Aufgabe der Führungskraft - Mitarbeitermotivation. Kommunikations- und Leitungsstrategien für Kindertagesstätten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Methodische Vorgehensweise
1.2 Diskurs zum Führen und Leiten in Kindertagesstätten
1.3 Aktueller Forschungsstand zur Mitarbeitermotivation
1.4 Forschungsfrage und Zielsetzung

2. Begriffsdefinitionen und Erläuterungen
2.1 Motiv und Bedürfnis
2.2 Motivation
2.2.1 Intrinsische Motivation
2.2.2 Extrinsische Motivation
2.3 Anreiz und Anreizsysteme
2.3.1 MaterielleAnreizsysteme
2.3.2 Immmaterielle Anreizsysteme... ::

3. Motivationstheoretische Ansätze/Grundlagen
3.1 nhaltstsheorienderMotivation
3.1.1 Motivationstheorie nach Abraham Maslow
3.1.2 Die Zwei - Faktoren - Theorie nach Herzberg
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Die VIE-Theorie von Vroom
3.2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

4. Grundlagen und Theorien der Führung
4.1 Definition des Begriffes Führung
4.2 Definition des Begriffes Führungskraft
4.3 Führungsstiltypologien und Führungsverhalten
4.4 Der transformale Führungsstil

5. Mitarbeitermotivation - Aufgabe der Führungskraft
5.1 Persönlichkeitsprofil der Führungskraft
5.1.1 Kommunikationsfähigkeit
5.1.2 Authentizität und Transparenz
5.1.3 Wertschätzung und Anerkennung
5.2 Ausgewählte Methoden zur Mitarbeitermotivation
5.2.1 Diversity Management - Vielfalt gestalten
5.2.2 Autonomie und Empowerment
5.2.3 Teamgeist - Förderung persönlicher Beziehungen
5.2.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement

6. Motivation durch Führungskräfte in der Praxis
6.1 Problematiken und Risiken in der Praxis
6.1.1 Typen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
6.1.2 Verhalten von Führungskräften
6.2 Lösungsansätze/Gestaltungsmöglichkeiten für die Praxis
6.2.1 Anforderungen an Führungskräfte zur Motivation
6.2.2 Führungsstil und Vorbildfunktionen
6.2.3 Motivation durch Kommunikation und Information

7. Empirische Untersuchung
7.1 Grundlagen der Mitarbeiterbefragung
7.2 Rücklaufquote
7.3 Auswertung und Interpretation der Daten
7.4 Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen

8. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entscheidungsbereiche einerAuswahl derAnreizinstrumente

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Abbildung 3: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg

Abbildung 4: GrundstrukturVIE-Modell

Abbildung 5: Motivationsmodell nach Porter und Lawler

Abbildung 6: Führungsverhalten nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 7: Managerial Grid nach Blake/Mouton

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Herzstück eines jeden Unternehmens sind seine Angestellten. Um jedoch einen nachhaltigen Unternehmenserfolg gewährleisten zu können, ist es wichtig, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur deren Regelarbeitszeit nachkommen, son­dern auch Motivation und Verbundenheit mit dem Unternehmen zeigen.

„Man liebt das, wofür man sich müht, und man müht sich für das, was man hebt." (Erich Fromm 1900 - 1980)

Soziale Arbeit beschäftigt sich mit dem Menschen als Subjekt und Individuum, mit den vielfältigen Biografien der Menschen, den Lebensumständen und den Lebensverhält­nissen sowie den damit einhergehenden Beziehungen. Wirtschaft und Politik haben den „Menschen“ als wichtigste Ressource erkannt. Ohne die menschliche Arbeitskraft ist das Überleben eines Unternehmens nicht möglich. Der "Produktionsfaktor Mensch" rückt zunehmend in das Blickfeld von Unternehmensleitungen. Diese erkennen mehr und mehr, dass ein professionell betriebenes Personalmanagement, insbesondere in global agierenden Unternehmen, einen der wichtigsten strategischen Wettbewerbs­faktoren mit oftmals unterschätztem Einfluss auf die Wertschöpfung darstellt. Auch für Träger von Kindergärten werden die Human Resources immer bedeutungsvoller. Die in den letzten Jahren gestiegenen Geburtenzahlen, die Zuwanderung von jungen Men­schen und Familien mit Kindern einerseits und die Zunahme an älteren Mitarbeitenden durch den Generationswandel mit gleichzeitigem fehlenden Elementarpädagoginnen- und Elementarpädagogennachwuchs aufgrund der Nachwende-Politik andererseits, haben in den letzten Jahren zu einem Fachkräftemangel geführt, der für alle Träger im Land Österreich sowie auch im Land Deutschland eine Problematik darstellt. Dies ist sowohl eine Herausforderung für die Politik sowie eine zu lösende Aufgabe für die Träger von Kindergärten. Umso wichtiger ist eine umsichtige und nachhaltige Perso­nalpolitik. Die qualitativen und quantitativen Aufgaben an eine Kindergartenleitung werden immer größer. Zu den Aufgabenbereichen gehören die pädagogische Leitung und Führung ihrer Angestellten, die Erarbeitung der Konzeption und deren Umsetzung mit dem Team, verwaltungs- und betriebswirtschaftliche Aufgaben und Öffentlichkeits­arbeit. Dazu kamen die Pflege der Kooperationspartnerschaften im sozialen Umfeld und mit Institutionen wie zum Beispiel Schule, die Arbeit mit den Eltern, Vertretungs­dienste in den Gruppen und die Motivation ihrer Mitarbeitenden. Dabei sind der Per­sonalführung und der Personalentwicklung ein besonders hohes Maß an

Aufmerksamkeit und professionellem Handeln zu widmen, denn auch und gerade im Bereich der sozialen Arbeit ist die Ressource „Mensch“ das wichtigste Kapital eines Arbeitgebers. Hohe Anforderungen werden nicht nur an die Leitung gestellt, auch die pädagogischen Fachkräfte des ich täglich mit neuen Aufgaben und Herausforderun­gen auseinandersetzen. Die Umsetzung des Bildungsauftrages mit Beobachtungsbö­gen und Dokumentationen für die Kinder stehen dabei im Vordergrund der pädagogi­schen Arbeit. Neben dem normalen Tagesablauf im Kindergarten sind auch regelmäßige Elterngespräche, Elternabende, Projektarbeiten, entwicklungsgerechte Förderungen sowie auch Durchführungen ausgerichteter Angebote, am Modul für die Kinder im letzten Kindergartenjahr, umzusetzen bzw. durchzuführen. Verschiedene Feste und Feiern, wie z. B. Ostern, Sommerfest oder die Adventzeit werden von den pädagogischen Fachkräften organisiert. Außerdem werden neben der täglichen Arbeit mit den Kindern auch kollegiale Beratungen, Weiterbildungen, pädagogische Tage o­der der „Erste-Hilfe-Kurs“ absolviert. Um den Arbeitsaufwand zu bewältigen, benötigt es gesunde und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das gesamte Team eines Kindergartens ist hier gefordert. Personalverantwortlich ist die Führungskraft der Ein­richtung. Sie benötigt Kommunikations- und Leitungsstrategien, um mit ihrem Team gemeinsame Ziele zu erarbeiten, zu verfolgen und zu erreichen. Das wiederum erfor­dert Fachwissen und die Fähigkeit, dieses Fachwissen gewinnbringend und zielfüh­rend einzusetzen. Doch wie gelingt es einer Führungskraft, das Team einer Kinderta­gesstätte dahingehend zu motivieren? Neben der Einhaltung und Umsetzung der gesetzlichen Richtlinien, welche zur Betreibung eines Kindergartens notwendig sind, nehmen auch personalwirtschaftliche Angelegenheiten ihren Raum ein. Welche Tätig­keitsbereiche und konkrete Arbeitsinhalte die Personalverantwortung beinhalten, muss in den Stellenbeschreibungen der jeweiligen Träger festgeschrieben sein. Wie die Erfüllung der Aufgabenbereiche laut Stellenbeschreibung nun erfolgt, liegt in den erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der eingesetzten Führungskraft. So wie in einschlägiger wissenschaftlicher Literatur beschrieben, gehört zur Personalführung die Mitarbeitermotivation. Wird in dieser Bachelorarbeit von Mitarbeitermotivation gespro­chen, werden damit immer alle Geschlechter angesprochen. Die Frage nach den Mög­lichkeiten von Mitarbeitermotivation muss sich jede Führungskraft stellen. Denn nur so ist es möglich, pädagogische Fachkräfte für die Tätigkeiten im Kindergarten zu gewin­nen und zu begeistern. Mit welchen Methoden und Erfahrungen es möglich ist, Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter im Kontext des Kindergartens zu motivieren, wird durch Literaturrecherche und einer quantitativen Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterumfrage an den Standorten des Trägers X (abgekürzt in weiterer Folge mit X), ausgewertet und verschriftlicht.

