Entwicklungsbereich 5: Prozesse (Didaktischer Unterricht)

Entwicklungsbereich 6: Kundenzufriedenheit (Befragung der Schüler & weitere)

Entwicklungsbereich 7: Mitarbeiterzufriedenheit (Lehrerzufriedenheit)

Entwicklungsbereich 8: Gesellschaftliche Verantwortung/Image (Bildungsauftrag)

Entwicklungsbereich 9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit (Schulische Ergebnisse / Erfolge herausstellen)

Europäisches Modell für Schulentwicklung (nach EFQM)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Grafik zur School Excellence / EFQM-Modell der Schulentwicklung, Quelle: www.efqm.org / www.deutsche-efqm.de]

Entwicklungsbereich 1: Führung an unserer Schule

Unter dem erstgereihten Kriterium "Führung" an einer Schule ist hauptsächlich die Führungsqualität der Leiterin oder des Leiters gemeint, denn bestimmt erweist sich die Schulleitung als unentbehrlicher Katalysator für den Erfolg einer Schule. Darüber hinaus sind jedoch alle Personen eingeschlossen, die formell oder informell Führungsaufgaben wahrnehmen.

Die Bewertung von Qualität der Führung anhand der folgenden Fragestellungen ist nicht als eine Klassifizierung von Personen zu verstehen, sondern als Qualifizierung von Ausprägungen der erlebten Führungsaufgabe - sowohl aus der Sicht von Betroffenen als auch der Führungskräfte selbst.

Frage 1/1: Die Führung unserer Schule ist imstande, akzeptierte Visionen und Perspektiven für die Gestaltung unserer Schule zu erzeugen

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die Aufgabe, Visionen und Perspektiven zu erzeugen, die auffordernden Charakter haben und weithin Akzeptanz finden, ist eine der vorrangigen Aufgaben der Führung, insbesondere der Schulleitung, von der nachhaltiger Erfolg und die Qualität der Schule entscheidend abgeleitet werden. Diese Vision hat mehr zu sein als ein bloßes Rezept, sie stellt als Haltung programmatische Grundlinie und Brennpunkt der pädagogischen Arbeit, ein Wesenselement der Gestaltung der Schule dar.

Anmerkungen dazu niederschrieben ...

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/2: Die Schulleitung nimmt die Führungsaufgabe als umfassende Gestaltung der Beziehungen zwischen Menschen im System Schule wahr.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Führung stellt eine komplexe Aufgabe dar, die sich nicht auf die klaglose Administration der Schule beschränken darf, sondern primär in der Gestaltung der Beziehungen zwischen Menschen besteht, um Fähigkeiten innerhalb des Kollegiums zu mobilisieren und zu koordinieren, damit vereinbarte Ziele optimal erreicht werden. Verläßlichkeit und konstruktiver Umgang mit Fehlern, sowie der produktive Umgang mit Ängsten sind dabei notwendige Eigenschaften des Schulleiters. Der Schulleiter sollte Vor- und Nachdenker seiner Schule sein, sollte Leistungsstandards und Verhaltensmuster seiner Schule repräsentieren, was voraussetzt, daß er auch dafür sorgt, daß es sie gibt. Er soll dazu beitragen, schulische Konflikte in der Schule zu lösen, Leistungsbereitschaft anzuregen, er soll zu seinen Mitarbeitern stehen, die Selbständigkeit der Schüler fördern und in der Lage ist, das Kollegium zu stärken und seine Wirksamkeit zu entfalten. Die Schulleitung soll alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten nutzen, situationsgerecht Anerkennung für Leistungen und Erfolge von einzelnen Mitarbeiter und Teams auszudrücken.

Allerdings darf auch der Stellenwert der Administration keinesfalls unterschätzt werden, und der Anteil des Direktors an einer gut funktionierenden Administration darf nicht vernachlässigt werden, da ein reibungsloses "tägliches Leben" einen Hygienefaktor darstellt, ohne den Motivationsfaktoren nicht greifen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/3: Die Führung unserer Schule - insbesondere die Schulleitung - verfügt über einen menschen- und zielorientierten Führungsstil und setzt unterschiedliche,

situationsgerechte Führungs-strategien ein.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Den vielfältigen Aufgaben einer Schule wird nur durch unterschiedliche, den jeweiligen

Aufgabenstellungen und Situationen angepaßten Führungsstrategien am besten entsprochen werden können - dazu gehört z.B. das Management by wandering around ebenso wie klare und strukturierte Mitarbeitergespräche, die sich mit Fähigkeiten, Fortbildungswünschen und Karrierezielen der einzelnen Mitarbeiter beschäftigen. Ein partizipativer und kooperativer Führungsstil kann Qualität eher erreichen als autoritäres, diktatorischen Verhalten oder Verzicht auf Führung.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/4: Regelmäßige, in Summe als förderlich empfundene Unterrichtsbesuche stellen ein integriertes Wesenselement der Führung unserer Schule dar.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Regelmäßige Unterrichtsbesuche mit entsprechender Vorbereitung, focussierter Unterrichtsbeobachtung und differenziertem Feedback stellen ein wesentliches Qualitätselement schulischer Führung dar. Förderlich sind diese Unterrichtsbesuche, wenn sie in einer konstruktiven, hilfreichen und angstfreien Atmosphäre, auf einer symmetrischen Gesprächsebene stattfinden und insgesamt zur Reflexion, Standortbestimmung, Zielfindung und zur Weiterentwicklung beitragen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/5: Die als Potential angelegte Führungsstruktur der Schule wird aktiv entwickelt und selbstverantwortlich eingesetzt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Ein Qualitätsmerkmal der Führung stellt die Bereitschaft und die Fähigkeit dar, als Potential angelegte Führungsstrukturen der Schule zu entwickeln und einzusetzen. Dazu zählen Fach- und Projektkoordinatoren, Kustoden, Bildungsberater bis zu den ungemein bedeutsamen Klassenvorständen, deren pädagogische Koordinierungsfunktion unverzichtbar ist.

Fachkoordinatoren nehmen als integrative und akzeptierte Persönlichkeiten Aufgabenbereiche wie etwa das Anregen und In-Gang-Halten von Fachdiskussionen, die Koordination der fachlichen Fortbildungstätigkeit oder die fachgerechte Implementierung komplexer Reformvorhaben an der Schule wahr.

Zur Funktion der Klassenvorstände zählen etwa Koordination, Integration und Transfer des Bildungsangebotes, das soziale Lernen innerhalb der Klasse oder die Koordination des fächerübergreifenden Unterrichts und der Schulveranstaltungen oder ihre Funktion als soziale Bezugsperson.

Schülerberater kümmern sich um das Befinden der Schüler, indem sie individuelle Schwierigkeiten auffangen. Sie stellen eine Anlaufstelle für Berufsorientierung dar, welche das Spannungsverhältnis zwischen Interessen, Neigungen und Fähigkeiten der Schüler und den objektiven beruflichen Möglichkeiten erkennt und Schülern zu einen ziel- und entscheidungsorientierten Umgang damit führt.

Die Personalvertretung hat maßgeblichen Anteil an der Gestaltung des Schullebens und setzt sich für eine reibungslose Zusammenarbeit aller Mitarbeiter ein.

Je nach konkreten, definierten Aufgabenstellungen können weitere Führungsfunktionen durch projektverantwortliche Teamleiter etc. wahrgenommen werden.

Je größer die Anzahl der Mitarbeiter und Schüler einer Schule ist, desto größer wird die Bedeutung einer überschaubaren, aber differenzierten Führungsstruktur.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/6: Die Führung unserer Schule überträgt Personen und Gruppen auf verschiedenen Ebenen definierte Verantwortungsbreiche und Kompetenzen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Eine entwickelte Führungsstruktur der Schule trägt insbesondere dann zur Qualität bei, wenn sie von der Delegationsfähigkeit und -bereitschaft der Schulleitung getragen wird. Dadurch entsteht eine Organisationsstruktur, die auf kleinen und handlungsfähigen Betriebseinheiten beruht und zu selbständigen Aufgabenfeldern mit eigenen Verantwortungsbereichen führt. Derartige Einheiten stellen etwa das Klassenteam, das Stufenteam oder Projektteams dar, die eigenständige Dispositionen treffen können, mit Ressourcen selbständig umgehen und eigenverantwortlich gemeinsam definierte Ziele verfolgen.

Wesentlich ist allerdings, daß die Schulleitung nicht nur Arbeit abwälzt, sondern auch Kompetenzen und Verantwortung delegiert.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/7: Information und Kommunikation sind bewußt eingesetzte, als förderlich und ausreichend empfundene Stilmittel der Führung unserer Schule.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Information und Kommunikation stellen erstens sachliche Voraussetzung zur Wahrnehmung inhaltlicher und organisatorischer Aufgabenstellungen dar und sind weiters wesentliches Grundelement der Befindlichkeit von Mitarbeitern einer Organisation und somit ein Wesenselement qualitativer Führung.

