Strategisches Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Anmerkung

2. Einleitung

3. Betriebswirtschaftliche Ziele des Unternehmens
3.1. Sachziele des Unternehmens
3.2. Wertziele des Unternehmens
3.3. Sozialziele des Unternehmens

4. Ursachenanalyse
4.1. Geschlechtsstereotype
4.2. Weibliche Führungskraft als Minderheit
4.3. Vereinbarkeit von Familie und Beruf

5. Gleichstellungsmaßnahmen
5.1. Chancengleiche Personalbeschaffung
5.2. Personalentwicklung und Mentoring
5.3. Lebensphasen orientiertes Personalmanagement
5.4. Risiko von reinen Frauenförderungsmaßnahmen

6. Implementierung der Gleichstellungsmaßnahmen

7. Zusammenfassung und Ausblick

8. Literaturverzeichnis
8.1. Fachliteratur
8.2. E-Book
8.3. Online-Quellen

9. Abkürzungsverzeichnis

1. Anmerkung

Gender Hinweis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im folgenden Text auf eine geschlechterspezifische Differenzierung, wie z.B. TeilnehmerInnen verzichtet. Im vorliegenden Text wird durchgängig die männliche Form benutzt. Im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes sind die Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten, sondern schließen beide Formen gleichermaßen mit ein.

2. Einleitung

Weibliche Fach- und Führungskräfte in Spitzenposition sind in Deutschland immer noch eine Seltenheit. Laut der Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaft (DIW) stieg der Frauenanteil in Aufsichtsräten lediglich um drei Prozent auf 28,4 der 100 umsatzstärksten deutschen Unternehmen. Noch geringer fiel der Anstieg in den 200 größten Unternehmen Deutschlands mit gerade Mal einem Plus von 2,3 Prozent auf 27 Prozent aus.

Seit 2016 unterliegen börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Unternehmen einer Frauenquote von 30 Prozent in Aufsichtsräten. Diese vorgeschriebene Quote wird meistens nur formal erfüllt, wobei kein „Spillover“-Effekt, wie in Norwegen oder Australien, zukünftig zu erwarten ist. Der Anstieg von Frauen in Führungspositionen ist aktuell nur geringfügig gestiegen und ohne weitere Maßnahmen, so scheint es, auch nicht weiter möglich. Sogar die Politik, welche eine Frauenquote in der Gesetzgebung verankert hat, gibt ein schlechtes Vorbild ab, indem bei den 60 Beteiligungsunternehmen des Bundes die Anzahl von Frauen in Spitzenposition sogar gesunken ist.¹ „Als Begründung für den geringen Anteil von Frauen in Spitzenposition wird häufig angeführt, dass Frauen aufgrund geschlechtsspezifischen Eigenschaften oder Verhaltensweisen weniger an Führungspositionen interessiert als auch weniger dafür geeignet seien. So wird Frauen beispielsweise eine geringere Produktivität unterstellt, da sie infolge familiärer Verpflichtungen zeitlich nur eingeschränkt verfügbar seien oder eine höhere Fluktuationsrate aufweisen“.² Diese Begründung zeigt deutlich, welche vorherrschende Stereotypen über Frauen in unserer Gesellschaft vorliegen und welche Barrieren Frauen somit überwinden müssen. Viele Unternehmen schreiben sich die berufliche Förderung von Frauen als besonderes Anliegen ihrer Personalpolitik auf die „Fahne“, aber meist ist dies nur ein Lippenbekenntnis der Unternehmensleitung zu diesem Thema. Die nachfolgende Arbeit wird zeigen, welche betriebswirtschaftlichen Ziele Unternehmen damit erreichen können. Dies bedingt zunächst einer Ursachenanalyse, welche beruflichen Barrieren für Frauen im Laufe der Zeit errichtet wurden und wie diese Hürden mittels entsprechender Maßnahmen durch eine gezielte Personalpolitik eingerissen werden können. Des Weiteren wird aufgezeigt, wie diese Maßnahmen anschließend erfolgreich und langfristig im Unternehmen verankert werden können.

