Führung und Leadership in der Fitnessbranche


Bachelorarbeit, 2020

69 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Führung
3.1.1 Definition
3.1.2 Führungsstile
3.1.2.1 Traditioneller Ansatz nach Weber
3.1.2.2 Klassischer Ansatz nach Lewin, Lippitt und White
3.1.2.3 Führungsstilforschung an der Ohio State University
3.1.2.4 Situative Führung nach Hersey und Blanchard
3.1.2.5 Transaktionale und transformationale Führung
3.1.2.6 Agile Führung
3.1.3 Führungstechniken
3.1.3.1 Management by Exception (MbE)
3.1.3.2 Management by Objectives (MbO)
3.1.3.3 Management by Results (MbR)
3.1.3.4 Management by Delegation (MbD)
3.1.3.5 Management by Motivation (MbM)
3.2 Leadership
3.2.1 Definition
3.2.2 Leadership-Formen
3.2.2.1 Servant-Leadership
3.2.2.2 Value Based Leadership
3.2.2.3 Authentic Leadership
3.2.2.4 Self-Leadership
3.2.2.5 Shared Leadership
3.2.3 Moderne Leadership-Modelle
3.2.3.1 InLeaVe New Leadership Modell
3.2.3.2 Positive Leadership
3.3 Differenzierung von Führung und Management
3.4 Dienstleistungs- und Fitnessbranche
3.5 Rolle von Führung und Leadership in der Fitnessbranche
3.5.1 Mitarbeitermotivation
3.5.2 Mitarbeiterfluktuation
3.5.3 Mitarbeiterbindung

4 Methodik
4.1 Datenerhebung und Untersuchungsobjekte
4.1.1 Suchbegriffe und Datenbanken
4.1.2 Filtereinstellungen
4.1.3 Ein- und Ausschlusskriterien
4.2 Beispielhafte Darstellung der Literaturrecherche
4.3 Auswertung der Literaturquellen

5 Ergebnisse
5.1 Führung und Leadership
5.2 Führung und Management
5.3 Anforderungen an Führung in der Fitnessbranche
5.3.1 Tabellarische Übersicht und Darstellung der Studienergebnisse
5.3.2 Maßnahmen an Führung in der Fitnessbranche

6 Diskussion
6.1 Ergebnisbewertung und kritische Reflektion
6.2 Ausblick

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

Die Fitnessbranche als ein Bestandteil des globalen Wirtschaftssektors befindet sich seit Anbeginn des 21. Jahrhunderts in einem kontinuierlichen Wachstumsprozess. Allein der europäische Fitnessmarkt konnte im vergangenen Kalenderjahr Gesamterlöse von 28,2 Milliarden Euro generieren und ein Wachstum von 3,1% verzeichnen (Deloitte, 2020). Europäischer Spitzenreiter und damit maßgeblicher Einflussfaktor für den Erfolg der Fitnessbranche ist Deutschland. Mit einem jährlichen Gesamtumsatz von 5,51 Milliarden und einer Mitgliederanzahl von 11,66 Millionen im Jahr 2019 befindet sich Deutschland im europäischen Vergleich auf dem ersten Platz (DSSV, 2020). Trotz herausragender Wachstumswerte hat die deutsche Fitnesslandschaft mit Problemen zu kämpfen. Nicht nur die bundesweite Reaktionsquote von 13%, sondern auch die durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation von 22% repräsentieren zwei Kernprobleme des nationalen Fitnessmarktes (Wallenfells, 2018). Während sich die Reaktionsquote im europäischen Mittelfeld ansiedelt, spielt die Fluktuationsquote eine entscheidende Rolle in der dynamischen Entwicklung der Fitnessbranche. Eine hohe Fluktuation bedingt nicht nur Schwankungen im Humankapital, sondern auch enorme Kosten durch die Einarbeitung neuer Arbeitnehmer (Özdemir, 2008, S. 43-44). Als einer der häufigsten Austrittsgründe wird, neben der monetären Vergütung, die Führung betitelt (Deloitte, 2019, S.8).

Mitarbeiterorientierte Führung und positives Verhalten besitzt demnach in der heutigen Wirtschaft eine entscheidende Rolle. Während sich erste Ansätze in der Führungsstilforschung auf die direkte Interaktion zwischen Führenden und Geführten beschränkten (Weibler, 2016, S. 27), blicken moderne Führungstheorien auf die Entwicklung qualitativer Beziehungen und die gegenseitige Förderung beziehungsweise (bzw.) Unterstützung beider Instanzen (Stippler et al., 2017, S. 59). Im Zuge der wertebasierten Entwicklung wurde im deutschsprachigen Raum der Begriff des „Leaderships“ etabliert. Trotz vorliegender Differenzen im Verhalten und der Gestaltungsform werden die beiden Begriffe als gleichwertige Synonyme verwendet. Um die unterschiedlichen Ausprägungsformen darzustellen, werden in der Thesis die beiden Begriffe individuell erläutert. Im Anschluss an die eigenständige Darstellung wird die Thematik mit dem „Management“ erweitert, um im anschließenden Transferprozess konkrete Unterschiede und Grenzen zu entschlüsseln.