Um in der zugrunde liegenden Arbeit allen Geschlechtern gerecht zu werden und diese zu repräsentieren, werden, sofern es möglich ist, genderneutrale Formulierungen, wie pädagogische Fachkraft, Führungskraft, Zielgruppe, Stichprobe, Mitarbeitende, Ange­stellte u. ä., verwendet.

Ebenso enthält diese Arbeit Formulierungen, mit denen Frauen und Männer gleicher­maßen angesprochen werden. Diese Doppelbenennungen beziehen sich in dieser Ar­beit u. a. auf Mitarbeiterin und Mitarbeiter sowie Teilnehmerin und Teilnehmer.

1.1. Methodische Vorgehensweise

Diese Bachelor-Thesis gliedert sich in acht Abschnitte. Zunächst wird im ersten Kapitel ein kurzer Diskurs über das Führen und Leiten in Kindertagesstätten beschrieben. Der aktuelle Forschungsstand über Mitarbeitermotivation sowie die zugrunde liegende For­schungsfrage und deren Zielsetzung, geben einen Einstieg.

Um ein besseres Verständnis der vorliegenden Arbeit zu erzielen, werden im darauf­folgenden Abschnitt zwei, neben den grundlegenden begrifflichen Definitionen, die Mo­tivationsarten, sowie die Arten der Anreizsysteme materieller und immaterieller Art kurz vorgestellt.

Der dritte Abschnitt beschreibt die motivationstheoretischen Ansätze und stellt deren Grundlagen vor. Beginnend mit den Inhaltstheorien der Motivation, die sich vorwie­gend mit der Motivation der Menschen beschäftigen. Im Anschluss daran werden die Prozesstheorien der Motivation näher erläutert, die zeigen sollen, wie die Motive eines Menschen angeregt und beeinflusst werden können, um ein bestimmtes Verhalten auszulösen.

Des Weiteren werden im vierten Kapitel die Aufgaben der Führungskraft in Bezug auf Kommunikationsfähigkeit, Transparenz und Anerkennung sowie ausgewählte Metho­den zur Mitarbeitermotivation aufgezeigt.

Im fünften Kapitel wird der Einfluss der Führungskräfte auf die Motivation der Mitarbei­terinnen und Mitarbeiter praxisbezogen bzw. aufgrund von Beobachtungen und Erfah­rungswerten dargestellt.

Es werden im sechsten Kapitel Problematiken und Risiken aus der Praxis aufgezeigt sowie Lösungsansätze und Gestaltungsmöglichkeiten für die Praxis veranschaulicht. Welchen bzw. ob diese beiden Faktoren „Kommunikation und Information“ im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation einen Einfluss haben, wird ebenfalls in diesem Kapitel behandelt. Der Fokus liegt dabei in der kritischen Durchleuchtung der Umsetzung be­stimmter Führungsverhalten von Vorgesetzten in der Praxis.

Der darauffolgende siebente Abschnitt gibt Aufschluss über eine empirische Untersu­chung, durch die Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an X Standorten, inwiefern Führungskräfte durch ihr Führungsverhalten eine Steigerung der Motivation an Standorten der Kindergärten beeinflussen können. Die daraus resultie-renden Ergebnisse und Erkenntnisse werden entsprechend analysiert, ausgewertet und dargestellt.

Im achten und letzten Kapitel werden nochmals die wichtigsten Ergebnisse und Er­kenntnisse dieser Bachelor-Thesis zusammengefasst.

1.2. Diskurs zum Führen und Leiten in Kindertagesstätten

Der Diskurs zum Führen und Leiten in Kindertagesstätten nimmt in den letzten Jahren an Intensität und Themenvielfalt zu. Zu erkennen ist dies in den Bereichen Bildung und Erziehung zum Beispiel am Kampf und den Verhandlungen der Gewerkschaft der So­zialen Berufe. Diese treten in die Öffentlichkeit, kämpfen für die Senkung der Betreu­ungsschlüssel oder um die gerechte Bezahlung der Fachkräfte im Kontext der Kinder­tagesstätten. Die Bertelsmann-Stiftung veröffentlicht jährlich neue Berichte und Statistiken zum Thema Leitung und Führung in Kindertagesstätten. Diese Berichte be­ziehen sich jedoch alle auf das Land Deutschland und seine Bundesländer. Dennoch soll am Beispiel Deutschland in dieser Arbeit gezeigt werden, welchen Herausforde­rungen sich Kindergartenleitungen stellen müssen und mit welchen Unterschieden die Qualität der Arbeit in den Kindertagesstätten in den verschiedenen Bundesländern in Deutschland gemessen wird. Das Führen und Leiten in Kindertagesstätten tritt immer stärker in den Fokus der Politik und der Öffentlichkeit in Deutschland als auch in Ös­terreich. Jedoch sollte die Frage gestellt werde, warum der Fokus seit einigen Jahren verstärkt auf der Führung und Leitung liegt. „Die Schlüsselposition von Leitungen für eine gute Qualität in den Einrichtungen ist empirisch bereits belegt.“ (Stiftung 2016a, S.4) Die Studienergebnisse der Bertelsmann Stiftung zeigen, wie stark sich das Be­rufsfeld der Kindertagesstättenleitungen gewandelt hat und welchen hohen Belastun­gen diese ausgesetzt sind. Die ungenügenden strukturellen Rahmenbedingungen, das steigende Aufgabenpensum, die wachsenden Professionalisierungserwartungen von außen und das eigene professionelle Selbstverständnis der Standortleitungen erzeu­gen täglich Spannungsfelder, so die Bertelsmann Stiftung im Jahre 2016. Neben den präzisierten Gesetzlichkeiten und Richtlinien zur Betreibung einer Kindertagesstätte, wurde auch die Sächsische Qualifikations- und Fortbildungsverordnung pädagogi­scher Fachkräfte (SächsQualiVO) erweitert. Nach dieser Verordnung ist in Sachsen das Leiten einer Kindertagesstätte bis 70 Kindern Erzieherinnen und Erziehern mit ei­ner Zusatzqualifikation als Leiterin oder Leiter einer Kindertageseinrichtung möglich. Ab einer Größenordnung von 70 Kindern benötigt die Leitung der Kindertagesstätte einen pädagogischen Fach- oder Hochschulabschluss. (vgl. SächsQualiVO 2010, on­line) Diese Verordnung wurde beschlossen, um die Qualität der Erziehungs- und Bil­dungsverantwortung der Kindergärten in Deutschland zu gewährleisten. Das Sächsi­sche Ministerium für Kultus geht davon aus, dass durch Qualifikation von Fachpersonal auch der Bereich der Personalführung in hoher Qualität durchgeführt wird. Die Studie der Bertelsmann-Stiftung von 2016 stellt eine erste Veröffentlichung des qualitativen Forschungsprojektes „KiTa-Leitung als Schlüsselposition - Erfahrun­gen und Orientierung von Leitungskräften in Kindertageseinrichtungen“ zur Verfügung. An diesem Projekt beteiligten sich 140 KiTa-Leitungen. „Das ,Ländermonitoring Früh­kindliche Bildungssysteme‘ der Bertelsmann Stiftung zeigt mit Auswertungen der amt­lichen Kinder- und Jugendhilfestatistik, dass in jeder siebten KiTa in Deutschland für die verantwortungsvolle Funktion der Einrichtungsleitung keine vertraglich geregelte Arbeitszeit eingeplant wird.“ (Stiftung 2016a, S. 4) In der Verantwortung der Auswahl, Kontrolle und Qualifizierung des Leitungspersonals steht der Träger einer Einrichtung. Bei Trägern mit sehr hohem Qualitätsstandards, wie zum Beispiel der Thüringer Sozi­alakademie oder dem Dresdner Eigenbetrieb für Kindertagesstätten, wird diese Qua­litätsverantwortung sehr strikt verfolgt und nach den Verordnungen des Sächsischen KiTa-Gesetztes umgesetzt. Es werden z.B. Qualitätszirkel für Leitungskräfte angebo­ten und durchgeführt. Austausch und Kommunikation findet zwischen Trägern, Leitung und z.B. dem Jugendamt statt. Räumliche, monetäre und zeitliche Rahmenbedingun­gen werden von den Trägern geschaffen. Durch den Austausch und die gleichzeitige Beratungsfunktion in den Qualitätszirkeln können Leitungskräfte reflektieren, sich ge­genseitig Feedback geben, Haltungen entwickeln oder Abläufe kritisch hinterfragen.