3. Betriebswirtschaftliche Ziele des Unternehmens

In der Regel wird ein Ziel als zukünftiger angestrebter Zustand definiert. Übertragen auf ein Unternehmensziel bedeutet dies, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Zustand erreicht werden soll. Aktuell lassen sich Unternehmensziele in drei Dimensionen nach der Betriebswirtschaftslehre klassifizieren, nämlich nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichen Bezug von Zielen. Der zeitliche Bezug legt den Zeitraum fest, in dem das gesteckte Ziel gelten soll. Dies kann kurz-, mittel- und langfristig sein. Im Fall der Sonnenschein GmbH wird die berufliche Förderung von Frauen in ihrem Unternehmen als Grundsatz der Personalpolitik gesehen und daher als langfristiges Ziel, Zeitspanne bis 10 Jahren, definiert. Das Zielausmaß bestimmt hierbei die Kriterien zur Zielerfüllung, zum Beispiel durch eine quantitative Formulierung. In diesem Fall kann eine Prozentangabe von beispielsweise 40 Prozent des Frauenanteils in allen Bereichen und Ebenen des Unternehmens als Zielgröße formuliert werden. Alle Einzelziele eines Unternehmens lassen sich in drei Zielkategorien in inhaltlicher Hinsicht unterordnen, der Sachziele, Wertziele und Sozialziele. Nachdem nun der zeitliche Rahmen definiert ist, werden nun konkrete betriebswirtschaftliche Ziele erarbeitet, welche mit dem Grundsatz des Unternehmens verfolgt werden könnten.³

3.1. Sachziele des Unternehmens

Die Sachziele, auch Leistungsziele genannt, bezeichnen Unternehmensziele, die sich auf das angestrebte Produkt- und Leistungsspektrum eines Unternehmens auf den einzelnen Märkten beziehen. Darunter fallen konkrete Marktanteils- und Absatzziele sowie Aussagen über das Tätigkeitsfeld eines Unternehmens.⁴ Jedes Unternehmen steht im nationalen oder internationalen Markt im Wettbewerb gegenüber anderen Unternehmen und ist darauf bedacht, seine Position beizubehalten und sie stetig weiter auszubauen um wirtschaftsfähig zu bleiben. Hierbei kann die Sonnenschein GmbH einen Wettbewerbsvorteil erreichen, indem sie verstärkt auf einen höheren Frauenanteil im Unternehmen setzt.

Durch diese Vielfalt im Unternehmen und der daraus verändernden Sichtweise kann sich eine neue Innovationskraft ergeben, die wiederum als Vorteil im Wettbewerb genutzt werden kann.⁵ In vielen Bereichen der Wirtschaft, wie in der Kosmetik- oder Textilindustrie, stellt die Frau als Konsument den größten Absatzfaktor für ein Unternehmen dar. Diese Unternehmen sind daher auf eine gezielte Ansprache weiblicher Kunden für ihre Produkte angewiesen. Es wird somit weiblichen Führungskräften leichter fallen, die Bedürfnisse dieser Märkte zu erkennen, zu verstehen und daraus entsprechende Angebote und Produkte abzuleiten. Durch die neu entstandene Innovationskraft im Unternehmen sowie die verbesserte Ansprache weiblicher Kunde kann demzufolge eine Absatzsteigerung in den jeweiligen Märkten ermöglicht werden.⁶ Konkret gesagt, könnte hierbei das Leistungsziel der Sonnenschein GmbH, eine stetige Erhöhung ihres Absatzes in den jeweiligen Vertriebssparten von 10 Prozent in den kommenden fünf Jahren, sein. Das Leistungsspektrum eines Unternehmens in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, wie sie aktuell in Automobilindustrie zu erleben ist, lässt sich zum Teil auf die Eigenschaften seiner Führungspersonen zurückführen. Eine Studie von McKinsey zeigt, dass Frauen einen Führungsstil bevorzugen, der „sich als besonders effektiv erweist bei der Bewältigung von ökonomischen und gesellschaftlichen Herausforderungen“.⁷ Um für die zukünftigen Herausforderungen gewappnet zu sein und um das Leistungsspektrum des Unternehmens auch in weniger erfolgreichen Zeiten zu sicher, wird der Führungsstil von Frauen laut der Studie mehr denn je benötigt.