Infolge der divergierenden Darstellung von Führung und Leadership, entstanden im Laufe der Forschung unzählige Werke und Studien, die sich mit der Führungsentwicklung befassen. Aufgrund des kontinuierlichen Zuwachses von kontextbezogener Literatur und der Publikation bereits bekannter Ergebnisse wird die branchenspezifische Forschung immer wichtiger. Die individuelle Suche der beiden Begriffe ergibt in der Online-Datenbank „Google Scholar“ ein sechs- bzw. siebenstelliges Trefferergebnis von themenrelevanter Literatur. Trotz der enormen Trefferquote und der belegten Relevanz von Führung in der Fitnessbranche ergibt sich allerding ein sehr geringes branchenspezifisches Suchergebnis. Die Kombination von Führung und der Fitnessbranche führt zu einer dreistelligen Trefferzahl. Die geringe Summe verdeutlicht die defizitäre Studienlage zum Thema „Führung und Leadership in der Fitnessbranche“. Es besteht die Notwendigkeit, branchenspezifische Anforderungen an eine Führungskraft zu erarbeiten, um die Forschungslücke zu minimieren. Infolge der Wichtigkeit des Humankapitals in der dienstleistungsorientierten Fitnessbranche werden vor allem mitarbeiterbezogene Faktoren forciert.

Forschungsgegenstand der Bachelor-Thesis ist es, mit Hilfe einer Literaturrecherche die Kernelemente im einzeln zu evaluieren, um im nachfolgenden Prozess einen Transfer zu schaffen, der zu einer Minimierung des Forschungsdefizits beitragen soll.

2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, mit Hilfe eines narrativen Reviews die aktuelle wissenschaftliche Sachlage im Führungs- und Leadership-Kontext zu erläutern.

Im ersten Schritt werden die beiden Konstrukte und weitere zentrale Begriffe dargestellt. Primärer Bestandteil dessen ist, sowohl ausgewählten Führungsstile bzw. -techniken als auch Leadership-Formen und -Modelle aufzuschlüsseln. Nachfolgend soll die Entwicklung des Führungsbegriffs im wirtschaftlichen Kontext erläutert werden, bevor eine Abgrenzung zum Management erfolgt. Im weiteren Verlauf wird die Fitnessbranche analysiert, charakteristische Merkmale einer Dienstleistung festgehalten und darauf aufbauend die Wichtigkeit von Führung und Leadership in der Fitnessbranche betrachtet. Im zweiten Schritt wird der Transfer zwischen Führung und der Fitnessbranche geschaffen. Quellen- und studiengestützt werden in diesem Schritt Anforderungen und Handlungsfelder an Führungskräfte gestellt, bevor konkrete Maßnahmen zur positiven Beeinflussung der Mitarbeitermotivation, -fluktuation und -bindung extrahiert werden.

Abschließend werden die Ergebnisse interpretiert, diskutiert und zusammengefasst. Demzufolge forciert die Thesis folgende Forschungsthemen:

1. Die konkrete Darstellung von „Führung“ bzw. „Leadership“ und nachfolgende Abgrenzung zum „Management“
2. Studiengestützte Erarbeitung von Anforderungen und Handlungsmaßnahmen an eine Führungskraft in der Fitnessbranche

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Führung

3.1.1 Definition

Führung stellt im sozialen Kontext ein globales Phänomen dar, welches auf dem menschlichen Streben nach Anerkennung und Erfolg beruht. Führungstheoretiker versuchen seit dem 20. Jahrhundert entsprechende Modelle und eine allgemeingültige Definition zu entwickeln, um Führung zu erfassen. Allerdings gibt es bis heute keine allumfassende Definition von dem Konstrukt „Führung“, welche in prägnanter Form eine einheitliche Theorie wiedergibt (Stippler et al., 2017, S. 11). Inzwischen gibt es zahlreiche Ansätze, die sich mit der Thematik befassen. Im Zentrum dessen stehen, laut Stippler et al. (2017, S. 12) immer mindestens zwei Personen: ein Führender und ein Geführter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundstruktur einer Führungsbeziehung (Weibler, 2016, S. 27)

Weibler (2016, S. 26) stellt den Prozess und die Interaktion, der daran beteiligten Individuen, wie folgt dar:

„Führende wie Geführte sind individuelle Persönlichkeiten, denen aufgrund ihrer dauerhaften oder temporären Zuordnung in die Kategorien „Führer“ bzw. „Geführter“ üblicherweise Regelmäßigkeiten im Verhalten zugeschrieben werden können. Diese Regelmäßigkeiten basieren auf allgemeinen Sozialisationsbedingungen, die bereits außerhalb von Organisationen erlernt werden.“

Somit steht die Beziehung zwischen zwei Personen im Blickpunkt der Führungsforschung. Gleichzeitig wird durch die Kategorisierung eine hierarchische Ordnung zwischen dem „Führenden“ und „Geführten“ geschaffen. Die eine Person führt Person Zwei, um einen Prozess voranzubringen und eine Veränderung zu bewirken (Stippler et al., 2017, S. 12). Doch nicht nur die Wechselwirkung und Hierarchie, sondern auch die allgemeinen Sozialisationsbedingungen wie zum Beispiel (z.B.) die Lern-, Arbeits- und Leistungsbereitschaft oder das Risikoverhalten spielen eine wichtige Rolle (Ferchhoff, 2011, S. 305-306). Kossbiel (1990, S. 1075) bekräftigt das oben genannte Beziehungsmerkmal und fügt ergänzend hinzu, dass die soziale Beziehung den Mitgliedern ermöglicht, legitimierten Einfluss auf das Verhalten anderer Organisationsmitglieder zu nehmen, um die vorgegebenen Ziele zu verwirklichen.

Die klassische Führung kennzeichnet sich somit durch eine hierarchiebedingte Wechselwirkung zwischen zwei Personen, die aus vorhandenen Sozialisationsbedingungen entsteht. Der Führende hat, durch die Ordnung, Einfluss auf den Geführten. Das Handeln wird durch Zielorientierung bestimmt.

3.1.2 Führungsstile

Im Laufe der Jahre wurde das soziale Phänomen durch die anknüpfende Führungsstilforschung kontinuierlich konkretisiert. Der entstandene Terminus Führungsstil bezeichnet ein „einheitliches, durch die spezifischen Ausprägungen einer Reihe von Einzelmerkmalen beschreibbares Führungsverhalten“ (Baumgarten, 1977, S. 15-16). Diese charakteristischen Grundausrichtungen der Führung sind zeitspezifisch und können im Kontext situativ angepasst werden (Rühli, 1992, S. 21).

Die Führungsstilforschung findet ihren Ursprung am Anfang des 20. Jahrhunderts. Seitdem sind zahlreiche Theorien entstanden, die sich mit dem „richtigen“ Führungsverhalten oder unterschiedlichen Formen der Führung befassen (Katsch, 2018, S. 120). Das nachfolgende Kapitel widmet sich zuerst dem traditionellen Ansatz nach Weber und befasst sich anschließend mit dem klassischen Konzept nach Lewin, Lippitt und White. Im Anschluss wird sich der situativen Führung nach Hersey und Blanchard angenommen, bevor im nächsten Schritt die Theorie des transaktionalen und transformationalen Führungsstils anhand des „Full Range of Leadership“-Modells beschrieben wird. Zuletzt wird das Konzept der agilen Führung erörtert.

3.1.2.1 Traditioneller Ansatz nach Weber

Den prägnantesten Einstieg in die Führungsstilforschung lieferte der deutsche Soziologe und Politikwissenschaftler Max Weber mit seinem 1922 erschienenen Buch „Wirtschaft und Gesellschaft“ (Pastoors et al., 2019, S. 3). In dem Werk widmet er sich der Fragestellung, wieso Menschen bereit sind anderen Menschen zu folgen und welche Kriterien entscheidend sind (Weber, 1922). Bezugnehmend auf den Herrschaftsanspruch des Führenden unterscheidet Weber zwischen drei idealtypischen Grundformen:

- Patriarchalischer Führungsstil
- Bürokratischer Führungsstil
- Charismatischer Führungsstil

Der patriarchalische Führungsstil ist zurückzuführen auf traditionelle Strukturen und basiert auf dem ehemaligen Weltbild von Führung und Hierarchie. Dabei steht die Führungskraft, als alleinige Führungsinstanz, an der Spitze und gilt somit als vollständig autarke Autoritätsperson (Schneider, 2018, S. 10). Aufgrund dieser Tatsache besitzt die Führungspersönlichkeit in erster Linie die Verantwortung Aufgaben zu verteilen, Anweisungen zu erteilen und Ergebnisse zu kontrollieren (Peters, 2015, S. 4). Positiv anzumerken ist die kurze Reaktionszeit durch die klar definierten Verantwortungsbereiche. Bei besonderen Ereignissen oder auftretenden Problemen können mittelständische Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter schnell handeln und konsequent Entscheidungen treffen (Schneider, 2018, S. 10).