Entscheidend ist das Funktionieren der Information "top down" ebenso wie "bottom up" und zwar in einer Form, die Überflutung mit Daten ebenso vermeidet wie das Gefühl des Ausgeschlossenseins von wesentlichen Informationen. Qualitätselement des Umgang mit Information ist auch der Umstand, daß Information als "Bringschuld" ebenso wie als "Holschuld" (auf allen Ebenen) gesehen wird.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/8: Die Schulleitung setzt Fort- und Weiterbildung als integratives Element der Personalentwicklung zielorientiert ein.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Fort- und Weiterbildung stellt ein wesentliches Kriterium der Personalführung und - entwicklung dar, das auf die schulischen Zielsetzungen und Entwicklungsprioritäten einerseits und die individuellen Fortbildungswünsche der Mitarbeiter andererseits Bedacht zu nehmen hat und auch gezielt Know how von außen in Anspruch nehmen soll. Fortbildung stellt insbesondere dann ein Qualitätselement der Führung dar, wenn diese sich nicht auf eine die Fortbildung zulassende Rolle zurückzieht, sondern aktiv eine gezielte, mit den verschiedenen Organisations- und Führungsebenen der Schule abgestimmten Form in die Wege leitet.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/9: Die Administration an unserer Schule erfolgt in funktioneller, zeitgerechter und effizienter Form.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Verwaltung und Administration - gelegentlich auch "Bürokratie" - sind weder überflüssig noch Selbstzweck, sondern notwendige Voraussetzung zum reibungslosen und effektiven Erfüllen der eigentlichen Aufgabe einer Schule. Wenn Professionalität und richtige Dimensionierung in Hinblick auf gestellte gesetzliche, organisatorische und formale Anforderungen gewährleistet sind, kommt der Administration eine wichtige qualitätssichernde und leistungsverbessernde Bedeutung zu. Die friktionsfreie Zusammenarbeit zwischen Direktor, Administrator und Sekretariat spielt dabei eine besondere Rolle.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/10: Die Schulleitung sorgt in vorbildhafter Weise für eine nachhaltige Qualitätskultur der Schule nach innen und nach außen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Das beständige Bemühen um eine nachhaltige Qualitätskultur stellt eine Wesensaufgabe der Führung dar, die nach innen eine bestimmende Atmosphäre bewirken sollte, sodaß alle Mitarbeiter die umfassende Schulqualität als Grundlage für ihren Aufgabenbereich und für die Weiterentwicklung der Schule anerkennen und nach außen Qualität z.B. durch Veröffentlichungen, Vorträge, Mitwirkungen in der Lehrerfort- oder Ausbildung oder PR- Arbeit dokumentieren und fördern.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/11: Die Führung unserer Schule versteht Schulgemeinschaft und Kundenorientierung als integrative Elemente des Schulgeschehens.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Ein wesentliches Element der Qualität von Führung liegt darin, wie Entscheidungsträger positive Schritte unternehmen, um die Bedürfnisse von Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern zu verstehen und zufriedenzustellen, wie partnerschaftliche Beziehungen zu Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern aufgebaut werden und wie gemeinsam mit diesen Verbesserungen initiiert und durchgeführt werden.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 1/12: Die Führung unserer Schule versteht beständige Schulentwicklung als durchgehende Aufgabe der Gestaltung des Schulgeschehens.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher

Erläuterungen

Schulentwicklung als das Bestreben der ständigen Verbesserung in inhaltlicher und organisatorischer Sicht ist nicht ein "Projekt" mit einem Anfang oder Ende, sondern ein beständiger Prozeß, der zu initiieren und in Gang zu halten ist, der Ist-Zustände festhält, Außeneinflüsse und deren Veränderungen wahrnimmt, gemeinsam Entwicklungsprioritäten ermittelt, um mit Hilfe gezielter Strategien zu - immer wieder zu reflektierenden - Soll- Zuständen zu gelangen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Führung"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 2: Schulprogramm: Aufgaben und Ziele der Schule

Einerseits gibt es für die Schule Aufträge und Aufgabenstellungen, die sich in den gesetzlichen Grundlagen widerspiegeln, die vom SchOG über das SchUG und die Lehrpläne bis zu zahlreichen Verordnungen reichen, andererseits aber existieren auch beträchtliche Gestaltungsmöglichkeiten, die von Schulversuchen über schulautonome Möglichkeiten bis zu inhaltlichen und methodischen Gewichtungen gehen.

Die folgenden Fragestellungen gehen von der Grundthese aus, daß die Kenntnis und Reflexion der gesetzlich festgelegten Aufgabenstellungen ebenso wie das verantwortungsbewußte und kundenorientierte Wahrnehmen eigenständiger Gestaltungsmöglichkeiten wesentliche Bestandteile von Schulqualität sind.

Frage 2/1: Unsere Schule hat eine Vision, eine sinnstiftende Vorstellung, die von der Schule als Ganzes und von jedem einzelnen getragen wird.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Eine generelle Vorstellung von Bildung und Erziehung in der Gesellschaft und der Aufgabe, mit der die einzelne Schule und jeder Mitarbeiter daran teilhat, ist Grundlage für jede weitere nachhaltige und zusammenhängende Zielformulierung und Aufgabenstellung, Die Teilhabe an einer Vision stellt Ideale auf, schafft Autoritäten und vermittelt ein Gefühl von Kontinuität und Zielbewußtsein, damit eine innere Entschlossenheit, die Welt nach einem bestimmten Zuschnitt zu gestalten, statt gleichgültiger und leidenschaftsloser Arbeitsverrichtung. Ein Qualitätsmerkmal kann sein, daß jeder Mitarbeiter Sinn und Gestaltungsvorstellung der eigenen Schule in knappen Worten verständlich kommunizieren kann.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/2: Der Zielparagraph des SchOG § 2 und die Aufgabe der Schulart sind allgemein bekannt, werden bewußt reflektiert und stellen Grundlage der schulischen Leistungserstellung dar.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Der öffentliche Auftrag jeder Schule, der sich vom SchOG § 2 beginnend über die gesetzlichen Grundlagen für jede Schulart bis hin zu den Lehrplänen und Unterrichtsprinzipien zieht, sind nicht als Formalismen zu verstehen, sondern als substantielle Basis für die Erfüllung der schulischen Bildungsaufgabe. Jedwede spezifische Ausformung - etwa im Rahmen der Schulautonomie oder im Nutzen sonstiger Gestaltungsspielräume - muß ihre Gültigkeit aus Kenntnis, Reflexion und Umsetzung dieses öffentlich-rechtlichen Auftrages gründen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/3: Unsere Schule hat ein Leitbild, das Ziele und Aufgabe der Schule widerspiegelt, gemeinsam erstellt wurde und Grundlage der konkreten Leistungserstellung ist.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Zielpunkt dieser Frage ist ein Leitbild, das hohe Ansprüche an Qualität, Kooperation und Teamorientierung festhält und beschreibt, wohin sich die Schule künftig entwickeln möchte und welche Hierarchie der Bildungs- und Erziehungsziele dafür den Orientierungsmaßstab bietet. Dieses Leitbild spiegelt Ziele und Aufgaben ("Politik und Strategie") der Schule wider. Qualitätskriterium des Leitbildes ist nicht nur seine Aussage an sich, sondern die Art der Entstehung - gefordert ist eine Erstellung des Leitbildes im partnerschaftlichen Diskurs, dessen Moderation wesentliche Aufgabe der Führung darstellt. Das Leitbild soll dazu führen, daß Klarheit über die angestrebten Unterrichtsziele und insbesondere über die Erziehungsziele ("Schlüsselqualifikationen") besteht. Lebendig wird das Leitbild, wenn es im Inneren allgemein reflektiert und gelebt wird und nach außen einer interessierten Öffentlichkeit kontinuierlich vorgestellt wird. Dazu sind geeignete Kommunikationsmittel einzusetzen und Ziele und Aufgaben der Schule nach außen bekannt zu machen.

Ein vielleicht vorhandenes, aber nicht ausformuliertes Leitbild könnte in diversen Quellen, zu denen Konferenz- und SGA-Protokolle gehören, aufgespürt und zur Diskussion gestellt werden.