Sie können gemeinsame Lösungen und Strategien entwickeln, die das Leiten im Kon­text Kindertagesstätte systematisieren, strukturieren und damit erleichtern. Doch wie verhält sich diese Qualitätsverantwortung in dem nicht geringen Teil der öffentlichen Träger wie Gemeinden oder Elterninitiativen? Hier fehlt es nicht nur an monetären, sondern auch an zeitlichen Rahmenbedingungen. Die Leitungen von Tagesstätten mit einer Betreuungsanzahl unter 70 Kindern haben keine gruppenfreien Leitungsstellen. Sie müssen einen Teil ihrer vereinbarten Arbeitszeit für die Kinderbetreuung leisten. Fällt eine Erzieherin oder ein Erzieher aus, muss die Leitungskraft als „Springerin oder Springer“ in der Gruppe aushelfen oder längere Zeit Vertretung leisten. In den meisten Kitas ist die Führungskraft, wie auch die pädagogischen Fachkräfte, in Teilzeit ange­stellt. Das hat zur Folge, dass in diesem schon geringen Zeitrahmen alle bildungspoli­tischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Aufträge, Anliegen und Anforderungen gegenüber dem Träger, dem Personal, den Eltern und nicht zuletzt den Kindern, zu erfüllen sind. So verdeutlichte die Bertelsmann-Studie, dass die verschiedenartigen Teams und Kindertagesstätten auch immer differenzierte Aufgabenprofile und indivi­duelle Leitungspersönlichkeiten benötigen. Ein passgenaues Aufgabenprofil, das im partizipativen Austausch zwischen Leitungskräften und Träger ausgehandelt wird, ist nach Aussage der Autorin für die Praxis unumgänglich. Zeitkontingente für Führungs­aufgaben müssen im wöchentlichen Arbeitskontingent fix verankert werden, denn Lei­tungsaufgaben sollten jeder KiTa Führungskraft zur Verfügung gestellt werden. (vgl. Stiftung 2016b, online) Im Jahre 2007 entstand im Auftrag des Sächsischen Staatsmi­nisteriums für Kultus „Der Sächsische Bildungsplan - Ein Leitfaden für pädagogische Fachkräfte in Krippen, Kindergärten und Horten sowie für Kindertagespflege“ und wurde im Jahre 2011 aktualisiert. „Der Bildungsplan soll eine thematisch-methodische Orientierungshilfe und ein Instrument für die Professionalisierung pädagogischer Fachkräfte ... sein.“ (Sächsischer Bildungsplan 2011, S. 12) Pädagogische Fachkräfte haben mit dieser Orientierungshilfe ein Instrument in die Hand bekommen, welches sich keineswegs in den Handlungen festlegt. Vielmehr soll der Bildungsplan auffordern „.über Bildung und Erziehung in Zeiten massiver Veränderungen gemeinsam nach­zudenken.“ Dieser Plan soll Kindertagesstätten in der pädagogischen Arbeit qualitativ voranbringen und der Abrechenbarkeit des pädagogischen Handelns sowie der Eva­luierung der pädagogischen Praxis dienen. Der Bildungsplan wird in der Praxis umge­setzt. Im Fokus steht dabei der Qualitätsausbau in Kindertagesstätten. Seit einigen Jahren rücken nun „.Leitung und Management als eigenständiges Aufgabengebiet in Kindertageseinrichtungen schrittweise ins Blickfeld der Fachöffentlichkeit...“ (Autoren­gruppe Fachkräftebarometer 2014, S.35) Dazu hat die Weiterbildungsinitiative Früh­pädagogische Fachkräfte (WiFF) in München im Jahr 2014 das „Fachkräftebarometer Frühe Bildung“ erarbeitet und als Studie herausgegeben. So stellte die Studie fest: „Angesichts der hohen Ansprüche an Kindertageseinrichtungen wird den Leitungskräf­ten fachpolitisch inzwischen eine Schlüsselposition im Hinblick auf die Integration der pädagogischen und organisationsbezogenen Anforderungen nach innen, die Vertre­tung der Kindertageseinrichtungen nach außen sowie ihre zukunftsorientierte Weiter­entwicklung zugewiesen.“ (Autorengruppe Fachkräftebarometer 2014, S.35) Die Fach­gruppe konnte statistisch feststellen, dass „.im Arbeitsfeld der Kindertageseinrichtungen ein Prozess der Professionalisierung in Gang gesetzt wurde.“. (Autorengruppe Fachkräftebarometer 2014, S.34) Unterstrichen wird diese Aussage mit einschlägig ermittelten statistischen Erhebungen. So verdoppelten sich die pädagogisch und leitend tätigen Personen mit einschlägigem Hochschulabschluss von 2006 bis 2014. Die Publikationen der Bertelsmann-Stiftung „KiTa-Leitung als Schlüsselposition. Erfahrung und Orientierung von Leitungskräften in Kindertagesein­richtungen“ und der Autorengruppe zeigten weiters durch ihre Analysen auf, welchen Spannungsfeldern und Belastungen dieses Berufsfeld ausgesetzt ist. Diese Analysen dienen als neues Projektergebnis, welches folgende Erkenntnis liefert: „.neue, empi­risch abgesicherte Erkenntnisse für notwendige Reformmaßnahmen.“ (Stiftung 2016a, S. 5) Darauf folgte die Publikation: „Qualitätsausbau in KiTas 2017. 7 Fragen zur Personalausstattung für Führung und Leitung in deutschen KiTas. 7 Antworten der Bertelsmann-Stiftung“. (Stiftung 2016a, S. 6) Im Vordergrund dieser Publikation steht, wie die professionelle Praxis des Führens und Leitens in KiTas aussehen kann und welche Personalkapazitäten bundesweit zur Verfügung stehen. Dazu hat die Stiftung ein „Leitungsbemessungsmodell“ erarbeitet. Hierzu wurden Personal- und Finanzbe- darfe ermittelt. Das Leitungsbemessungsmodel der Bertelsmann-Stiftung sieht eine zeitliche Leitungsausstattung mit einer Grundausstattung von 20 Stunden pro Einrich­tung sowie einen variablen Teil, welcher mit 0,35 Wochenstunden pro Ganztagsbe­treuungsäquivalent bemessen werden soll, vor. (vgl. Stiftung 2017a, S. 13) Die Ergeb­nisse der Studien unterstreichen, dass das Führen und Leiten einer Kindertagesstätte „. abhängig ist von den Arbeitsbedingungen, die beispielsweise von der Trägerorga­nisation (u.a. Gewährung von ausreichender Arbeitszeit für Leitungsaufgaben) oder dem Bundesland (einheitliche Bemessung sowie Finanzierung von Personalressour­cen für Leitungsaufgaben) bereitgestellt werden müssen.“ (Stiftung 2017a, S. 4) Um professionelles Führen und Leiten in Kindertagesstätten zu ermöglichen, ist das Zu­sammenwirken aller Beteiligten notwendig. Dazu gehören die Führungskräfte mit ihren vorgesetzten Trägern, die Kinder- und Jugendhilfe der Städte und Gemeinden, der Bund und das Land Sachsen. Der bisherige Diskurs fokussierte sich auf das KiTa­Management und deren Professionalisierung. Die Bertelsmann-Stiftung geht nun eher auf die Führungsverantwortung ein. Dabei wird der Mensch als komplex und ganzheit­lich wahrgenommen. Ein neues Führungsverständnis muss entstehen. „Die Gestal­tung von Beziehungen, das situative Führen, die Stärkung der intrinsischen Motivation sowie die Förderung der Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter und Mitar­beiterinnen sind umso bedeutsamer.“ (Stiftung 2017a, S. 4) Es sind ausreichend Zeit­ressourcen notwendig, wenn Kindertagesstätten als Interaktions-, Kommunikations­und Entwicklungsprozess verstanden werden, in dem begleitende Reflexion stattfin­det. Es wird „...eine bundesweit vereinheitlichte Bemessung von Personalressourcen für Führung und Leitung der KiTa“ empfohlen, „.damit für jede Einrichtung vergleich­bare und verlässliche Rahmenbedingungen bestehen.“ (Stiftung 2017a, S. 4) Neben den zeitlichen Rahmenbedingungen hebt die Bertelsmann-Stiftung noch weitere wich­tige Anforderungen hervor. Trägerorganisationen sollen unterstützende Strukturen schaffen, wie zum Beispiel klare Zuständigkeits- und Arbeitsbereiche festlegen oder für Weiterbildung, Supervision und Coaching der Leitungsperson finanzielle Mittel und Arbeitszeiten bereitstellen. Zur Entlastung der Führungskräfte könnte eine Verwal­tungsfachkraft hilfreich sein. „Es bedarf deshalb einer Präzisierung eines Leitbildes für das Führen und Leiten in einer KiTa, als Bezugs- und Orientierungspunkt für das All­tagshandeln.“ (Stiftung 2017a, S. 4) Am 7. März 2017 fand in Berlin ein Kongress der Bertelsmann Stiftung statt. Das Thema des Kongresses war: „KiTa-Leitung unter Druck. „Gute“ KiTa braucht Führung und Leitung - Führung und Leitung braucht pro­fessionelle Rahmenbedingungen!“ Die fachpolitischen Empfehlungen der Bertels- mann-Stiftung, welche in der Publikation „Qualitätsausbau in Kitas 2017“ veröffentlicht wurden, wurden in einer Podiumsdiskussion mit den Akteuren des FBBE-Systems zur Diskussion gestellt. „Ziel des Kongresses war es, den Dialog zwischen den unter­schiedlichen Akteuren des FBBE-Systems zu fördern. Dies mit der Absicht, gemein­sam zu reflektieren, wie notwendige Veränderungen zusammen auf den Weg gebracht werden können.“ (Stiftung 2017b, online) Es wurden Fragen zu den Handlungsbedar- fen für das System und jeden Einzelnen verfolgt, um die Arbeitssituation von Füh­rungskräften in Kindertagesstätten zu verbessern. In jedem der sechzehn Bundeslän­der gibt es ein eigenes FBBE-System. Die Bertelsmann-Stiftung vergleicht in zeitlichen