Allerdings führt die starre Ordnung dazu, dass die Führungskraft die alleinige Entscheidungsgewalt besitzt und die Mitarbeiter kaum Einfluss auf die Entscheidungen haben (Pastoors, 2019, S. 4). Die Führungskraft kümmert sich zwar um die Mitarbeiter, erwartet aber im Gegenzug strikte Ergebenheit (Schirmer & Woydt, 2016, S. 165). Die Mitarbeiter verspüren in den meisten Fällen kein Gefühl der Wertschätzung und vermeiden es, sich am Prozess der Interaktion zu beteiligen (Kaduk & Osmetz, 2016, S. 196).

Als Pendant zur patriarchalischen Führung widmete sich Weber in seinem Werk anschließend der bürokratischen Herrschaft. Bei dieser Form der Führung wird die alleinige Entscheidungsgewalt des Patriarchen bzw. die Willkür des Autokraten durch die fachliche Kompetenz mehrerer Verwaltungsinstanzen ersetzt (Weber, 1980, S. 566-570). Die Aufgliederung der Herrschaft führt zu einer Umverteilung der formalen Macht auf verschiedene interne Institutionen (Pongratz, 2003, S. 14). Schauer (2019, S. 60) bringt zum Ausdruck, dass es dem Wesen der bürokratischen Führung entspricht, Personen austauschbar zu machen und eine Personenunabhängigkeit zu schaffen. Demzufolge werden Problemlösungsprozesse oder ähnlich bedeutsame Entscheidungen von einem Kollektiv aus verschiedenen Organisationsinstanzen gefällt. Allerdings wird dadurch die Geschwindigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, maßgeblich negativ beeinflusst. Bevor ein kontextbezogener Beschluss umgesetzt werden kann, muss dieser zuvor mit diversen Instanzen besprochen werden.

Der charismatische Führungsstil muss, im Vergleich zu der patriarchalischen und bürokratischen Führungsart, differenziert betrachtet werden. „Charisma“ ist die Fähigkeit, andere Menschen durch starke Ausdrucksfähigkeit, Präsenz, Redegewandtheit und Empathie zu begeistern (Goffin, 2020, S. 292). Charismatiker sind in der Lage, andere Menschen durch ihr Auftreten zu überzeugen und sich deren Loyalität zu sichern. Weber (1980, S. 658) beschreibt den charismatischen Herrscher als eine Person mit einer essentiellen Mission (Vision), die durch ihn und sein Verhalten verkörpert wird. Im Zentrum dieses Stils steht eine Persönlichkeit mit starker Ausstrahlung und einem entsprechenden Modellcharakter. Die Führungskraft begeistert, inspiriert und beeinflusst Menschen so stark, dass diese mit dem Blick auf das Ziel („die Mission“) kontinuierlich motiviert sind (Goffin, 2020, S. 293). Die Führungsart grenzt sich von der patriarchalischen und bürokratischen Führung dadurch ab, dass die Person weder durch Vererbung noch durch regelbasierte Setzung den Stellenwert erhält (Pundt & Nerdinger, 2012, S. 30).

3.1.2.2 Klassischer Ansatz nach Lewin, Lippitt und White

Nach dem Einstieg in die Führungsstilforschung durch Max Weber entstand am Ende der 1930er Jahre der sozialpsychologische Ursprung der Führungsstildiskussion (Schirmer & Woydt, 2016, S. 165). Im Rahmen eines von Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph K. White durchgeführten Experiments an der Iowa University Elementary School wurde mittels einer Gegenüberstellung untersucht, inwiefern sich das Verhalten bei verschiedenen Führungsstilen verändert (Lewin et al., 1939, S. 271-272). Als Probanden dienten Schulkinder im Alter von 10 bis 12 Jahren, die während der Untersuchung Papiermasken bastelten. Im Zuge der Nachbereitung des Experiments konnten Lewin et al. (1939, S. 273) die folgenden drei Führungsstile erkennen und voneinander abgrenzen:

- Autoritärer Führungsstil
- Demokratischer Führungsstil
- Laissez-faire Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil, auch bekannt als autokratischer oder direktiver Stil (Baumgarten, 1977, S. 25), ähnelt in vielen Gesichtspunkten dem zuvor beschriebenen patriarchalischen Führungsstil. Schirmer und Woydt (2016, S. 166) definieren eine autoritäre Führungskraft wie folgt:

„Die Führungskraft gestaltet, setzt Ziele und bestimmt Aufgaben, ohne dass die Untergebenen beteiligt werden. Das Verhältnis von Führenden und Mitarbeitern beruht auf Befehlen und Gehorsam. Der Führende ordnet alles im Detail an und Mitarbeiter führen es entsprechend aus.“

Wie bei dem bereits genannten patriarchalischen Herrschaftskonstrukt, steht auch hier eine autarke Führungskraft im Mittelpunkt. Der Führende erteilt seinen „Untergebenen“ strikte Anweisungen, die erfüllt werden müssen. Die dadurch resultierende Richtung ermöglicht in Krisenzeiten eine effektive und schnelle Lösungsstruktur (Peters, 2015, S. 52). Allerdings werden dadurch der Handlungsspielraum und die Arbeitsgestaltung der Mitarbeiter eingeschränkt. Diese Einschränkungen können mittel- und langfristig zu einer geringeren Arbeitszufriedenheit, einer hohen Fluktuation und einer steigenden Zahl von Fehltagen führen (Furtner & Baldegger, 2016, S. 251).

Im Zentrum der demokratischen Führung steht der Gedanke der Einbindung von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess (Pastoors, 2019, S. 4). Innerhalb der Abfolge „erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die Meinung äußert“ (Baumgarten, 1977, S. 39). Sie werden aktiv an der Steuerung beteiligt und können eigene Vorschläge einbringen. Zudem werden Aufgaben delegiert und von der Führungskraft an die Mitarbeiter abgegeben. Die Angestellten haben währenddessen individuelle Handlungsspielräume, die sie in eigenmotivierter Einsatzbereitschaft nutzen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen (Werry, 2012, S. 10). Dieser Rahmen sorgt dafür, dass der Vorgesetzte entlastet wird, die Motivation der Mitarbeiter steigt und flexible Strukturen in einem motivierten Kommunikationssystem geschaffen werden (Falkenreck, 2016, S. 90-91). Die zwischenmenschliche Interaktion und kooperative Handlungsweise generiert ein angenehmes Arbeitsklima innerhalb der Gruppe. Allerdings führt diese Struktur zu einer sinkenden Entscheidungsgeschwindigkeit und Beeinträchtigung von Handlungsprozessen. Es besteht die Gefahr, dass durch unsauber arbeitende Mitarbeiter essentielle Entscheidungen nach hinten verschoben werden.

Der Begriff „Laissez-faire“ kommt aus dem französischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß „Laufen lassen“. Dieser Stil ist von einem sehr passiven oder kaum existenten Führungsverhalten geprägt und wird deswegen häufig als Non-Leadership bezeichnet (Furtner & Baldegger, 2016, S. 173). Die Mitarbeiter besitzen vollkommende Freiheit in ihrem Handlungsverhalten und verfügen im Kollektiv über die vollständige Kontrolle der zu treffenden Entscheidungen. Durch kontinuierliche Absenz von Führung entwickelt sich bei den Mitarbeitern allerdings eine geringere Arbeitsleistung und -zufriedenheit (Furtner, 2017, S. 13). Daraus resultiert eine steigende Anzahl an Krankheitstagen pro Mitarbeiter und eine höhere Fluktuation innerhalb der Gruppe.

3.1.2.3 Führungsstilforschung an der Ohio State University

Basierend auf den klassischen und traditionellen Ansätzen entwickelten sich im Laufe der Zeit weitere Differenzierungen innerhalb der Führungsstil-Thematik. Ausgangspunkt der diversifizierten Entwicklung war die Arbeit eines Forschungsteams an der Ohio State University in den 1950er- und 1960er-Jahren. Während den Untersuchungen wurde „ein Fragebogen mit mehr als 100 Aussagen (Items) zur Erfassung von Führungsverhalten“ (Hungenberg & Wulf, 2015, S. 317) entwickelt.

Dieses Instrumentarium, besser bekannt als „Leader Behavior Description Questionnaire“ (LBDQ), dient zur Befragung von Geführten hinsichtlich des Führungsverhaltens ihrer Vorgesetzten (Stippler et al., 2017, S. 19). Anhand dieser Daten und der anschließenden Analyse des LBDQ konnten die Forscher der Ohio State die Verhaltensweisen der Führungskräfte in zwei unabhängige Kategorien gliedern: das aufgabenorientierte und das beziehungsorientierte Führungsverhalten. In der zuerst genannten Rubrik stehen vor allem das „Definieren und [die] Vorgabe klarer Ziele“ (Peters, 2015, S. 74) im Vordergrund. Durch die Führungskraft werden konkrete Strukturen und interne Abläufe vorgegeben, an denen sich das Team orientiert. An der Spitze steht das Ziel, dass durch die Planung, Koordination und Organisation erreicht werden soll (Stippler et al., 2017. S. 19; Von Au, 2016, S. 9). Das beziehungsorientierte Führungsverhalten orientiert sich an den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter. Der Aufbau einer gesunden Beziehung zu den Mitarbeitern erfolgt dabei durch kontinuierliche Unterstützung und Förderung (Von Au, 2016, S. 9). Dabei sind konkrete Maßnahmen erforderlich, die laut Peters (2015, S. 78) in folgende Tätigkeitsbereiche fallen:

- Mitarbeiterpartizipation
- Schaffen vorn Vertrauen und Verbesserung des Arbeitsklimas
- Potentialentfaltung der Mitarbeiter
- Gesundheitsförderndes Führen

Im Detail wird versucht, die Mitarbeiter proaktiv in Prozesse zu integrieren, Freiraum zu generieren, Fortbildungen anzubieten und eine Teambindung zu kreieren. Somit rückt das Verhalten des Führenden in den Vordergrund (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 539).

3.1.2.4 Situative Führung nach Hersey und Blanchard

Aufbauend auf der Führungsstilforschung an der Ohio State University und des LBDQ entstand in den 1960er Jahren die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard. Durch die Annahme, dass „unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten der Führung verlangen“ (Stippler et al., 2017, S. 22) entwickelten sie das Reifegradmodell. Neben den beiden Verhaltensausprägungen der Führung wird der psychische Reifegrad als dritte Variable in das Modell integriert (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 555). Dieser ergibt sich aus der psychologischen und der funktionalen Reife des Mitarbeiters.

Während die psychologische Seite die Motivation der Person (dem Drang der Leistungserbringung) betrachtet, umfasst die funktionale Seite die mitgebrachten Fähigkeiten und Erfahrungen. Anhand dieser Parameter ergeben sich unterschiedliche Kombinationen, die vier Führungsstilen zugeordnet werden können (Peters, 2015, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1982)

Anhand des Reifegradmodells kann der Führende den zutreffendsten Führungsstil ableiten, um situationsabhängig richtig zu handeln (Hersey & Blanchard, 1982, S. 150-155). Dabei werden unterschiedliche charakteristische Eigenschaften festgehalten:

Tabelle 1: Charakteristische Eigenschaften wirksamer Führungsstile (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Kontext der situativen Führung ist das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard nicht der einzige Ansatz. Hinzukommen weitaus mehr Theorien wie z.B. die Kontingenztheorie von Fiedler oder die Weg-Ziel-Theorie von Georgopoulus und House. In dem Konzept der Kontingenztheorie wird versucht, die Führungskraft durch unterschiedliche Situationen dazu zu bringen, anhand ihres natürlichen Führungsstils, die bestmöglichen Leistungen zu erbringen (Stippler et al. 2017, S. 24-25). Die Weg-Ziel-Theorie befasst sich mit der Fragestellung, wovon Führungserfolg abhängt. Dabei werden das situative Führungsverhalten und der Einfluss auf die Mitarbeiter betrachtet (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 550). Ein Kernaspekt ist bei den allen Ansätzen identisch. Die Theorien gehen davon aus, dass „der Erfolg bestimmter Führungsverhaltensweisen von den situativen Rahmenbedingungen, unter denen die Führung erfolgt, abhängt“ (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 558).

3.1.2.5 Transaktionale und transformationale Führung

Im Laufe der Forschungsentwicklung wurden diverse Variablen im Zentrum des Führungsgeschehens fokussiert. Bei dem Begriff des „Full Range of Leadership”-Modells rücken ethische Ansätze und soziale Veränderungen des Verhaltens in den Vordergrund der Betrachtung. Die Theorie stellt die Führung als einen kompletten Prozess dar, der die Beteiligten verändert und ein moralischeres Verhalten herbeiführt (Stippler et al., 2017, S. 54).

Das Modell ist eine Fortsetzung des charismatischen Führungsverhaltens und basiert auf drei Führungsstilen: der transaktionalen, der transformationalen sowie der passiven Führung. Sowohl das „Full Range of Leadership“-Modell als auch die entstammenden Begrifflichkeiten wurden von dem Politikwissenschaftler James McGregor Burns (1978) und dem Organisationspsychologen Bernhard Bass (1985) erstmalig beschrieben.

Der transaktionale Führungsansatz bezeichnet eine rein rationale Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Geführten. Der Führende besitzt individuelle Bedürfnisse, die der Mitarbeiter mit entsprechender Leistung zu erfüllen hat. Für die Befriedigung erhält dieser im Gegenzug eine bedingte Belohnung, den sogenannten „Contigent Reward“ (Northouse, 2010, S. 217; Stippler et al., 2017, S. 55).