Erhellend könnte auch die Beantwortung der Frage sein, wie mit den Unterrichtsprinzipien umgegangen wird, die in Grundsatzerlässen festgehalten sind.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/4: Auf Basis des Leitbildes besteht ein organisatorisches Schulprofil, das sich an den wesentlichen Zielsetzungen des Leitbildes orientiert und maßgebliche Gestaltungselemente festhält.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Das Leitbild kann nur dann nachhaltig in die konkrete Bildungsarbeit umgesetzt werden, wenn die Konsequenzen in Hinblick auf die wesentlichen Tätigkeitsfelder dargestellt und interpretiert werden - das Schulprofil gibt Auskunft über das Verhältnis von Vielfalt oder Vertiefung, über die Wahrnehmung autonomer Gestaltungsmöglichkeiten und Schulversuche, über Akzentsetzungen im Zusammenhang mit WPG, Freigegenständen oder Unverbindliche Übungen und wird in regelmäßigen Abständen nach internen Erfahrungen und äußeren Anforderungen hin überprüft und gegebenenfalls weiterentwickelt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/5: Die Schule verfügt über eine klare Positionierung auf dem Bildungsmarkt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Zur klaren Positionierung gehört auch eine deutliche Zielgruppenorientierung sowie institutionalisierte Kontakte mit den Zulieferschulen, um diese Nahtstelle für die Eintretenden verträglich zu gestalten und eine gewissen Kontinuität in punkto Anforderungsniveau und Klima sicherzustellen und mit den weiterführenden Bildungseinrichtungen, Lebens- und Arbeitsfeldern sowie möglichen Partnern auf der gleichen Ebene.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/6: Unsere Schule nimmt die Werte und Ziele des Leitbildes auch für die Gestaltung im Inneren - für das Schulklima - verbindlich.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Das Schulklima stellt eine entscheidende Bedingung für das Gelingen schulischer Arbeit dar, das setzt voraus, daß Erziehungsziele wie Kooperation und Teamfähigkeit, Eigenständigkeit und Selbstverantwortung etc. auch Prinzipien des Umgangs im Lehr- und Lernort Schule sind und daß sich die Schule um ein Klima der Angstarmut, der Aggressionsbewältigung, der Integration aller Beteiligten, um Überschaubarkeit statt Vermassung und Anonymisierung bemüht. Dieses Schulklima schließ Leistungsorientierung in einer den ganzen Menschen erfassenden Form, verbunden mit Anerkennung, Ermunterung und Hilfestellung für Schüler und Mitarbeiter mit ein.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/7: Die Festlegung von Zielen und Aufgaben unserer Schule erfolgt aufgrund von umfassenden und relevanten Informationen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Ansatzpunkte für die Festlegung können das Feedback von Eltern und Schülern, von weiterführenden Bildungseinrichtungen, von der Arbeits- und Berufswelt sein ebenso das Feedback von Mitarbeitern der Schule, die Orientierung an Leistungen von vergleichbaren Institutionen (insbesondere bei "Spitzenleistungen") sowie Daten über gesellschaftliche, bildungspolitische und rechtliche Belange.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 2/8: Es erfolgt eine periodische Auseinandersetzung mit den Leitideen und Zielen der Schule und eine regelmäßige Aktualisierung der Ziele und Aufgaben.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die Festlegung von Zielen und Aufgaben ist nur wirksam, wenn deren Verfolgen und Erreichen regelmäßig reflektiert und überprüft wir. Diese Frage zielt somit auf den Umstand, ob die kurz- und mittelfristigen Prioritäten und deren konkrete Verfolgung sowie die Entsprechung mit den Erwartungen, die von außen an die Schule gerichtet werden, regelmäßig überprüft werden und ob an dieser Reflexion alle Lehrer und auch Schüler und Eltern beteiligt sind. Aus dieser Reflexion sind regelmäßig Aktualisierungen und Verbesserungen der Ziele und Aufgaben vorzunehmen.

Als Indikatoren für periodische Auseinandersetzungen mit den Leitideen und Zielen der Schule können Konferenzprotokolle, SGA-Protokolle oder auch Jahresberichte der Schule dienen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Aufgabe und Ziele der Schule"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 3: Mitarbeiterorientierung

Die Qualität einer Schule hängt davon ab, wie das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freigesetzt wird, um Arbeitsprozesse zu gestalten, Leistungen zu erbringen und Ergebnisse ständig zu verbessern. Entscheidend ist auch, auf welche Weise Mitarbeiter ihre Handlungen an den Zielen, der Aufgabenstellung und am Leitbild ihrer Schule ausrichten.

Es ist zu berücksichtigen, daß formale Handlungsspielräume - rechtlich, finanziell etc. - zum Teil sehr begrenzt sind. Um so wesentlicher ist es, gegebene bzw. sich entwickelnde autonome Handlungsspielräume sowie die persönlichen Gestaltungs-möglichkeiten der Zusammenarbeit bestmöglich zu nutzen.

Frage 3/1: Die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter an der Schule sind Basis der Zusammenarbeit an unserer Schule.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

An unserer Schule werden die Grundbedürfnisse der Organisationsangehörigen berücksichtigt. Dazu gehört ein Mindestmaß an Einfluß, Mitgestaltungsmöglichkeit und Erfolgserlebnisse. An unserer Schule wird dafür gesorgt, daß sich jeder möglichst erfolgreich fühlen kann und es gibt eine Vielfalt von Formen der Anerkennung an der Schule.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/2: Das Schulklima wird in periodischen Abständen erhoben.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Regelmäßige Klimaerhebungen sollten über das von den Lehrern erlebte Organisationsklima Auskunft geben, ob an der Schule ein personenzentriertes Klima herrscht, das auf Respekt und Vertrauen basiert und individuelle Verwirklichungsmöglichkeiten und ständige intellektuelle und soziale Entwicklung einschließt sowie aufgrund von Zusammenhalt und Fürsorge eine ständige Schulerneuerung anstrebt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/3: Es existiert ein am Schulprofil bzw. am Leitbild ausgerichteter, strategischer Personalplan.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Der strategische Personalplan - vor allem Lehrfächerverteilung und Stundenplan - sollte sich am Schulprofil bzw. am Leitbild orientieren (die wiederum die Aufgabe und die Vision der Schule widerspiegeln) und nach transparenten Kriterien ausgerichtet sein, welche die überwiegende Zustimmung der Mitarbeiter finden.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/4: Mitarbeiter an unserer Schule vereinbaren regelmäßig Ziele und überprüfen ständig Leistungen und Ergebnisse.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Erfolge und Ergebnisse sind für Mitarbeiter und Teams nur nachvollziehbar, wenn Ziele gesetzt sind und deren Erreichung überprüft werden kann. Das Festlegen bzw. Vereinbaren von Zielen von und für einzelne Mitarbeiter und Teams und deren Abstimmung mit dem Schulprofil ist somit eine Grundlage der Mitarbeiterorientierung. Dazu gehört auch, daß persönliche Ziele von Mitarbeitern von der Führung eingeschätzt und im Rahmen der Wahrnehmung der schulischen Leistungserstellung unterstützt werden.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/5: An unserer Schule finden regelmäßig strukturierte Mitarbeitergespräche statt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Regelmäßige Mitarbeitergespräche (mindestens einmal im Schuljahr) stellen ein Hauptelement der Mitarbeiterorientierung dar. Sie sollten einer vergleichbaren Grundstruktur folgen und im Wesentlichen der Vereinbarung von Zielen, der einvernehmlichen Feststellung der Zielerreichung und der Förderung und Beratung der Mitarbeiter dienen, wobei die erzielten Ergebnisse schriftlich festgehalten werden, um eine Verbindlichkeit der Zielorientierung zu erreichen. Im Zusammenhang mit diesen Mitarbeitergesprächen sollte für jeden Mitarbeiter ein Datenblatt angelegt werden, das über seine besonderen Fähigkeiten und Ambitionen ebenso Auskunft gibt wie über den Besuch von Fortbildungsveranstaltungen oder besondere Anforderungen seines Arbeitsplatzes etc.

Selbstverständlich weisen diese Datenblätter nicht den Charakter von Geheimdossiers auf, sondern die Möglichkeit der Einsichtnahme ist gesichert.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/6: An unserer Schule gibt es eine Fortbildungspolitik, die sich sowohl an den Zielen und Prioritäten der Schule als auch an den Fortbildungsbedürfnissen der Mitarbeiter orientiert.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Fort- und Weiterbildung ist gerade in einem "Bildungs-Dienstleistungsunternehmen" ein zentrales Instrument der Mitarbeiterorientierung und Schulentwicklung. Fortbildungspolitik hat sowohl den Zielsetzungen, Aufgabenstellungen und Schwerpunktsetzungen der Schule zu genügen, als auch sich an den Entwicklungsvorstellungen und Fortbildungsbedürfnissen der