Abständen und verschiedenen Studien die Systeme miteinander. Im Bereich Führung und Leitung von Kindertageseinrichtungen fordern sie eine bundeseinheitliche Rege­lung zur KiTa-Betreuung, der zeitlichen Ressourcen, der Bildung und Weiterbildung der Fachkräfte sowie der Arbeitsanforderungen. Nur so ist „...das Recht des Kindes auf eine angemessene Bildung, Erziehung und Betreuung unabhängig von seinem Wohnort und Herkunft sicherzustellen,“ (Finder 2016, online) sowie eine einheitliche, ressourcenorientierte und ländergerechte Leitungsarbeit und somit Qualitätsentwick­lung in der Kindertagesstätte möglich. Qualitätsentwicklung durch die Führungskraft steht im untrennbaren Zusammenhang mit der Führung des pädagogischen Perso­nals. Auf Grund dessen ist es für jede Leitung notwendig, sich mit Personalführung auseinanderzusetzen. Der Arbeitsbereich einer Kindergartenleitung umfasst unter an­derem Qualitätsentwicklung, strategische und administrative Aufgaben, Fachberatung der pädagogischen Mitarbeiter, Kooperations- und Elternarbeit usw. Doch welche Me­thoden, Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt eine Führungskraft in der Kindertages­stätte, um das pädagogische Personal zielgerichtet und nachhaltig für die Mitarbeit zu motivieren? Die Bertelsmann-Stiftung legt in der Publikation zum Qualitätsausbau den Fokus auf intrinsische Motivation, Autonomie oder auch Selbstbestimmung der Fach­kräfte.

1.3. Aktueller Forschungsstand zur Mitarbeitermotivation

Die Thematik der Motivation ist ein umfassend erforschtes Gebiet, welches vor allem von amerikanischen Psychologen ergründet wurde. Diese lieferten die wichtigsten Erkenntnisse, welche bis heute noch großen Anklang finden. Die entstandenen Motivationstheorien lassen sich infolgedessen in fast jeder Personalführungs- oder Managementliteratur wiederfinden. Jeder, der sich mit dieser Thematik beschäftigt, wird daher über Namen wie Maslow, Alderfer, Herzberg, McGregor, Vroom oder Locke und Latham stoßen, da diese die Motivationstheorien grundlegend geprägt haben. Daher gestaltet sich die Suche nach Literatur, welche diese Theorien beschreiben, als unkompliziert. Vielmehr ist es eine Herausforderung, zwischen der Vielzahl an Literatur diejenige zu finden, welche die Theorien am besten beschreiben kann. Daher wird hier in dieser Arbeit auf mehrere Bücher zurückgegriffen, um einen umfänglichen Überblick der einzelnen Motivationstheorien zu erhalten und um wichtige Erkenntnisse für die Praxis sowie für die empirische Untersuchung, welche dieser Arbeit zu Grunde liegt, erlangen zu können.