“[Transactional leadership is] when a person takes the initiative in making contact with others for the purpose of valued things. This exchange can be economic, political or psychological in nature.” (Burns, 1978).

Die transaktionale Führung nach Burns basiert somit ausschließlich auf dem Prozess der Befriedigung einer Einzelperson. Die Erfüllung erfolgt durch ökonomische, politische oder psychologische Erbringung und wird anhand folgender Merkmale dargestellt (Burns, 1978, S. 19-20):

- Erwartungserklärung: Der Führende erläutert dem Geführten, welche Leistungen und Anstrengungen erwartet werden.
- Bedürfnisorientierung: Bei der Anforderungserstellung orientiert sich die Führungskraft an den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter.
- Leistungszusicherung: Der Führende verspricht dem Geführten Gegenleistungen, die im Falle der Nicht-Erfüllung durch Sanktionen ersetzt werden.

Elementarer Bestandteil der Austauschbeziehung ist nicht nur die bedingte Belohnung, sondern auch die praktische Form des „Management-by-Exception“ (Peters, 2015, S. 53). Dabei wird der Geführte bei auftretenden Abweichungen durch Feedback und negative Kritik korrigiert. Im Gegensatz zur rationalen Austauschbeziehung der transaktionalen Führung basiert die transformationale Führung nach Bass und Avolio auf einem komplexen Prozess, bei dem es zu einer „Transformation“ der Geführten kommt (Franken, 2016, S. 40).

Dabei entwickelt die Führungskraft eine einheitliche Vision, die auf den Werten der Organisation beruht und sich auf alle Hierarchieebenen übertragen lässt (Stippler et al., 2017, S. 55). Durch dieses Leitbild und proaktives Handeln des Führenden werden die Motive, Ziele und Werte des Geführten transformiert. Grundsätzlich wird damit versucht, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu verbessern, um überdurchschnittliche Leistungen zu erzielen und das Bewusstsein des Geführten zu verbessern (Franken, 2016, S.40; Furtner & Baldegger, 2016, S. 144-145). Der Beeinflussungsprozess kann in vier Dimensionen unterteilt werden (Bass & Avolio, 1994, S. 133-137):

- Idealized Influence (Idealisierter Einfluss): Die Führungskraft vermittelt Enthusiasmus und handelt integer. Aufgrund der sachlichen und sozialen Kompetenz wird sie von den Geführten als Vorbild wahrgenommen.
- Inspirational Motivation (Inspirierende Motivation): Durch die Vermittlung einer ergreifenden Vision steigt die Bedeutung der Ziele und Aufgaben bei den Mitarbeitern. Die intrinsische Motivation steigt.
- Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung): Die Führungsperson versucht beständige Denkmuster aufzubrechen und Verbesserungen oder neue Denkweisen zu etablieren. Unterstützt wird dies durch die Vermittlung neuer Einsichten und die Förderung von Kreativität innerhalb des Arbeitsumfelds.
- Individualized Consideration (Individuelle Berücksichtigung): Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden berücksichtigt. Die Führungskraft fungiert als Mentor bzw. Coach und fördert die unterschiedlichen Interessen seiner Mitarbeiter. Durch die Einflussnahme des Führenden wird die Beziehungsebene zum Geführten gestärkt und bewirkt die Verbesserung der individuellen Kompetenzen.

Sowohl die transaktionale als auch die transformationale Führung sind in isolierter Form praktikabel, können allerdings auch symbiotisch angewendet werden. Erst durch die Ergänzung transformationalen Führungsverhaltens kann die Motivation und Effizienz der Mitarbeiter signifikant gesteigert werden (Peters, 2015, S. 65). Nur durch die Kombination wird die Leistungsbereitschaft deutlich erhöht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungsbeziehung transaktionaler und transformationaler Führung nach Bass & Avolio (1994)

Das letzte Segment des Modells ist die passive Führung. Dieses Führungsverhalten spiegelt den „Laissez-faire“-Ansatz oder einen „Management-by-Exception“-Ansatz wider. Die Führungskraft vermeidet das aktive Eingreifen und reagiert nur im äußersten Notfall (Schmidt, 2011, S. 107). Durch das inaktive Verhalten des Führenden sind die Mitarbeiter für die eigene Produktivität zuständig. Aufgrund dessen kann es zu Leistungseinbußen, Verzögerungen oder ineffizienter Entscheidungsfindung kommen. Die drei Variablen bilden zusammen das „Full Range of Leadership“-Konzept (Abbildung 4). Das Modell betrachtet die Abhängigkeit von Erfolg und Führungsverhalten. Je höher die Parameter Effektivität und Aktivität im Verhalten einer Führungskraft vorliegen, desto erfolgreicher ist ihrer Führungsfunktion. Erfolgreiche Führungskräfte benutzen dabei eine ausgeglichene Kombination aus transaktionaler und transformationaler Führung, wobei Letztere eine effizientere Wirkung hervorruft (Schmidt, 2011, S. 107).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Full Range of Leadership nach Bass & Avolio (1994)