3.2. Wertziele des Unternehmens

Unter Wertzielen werden alle Vorgaben zusammengefasst, die die zukünftigen finanziellen Ergebnisse eines Unternehmens beschreiben. Diese Ziele können in unterschiedlichen finanziellen Größen, wie angestrebte Gewinne oder Wertzuwachs, definiert werden.⁸

Der Gewinn eines jeden Unternehmens spiegelt sich in seinen qualifizierten Mitarbeitern wider. Durch eine gezielte Personalpolitik, welche Frauen wie Männer gleichermaßen mit einbezieht, erweitert sich der Pool an hochqualifizierten Fachkräften und Talenten enorm.

Einigkeit besteht in der Literatur hinsichtlich der Tatsache, dass in Zeiten des demografischen Wandels, in denen Fach- und Führungskräfte zu einer knappen Ressource werden, Unternehmen nicht länger auf gut ausgebildete weibliche Mitarbeiter verzichten können.⁹ Dieses ungenutzte Fachkräftepotenzials kann somit in die Weiterentwicklung des Unternehmens einfließen und die zukünftige Gewinnsteigerung sicherstellen. Laut der Studie „Women in Business and Management: The business case for change“ in der aus 70 Ländern mehr als 12.000 Unternehmen befragt wurden, gaben fast zweidrittel der Unternehmen, welche auf Geschlechtervielfalt setzen, eine Gewinnsteigerung von 5 bis 20 Prozent an. Diese Gewinnsteigerung liegt aus ihrer Sicht an der firmeninternen Performancesteigerung in den Bereichen Kreativität, Innovation sowie der unternehmerischen Offenheit. Diese Studie zeigt deutlich, dass der Fokus von erfolgreichen Unternehmen auf einem Gleichgewicht zwischen den Geschlechtern liegen und als fundamentales Unternehmensziel betrachtet werden sollte.¹⁰ Durch diesen Zuwachs an hochqualifizierten weiblichen Fach- und Führungspersonal kann demzufolge eine Gewinnsteigerung von über fünf Prozent in den kommenden Jahren als Ziel ausgesprochen werden.

3.3. Sozialziele des Unternehmens

Sozialziele oder auch Humanziele bezeichnen Ziele, die sich auf das angestrebte Verhalten eines Unternehmens gegenüber internen und externen Interessengruppen beziehen. Dieses Verhalten ist mit ihrer Unternehmenskultur gleichzusetzen und beschreibt den internen sowie externen Umgang mit ihren Mitarbeitern, Führungskräften, den staatlichen Organisationen sowie mit der Öffentlichkeit, welche wiederrum ihre Käufergruppen darstellen.¹¹ Heutzutage spielt das Unternehmensimage eine signifikante Rolle im „War for Talents“, sowie letztendlich beim Kunden, welcher diese Produkte kauft bzw. die Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch nimmt.

Arbeitgeber können somit ihr Außenbild maßgeblich positiv beeinfluss, wenn sie konsequent für Chancengleichheit zwischen Mann und Frau stehen. Hierdurch wird die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber für hoch qualifizierte Frauen gesteigert. Dies kann zu einem weiteren positiven Effekt führen, wenn sich die weiblichen Führungskräfte im Unternehmen positiv entwickeln, dienen sie gleichzeitig als Vorbilder für junge weibliche Nachwuchskräfte. Des Weiteren kann für die Sonnenschein GmbH als Ziel gesetzt werden die Auszeichnung Total E-Quality-Prädikat für ihr Engagement zur Chancengleichheit zu erlangen. Dieser Preis wird bundesweit in Deutschland an Organisationen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung mit mehr als 15 Mitarbeiterinnen verliehen.¹² Um die Außenwirkung gezielt weiter zu Verbesserung, ist eine Aufnahme des Unternehmens in den Genderdax zu verfolgen. Im Genderdax sind Unternehmen vertreten, welche durch ihre Personalpolitik und ihres Diversity-Managements weibliche Fach- und Führungskräfte fördern.¹³ Um diese Ziele mittel- und langfristig erreichen zu können, ist ein stetig anwachsender Frauenanteil im Unternehmen unabdingbar. Hierbei kann ein Frauenanteil von 40 Prozent auf allen Ebenen im Unternehmen in den nächsten 10 Jahren als Humanziel festgelegt werden.