Zur Frage, wie Motivation von Mitarbeitern in der Praxis erlebt und gelebt wird, welche Auswirkungen fehlende Motivation auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für ihre jeweiligen Unternehmen hat und wie Motivation in der Praxis erfolgen sollte, gestaltete sich die Suche nach geeigneter Literatur schon weitaus schwieriger. Über die Folgen von fehlender Motivation in der Praxis wurde für diese Arbeit keine Literatur gefunden, welche das Thema ausführlich behandeln könnte. Daher wurden für diese Arbeit Statistiken wie z.B. die der Gallup-Studie, der DAK-Gesundheitsreport oder der Gesundheitsreport der BARMER-GEK herangezogen, um aus deren Auswertungen sowie der daraus resultierenden Erkenntnissen der Studien, Schlussfolgerungen zu ziehen. Literatur die beschreibt, was zumeist in Unternehmen gelebt wird, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und wie es anstelle dessen gemacht werden sollte, ist auch eher rar. Dennoch stieß die Autorin auf ein Buch, welches für Jede und Jeden, der sich ebenfalls für diese Thematik interessiert, sehr empfehlenswertist. Das Buch von Hartmut Laufer „Praxis erfolgreicher Mitarbeitermo­tivation“ beschreibt mit vielen Praxisbeispielen, wie Unternehmen oder Führungskräfte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren zu versuchen und welche Fehler dabei entstehen können. Fehlende Kenntnisse der Führungsperson oder auch unbewusste Tätigkeiten können dazu führen, dass Mitarbeitende demotiviert werden bzw. sind, so das Buch von Laufer. Laufer greift auch auf Expertenmeinungen aus Interviews von Dr. Reinhard K. Sprenger, einen der bekanntesten Führungsexperten Deutschlands und Prof. Dr. Gerald Hüther, ein Professor für Neurobiologie zurück. Diese bekräftigen die Aussagen, welche auch Hartmut Laufer in seinem Buch erläutert und liefern zudem wichtige Erkenntnisse darüber, wie die Zukunft der Mitarbeitermotivation funktionieren soll und dass es für die Zukunft immer wichtiger werden wird, seine Angestellten für das, was sie tun, zu begeistern. (vgl. Laufer 2013) Prof. Gerald Hüther setzt sich auch für einen Kulturwandel der Unternehmen & Organisationen, von der bisherigen Ressourcenausnutzungskultur hin zu einer Potenzialentfaltungskultur, ein. Er zeigt anhand einiger Beispiele, welche Unternehmen schon einen messbaren Kulturwandel vollzogen haben, und welche auf dem Weg dahin sind. Dies soll für andere ein Beispiel zur Umsetzung darstellen, denn daran lässt sich erneut erkennen, was wichtig ist, damit Mitarbeiter sich wohl fühlen und motiviert sind.(vgl. Kulturwandel in Unternehmen & Organisationen, online)

1.4. Forschungsfrage und Zielsetzung

Anhand dieser Arbeit soll eine Antwort auf die Frage gefunden werden, welche Art des Führens die Optimalste ist, um die Motivation der pädagogischen Fachkräfte an Kindergartenstandorte zu steigern. Motivation ist eine Frage der richtigen Führung, ist Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb aus Perspektive von Führungskräften ein Hauptansatzpunkt in ihrer Tätigkeit. Es liegt also an der Führungskraft durch den Einsatz von geeigneten Methoden, die Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeitenden entscheidend positiv zu fördern.

Die Frage einer jeden Führungskraft sollte sein, was menschliches Handeln in Gang setzt und wie es aufrechterhalten kann? (vgl. Niermeyer 2007, S. 19) Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, ein gesamtes Team oder einzelne Mitarbeiter zu motivieren und zur bestmöglichen Leistung zu führen. Gleichzeitig soll sie bestrebt sein, auch sich selbst anzutreiben und die gestellten Anforderungen zu erfüllen. Daher ist das Thema Motivation sowohl für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch für Führungskräfte an Kindertagesstätten ein wichtiger Ansatzpunkt. Hinter den Fähigkeiten motivierend zu führen, steht eine Anzahl von Kompetenzen wie Überzeugungskraft, Zielorientierung, Kritik- und Feedbackfähigkeit sowie Einfühlungsvermögen.

Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es, erfolgreich zu sein. Um den Erfolg zu sichern, ist es wichtig, die Kunden zufrieden zu stellen und langfristig an das Unternehmen zu binden. In erster Linie kann neben der Produktqualität die Zufriedenheit der Kunden durch die Qualität der Dienstleistungen und damit durch das Verhalten der Mitarbeiter erreicht werden. Somit sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens die Mitarbeiter. Damit kommt den Führungskräften in Unternehmen eine zentrale Bedeutung zu. (vgl. Niermeyer 2007, S. 11)

Daher soll diese Arbeit dazu dienen, Führungskräfte davon zu überzeugen, welchen wichtigen Stellenwert die motivationsorientierte Führung von Mitarbeitern bzw. der Umgang mit Menschen in ihrem Unternehmen hat. Das Ziel soll sein, den Zusammenhang zwischen dem Verhalten der Führungskraft und der Motivation von Mitarbeitern darzustellen.

Daraus leitet sich folgende Forschungsfrage ab:

Welchen wichtigen Stellenwert hat die motivationsorientierte Führung pädago­gischer Fachkräfte und welche Aspekte, in Bezug auf die Optimierung des

Führungsverhaltens auf die Mitarbeitermotivation sind, an Kindergartenstand­orten vom Träger „X, durch die Theorie als wichtig zu erachten?

Darauf aufbauend leiten sich für diese Arbeit folgende fünf Hypothesen (weiterfüh­rend abgekürzt mit „H“) ab, welche mit Hilfe quantitativer Auswertung eines Fragebo­gens ihre Bestätigung oder Widerlegung finden sollen.

H1: Es wird davon ausgegangen, dass pädagogische Fachkräfte an „X Standorten es als eine Selbstverständlichkeit ansehen, dass sie in ihrem Tätigkeitsfeld freie Handlungs- und Entscheidungsfreiheit von ihrer Führungskraft bekommen. Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter an Kindergärten erhalten verantwortungsvolle Aufgaben und haben die volle Sicherheit, dass ihre Führungskraft das Vertrauen in ihre Arbeit hat.

H2: Es wird angenommen, dass an den Kindergartenstandorten, des Trägers X, die Führungskraft als Vorbildfunktion ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fungiert und in einem angemessenen Tonfall mit ihren Mitarbeitenden spricht.

H3: Es wird auch davon ausgegangen, dass die Führungskraft, von „X Standorten, an Weiterbildungen der Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter interessiert ist und diese in Mitarbeiter-Einzelgespräche festge-halten werden. Auch wird davon ausgegangen, dass vorbereitete und gut organisierte Meetings bzw. Teambesprechungen sich motivierend auf die Mitarbeitenden auswir­ken.

H4: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von „X Standorten, empfinden es als positiv, wenn Informationen über Neuerungen rechtzeitig von ihrer Führungskraft an sie weitergegeben werden oder wenn Mitarbeitende zur Durchführung ihrer Arbei-ten präzise und genaue Informationen erhalten.

