Total Quality Management und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess als Organisationsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1. Organisationsentwicklung

2. Qualitätsmanagement
2.1 Total Quality Management als Philosophie des QM
2.2 Qualitätsmanagementmethoden zur Prozessoptimierung
2.2.1 Kaizen/ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

3. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Glossar

VUCA

Die Bezeichnung VUCA beschreibt die wesentlichen Merkmale der „modernen Welt“. Es ist ein Akronym und verknüpft die Begriffe „volatility“ („Volatilität“/ schwankend/ unbeständig), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“) (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2019, o. S.).

DIN EN ISO 9000 ff.

Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff. besteht aus einem Satz international eingeführter Normen, die sich auf das Qualitätsmanagement beziehen (Herrmann/ Fritz 2016, S. 12).

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde im Text das generische Maskulin verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Spezifische Bezeichnungen und nicht geläufige Ausdrücke werden in kursivem Schreibstil gekennzeichnet und im Glossar (siehe S. IV) erläutert.

1. Organisationsentwicklung

Organisationen agieren in einer Umwelt. Teil dieser Umwelt sind u. a. Kunden, Mitarbeiter, Wettbewerber und Märkte. Neue Technologien, steigende Kundenanforderungen, die Digitalisierung und weitere Einflussfaktoren tragen dazu bei, dass sich Umwelt- und Rahmenbedingungen permanent verändern. Somit sind auch Organisationen Wandlungsprozessen laufend unterworfen. Um die Existenz einer Organisation langfristig zu sichern, ist es notwendig, dass sich diese an die ständig ändernden Umwelt- und Rahmenbedingungen anpassen (vgl. Gairing 2017, S. 118).Bevor sich weiterführend mit der Entwicklung einer Organisation beschäftigt wird, bedarf es zunächst der Erläuterung des Organisationsbegriffs. Die Begriffsbestimmungen sind vielfältig, daher besteht keine eindeutige Definition (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2018, o. S.). Dietmar Vahs definiert Organisation zum einen als zielorientiertes, soziales System mit formalen Strukturen (vgl. Vahs 2019, S. 11-14) und zum anderen als „der bewusste Entwurf von Regeln, […] die Gebilden, wie beispielsweise einem Unternehmen, eine Ordnung geben.“ (Vahs 2019, S. 10). Hierbei wird deutlich, dass der Organisationsbegriff in verschiedenen Bedeutungen verwendet werden kann. Zum einen bezeichnet der Begriff ganze Systeme, wie bspw. Unternehmen, Schulen, Behörden, etc. (institutionelle Organisation) oder nur bestimmte Merkmale eines Systems, wie innerbetriebliche Strukturen und Prozesse (instrumentelle Organisation) (vgl. Schreyögg/Geiger 2016, S. 5). Zusätzlich kann der Organisationsbegriff auch zwischen der Gestaltung der betrieblichen Strukturen (Aufbauorganisation) und der Abfolge von bestimmten Tätigkeiten (Ablauforganisation) differenziert werden (vgl. Vahs 2019, S. 11).

Veränderungs- und Entwicklungsprozesse können in zwei Formen kategorisiert werden: Inkrementeller (evolutionärer) und radikaler (revolutionärer) Wandel. Der inkrementelle Wandel erfolgt schrittweise über einen längeren Zeitraum und lehnt an das Konzept der Organisationsentwicklung an. Hierbei kommen bspw. Kaizen/ KVP-Prozesse (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder Formen der Lernenden Organisation zum Einsatz. Die Veränderungsnotwendigkeit ist dabei eher niedrig. Es werden Veränderungsaktivitäten hinsichtlich Strategie, Strukturen und Prozesse durchgeführt, die das Ziel verfolgen, die ökonomische und humanitäre Effizienz zu steigern. Beim radikalen Wandel ist der Zeitraum im Verhältnis kurz, da diesem ein hoher Problemdruck zugrunde liegt und es einer hohen Veränderungsnotwendigkeit bedarf. Hierbei kommen Change-Prozesse zum Einsatz, die tiefergreifende Veränderungen in der gesamten Organisation bewirken (vgl. Gairing 2017, S. 123; Vahs 2019, S. 372-377).

