Die Kerninhalte der Blue-Ocean-Strategie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Der Blaue Ozean als Strategie

2 Darstellung der drei Kernerkenntnisse aus Der blaue Ozean als Strategie
2.1 Der blaue Ozean als Strategie
2.2 Nutzeninnovationen statt Konkurrenzkampf
2.3 Marktgrenzen sind flexibel
2.4 Die Macht gerechter Prozesse

3 Unterscheidung des Blue Ocean Ansatzes zu klassischen strategischen Ansätzen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

DC Device Connectors

ggf. gegebenenfalls

ICE Industrial Components and Electronics

IMA Industry Management and Automation

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung von neuen Angeboten in blauen und roten Ozeanen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2016), S. 7)

Abbildung 2: Strategische Kontur Southwest Airlines (Quelle eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2016), S

1 Der Blaue Ozean als Strategie

In vorliegender Hausarbeit zum Kurs Strategisches Management im Modul Management, soll das Buch Der Blaue Ocean als Strategie von W. Chan Kim und Renée Mauborgne kurz vorgestellt werden sowie die drei wichtigsten Aussagen aus subjektiver Sicht des Verfassers dieser Hausarbeit herausgearbeitet werden. Der im Buch dargestellt strategische Ansatz unterscheidet sich maßgeblich von bisher gültigen Strategieansätzen. Daher soll im weiteren Verlauf der Hausarbeit auf die Unterschiede des im Buch propagierten Ansatzes zu den klassischen Ansätzen, u.a. nach Michael E. Porter, eingegangen werden. Um die praktische Umsetzbarkeit der drei Kernerkenntnisse zu prüfen, werden diese in Kapitel 4. auf die Phoenix Contact Gmbh & Co. KG aus Blomberg (Deutschland) angewandt. Hierzu wird zunächst Phoenix Contact als Unternehmen sowie das Geschäftsmodell der Phoenix Contact Geschäftseinheit Device Connectors vorgestellt.

2 Darstellung der drei Kernerkenntnisse aus Der blaue Ozean als Strategie

2.1 Der blaue Ozean als Strategie

Der Blaue Ozean als Strategie erschien in erster Auflage im Jahr 2005 und stellt einige der klassischen Strategieansätze in Frage. In dem Buch werden Branchen und Industriezweige anschaulich in rote und blaue Ozeane unterteilt. Rote Ozeane deuten hier auf einen starken Wettbewerb der Anbieter untereinander hin während in blauen Ozeanen kaum Wettbewerb herrscht. Rote Ozeane sind weiterhin durch starre Branchengrenzen charakterisiert in der ein Verdrängungswettbewerb herrscht. In blauen Ozeanen hingegen werden die Branchengrenzen aufgeweicht und neu definiert. Hierdurch entstehen gänzlich neue Märkte in denen kaum bis gar kein Wettbewerb herrscht.¹ Aufgrund eines niedrigeren Wettbewerbsaufkommens sind die blauen Ozeane aus Anbietersicht als sehr rentabel einzustufen. Dieses haben die Autoren in einer Forschungsarbeit an der ISEAD Hochschule mit 108 Unternehmen untersucht. Abbildung 1 zeigt die Ergebnisse der Untersuchung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gegenüberstellung von neuen Angeboten in blauen und roten Ozeanen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2016), S. 7)

Untersucht wurde hierbei zunächst ob sich die neuen Angebote der Unternehmen in roten oder in blauen Ozeanen ansiedeln lassen. Anschließend wurde der Effekt auf Umsatz sowie Gewinn untersucht. Die Kernerkenntnis war, dass sich zwar nur 14% der neuen Angebote mit 38% des Umsatzes in blauen Ozeanen befinden, diese jedoch für 61% des Gewinns innerhalb der neuen Angebote verantwortlich sind. Auf Basis dieser Erkenntnis wurde anschließend systematisch untersucht wie Unternehmen nun der Ausweg aus dem roten in den blauen Ozean gelingen kann um dauerhaft profitabel zu wachsen. Im weiteren Verlauf sollen hierzu die 3 Kernerkenntnisse aus Sicht des Verfassers der Hausarbeit aufgezeigt werden.

2.2 Nutzeninnovationen statt Konkurrenzkampf

Das konventionelle Vorgehen im Kampf um Marktanteile und Margen ist es sich kontinuierlich zu verbessern um im relevanten Markt zu den besten zu gehören. Die Gefahr bei dieser Art des Vorgehens ist es jedoch, dass man sich mit seinen direkten Wettbewerbern vergleicht und den Fokus vollumfänglich auf die Konkurrenz legt. Dieses wiederum führt zwar oft zu kleinen Verbesserungen im Vergleich zu den direkten Konkurrenten, das Unternehmen bleibt jedoch im harten Konkurrenzkampf und somit ist es folglich nur eine Frage der Zeit bis auch die anderen Wettbewerber nachziehen und ihrerseits wiederum Verbesserungen durchführen.