H5: Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Kindertageseinrichtungen, von „X Standorten, die Möglichkeit haben, Kritik und Probleme jederzeit offen gegenüber ihrer Führungskraft äußern können, ohne dass ihnen dabei Nachteile entstehen.

2. Begriffsdefinitionen und Erläuterungen

Um die Thematik einzuleiten und ein besseres Verständnis für diese Arbeit zu erlan­gen, werden in diesem Kapitel einige grundlegende Begriffe wie Bedürfnis, Motiv und Motivation näher beschrieben. Des Weiteren wird erläutert, worin sich die intrinsische Motivation von der extrinsischen Motivation unterscheidet. Ebenso erfolgt eine kurze Beschreibung der Anreizsysteme materieller und immaterieller Art.

2.1. Motiv und Bedürfnis

Die beiden Begriffe Motiv und Bedürfnis sind sich sehr ähnlich. Es ist jedoch für den Themenbereich Motivation und dessen Verständnis wichtig, diese beiden Begriffe auch getrennt voneinander zu betrachten, da sie einander abhängig sein können. Be­dürfnisse sind Mangelerscheinungen bei Menschen, die den Wunsch auslösen, diesen Mangel zu beseitigen. Bedürfnisse schaffen Wünsche der Menschen nach Nahrung, Kleidung, Wohnung usw. und werden damit zu Auslösern für wirtschaftliches Handeln. Bedürfnisse wie Trinken, Essen oder Schlafen sind für den Menschen lebensnotwen­dig. Sie werden deshalb als Existenzbedürfnisse bezeichnet. Darüber hinaus hat jeder Mensch weitere Wünsche, wie z.B. Entspannung durch Fernsehen, Diskothek oder Sport. In unserer Gesellschaft werden auch Autos, Telefon, Reisen usw. als weitge­hend selbstverständlich betrachtet. Sie gehören zu unserer Kultur und werden deshalb Kulturbedürfnisse genannt. Das Bedürfnis nach teurem Schmuck oder einem Sport­wagen sowie auch nach exklusiven Getränken wie Champagner usw., gehört zu den sogenannten Luxusbedürfnissen. Es handelt sich dabei um „entbehrliche Annehmlich­keiten“. (vgl. Rechnungswesen verstehen, online)

Die soeben dargestellten Bedürfnisse sind von Mensch zu Mensch verschieden. Sie können daher auch nur von einer einzelnen Person individuell befriedigt werden. Des­halb werden diese Bedürfnisse auch Individualbedürfnisse genannt. Die Bedürfnisse einer Gruppe oder Gemeinschaft wie z.B. einer Klasse, Gemeinde oder Stadt, werden als Kollektivbedürfnisse bezeichnet. (vgl. Rechnungswesen verstehen, online) Das kann z.B. das Bedürfnis nach Sicherheit sein, dass der Staat mit Hilfe der Polizei be­friedigt. Alterssicherung oder Gesundheitsvorsorge sind weitere Beispiele für Kollektiv- bzw. Sozialbedürfnisse. (vgl. Prozubi, online)

Der Begriff „Motiv“ stammt aus dem Lateinischen = „motus“ und bedeutet Antrieb, Be­wegung. Motive sind Beweggründe des menschlichen Verhaltens und bestimmen das Handeln und Denken des Menschen. Bei einem Motiv geht es also darum, wie wichtig einer Person eine bestimmte Art von Zielen ist.

Motive stellen Konstrukte dar, die das Handeln von Personen verständlich machen sollen. Motive sind überdauernde Vorlieben und damit zeitstabile Merkmale von Men­schen, die nicht direkt beobachtbar sind. Motive stellen die Neigung dar, konkrete Si­tuationen negativ oder positiv zu beurteilen und sie dahingehend eher zu meiden bzw. aufzusuchen. (vgl. Lexikon Stangl a), online) Dabei wird zwischen primären und se­kundären Motiven unterschieden. Primäre Motive sind gleichzusetzen mit den biologi­schen, angeborenen Bedürfnissen des Menschen. Bei Nichtbefriedigung primärer Mo­tive kommt es zu körperlichen Mangelerscheinungen. Zu primären Motiven zählen z.B. Durst, Hunger, Schlafbedürfnis, u.v.m. (vgl. Psychowissen, online) Sekundäre Motive sind gelernte, erworbene Motive. Die Entstehung sekundärer Motive erfolgt im Laufe des Lebens durch Umwelteinflüsse wie Erfahrungen, Erziehung, zwischenmenschli­cher Beziehungen. Sekundäre Motive sind z. B. Bedürfnis nach Leistung, Erfolg, An­erkennung, Macht, usw. Bei unzureichender Befriedigung sekundärer Motive kommt es zur Störung des psychischen Gleichgewichts. (vgl. Psychowissen, online)

Jeder Mensch hat zur Erreichung seiner Ziele bestimmte Motive. Diese Motive sind wiederum von Mensch zu Mensch verschieden, da jeder Mensch eine unterschiedliche Motivationsstruktur aufweist. Motive können zusammengefasst als Handlungsabsich­ten eines Menschen bezeichnet werden, die nicht direkt beobachtbar und auch nicht messbar sind. Motive können nur aufgrund der Beobachtung von bestimmten Verhal­tensweisen der jeweiligen Person eruiert werden. Die Begriffe Bedürfnis und Motiv werden in der Literatur überwiegend synonym verwendet. Bedürfnisse wollen ein Un­gleichgewicht wieder zum Gleichgewicht machen und wollen Befriedigung, z.B. Durst oder Hunger. Im engeren Sinne verstanden, soll ein Bedürfnis einen Mangel beseiti­gen. Im weiteren Sinne gehen Bedürfnis und Motiv durchaus ineinander über. Motive sind immer noch da, auch wenn gerade alle aktuellen Bedürfnisse im Sinne von Durst oder Hunger befriedigt sind.

2.2. Motivation

Der Begriff Motivation kommt von dem lateinischen Wort „movere“, welches mit „be­wegen“ zu übersetzen ist. Motivation weist also auf Bewegung, auf Antrieb hin. Moti­vation stellt einen langanhaltenden Einsatz der Kräfte sicher und hilft, Erschöpfung und Müdigkeit zu überwinden. Motivation ist grundsätzlich dafür verantwortlich, dass Men­schen auf dem Weg zum Ziel und beim Erreichen des Ziels Vorfreude, Erfüllung, Un­sicherheit, Anspannung, aber auch Enttäuschung oder Angst erleben können. (vgl. Comelli et al. 2014, S. 1) Des Weiteren bezeichnet Motivation Prozesse, bei denen bestimmte Motive aktiviert und in Handlungen umgesetzt werden. Die Motivation einer Person, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, hängt von situativen Anreizen, persönlichen Präferenzen und deren Wechselwirkung ab. (vgl. Lexikon Stangl b), online) Menschen verbinden die unterschiedlichsten Dinge mit Motivation. Beispielsweise wird bei Mitar­beitern gerne von mangelnder Motivation gesprochen, wenn schlechte Arbeitsergeb­nisse erzielt werden. Durch Einführung eines Bonussystems kann, bzw. wird das Ver­halten der Mitarbeiter dahingehend beeinflusst, dass dadurch die Leistung gesteigert werden kann. Motivation wird auch sehr oft als innere Energiequelle angesehen, die zu bestimmten Verhaltensweisen antreibt. Bei all diesen genannten Beispielen wird deutlich, dass Motivation unter anderem immer auf eine Art des Verhaltens zurückge­führt werden kann. Am Beispiel der schlechten Arbeitsleistung wird somit das Ergebnis auf das Verhalten der Mitarbeiter zurückgeführt. Beim Bonussystem erfolgt die Leis­tungssteigerung dadurch, dass damit das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflusst wird. Eigenes zielgerichtetes Verhalten lässt sich auf inneres Potential der jeweiligen Person zurückführen. (vgl. Comelli et al. 2014, S. 7) Zusammengefasst versteht man unter Motivation den Wunsch eines Menschen, etwas auszuprobieren, zu gestalten oder zu bewirken, bzw. sich zu Entscheidungen und Handlungen zu entschließen, um so ein Ziel zu erreichen. In der Literatur wird grundsätzlich zwischen zwei Arten von Motivation unterschieden, der intrinsischen Motivation und der extrinsischen Motiva­tion. (vgl. Leadership in change, online)