Der Kern der Organisationsentwicklung verfolgt den Ansatz der ganzheitlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Organisation und die gleichzeitige Verbesserung der Arbeitssituation der beteiligten Menschen (vgl. Schmitt/ Pfeifer 2015, S. 377). Die Organisationsentwicklung wird allgemein als längerfristig angelegter Veränderungsprozess mit durchdachter Planung, Gestaltung und Steuerung sowie einem klar definierten Ziel verstanden. Der Wandel unterliegt hierbei einem kontinuierlichen Prozess und der permanenten, inkrementellen Entwicklung. Die Konzeption und Steuerung werden in der Regel von Spezialisten mit einer entsprechenden Ausbildung durchgeführt (vgl. Gairing 2017, S. 14; Schreyögg/Geiger 2016, S. 373-374).Laut der Capgemini Studie 2019 sprechen mehrere Beweggründe für die Transformation innerhalb einer Organisation. Zu den häufigsten Anlässen gehören, sich besser an die Anforderungen derVUCA-Welt anpassen zu können (55 Prozent), die Reorganisation und Umstrukturierung aufgrund überholter Prozesse und Strukturen (32 Prozent), die Optimierung des Geschäftswertes (27 Prozent), der anhaltende „War for Talent“ (23 Prozent), die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (18 Prozent), die Steigerung der Rentabilität (18 Prozent) sowie die Veränderung der Kundenzentrierung (14 Prozent) (vgl. Capgemini Consulting 2019, S. 42). Wie sich aus den Ergebnissen herauskristallisiert, können Veränderungsprozesse sowohl von internen als auch von externen Determinanten abhängig sein. Gairing führt an, dass sich externe Einflussfaktoren im stetigen Wandel befinden und somit für den kontinuierlichen Wandel der Organisationen verantwortlich sind. Daher spiegeln sich diese vor allem in den Strukturen und Prozessen des Unternehmens wider. Interne Determinanten hängen hingegen mit kulturellen und sozialen Aspekten zusammen und treten besonders im Bereich der Kultur auf (vgl. Gairing 2017, S. 120-121).

2. Qualitätsmanagement

Neben den klassischen Wettbewerbsfaktoren „Kosten“ und „Zeit“ gewann auch „Qualität“ in den letzten Jahren erneut zunehmend an Bedeutung. Sowohl die Globalisierung als auch der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verhalfen dem Kunden zu einer höheren „Marktmacht“. Durch die steigenden Anforderungen der Kunden ist es heute nicht mehr ausreichend, den Fokus allein auf die Produkt­qualität zu legen. Es werden umfassende Unternehmensqualitäten gefordert, wie bspw. die Flexibilität, um schnell auf Kundenwünsche reagieren zu können, ein überdurchschnittlicher Kundenservice, eine hohe Innovationsfähigkeit der Unternehmen sowie die Umweltverträglichkeit und Nachhaltigkeit der Produkte (vgl. Benes/Groh 2017, S. 15). Hieraus wird deutlich, dass neben der Produktqualität insbesondere die Prozessqualität angesprochen wird. Eine hohe Prozessqualität ist damit die wichtigste Voraussetzung für eine hohe Produktqualität. Damit einzelne Prozesse folglich in einem Prozessnetzwerk die Unternehmensziele verfolgen, müssen diese aufeinander abgestimmt werden, was unter Systemqualität zu verstehen ist. Zusammenfassend liegt die Hauptaufgabe des Qualitätsmanagements (QM) darin, die Forderungen an die Qualität entsprechend den Unternehmenszielen zu verwirklichen (vgl. Vahs 2019, S. 228; Schmitt/Pfeifer 2015, S. 287; Benes/Groh 2017, S. 105-106).

2.1 Total Quality Management als Philosophie des QM

Werden alle Phasen der Wertschöpfungskette eines Produktes über den gesamten Leistungserstellungsprozess hinweg in das Ziel der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung eingebettet, wird von Total Quality Management (TQM) ge­sprochen. Hierbei werden alle Mitarbeiter und Führungskräfte über alle Hierarchie­ebenen in den Qualitätsmanagementprozess miteingebunden. Der Kernsatz dabei lautet, dass jeder Mitarbeiter für die Qualität seiner Arbeit selbst verantwortlich ist (vgl. Vahs 2019, S. 228). Um eine Abgrenzung zwischen Qualitätsmanagement und TQM zu schaffen, wird in folgender Abbildung 1 die Entwicklung des TQM aufgezeigt. Hierbei wird deutlich, dass sich das Qualitätsmanagement hauptsächlich auf die kontinuierliche Verbesserung im Bereich der Fertigungsprozesse bezieht und – im Gegensatz zum TQM – keinen ganzheitlichen, unternehmensweiten Ansatz verfolgt. Zudem orientiert sich das QM an der NormenreiheISO 9000 ff. Der Einsatz von Normen ist im TQM zwar möglich aber nicht zwingend notwendig, da keine Kopplung von TQM an die genormten Strukturen des QM besteht (vgl. Koch 2015, S. 205-215).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des TQM

Quelle: Koch 2015, S. 205

Die deutsche Übersetzung des TQM lautet „umfassendes Qualitätsmanagement“ (vgl. Herrmann/Holger 2016, S. 266). Die drei Basiselemente „Total“, „Qualität“ und „Management“ sind in einem kontinuierlichen Kreislauf miteinander verbunden. Der Begriff „Total“ bezieht sich auf das Einbeziehen aller Stakeholder des Unter­nehmens, also z. B. Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. „Quality“ beschreibt, dass sich das gesamte Unternehmen konsequent an den Qualitätsanforderungen ausrichtet. Hierbei geht es neben der Produkt- und Prozessqualität auch um die vom Kunden wahrgenommene Qualität hinsichtlich der Kontaktqualität, also die Kundenbetreuung. „Management“ bringt zum Ausdruck, dass der Ansatz des TQM nur funktioniert, wenn die Führungsebene es schafft, alle Mitarbeiter in den Prozess miteinzubeziehen (vgl. Kamiske/Brauer 2008, S. 244; Schmitt/Pfeifer 2015, S. 44; Haller/Wissing 2020, S. 457).