Mitarbeiter zu orientieren. Die Sorge um eine angemessene Fortbildung in fachlicher, methodisch-didaktischer und persönlicher Hinsicht hat ebenso verankert zu sein, wie regelmäßige Supervision für das gesamte Lehrerkollegium, das ein als positiv empfundenes emotionales Netz spannt und zur Entlastung des einzelnen Kollegen beiträgt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/7: Der Informationsfluß an unserer Schule schließt alle Mitarbeiter ein und funktioniert in alle Richtungen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Umfassende Information und wirksame Kommunikation zwischen Schulleitung und allen Mitarbeitern im Rahmen sämtlicher Organisationsstrukturen ist eine Grundvoraussetzung qualitativer Leistungserstellung; es sollte keine inneren Kommunikationszirkel oder andere Formen des Informationsausschlusses geben. Der Informationsfluß sollte sich auf Informationen, welche die Schulleitung von den Mitarbeitern erhält ebenso beziehen, wie auf Informationen, welche die Schulleitung den Mitarbeitern zukommen läßt, wobei es neben dem aktiven Informieren auch auf das offene Zugehen auf bzw. offensive Einholen von Informationen ankommt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/8: An unserer Schule existiert ein Personalplan für die nächsten vier Jahre, der laufend aktualisiert wird.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Erwartete Veränderungen im Personalstand mit ihren Auswirkungen im besonderen auf die Lehrfächerverteilung und auf Ziele und Aufgaben der Schule, sind in einem Vier-Jahres- Personalplan festzuhalten, der aufgrund aktueller Veränderungen laufend adaptiert wird. Dieser Personalplan ist besonders in Hinblick auf die Wahrnehmung autonomer Aufnahmepolitik von großer Wichtigkeit.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/9: Initiativen Einzelner bzw. von Gruppen und Teams werden an unserer Schule grundsätzlich positiv bewertet.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Um Engagement, Ideen und Begeisterung für die eigene Arbeit zu fördern, werden Gelegenheiten, Freiräume und Ressourcen geboten, um Initiativen zu setzen und Neues auszuprobieren. Auch gescheiterte Versuche werden als Gelegenheiten für Lernerfahrung angesehen. Objektive Grenzen und Hindernisse werden fair und offen angesprochen. Das Know how der eigenen Mitarbeiter wird durch Gelegenheiten und Zeit für informelle Kommunikation und Erfahrungsaustausch in hohem Maße ausgenützt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 3/10: An unserer Schule wird Personalentwicklung als integrierender Bestandteil der Schulentwicklung verstanden.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Personalentwicklung als strategisches Kernelement der Schulentwicklung reicht von der Aufnahme neuer Mitarbeiter über Einsatz der Fort- und Weiterbildung, der Betrauung mit besonderen Aufgaben und Projekten bis zum Ausscheiden aus der Schule. Eine transparente und nachvollziehbare Konzeption der Personalentwicklung mit den integrierenden Bestandteilen Mitarbeitergespräch, Fort- und Weiterbildung etc. stellt den Rahmen für die gesamte Mitarbeiterorientierung dar.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Mitarbeiterorientierung"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 4: Grundlagen und Mittel zur Leistungserstellung: Ressourcen Von den klassischen Produktionsfaktoren "Arbeit, Kapital, Boden" ist für die schulische Leistungserstellung zweifellos das menschliche Potential, die Summe der Persönlichkeiten der Mitarbeiter die entscheidende Komponente. Gerade in Zeiten bildungsökonomischer Engpässe und wachsender Handlungsspielräume, auch im ökonomischen Bereich, stellt auch der Umgang mit materiellen Mitteln ein Qualitätskriterium dar. Auch den Informationsressourcen kommt zunehmende Bedeutung zu.

Frage 4/1: Das Lehrerkollegium setzt sich zum überwiegenden Teil aus Persönlichkeiten zusammen, die selbst jene Schlüsselqualifikationen und Persönlichkeits-eigenschaften aufweisen und vorleben, die Erziehungsziele unserer Schule sind.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Eigenschaften wie Verantwortungsbewußtsein und Selbständigkeit, Zivilcourage oder Teamfähigkeit können nicht technokratisch vermittelt werden, sondern entfalten sich in der Gemeinschaft durch sichtbares und glaubwürdiges Vorleben. Eine Schule benötigt daher ein Mitarbeiterpotential, in dem viele Chairmenship für sich beanspruchen können: die sich zu helfen wissen, danach trachten, ihren Freiraum zu erweitern, sich in Zivilcourage üben und mit ihren Gefühlen umgehen können: Menschen, die nach Bewußtseinserweiterung, Verantwortung und Machtteilung streben und daher zu produktiver Leistungsfähigkeit, kritischer Entscheidungsfähigkeit und emotionaler Stabilität gelangen und diese Eigenschaften in den Dienst der gemeinsamen Zielerreichung stellen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/2: Die Lehrer an unserer Schule weisen die erforderliche Fach- und Methodenkompetenz auf und zeichnen sich durch professionelle Haltung zur Berufsausübung aus.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

In Verbindung mit den erforderlichen Persönlichkeitsmerkmalen stellt solides Fachwissen und ein vielfältiges Methodenrepertoire die Voraussetzung dar, um unterschiedliche Sozialformen einzuführen oder eigenverantwortlichen Unterricht gestalten zu können. Einen qualitativen Anhaltspunkt dafür können Lehrer bilden, die an weiterführenden Bildungseinrichtungen tätig sind oder fachwissenschaftliche und methodische Publikationen aufweisen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/3: Die Lehrkräfte an unserer Schule besitzen den erforderlichen Hintergrund in Hinblick auf relevante Berufswissenschaften.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Solides Wissen in den Erziehungswissenschaften, Pädagogik, Entwicklungspsychologie und Jugendsoziologie stellt den erforderlichen Rahmen dar, um die schulischen Bildungs- und Erziehungsaufgaben zu erfüllen. Ebenso wie bei Frage 2 ist dieser Hintergrund nicht statisch zu verstehen, sondern im Laufe der Zeit dynamisch weiterzuentwickeln.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/4: Räume und Ausstattung unserer Schule entsprechen den Anforderungen des Schulbetriebes.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Diese Frage bezieht sich ebenso auf Größe und Ausstattungsqualität der Klassenräume wie auf Einrichtung und Ausstattung der Sonderunterrichtsräume oder der Schulbibliothek, die ein wirkliches Kommunikationszentrum darstellen sollte, oder auf die Ausstattung der Schule mit zeitgemäßen Unterrichtsmaterialien, welche eine moderne Unterrichtsgestaltung ermöglichen, zu der Binnendifferenzierung, Stationenbetrieb und offenes Lernen ebenso gehören wie Spielpädagogik.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/5: Mit den verfügbaren Werteinheiten wird in Hinblick auf die Ziele und Aufgaben der Schule sowie auf Leitbild und Schulprofil abgestimmt umgegangen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Da die Anzahl der Werteinheiten in der Regel nach vorgegebenen Kriterien extern bestimmt ist, kommt es um so entscheidender darauf an, daß die Werteinheiten nach den Prioritäten der Schule eingesetzt werden und bestmöglich dazu beitragen, ein attraktives und vielfältiges Unterrichtsangebot sicherzustellen, das sowohl Förderangebote für leistungsschwächere Schüler bereithält als auch Schwerpunkte zur Begabtenförderung setzt.

Es braucht freilich eine eingeübte Konfliktkultur, um die schulautonomen Möglichkeiten zur eigenständigen Profilbildung zu nutzen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/6: Der Einsatz finanzieller Ressourcen erfolgt nach transparenten Kriterien und - insbesondere bei Investitionsentscheidungen - anhand einer gemeinsam erstellten Prioritätenliste.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Diese Frage zielt darauf, ob es eine gemeinsam erstellte Prioritätenliste im Zusammenhang mit Investitionsentscheidungen (Anlagegut: UT 3), die auch publiziert wird, gibt sowie eine publizierte und allen bekannte Liste der Zuordnung der finanziellen Ressourcen der UT 8 auf die unterschiedlichen Leistungbereiche, die von der Instandhaltung der Gebäude bis zur Fortund Weiterbildung reichen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/7: Die Schule nutzt die Möglichkeiten der Akquisition weiterer finanzieller Mittel, die nicht vom Schulträger stammen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Durch gesetzliche Regelungen, wie die Aufhebung des Werbeverbotes könnten zusätzliche materielle Ressourcen durch Partnerschaften, Sponsering etc. akquiriert werden, wobei die Vereinbarkeit mit den Zielen und Aufgaben und dem Leitbild und dem Schulprofil zu beachten ist.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/8: Die Informationsressourcen der Schule werden in Hinblick auf die Ziele und Aufgaben der Schule bewußt eingesetzt und genutzt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Der Umgang mit Informationen ist für eine Bildungseinrichtung eine essentielle Basis - dazu zählt der Einsatz der vorhandenen Daten.- und Informationssysteme zum Zwecke der Verbesserung der Ergebnisse der Schule, die Gewährleistung von Aktualität und Gültigkeit von Informationen und der Datenschutz, die Sicherstellung der Anwendbarkeit von und er Zugang zu relevanten Informationen sowie der Umgang mit dem geistigen Eigentum von Mitarbeitern der Schule und anderen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/9: Die Beziehung zum Schulträger wird konstruktiv für die Sicherstellung und Verbesserung der Leistungen der Schule genutzt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die Kommunikation mit dem Schulträger - insbesondere mit der Schulaufsicht - ist als Potential zu verstehen, die nicht primär "obrigkeitlichen" Charakter hat, sondern Quelle von Austausch von Erfahrungen, Beratung, Unterstützung und Förderung darstellt. Die klaglose Kommunikation stellt somit eine entscheidende Ressource der Schule dar; sinngemäß gilt dies auch für die Kontakte zu den Lieferanten und im speziellen für die Beschaffung der pädagogisch richtigen Einrichtungen und Lehrmittel sowie für die Anwendung zeitgemäßer Technologie im Bereich der Direktion und Administration, in der Kommunikation und der Lehrertätigkeit.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 4/10: In allen gestalt- und beeinflußbaren Bereichen wendet die Schule das Prinzip der Wirtschaftlichkeit an.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Gezielte und nachvollziehbare Maßnahmen zum optimierten Umgang mit Kosten und Ergebnissen (bestmöglicher Effekt bei gegebenem Mitteleinsatz bzw. beabsichtigte Ergebnisse mit geringstmöglichem Aufwand) stellt bei notorisch begrenzten Mitteln im Bildungsbereich eine beständige und konsequent zu verfolgende Notwendigkeit im Sinne der Erreichung der schulischen Ziele dar.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Grundlagen"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 5: Unterricht und andere Schlüsselprozesse unserer Schule