2.2.1 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation werden u.a. Handlungen ausgeführt, weil sie Freude bereiten, die persönlichen Interessen befriedigen oder eine zu bewältigende Herausforderung darstellen. Es erfolgen Anreize von der jeweiligen Person von innen heraus. (vgl. Bartscher et al. 2012, S. 74)

Die jeweilige Person bzw. der Mitarbeiter zieht also seine Motivation zum Beispiel aus der Zusammenarbeit mit Kollegen, der Arbeitsaufgabe oder dem Verhalten seines Vor­gesetzten. Der Mitarbeiter handelt aus eigenem Antrieb, aus Interesse, Freude oder dem Wunsch, eine Tätigkeit bzw. Aufgabe optimal lösen zu können. Herausfordernde Tätigkeiten, Anerkennung oder Beliebtheitsgrad sowie die Selbstverwirklichung sind typische intrinsische Motive. Grundsätzlich sind innere Anreize bei jedem Menschen vorhanden, jedoch in einer unterschiedlichen Ausprägung. Die Motive, sprich die Lern­motive, Leistungsmotive usw. zum Handeln, liegen also innerhalb der Person. Das Lernen sowie das Erbringen von Leistungen gehören zu den Bedürfnissen der Men­schen. Die aus der intrinsischen Motivation entstehende Handlung dient der persönli­chen Befriedigung des Menschen. Die Identifikation mit dem Unternehmen sowie mit deren Aufgaben und der Verfolgung gemeinsamer Ziele, sind weitere Faktoren intrin­sischer Motivation. Der Mitarbeiter ist bestrebt, sein Bestes zu geben und seine Tätig­keiten und oder Aufgaben voll zu beherrschen. (vgl. Franken 2010, S. 84)

2.2.2 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation wird durch Beeinflussung von außen hervorgerufen. Aus­löser dafür sind also externe Anreize. Ein bestimmtes Verhalten wird ausschließlich erst dann gezeigt, wenn gewisse Vorteile (Belohnung) oder auch das Vermeiden von Nachteilen (Bestrafung) damit verbunden sind. Im Gegensatz zur intrinsischen Moti­vation hält der Wirkungseffekt bei der extrinsischen Motivation bedeutend kürzer an. Beispiele für extrinsische Motivation sind u.a. Beförderung, Belobigung, Gehaltserhö­hung, Macht, Status. (vgl. Bartscher et al. 2012, S. 75) Im Vordergrund stehen äußere, nicht in der Aufgabe bzw. Tätigkeit selbst liegende Anreize, wie die Belohnung für eine bestimmte Leistung. Man spricht also von Tätigkeiten, die nicht zum Selbstzweck (z.B. Spaß) durch den Mitarbeiter ausgeübt werden. Der Mitarbeiter handelt, um eine von der Handlung abhängige Konsequenz zu erlangen. Die Wirkung der extrinsischen Mo­tivation, wie z.B. einer Gehaltserhöhung, ist jedoch nicht von langer Dauer. Im Moment der Erhöhung des Gehalts ist es für den Mitarbeiter motivierend, jedoch nimmt die Motivation nach einer bestimmten Zeit ab und der Mitarbeiter muss wieder neu moti­viert werden. (vgl. Bartscher et al. 2012, S. 77f)

2.3. Anreiz und Anreizsysteme

Die Aufgabe von Anreizen ist es, Motive zu aktivieren und Erwartungen hervorzurufen, um damit die Motivation zu einem gewünschten Verhalten auszulösen. (vgl. Fi- scher/Wiswede 2002, S. 99) Aus unternehmerischer Sicht müssen demzufolge die An­reize stringent zur bestehenden Unternehmenskultur ausgeprägt sein und unmittelbar aus den Geschäftszielen abgeleitet werden. (vgl. Zobel 2001, S. 506) Es macht keinen Sinn, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden um jeden Preis sicherstellen zu wollen, ohne den Zusammenhang zwischen Anreiz und dem unternehmerischen Ziel herzu­stellen. Der geplante Einsatz von Anreizen lässt sich als die Anwendung von Verstär­kern interpretieren, wodurch funktional beobachtbare Anpassungen von Handlungen bewirkt werden sollen. (vgl. Lindert 2001, S. 368)

Es sollte für jeden verantwortungsbewussten Manager selbstverständlich sein, im Sinne der Unternehmung zu denken und zu handeln. Jedoch lässt sich die Motivation, dies tatsächlich in die Praxis umzusetzen, durch den gezielten Einsatz von Incentives fördern. Anreize können nach persönlichen und tätigkeitsbezogenen Einflussfaktoren unterschieden werden, sowie nach ihrer materiellen bzw. immateriellen Wirkungs­weise.

Die folgende Abbildung soll die unterschiedlichen Entscheidungsbereiche einer Aus­wahl der Anreizsysteme visuell verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entscheidungsbereiche einer Auswahl der Anreizinstrumente (Quelle: vgl. Boenigk 2001, S. 166)

Um ihre motivierende Wirkung zu entfalten, ist es notwendig, dass Anreize klar defi­niert und berechenbar sind und kommuniziert werden. Es müssen unmittelbare Wir­kungszusammenhänge zwischen Anreiz und gewünschter Leistung vorliegen. Nur so wird für den Mitarbeitenden ein kausaler Zusammenhang zwischen geforderter Leis­tung und Anreiz sichtbar, an dem er sein Verhalten ausrichten kann.

Ist dieser nicht ersichtlich, bekommt ein Anreizsystem schnell einen willkürlichen Cha­rakter und verfehlt seine Wirkung durch mangelnde Akzeptanz. (vgl. Zobel 2001, S. 506)

Adäquate und funktionierende Anreize können nur solche sein, die den wichtigsten Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechen. Es müssen also die Motive angesprochen werden, die das Individuum zu einem bestimmten Verhalten ver­anlassen können. (vgl. Keim 2001, S. 70) Nur in Kenntnis dieser Größen ist eine wirk­same Anreizgestaltung möglich. Die erforderlichen Daten können z. B. in Form von Mitarbeitergesprächen, unter Zugrundelegung von motivationspsychologischen Er­kenntnissen oder Personalfragebögen ermittelt werden. (vgl. Dörnemann/Pfitzer 2000, S. 30)

Aus den Ergebnissen können dann diejenigen Anreize ermittelt werden, die den mo­mentanen Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprechen. Die gewonnenen Erkennt­nisse über die Anreizpräferenzen sollten in regelmäßigen Abständen überprüft und gegebenenfalls aktualisiert und angepasst werden, da sie einem fortlaufenden Wandel unterliegen. Aufeinander abgestimmt und in einer schlüssigen Kombination zu einem Anreizsystem zusammengefasst, machen die relevanten Incentives Sinn.