3.1.2.6 Agile Führung

Im Zuge der transformationalen Führungslehre und der Fähigkeit „zur visionären Kraft, zum emotionalen Commitment und zur persönlichen Wirksamkeit“ (Arnold, 2018, S. 141) wurden die Handlungsanforderungen zunehmend komplexer. Die agile Führung basiert auf dem transformationalen Grundgedanken und richtet sich nach moderierenden, visionsorientierten Prozessen (Hofert, 2018, S. 27). Die Grundstruktur einer solcher Führungskultur ermöglicht eine schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeit auf Veränderungen. Der Ursprung agiler Methoden wird zurückgeführt auf Grundstrukturen von IT-Prozessen, die im späteren Verlauf maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung des agilen Projektmanagements und der sogenannten Scrum-Prinzipien hatten (Grote & Goyk, 2018, S. 18). Der Begriff „Scrum“, dessen ursprüngliche Auffassung aus dem Rugby-Sport kommt, bedeutet im deutschen Sprachgebrauch so viel wie „Gedränge“ und assoziiert sowohl den Zusammenhalt eines Teams als auch die disziplinierte Regeleinhaltung (Gloger, 2016, S. 6). In Relation zum Projektmanagement bedeutet der Terminus die Entwicklung flexiblerer Programmierungsprozesse von Produkten bzw. Dienstleistungen (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S.61). Innerhalb einer Scrum-Unternehmung wird zwischen drei Rollen differenziert.

Der Product Owner ist für die wirtschaftlichen Aspekte und Eigenschaften des Produktes tätig. Der Scrum Master legt Rahmenbedingungen fest. Er moderiert den Prozess von außen, überprüft die Regeleinhaltung einzelner Teilschritte und übernimmt eine dienende Führungsrolle. Die dritte Instanz ist das Team. Es reguliert sich selbst und jedes einzelne Mitglied bedient ein äquivalentes Aufgabenfeld (Pichler, 2008, S. 21-23). Creusen et al. (2017, S. 62-63) unterteilen den Ablauf in drei Phasen:

- Phase 1: Der Product Owner präsentiert die erwarteten Produkteigenschaften und die Reihenfolge, in der das Produkt entwickelt werden soll. Nach der Identifikation (Sprint-Planung) erfolgt die interne Aufschlüsselung relevanter Aufgaben.
- Phase 2: Konkrete Planung der Aufgaben und anschließende Umsetzung. Während der Produktentwicklung wird ein tägliches „Scrum Meeting“ etabliert, um Rücksprache zu halten und mögliche Verzögerungen frühzeitig zu eliminieren.
- Phase 3: Das inkrementelle Ergebnis wird innerhalb eines „Sprint Reviews“ mit Stakeholdern besprochen, um folgende Handlungsschritte zu besprechen.

Die dargestellten Strukturen werden innerhalb einer agilen Unternehmung übernommen. Eine agile Führungskultur wird durch interdisziplinäre und selbstregulierende Teams gekennzeichnet, die im Entwicklungsprozess von einer dienenden Führungskraft (Mentor) begleitet werden. Durch Transparenz, Vertrauen und Freiraum wird eine angenehme Arbeitsatmosphäre geschaffen (Grote & Goyk, 2018, S. 22-24). Im Mittelpunkt steht die Produktentwicklung, die durch visionäre Denkweisen erfüllt wird.

„Agile Führung ist eine dynamische Haltung, ein Mindset, das Veränderung als Dauerzustand begreift. Agile Führungskräfte sind beweglich, flexibel und fähig zur Transformation von Menschen, Teams und Prozessen. Sie greifen Führung als Rolle, die definierte Aufgaben beinhaltet, anstatt als Position oder Funktion. Agile Führungskräfte handeln prozess- und zielorientiert und fördern die Selbstregulation von Gruppen durch permanente Teamentwicklung. Ziel ist die Förderung von Selbstverantwortung und Kreativität.“ (Hofert, 2018, S. 87).

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Details

Titel
Führung und Leadership in der Fitnessbranche
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
69
Katalognummer
V1045304
ISBN (eBook)
9783346470966
ISBN (Buch)
9783346470973
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Leadership, Führungsansätze, Methoden, Sport, Fitnessbranche
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Tobias Kraatz (Autor:in), 2020, Führung und Leadership in der Fitnessbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1045304

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Titel: Führung und Leadership in der Fitnessbranche



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