Kern jeder schulischen Leistungserstellung sind einige grundlegende Schlüsselprozesse, die zur Erreichung von Qualitätsergebnissen führen. Identifikation, Analyse und ständige Verbesserung dieser Prozesse sind Voraussetzung jeder Schulentwicklung.

Zu den Schlüsselprozessen einer Schule gehören zumindest alle Schritte, die der Vermittlung von Wissen dienen, alle Schritte, die der Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten dienen und alle Schritte, die die Persönlichkeitsentfaltung des Schülers fördern.

Ein zentraler Schlüsselprozeß in jeder Schule wird der Unterricht sein, auf den - mit allen vor- und nachgelagerten Tätigkeitsfeldern - die folgenden Fragen schwerpunktmäßig zielen. Weitere Schlüsselprozesse, etwa im Bereich der Organisation der Zusammenarbeit an der Schule, der Umgang mit der Schulgemeinschaft oder Schulentwicklung stellen ebenso Grundvoraussetzung der schulischen Leistungserstellung dar. Das Anregen von Prozessen, bei denen die Fähigkeiten jedes Schülers kontinuierlich verbessert werden und gleichzeitig die eigenen Interessen geweckt und die Persönlichkeitsentwicklung und Charakterentfaltung unterstützt werden, sind somit zentrale Aufgabenstellungen jeder Schule. Das Lernsystem zwischen Lehrern und Schülern sollte auf ein kooperative Ebene gemeinsamer Betroffenheit und gemeinsamen Engagements gehoben werden und eine Schule sollte sich auf den Weg von einer statischen zu einer dynamischen Lernkultur machen. Die folgenden Fragen bieten einige Zugänge zur Gestaltung und Bewertung von Schlüsselprozessen.

Frage 5/1: Der Unterricht an unserer Schule orientiert sich an einem vieldimensionalen Bildungsbegriff und wendet ein breites Methodenrepertoire aufgaben- und situationsgerecht an.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Qualitätsvolle Unterrichtsprozesse sollten auf einem umfassenden Bildungsbegriff und einem breiten Methodenspektrum beruhen, ebenso auf Rücksichtnahme auf die Lernbiographie des einzelnen Schülers und auf unterschiedliche Lerntypen. Eigenverantwortliches Arbeiten, Teamarbeit und methodenzentriertes Lernen und offene, handlungsorientierte Unterrichtsformen tragen zur Motivation der Schüler bei und heben die Fähigkeit um selbständigen Bildungserwerb.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/2: Lehr- und Lernziele, Anforderungen an Schüler sowie Kriterien der

Bewertung werden zeitgerecht erstellt, allgemein bekannt gemacht und regelmäßig evaluiert.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Angestrebt ist eine individuelle Mitgestaltung des persönlichen Lernprozesses durch die Schüler, welche die Lernziele mitbestimmen und in ihrer individuellen persönlichen Bedeutung wahrnehmen können, ihr aktuelles Leistungsniveau anhand der Lernziele selbst einschätzen können und ein hilfreiches und differenziertes Feedback durch die Lehrer erhalten.

Diese angedeutete humane Schülerbeurteilung bedeutet durchaus nicht einen weniger strengen Maßstab, sonder eine Gestaltung der Schülerbeurteilung, welche diese zur Erbringung positiver Leistungen befähigt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/3: Erziehung und Persönlichkeitsentfaltung sind verbindliche Ziele unserer Schule, die in nach-vollziehbarer und bewertbarer Weise verfolgt werden.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Neben der Aufgabe der Wissensvermittlung kommt der Entfaltung der gesamten Persönlichkeit des Schülers für Leben und Beruf immer höhere Bedeutung zu. Daher wird an unserer Schule besonderer Wert auf Erziehungsprozesse gelegt, die sich an einer gemeinsam festgelegten Zielhierarchie orientieren, zu der auch sogenannte Schlüsselqualifikationen gehören, wie Methoden, Kommunikations- und Teamkompetenz, Kreativität, Eigeninitiative oder Verantwortungsbewußtsein. Diese Ziele sollen nicht nur verbal postuliert, sondern in nachvollziehbarer und ergebnisorientierter Form verfolgt werden. Projekte, Schulveranstaltungen etc. werden dafür gezielt genutzt. Neben den allgemeinen Bildungszielen wird auch der Vorbereitung auf Leben und Beruf bzw. der Auseinandersetzung mit künftigen Lebens-, Bildungs- und Berufsvorstellungen ein großer Stellenwert eingeräumt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/4: Die Unterrichtsgestaltung an unserer Schule trägt dem Umstand Rechnung, daß letztlich jeder Bildungserwerb durch Mitarbeit bzw. Eigenleistung der Schüler selbst erfolgen muß.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die heutige Schülergeneration ist aufgrund veränderter Lerndispositionen immer weniger dazu bereit und fähig, einem möglichst straffen und fachsystematischen Unterricht zu folgen. Schülerinnen und Schüler sind durch die tradierten Lehr- und Lernverfahren zusehends überfordert, weil sie auf der rezeptiven Schiene weder hinreichend zu motivieren sind noch dort ihre Stärken haben. Der Löwenanteil der Schüler gehört vielmehr zur Typ der praktischanschaulichen Lerner, und sie brauchen zum erfolgreichen Lernen möglichst ausgeprägte praktische Lerntätigkeiten. Eigenverantwortliches Arbeiten, Teamarbeit und methodenzentriertes Lernen sind daher verstärkt vonnöten.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/5: Die Leistungsbewertung wird als integrierter Bestandteil des