Nicht aufeinander abgestimmte Anreize können sich aufgrund ihrer unterschiedlichen Wirkungsweise gegenseitig behindern und kontraproduktiv sein, d. h. sie führen sicher nicht zum erwarteten Ergebnis für das Unternehmen. Deshalb ist eine genaue und umfangreiche Vorbereitung bei der Implementierung neuer Anreizsysteme unerläss­lich. (vgl. Gonschorrek 1997, S. 163)

Anreizsysteme müssen mit derselben Aufmerksamkeit betreut werden wie z. B. Pro­dukte, da sie ebensolchen Lebenszyklen unterworfen sind und demzufolge permanent optimiert bzw. neu ausgerichtet werden sollten. Ansonsten sind sie bald überholt und verlieren ihre Attraktivität.

Wie bereits deutlich geworden ist, spricht man von einem „Anreizsystem“ erst dann, wenn einzelne Anreizkomponenten vernetzt werden und miteinander interagieren. (vgl. Winter 1996, S. 16)

Die Anforderungen an ein Anreizsystem können entweder von den Unternehmenszie­len (deduktive Vorgehensweise) oder von den Präferenzen der Mitarbeitenden (induk­tive Vorgehensweise) abgeleitet werden.

Unter Erfolgs- und Akzeptanzgesichtspunkten ist es jedoch ratsam, beide Methoden simultan zu verwenden, da ein partizipatives Vorgehen wesentlichen Anteil am Erfolg eines Anreizsystems hat. (vgl. Evers 1992, S. 745) Erkennen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Anreizsystem, welches sich in erster Linie auf die Interessen des Un­ternehmens konzentriert und die ihren nicht oder nicht in ausreichendem Maße be­rücksichtigt, ist es unwahrscheinlich, dass sie sich im Sinne des Anreizsystems ver­halten.

Die grundlegenden Aufgaben eines Anreizsystems sind, wie oben angeführt, die Ver­haltensbeeinflussung der Mitarbeitenden im Sinne der Unternehmensziele, sowie die Aktivierung des Motivationspotentials der Angestellten. (vgl. Dörnemann/Pfitzer 2012, S. 26) Die Einführung bzw. die Pflege eines Anreizsystems ist demnach kein Selbst­zweck, sondern durchaus auch aus der Sicht des Unternehmens ein lohnender Bei­trag, Personal zu lenken oder ungenutzte Potenziale zu aktivieren.

Ein Anreizsystem verspricht Belohnungen. Ebendiese werden aber erst dann verge­ben, wenn eine erwartete Leistung auch faktisch erbracht wurde. Wenn eine Unter­nehmung also eine Belohnung vergibt, hat sie im Vorfeld bereits einen Nutzen emp­fangen, indem sich ein Mitarbeitender im Sinne des Unternehmens verhalten hat. Somit ist die Gewährung von Vergünstigungen in jedem Fall für beide Seiten erstre­benswert.

Um die Akzeptanz eines Anreizsystems zu fördern, sollte es generell möglichst einfach durchschaubar und nachvollziehbar sein. (vgl. Bleicher 1992, S. 19) Ist dies nicht der Fall, verlieren die Mitarbeitenden den Zusammenhang zwischen erwarteter Verhal­tenssteuerung und dem in Aussicht gestellten Anreiz aus den Augen. Die wenigsten Führungskräfte beklagen sich beispielsweise über ihr Gehalt, fordern hingegen mehr Transparenz und klare Vorgaben für ihre Aufgaben. Diese Transparenz ist nur dann gegeben, wenn ein greifbarer Zusammenhang zwischen Anreiz und einer bestimmten Bezugsgröße zu erkennen ist. Ferner ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ihrer Belohnung zugrundeliegenden Bemessungsgrößen tatsäch­lich beeinflussen können. Dies ist keinesfalls selbstverständlich - man denke z. B. an Belohnungssysteme, die sich auf die Gruppenleistung einer Arbeitseinheit beziehen. Der Einfluss des Einzelnen auf die Gesamtleistung der Gruppe ist nur mittelbarer Na­tur. Die Gruppenleistung hängt von vielen Faktoren ab, die vom einzelnen Mitarbeiten­den kaum oder gar nicht beeinflussbar sind. (vgl. Grewe 2003, S. 20)

Der Einsatz von Anreizsystemen ist vorrangig in Unternehmen sinnvoll, die einer hie­rarchischen Gliederung unterliegen, da die Person, die den Anreiz gibt, dem Empfän­ger in der Regel überstellt ist. Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich um große Konzerne oder kleine Unternehmen handelt Das Ziel der Verhaltensbeeinflussung sowie die Motivation der Mitarbeitenden wird immer eine Berechtigung für Anreizsys­teme darstellen. (vgl. Dörnemann/Pfitzer 2012, S. 28f)

Ein Anreizsystem hat für ein Unternehmen strategische Bedeutung und kann durchaus als unternehmenspolitisches Instrumentarium aufgefasst werden. Durch eine motiva­tional orientierte Ausgestaltung von Anreizsystemen wird eine zielorientierte Einfluss­nahme von Mitarbeitern und insbesondere von Führungskräften möglich. Aufgrund ih­rer strategisch wichtigen Position im Unternehmen ist gerade die Motivation der Managementebene von immanenter Bedeutung für die Erreichung der Unternehmens­ziele.

Laux versteht unter einem Anreizsystem ausschließlich ein Prämiensystem und setzt es damit der Gesamtheit der monetären Anreize gleich. (vgl. Laux 1988, S. 959) Dieser Definitionsansatz zeigt die gänzlich eindimensionale Ausrichtung der von Laux erar­beiteten ökonomischen Anreizsystemansätze. Vielmehr ist es erforderlich, materielle und immaterielle Anreize zu bündeln bzw. zu kombinieren und somit die bestmögliche Performance eines Anreizsystems zu erreichen.

Die Mehrheit der in der Literatur erwähnten Anreizsysteme weist zwar auf die Bedeu­tung der nichtmateriellen Anreize hin, legt jedoch den Schwerpunkt auf die materiellen Anreize. (vgl. Schulz 2000, S. 37)

2.3.1 Materielle Anreizsysteme

Geld deckt alle primären Bedürfnisse wie Hunger, Schutz vor Kälte, soziale Sicherheit usw. ab und tangiert ferner einen großen Teil der sekundären Bedürfnisse wie Macht, Anerkennung, Erfolg usw., sodass die Verfügung über Geld hochgeschätzt wird. (vgl. Wiswede 2000, S. 151) Inwieweit es jedoch als Anreizkomponente im Management geeignet ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch näher beschrieben.

Materielle Anreize aktivieren primär alle finanziell bzw. monetär bewertbaren Stimuli, die Konsumwünsche befriedigen. (vgl. Evers 1991, S. 742 f.) Diese können kurzfristi­ger Natur sein, z. B. eine Urlaubsreise oder langfristig beispielweise der Erwerb bzw. die Finanzierung einer eigenen Immobilie.

Geld ist nach wie vor ein funktionierender Anreizfaktor, dessen große Bedeutung über­wiegend in seinem Symbolwert bezüglich Macht und Status zu finden ist. Dies wird deutlich, wenn man bedenkt, dass Geld die Stellung und das Ansehen eines Mitarbei­tenden sowohl im Unternehmen als auch in der Gesellschaft mitbestimmt. (vgl. Latt- mann 1992, S. 66) Somit können monetäre Anreize auf indirektem Wege auch intrin­sische Bedürfnisse befriedigen. (vgl. Hagen 1985, S. 133)

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