Zu den Dimensionen des TQM zählen die Mitarbeiter-, Kunden- und Prozessorientierung. Bei der Mitarbeiterorientierung geht es um die optimale Nutzung und Verbesserung vorhandener Ressourcen, indem bei den Mitarbeitern eine Bereitschaft zur Selbstständigkeit und Verantwortungsübernahme erzeugt wird. Dies gelingt bspw. durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, eine transparente Kommunikation und einen partizipativen Führungsstil. Bei der Umsetzung der Kundenorientierung sind neben der Produktqualität auch die Qualität der Kundenkontaktpunkte von großer Bedeutung, um die Kundenzufriedenheit sicherstellen zu können. Um kundenorientierte Maßnahmen einleiten zu können, sollten Kundenbedürfnisse und deren Zufriedenheit stetig erfasst und analysiert werden. Zudem sollten Mitarbeiter hinsichtlich der Bedeutung des Kunden für das Unternehmen geschult werden, um ihnen die Wichtigkeit der hohen Qualität in jedem Kontaktpunkt zu verdeutlichen. In der Dimension der Prozessorientierung wurde erkannt, dass Organisationen dann effektiv arbeiten, wenn miteinander verknüpfte Aktivitäten auch verstanden werden. Das systematische Erkennen, Leiten und Lenken der auszuführenden Prozesse und deren Wechselwirkungen untereinander wird als prozessorientierter Ansatz verstanden. Durch die Beherrschung der entscheidenden Prozesse ist es dem Management möglich, Leistungsverbesserungen durch die Definition realistischer Ziele auf Ebene der strategischen Unternehmensführung voranzutreiben (vgl. Schmitt/Pfeifer 2015, S. 49-51; Koch 2015, S. 217-218).

TQM ist damit eine langfristig ausgerichtete Unternehmensphilosophie und verfolgt das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung. Das wichtigste Merkmal ist dabei die Konsistenz aller Dimensionen (Mitarbeiter-, Kunden- und Prozessorientierung) über alle Bereiche des Unternehmens hinweg. Durch exzellente Leistungen und Ergebnisse schafft die TQM-Strategie somit die Zufriedenstellung aller beteiligten Stakeholder (vgl. Schmitt/Pfeifer 2015, S. 60).

2.2 Qualitätsmanagementmethoden zur Prozessoptimierung

Im Rahmen der Prozessoptimierung bestehen zwei unterschiedliche Ansätze, um die Leistung des Unternehmens zu steigern (vgl. Koch 2015, S. 115):

- Prozesserneuerung (Revolution)
- Prozessverbesserung (Evolution)

Wie bereits beschrieben, orientiert sich die Prozessverbesserung an bereits bestehenden Prozessen und zeichnet sich durch den Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung aus (vgl. Koch 2015, S.115; Vahs 2019, S. 246). Um Prozesse optimieren zu können, müssen zunächst Schwachstellen im aktuellen Prozessablauf analysiert werden. Dazu werden die zu betrachtenden Geschäftsprozesse in Teilprozesse zerlegt und analysiert. Die erkannten Schwachstellen sind hinsichtlich der Ursachen, des Umfangs und deren Auswirkungen zu untersuchen und bewerten. Eine in der Praxis häufig eingesetzte Qualitätsmanagementmethode zur Prozessanalyse und -verbesserung ist Kaizen. Diese Methode basiert, wie das TQM auch, auf dem Prinzip der ständigen Verbesserung und wird im nachfolgenden Kapitel näher erläutert (vgl. Vahs 2019, S. 246-248; Haller/Wissing 2020, S. 179).

2.2.1 Kaizen/ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kaizen bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist die Grundlage des Qualitätsmanagements und stammt aus dem Japanischen. Frei übersetzt bedeutet „Kai“ = Veränderung/ Wandel und „Zen“ = zum Besseren. KVP ist das deutsche Gegenstück zu Kaizen. Es handelt sich dabei um das kontinuierliche Streben nach Verbesserung durch die stetige Generierung kleiner Verbesserungsvorschläge seitens der Mitarbeiter. Die Prozessleistung (Qualität, Kosten, Zeit) soll dabei durch eine ausgeprägte Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung optimiert bzw. gesteigert werden. Voraussetzung für den KVP ist der ständige Informations­fluss zwischen allen Hierarchieebenen. Um diesen Austausch zu gewährleisten, muss die Führungsebene ein Klima schaffen, welches die Mitarbeiter befähigt, Verbesserungsvorschläge aktiv miteinbringen zu können (vgl. Benes/Groh 2017, S. 186-187; Vahs 2019, S. 248).

PDCA-Zyklus nach Deming

Ein wesentlicher Bestandteil des KVP ist der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Hiermit können Prozessabläufe analysiert, verbessert und standardisiert werden. Dieser wurde von W. Edwards Deming, basierend auf dem Ansatz von Shewart, entwickelt (vgl. Benes/Groh 2017, S. 188; Schmitt/Pfeifer 2015, S. 29).

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