Unterrichtsprozesses verstanden und orientiert sich umfassend an den jeweils vereinbarten Lehr- und Lernzielen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Leistungsbewertung hat nicht nur selektiven - oder gar disziplinären - Charakter, sondern erfüllt primär Orientierungsfunktionen für Lehrende und Lernende in Hinblick auf für geleistete und künftige Lernprozesse. Um diesen Funktionen gerecht zu werden, ist eine nachvollziehbare Ausrichtung an den vorgegebenen Lehr- und Lernzielen, eine Orientierung an der Gesamtheit der Bildungsziele (nicht nur am "Stoffwissen") sowie ein wirksames "Frühwarnsystem" zur Vermeidung von Schulversagen erforderlich. Auch die Leistungsbewertung hat die gesamte Persönlichkeit des Schülers zu umfassen und sollte hinsichtlich der Kriterien, der Maßstäbe und der Vorgangsweise vom Lehrerteam weitgehend kooperativ und abgestimmt erfolgen. Die Ergebnisse der Leistungsbewertung stellen nicht nur eine Orientierungsgröße für den Schüler (und dessen Eltern), sondern auch für Lehrer und die Schule insgesamt dar und sollten daher regelmäßig evaluiert werden.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/6: Lehrerkonferenzen werden nach Form und Inhalt derart gestaltet, daß sie einen konstruktiven und spürbaren Beitrag zur pädagogischen Arbeit des Lehrerkollegiums leisten.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Periodizität, Rhythmus und Gestaltungsweise der Lehrerkonferenzen, die als Medium der Entwicklung und Evaluierung der pädagogischen Arbeit des Lehrerkollegiums dienen, stellen ein wichtiges Anliegen dar. Die Lehrerkonferenzen werden für sämtliche Teilnehmer belangvoll und interessant gestaltet, sodaß eine hohe Identifikationsmöglichkeit mit Verlauf und Ergebnissen der Konferenz besteht.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/7: An unserer Schule gibt es eine gemeinsame Präsenzzeit der Lehrer, die zur Kooperation und Kommunikation genutzt wird.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Gemeinsame Anwesenheitszeiten ermöglichen Kooperation und Kommunikation und dienen als wertvolles Zeitgefäß. In dieser gemeinsamen Präsenzzeit können sowohl Supervisionen stattfinden als auch Standortbestimmungen, die sich auf Fragen der Pädagogik, der Schulkultur, der formativen Qualifizierung oder des Feedback beziehen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/8: Auf regelmäßig stattfindenden Schulversammlungen werden gemeinsam mit Schülern und anderen Schulpartnern anfallende Probleme offen besprochen und geregelt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Informelle und/oder institutionalisierte Kontakte mit den Schulpartner, wie SGA-Sitzungen oder Elternabende sowie gemeinsame Schulversammlungen mit den Schülern zählen zu den wesentlichen Prozessen im Rahmen der Gesprächs- und Kommunikationskultur der Schule.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/9: Funktionierende Fühler und Kontakte zur Außenwelt stellen sicher, daß sich unsere Schule rasch mit Ansprüchen auseinandersetzt, aber auch eigene Interessen zur Geltung bringen kann.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Diese Frage schließt auch ein, daß sich die Schule den zahlreichen widersprüchlichen Anforderungen nicht einfach ausliefern kann, sondern daß sie initiativ und gestalterisch damit umgeht und eigene Vorstellungen über ihre Bildungs- und Erziehungsarbeit in einer gemeinsamen Zugangsweise artikuliert.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/10: An unserer Schule ist eine systematische Schulentwicklung eingeleitet, die sich an gemeinsam festgesetzten Prioritäten orientiert und die von einem Großteil der Kollegenschaft mitgetragen wird.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Diese Frage zielt auf eine nachhaltige Organisationsentwicklung im Rahmen derer sich die Schule um eine regelmäßige Selbstevaluation bemüht. Ein internes Qualitätssicherungssystem sollte dafür sorgen, daß die Schule periodisch ihre Leistungen überprüft, d.h. ihre Ziele klärt, die Ist-Situation erhebt, Ist/Soll - Vergleiche anstellt und Maßnahmen zur Weiterentwicklung ihrer Stärken und zur Überwindung ihrer Schwächen - bzw. zum Nutzen ihrer Entwicklungspotentiale - definiert, einleitet und durchführt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/11: An unserer Schule hat Aktionsforschung/Projektwoche einen festen Stellenwert.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Das Prinzip der "reflektierten Praxis" beinhaltet eine fundierte, experimentelle, forschendentwickelnde Einstellung zur eigenen Tätigkeit und zu den Rahmenbedingungen schulischer Arbeit, die eine solche Haltung fördern und fordern.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 5/12: Das Schuljahr an unserer Schule wird bewußt ereignisreich und dramaturgisch gestaltet.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die dramaturgische Gestaltung des ereignisreichen Schuljahres und die Wiederentdeckung von Riten bilden wesentliche Komponenten unseres Qualitätskonzeptes, das auch gemeinsame Veranstaltungen, Feste und regelmäßige pädagogische Diskurse einschließt Anmerkungen Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Unterricht"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 6: Kundenzufriedenheit

Die Schule sieht sich einem ungemein abgestuften Kundenbegriff gegenüber. In erster Linie sind als Kunden der Schule die Schüler zu sehen, die unmittelbar die Bildungsdienstleistungen in Anspruch nehmen (direkte Kunden). Als "indirekte Kunden" sind insbesondere Eltern bzw. Erziehungsberechtigte zu verstehen, die häufig für die Schulwahl entscheidend sind und spezifische Anforderungen an die Schule stellen. Ebenso sind weiterführende Bildungsinstitutionen, die Arbeits- und Berufswelt und die Gesellschaft als indirekte Kunden zu bezeichnen, die indirekt Bildungsdienstleistungen der Schule in Anspruch nehmen, auf diese aufbauen und aus ihnen Nutzen ziehen.

Die Schule muß sich damit auseinandersetzen, daß unterschiedliche Kundengruppen auch unterschiedliche Anforderungen stellen - beispielsweise sehen zahlreiche Eltern die Schule noch immer hauptsächlich als Zuweisungsinstanz für Berufsrollen und Lebenschancen, während etwa die Universität gedankliche Flexibilität und Arbeitshaltung als vorrangig propagiert und die Wirtschaft auf Mobilität und Anpassungsfähigkeit setzt.

Frage 6/1: An unserer Schule gibt es regelmäßige repräsentative Erhebungen über die Zufriedenheit der Schüler, die sich auf Lehrer und Unterrichtsqualität ebenso beziehen wie auf Schulklima oder Schuldemokratie.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Bestimmt ist dabei zu berücksichtigen, daß Fragebogenaktionen das sensible Vertrauensverhältnis zwischen Lehrer und Schülern nicht stören dürfen, sondern daß derartige Erhebungen mit großer Einfühlsamkeit und nach individuellen Mustern angestellt werden sollten.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 6/2: An unserer Schule erfolgt eine deutliche Symbolisierung der Anwesenheit einzelner Schüler und diese sind in ein Beziehungsgeflecht eingebunden, das soziale Verantwortung einschließt.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Diese Fragestellung wendet sich gegen jede Anonymisierung des Schulbetriebes, welche emotionale Wärme und Geborgenheit ausschließen müßte. Die angeführte Symbolisierung der Anwesenheit des einzelnen Schülers könnte in Form von Zeichnungen, Fotografien, Porträts oder Steckbriefen erfolgen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 6/3: Die Schule bemüht sich um Rückmeldungen ihrer Absolventen und bezieht diese Rückmeldungen regelmäßig in ihre Überlegungen zu Zielen und Aufgaben der Schule ein.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Diese möglichst systematischen Rückmeldungen könnten sich auf den Studienfortgang ebenso beziehen wie auf das Abschneiden jener Absolventen, die unmittelbar einen Beruf ergriffen haben: sie sollten die Solidität fachlicher Vorbereitung ebenso anlangen wie persönlichkeitsbildende Faktoren wie Arbeitshaltung, Durchhaltevermögen, Flexibilität, Neugierde, Anpassungsvermögen und Widerstandsgeist.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 6/4: Die Perspektive der Eltern wird regelmäßig erhoben und findet in den strategischen Überlegungen Berücksichtigung.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die Schule ist zwar oftmals mit äußerst widerspruchsvollen Anspruchshaltungen der Eltern konfrontiert, die entweder mehr Leistung und Strenge einfordern oder aber einen liebevollen Umgang mit den Kindern, Freiheit und kreative Lernformen verlangen. Dennoch darf die Schule nicht darauf verzichten, die hauptsächlichen Erwartungshaltungen der Elternschaft ihrer Kinder abzuklopfen und damit umzugehen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 6/5: Die Ansprüche weiterführender Bildungsein-richtungen und relevanter Berufs- und Wirtschafts-bereiche werden verfolgt, reflektiert und in die schulische Orientierung integriert.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Wiederum ist die Schule mit widersprüchlichen Erwartungshaltungen konfrontiert: während die Universitäten und weiterführenden Bildungseinrichtungen neben einer gewissen fachlichen Solidität auf Arbeitshaltung, forscherische Neugierde und gedankliche Flexibilität setzt, propagiert die Wirtschaft Flexibilität, Teamarbeit und Mobilität und soziale Kompetenz. Gerade diese oftmals widersprüchliche Anspruchshaltung fordert die Schule zur gezielten Erhebung und bewußten Reflexion der wesentlichen Anspruchskategorien in Hinblick auf die eigenen Aufgaben und Ziele heraus.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 6/6: Unsere Schule bemüht sich um ein aussagekräftiges Feedback der Gesellschaft im näheren und weiteren Umfeld, etwa Medien, Vereine, Gebietskörperschaften, soziale oder kulturelle Einrichtungen etc.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Entscheidend ist die Frage, ob einlangendes Feedback auch eine Systematisierung erfährt und zu Reaktionen führen kann.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 6/7: Unsere Schule orientiert sich an meßbaren Anhaltspunkten, die über Kundenzufriedenheit Aus-kunft geben können.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Zu diesen Anhaltspunkten können Schülerzuzug gehören, die Behaltequote an der Oberstufe, die Anzahl der Notenbeschwerden, Auszeichnungen und Preise oder die Positionierung der Schule in unterschiedlichen medialen Rankings. Zusätzlich kann die Schule in Hinblick auf die in Leitbild und Schulprofil formulierten Prioritäten weitere Meßgrößen und Kriterien zu Bewertung der Kundenzufriedenheit aufstellen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Kundenzufriedenheit"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 7: Mitarbeiterzufriedenheit

Dieses Kriterium hängt eng mit dem Kriterium "Mitarbeiterorientierung" zusammen und sollte festhalten, wie sich die Mitarbeiterorientierung an einer Schule auf deren Zufriedenheit und Arbeitsethos auswirkt. Die Beurteilung einer Schule durch ihre Mitarbeiter reicht vom Arbeitsplatz "Schule" bis zu persönlichen Faktoren wie Kommunikationsdichte oder Beziehungskultur oder zu einer gezielten Personalentwicklung. Über die Möglichkeit, mit Hilfe von Klimaerhebungsbögen die Zufriedenheit der Mitarbeiter abzutasten, gibt es umfangreiche Literatur. In Verbindung mit der so erhobenen Mitarbeiterzufriedenheit ist auch die Beziehung zu Dienstgebervertretern (Bund, Land, LSR) zu berücksichtigen.