Um aus dieser Spirale herauszukommen empfehlen Kim/Mauborgne den Fokus von der Konkurrenz auf den Nutzen zu schwenken. In dem Buch wird hierfür der Begriff Nutzeninnovation verwendet. Die Nutzeninnovation ist von der rein technischen Innovation insofern abzugrenzen, als dass der Schwerpunkt nicht nur auf einer technischen Innovation liegt, sondern vielmehr auf einer Verbesserung des Nutzens für den Kunden. Eine Nutzeninnovation betrachtet somit eine Innovation mit Nutzen-, Preis- und Kostenaspekten um dem Kunden ein neuartiges Nutzenversprechen zu unterbreiten. Das Ziel ist es hierbei den Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten auszuhebeln um somit auf der einen Seite Einsparungen in Aspekten zu erzielen die für den Kundennutzen als weniger wichtig einzustufen sind und andererseits neuen Nutzen in Aspekten einzubringen die im bisherigen Leistungspaket nicht enthalten waren.

2.3 Marktgrenzen sind flexibel

Durch das oben dargestellte Vorgehen in dem der Schwerpunkt in der strategischen Fokussierung vom Wettbewerb auf die Gestaltung eines neuartigen Nutzenversprechens gelegt wird, verschieben sich Marktgrenzen die vorher als starr galten. Dieses geschieht da sich die Leistungsversprechen der einzelnen Anbieter durch die oben vorgestellten Nutzeninnovationen maßgeblich unterscheiden.

In der klassischen Definition einer Branche nach Porter werden in einer Branche Produkte gehandelt die aus Käufersicht gegeneinander austauschbar sind.² Durch das neuartige Nutzenversprechen lassen sich die einzelnen Produkte nun aber nicht mehr direkt miteinander vergleichen und die Marktgrenzen verschieben sich oder es entstehen sogar ganz neue Branchen.

Die Herausforderung ist es nun jedoch die richtigen Differenzierungsfaktoren zu identifizieren um aus dem roten in einen blauen Ozean zu gelangen. Um diese Grenzen der bestehenden Branchen zu durchbrechen bieten Kim/Mauborgne 6 Suchpfade an auf die an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen werden soll.³

Zur Visualisierung dieser Aspekte schlagen Kim/Mauborgne die strategische Kontur vor. Die strategische Kontur zeigt auf der x-Achse die im aktuellen Markt definierten Faktoren die das Leistungsversprechen beschreiben. Auf der y-Achse wird ohne weitere Skalierung dargestellt ob diese hoch oder tief ausgeprägt sind. Auf dieser Basis können nun die bestehenden Angebote am Markt miteinander verglichen werden.⁴ Auch wenn die Beurteilung der Ausprägung der einzelnen Faktoren recht grob erscheint, lässt sich doch sehr gut visualisieren wo die maßgeblichen Unterschiede zwischen den aktuell am Markt auffindbaren Produkte, Services oder Dienstleistungen sind und wie neue Faktoren das Leistungsversprechen verändern würden. Zur Veränderung der bestehenden Leistungskurve wird vorgeschlagen zu analysieren ob es dem Kunden einen Nutzen bringt einen Faktor weit über oder unter den Standard der Branche zu steigern/ zu reduzieren oder ob bestehende Faktoren ggf. gänzlich eliminiert werden können oder neue Faktoren kreiert werden sollten.⁵

Abbildung 2. zeigt beispielhaft die strategische Kontur von Southwest Airlines.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategische Kontur Southwest Airlines (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kim/Mauborgne (2016), S.37

Southwest spart augenscheinlich an den Faktoren Verpflegung, Lounges, freie Platzwahl sowie Drehkreuz im Flugverkehr ein und konzentriert sich auf einen freundlichen Service, Schnelligkeit sowie häufige Direktflüge zwischen mittelgroßen Städten. Southwest bringt zusätzlich zu dem Vergleich mit den üblichen Wettbewerbern ebenfalls den Vergleich zur Reise mit dem Auto herein. Diese Option wurde vorher von den Airlines als nicht relevant eingestuft da sich diese Option außerhalb des ursprünglich eingegrenzten Marktes befand. Es ist Southwest gelungen durch gezielte Nutzeninnovationen (2.1) die Grenzen der ursprünglichen Branche zu verschieben und ein neues, rentables Geschäftsfeld zu schaffen.

2.4 Die Macht gerechter Prozesse

Nachdem Unternehmen nun die richtigen Nutzeninnovationen für sich definiert haben um die strategische Kontur so abzuändern, dass sie aus einem roten in einen blauen Ozean gelangen, gilt es nun diese umzusetzen. Da der Weg aus einem roten in einen blauen Ozean maßgebliche Änderungen für eine Organisation sowie deren Stakeholder mit sich bringen kann, ist es entsprechend wichtig diese richtig zu initiieren und das richtige Vorgehen in der Umsetzung zu finden. Kim/Mauborgne sehen es als entscheidenden Aspekt hier auf die Gerechtigkeit der Prozesse zu achten. Gerechte Prozesse sind durch drei Prinzipien definiert die im Folgenden erläutert werden.⁶

Einbeziehung: Es sollten möglichst viele der Personen die letztlich entscheidend für die Umsetzung sind, in die Strategieerstellung mit einbezogen werden. Wichtig ist es hierbei die Strategie aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und kritische Stimmen durchaus zuzulassen. Selbst wenn nicht alle Anmerkungen letztlich umgesetzt werden können so fühlen sich die Beteiligten doch involviert und respektiert.

[...]

¹ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S.4

² Vgl. Porter (2013), S. 39

³ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 45 (und die folgenden Seiten)

⁴ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 24 (und die folgenden Seiten)

⁵ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 29

⁶ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 165