Frage 7/1: Die Bewertung der Schule durch die Mitarbeiter wird in regelmäßigen

Abständen durch Mitarbeiterumfragen, Diskussionsgruppen, Bewertungsgespräche etc. erhoben.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Regelmäßige Erhebungen der Schule durch ihre Mitarbeiter ergeben nicht nur einen punktuellen bzw. subjektiven Ist-Zustand, sondern können bei gleichbleibender Methodik Veränderungen in der Zeit darstellen, wodurch sowohl die Zielerreichung von Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen werden kann als auch Verschlechterungen durch innere oder äußere Einwirkungen zeitgerecht erkannt werden. Bezugspunkte der Bewertungen sollen sowohl der "Arbeitsplatz Schule", das Arbeitsumfeld, Sicherheit, Entlohnung, Anerkennung etc. darstellen, wie auch persönliche Faktoren - Kommunikation, Beziehungskultur, Führungsstil etc. - , Fragen der Personalentwicklung, z.B. Fortbildung und Einschätzung des Schulprofils und des Images der Schule.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/2: An unserer Schule herrscht hohe Zufriedenheit der Lehrer mit ihrer finanziellen Abgeltung, der Sicherheit des Arbeitsplatzes, den Kriterien, nach denen die Lehrfächerverteilung erstellt wird, der Aufteilung der MDL und der schuleigenen Gestaltung der Belohungsmodelle.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Bei den in diesem Punkt angesprochenen Bewertungskriterien für die Zufriedenheit der Lehrer ist festzuhalten, daß es insbesondere bei den durch die Schule und deren Führung selbst zu gestaltenden Bereichen - etwa Lehrfächerverteilung und Aufteilung der MDL - auf die Einschätzung einer sachorientierten, fairen und nach transparenten Entscheidungsgrundlagen vorgenommene Gestaltung geht, die bei der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter Verständnis und Zustimmung findet, sowie auf die Fähigkeit der Schulleitung, den Einfluß externer Faktoren sachlich darzustellen und verständlich zu argumentieren.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/3: An unserer Schule herrscht hohe Zufriedenheit hinsichtlich der persönlichen Faktoren, wie Kommunikation, Beziehungskultur Führungsstil und Entfaltungsmöglichkeiten.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Persönliche Zufriedenheitsfaktoren werden entscheidend durch Kommunikation und Beziehung geprägt sowie durch Mitgestaltungsmöglichkeiten, die auch Platz für Visionen lassen und Engagement und Aktivität hochschätzen. Zu den generellen Klimafaktoren, die Zufriedenheit verursachen, zählen an unserer Schule auch Respekt, Vertrauen, hohe Moral, Gelegenheit für Beiträge, ständiger Zuwachs von Wissen und Sozialerfahrung, Zusammenhalt, Fürsorge und Schulerneuerung.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/4: Die Personalentwicklung an unserer Schule, im besonderen das Instrument der regelmäßigen Mitarbeitergespräche und deren Auswirkungen werden positiv bewertet.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Wesentliches Kriterium für die Mitarbeiterzufriedenheit ist die persönliche Wahrnehmung der Leistungen durch die Umgebung, insbesondere durch die Schulleitung, wofür das Mitarbeitergespräch als Element der Personalentwicklung durch die gemeinsame Zielvereinbarung, die Bewertung der Ziellerreichung und die Vereinbarung von fördernden Maßnahmen zur Weiterentwicklung einen zentralen Stellenwert besitzt.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/5: Meßbare Kriterien, wie Mitarbeiterfluktuation und Präsenz an der Schule weisen sowohl der Tendenz nach als auch im Vergleich mit anderen Schulen auf hohe Zufriedenheit hin.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Fluktuation, Anwesenheitsquoten und Krankenstände stellen objektiv meßbare Daten dar, die sowohl in der zeitlichen Veränderung wie im horizontalen Vergleich mit vergleichbaren Schulen einen Hinweis auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Veränderung geben können. Durch gemeinsame Festlegung der Schulziele, durch effektive Kommunikation, Beteiligung an Entscheidungsprozessen, Autonomie und Verantwortlichkeit können diese Meßgrößen günstig beeinflußt werden.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/6: Dauerhafte soziale Beziehungen und soziale Ruhe und Überschaubarkeit stellen Zufriedenheitsfaktoren an unserer Schule dar.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Stabile Sozialstrukturen an der Schule, die auch bearbeitbar werden und ein personenorientiertes Klima an der Schule ermöglichen auch große Lernerfolge bei den Schülern.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/7: Die Intensivierung des eigenverantwortlichen Arbeitens und Lernens an unserer Schule führt zu positiv wahrgenommenen Entlastungperspektiven für die Lehrer.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Durch die Stärkung der Eigenaktivität der Schüler werden nicht nur verbesserte Lernchancen für Schüler geschaffen, sondern auch Entlastungspotentiale für Lehrkräfte eröffnet. Damit soll sichergestellt werden, daß die Leistungsfähigkeit des Lehrerkollegiums nicht einen unmerklichen Erosionsprozeß bedingt, der unweigerlich zu einem Burn-Out-Syndrom führt, sondern dazu, daß der Reifungsprozeß der Kollegenschaft durch aktive Entwicklung und gelassenes Ausschöpfen ihres Potentials unterstützt wird. Durch ihre Leistung und die damit verbundene Akzeptanz werden Mißerfolgserlebnisse vermieden und gezielt Erfolgsmöglichkeiten gestaltet.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 7/8: Das Erscheinungsbild und das Image der Schule in der Öffentlichkeit wird von den Lehrern als positive Rückmeldung wahrgenommen und stärkt ihre Identifikation mit der eigenen Schule.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit von Mitarbeitern ist der Umstand, wie sich öffentliche (und veröffentlichte) Meinung über die Institution, in der man tätig ist, darstellt. Wenn positive und anerkennende Meinungen vorherrschen, wenn sich Berichte und Meldungen über das Schulgeschehen in der Öffentlichkeit mit der Einschätzung decken (oder positiv über sie hinausgehen), die der Lehrer selbst von seiner Schule hat, stärkt das Identifikation mit der Schule und der eigenen Arbeit, hebt persönliche Sicherheit und den Stellenwert im außerschulischen sozialen Umfeld (Familie, Freundeskreis etc.) und trägt nachhaltig zu besserer Motivation und damit Qualität der Arbeit bei.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Mitarbeiterzufriedenheit"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 8: Gesellschaftliche Verantwortung

Dieses Kriterium enthält jene Aspekte, die sich auf die verantwortliche Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen und Funktionen beziehen. Dazu gehören die Einstellung der Schule zu ganzheitlicher Bildung, Ausbildung, Demokratie, Lebensqualität und Erhaltung der globalen Ressourcen. Grundsätzlich können alle diese Punkte auch Elemente der Ziele und Aufgaben der Schule darstellen, werden aufgrund ihrer besonderen Bedeutung in diesem Kriterium noch einmal besonders zusammengefaßt.

Frage 8/1: Unsere Schule nimmt gesellschaftsbezogene Verpflichtungen, wie Integration, Ökologie, kulturelle Anliegen oder gesellschaftsorientierte Unterrichts-prinzipien mit besonderem Engagement wahr.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Es stellt sich die Frage, ob die Unterrichtsprinzipien, welche durchwegs gesellschaftsorientierten Charakter aufweisen, nach den Grundsätzen der Lebensnähe und Handlungsorientiertheit entweder in Form eines interdisziplinären Projektunterrichtes oder auch schwerpunkthaft in einzelnen Gegenständen als Kombination stofflicher, methodischer und erzieherischer Anforderungen aufgefaßt werden.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 8/2: Der Umgang mit gesellschaftlichen Problemen, wie Verhaltensstörungen, Aggression, Drogen oder Alkohol bildet ein Anliegen unserer Schule.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Lediglich ein personenorientiertes Klima an der Schule ermöglicht jene persönliche Nähe zu Eltern und Schülern, um auf deren persönliche Probleme einzugehen und emotionale Bereiche anzusprechen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 8/3: Kontakt und Kooperation mit lokalen und regionalen Institutionen aus dem Bereichen der Wirtschaft , der Bildung, Kultur und des Sports werden von unserer Schule aktiv wahrgenommen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Es stellt ein Qualitätselement schulischer Tätigkeit dar, wie über rein formale Kontakte hinaus die lebendige Kommunikation mit dem lokalen und regionalen Umfeld gepflegt wird. Je mehr die konkrete außerschulische Umgebung - Gebietskörperschaften und Vereine, Wirtschaftsunternehmungen und Bildungsstätten - als Partner aktiv angesprochen und in die schulische Arbeit einbezogen werden, desto lebendiger und realitätsnäher kann sich die gesellschaftliche Aufgabe einer Schule in der eigentlichen Unterrichtstätigkeit widerspiegeln.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 8/4: Die Bemühungen unserer Schule zur Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung führen zu sichtbaren Anerkennungen, Auszeichnungen und Preisen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Zu diesen sichtbaren "Anerkennungen und Auszeichnungen" gehört beispielsweise auch eine anerkennende finanzielle Unterstützung des BMUK im Zusammenhang mit kulturellen oder multikulturellen Bemühungen in der Schule.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 8/5: Berichte in den Medien oder Berichte der Schulinspektoren etc. bestätigen das Qualitätsbemühen unserer Schule im Zusammenhang mit ihrer gesellschaftlichen Verantwortung.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Gesellschaftliche Verantwortung stellt sich unter anderem dadurch dar, daß sie nicht nur im Bestreben der Schule selbst wirksam wird, sondern von der "Gesellschaft" bzw. außerschulischen Gruppierungen als glaubwürdig und wirksam wahrgenommen und artikuliert wird. Hinweise für Erfolge in diese Richtung können Nachrichten in Medien, externe Evaluationsberichte oder konkrete Rückmeldungen relevanter Bereiche (wie z.B. in den Erläuterungen zu Frage 3 angeführt) aus dem näheren und weiteren Umfeld geben.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Gesellschaftliche Verantwortung"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

Entwicklungsbereich 9: Meßbare Ergebnisse der schulischen Tätigkeit

Wer Ziele formuliert und diese anstreben und erreichen will, muß gleichzeitig Anhaltspunkte definieren, nach denen die Erreichung der Ziele festgestellt und überprüft werden kann. Da die Bildungsziele der Schule vielfach qualitativ und langfristig definiert sind, ist es Aufgabe des Kriteriums "Ergebnisse", aussagekräftige Punkte, Annäherungswerte und geeignete Indikatoren zusammenzufassen, die insgesamt gültige Hinweise auf Erzielung von Ergebnissen - insbesondere im Zeitvergleich - bieten. Materielle und finanzielle "Geschäftsergebnisse" werden in diesem Punkt nicht erfaßt, diese sind unter dem Kriterium "Ressourcen - Produktionsfaktoren" zu behandeln.

Frage 9/1: Ziele, die im Leitbild und im Schulprofil und in daraus abgeleiteten Konzepten festgelegt sind, werden regelmäßig auf Erreichung überprüft.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Leitbilder und Schulprofile, autonome Konzepte und vereinbarte Ziele werden nur wirksam, wenn die Schule geeignete Kriterien und Verfahren entwickelt, um die Erreichung dieser Ziele regelmäßig zu überprüfen. Grundsätzlich sind dabei auch Quantifizierungen anzustreben, bei ausreichender Verbindlichkeit und Konkretheit können auch qualitative Bewertungsmaßstäbe angewandt werden (z.B. anhand der Frage: "Wie spiegelt sich die autonome Schwerpunktsetzung der Schule in den relevanten Leistungen bei den Reifeprüfungen wider?"

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 9/2: Abgänger und Absolventen unserer Schule sind in weiterführenden Bildungswegen und im Berufsleben erfolgreich.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Entwicklung und Erfolg von Abgängern und Absolventen einer Schule sind erstens schwer nachvollziehbar und zweitens nie monokausal auf einzelne Ursachen - etwa auf die Leistung der vorgelagerten Schule - zurückzuführen. Dennoch kann es wertvolle Hinweise geben, wenn man sowohl im Zeitverlauf als im Vergleich zu anderen Schulen Entwicklung und Erfolge von ehemaligen Schülern in nachfolgenden Bereichen überprüft, um gegebenenfalls daraus Schlüsse auf die vermittelten Bildungsgrundlagen in Hinblick auf die Ziele und Aufgabe der Schule zu ziehen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 9/3: Die Entwicklung der Schülerzahlen und des Marktanteiles weist auf eine positive Bewertung der Bildungsleistungen und -ergebnisse unserer Schule hin.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Die Entwicklung der Schülerzahlen stellt zwar keine wirklich qualitative Messung der schulischen Tätigkeit dar, da sie letztlich auf die subjektive Einschätzung der schulischen Leistungen durch die Anmeldenden (in der Regel der Eltern) zurückzuführen ist. Dennoch können die Entwicklung der Schülerzahlen, die Anzahl der Neuzugänge, Übertritte, Behaltequote, der Marktanteil an der Schülerpopulation und der Schüleranteil außerhalb des unmittelbaren Einzugsgebietes der Schule eine erste Ergebnisevaluation schulischer Tätigkeit und deren Vermittlung darstellen.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 9/4: An unserer Schule existieren Lernerfolgsindikatoren, die regelmäßig überprüft werden und positive Tendenzen aufweisen.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Als Lernerfolgsindikatoren können Repetentenquoten, Abbrecherrate, Erfolge im Rahmen der Reifeprüfung, Erfolge bei nationalen oder internationalen Wettbewerben, Plätze in medialen Rankings gelten, weiters auch Indikatoren, die bereits unter Frage 2 angesprochen sind.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 9/5: Erwähnungen in der lokalen Presse, die Stellung der Schule in publizierten Rankings und die Bewertung der Schule im Rahmen von Inspektionen weisen positive Ergebnisse und Tendenzen auf.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Der Status der Schule in der Öffentlichkeit, wie in der Frage beispielhaft angeführt, kann als Ergebnis im weiteren bzw. übertragenen Sinne verstanden werden; auch die Anzahl der Kinder von regionalen/nationalen "Opinion-Leaders" an der Schule gibt Hinweise auf die Stellung der Schule.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 9/6: Equity: Der Anteil erfolgreiche Abschlüsse von bildungsbenachteiligten Gruppen in der Schülerschaft weist in Hinblick auf Leitbild und Schulprofil positive Ergebnisse auf.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Dazu zählen z.B. Schüler aus unteren Sozialschichten, Schüler mit fremder Muttersprache, Behinderte oder Angehörige sonstiger Minderheiten.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Frage 9/7: Die Repräsentation bzw. Lösungsansätze von gesellschaftlichen Problemen an der Schule zeigt im horizontalen Vergleich (andere Schulen) und in der Zeitreihe positive Ergebnisse.

- trifft eindeutig und umfassend zu
- es gibt positive Ansätze in vielen Bereichen
- es gibt Ansätze in einigen Teilbereichen
- trifft eher nicht zu

Erläuterungen

Zu diesem Punkt zählen etwa der Umgang mit Kriminalität oder abweichendem Verhalten, mit Drogenproblemen, die Absentismusrate, extremistische politische Gruppen oder aber Anteil der Lehrer/Schüler, die aktiv in sozialen Organisationen tätig sind, sowie der Umgang mit der Integration Behinderter.

Anmerkungen

Konkrete Beispiele, Anregungen, offene Fragen.

Zusätzliche Hinweise zum Kriterium "Ergebnisse der schulischen Tätigkeit"

Besondere Situationen an unserer Schule, Prioritäten, weitere Punkte ...

E. Matrix zur Organisationsentwicklung

Welche Strukturen im Organigramm der Schule könnten aufgrund der Aussagen verändert werden ? Gibt es neue, zusätzliche Verantwortlichkeiten zu benennen ? Etc Was lässt sich aus der Beantwortung der Fragen ableiten ?

F. Stärken der Schule und Maßnahmen zur Entwicklung

(1) Unsere Stärken

(Kriterien mit der höchsten positiven Aussagen bzw. besondere Unterpunkte)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2) Maßnahmen zur Entwicklung (Was lief nicht so gut ?)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus abgeleitete weitere

- Entwicklungsvorhaben:
- Termine:
- Verantwortlichkeiten:

(Wer macht was bis wann ?)

62 von 62 Seiten

Details

Titel
EFQM in der Schule / Schulentwicklung / Qualität
Hochschule
Pädagogische Akademie des Bundes in der Steiermark
Veranstaltung
Projekt
Note
1,0
Jahr
1995
Seiten
62
Katalognummer
V104221
Dateigröße
508 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Herausgeber: Projektgruppe Arbeitsgruppe Steiermark
Schlagworte
EFQM, Schule, Schulentwicklung, Qualität, Projekt
Arbeit zitieren
Anonym, 1995, EFQM in der Schule / Schulentwicklung / Qualität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/104221

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