4. Ursachenanalyse

In den letzten 20 Jahren haben Frauen am Arbeitsmarkt gegenüber den Männern stetig aufgeholt, wodurch es mittlerweile fast so viele berufstätigte Frauen wie Männer in Deutschland gibt.¹⁴ „Der wichtigste Grundstein für die Frau auf dem Weg nach oben ist der Bildungsvorsprung“.¹⁵ Anhand diesem Zitat wird deutlich, dass der Sachverhalt zu einseitig betrachtet wird. Aktuell sind zwar mehr Studentinnen als Studenten und fast gleich viele Frauen wie Männer beruflich tätig, demzufolge sollte laut dem Zitat die Problematik der unterrepräsentierten Frauen in Spitzenpositionen in Unternehmen gelöst sein, doch so einfach ist es in der Realität nicht. Nachfolgend werden drei Gründe aufgezeigt, welche für Frauen meist als Hindernisse im Berufsleben und der damit verbundenen Karriere sind.

4.1. Geschlechtsstereotype

Stereotype sind im Allgemeinen mit den Erwartungen über bestimmte Eigenschaften sozialer Gruppen gleichzusetzen. Anders ausgedrückt beschreiben sie die Verhaltensweisen, welche die Gruppenmitglieder durchschnittlich aufweisen. Daher werden Stereotype häufig als kognitive Komponente von Vorurteilen bezeichnet, die im Laufe der Sozialisation erworben werden.¹⁶ Stereotype haben die Aufgabe, Denkvorgänge zu vereinfachen und somit wird ihnen komplexitätsreduzierende Wirkung zugeschrieben.¹⁷

Kandidaten, die für eine Führungsposition in Frage kommen, unterscheiden sich meist nur wenig in ihrer Qualifikation bzw. Ausbildung, so dass häufig eine Kategorisierung des auffälligen Merkmales „Geschlecht“ vorgenommen wird. Diese dient vor allem der kognitiven Vereinfachung von Entscheidungssituationen.¹⁸ Geschlechter- und Berufsrolle werden demnach nicht sauber getrennt und es besteht die Tendenz, professionelle Leistungen von Frauen eher Merkmalen wie Glück, Fleiß und Anstrengung zuzuschreiben, während bei Männern Fähigkeiten und Kompetenzen als Erfolgsfaktor angeführt werden.¹⁹

Die Fremdstereotypisierung, basierend auf häufig unbewussten geschlechtsspezifischen Normen, zieht die Gefahr einer Selbststereotypisierung durch die Frauen nach sich. Nach Banduras „self-efficacy-Theorie“ wird die geschlechtsspezifische Kausalattribuierung des Erfolges mit den unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen der beiden Geschlechter erklärt. Demzufolge würden Frauen im Vergleich zu Männern geringe bis keine positiven Erwartungen in Bezug auf ein erfolgreiches berufliches Verhalten haben. Dies hat wiederrum negative Auswirkungen auf die Entfaltung ihrer Fähigkeiten und beeinträchtigt somit effektiv ihre Berufs- und Karrierechancen.²⁰

Im Sinne einer sich-selbst-erfüllenden Prophezeiung („self-fullfilling-prophecy“) ergibt sich die paradoxe Situation, dass eine befürchtete Folge, zum Beispiel Kritik an den eigenen Fähigkeiten durch den Vorgesetzten, durch das eigene Verhalten herbeigeführt wird.²¹

Eine weitere „Gefahr“ geschlechtsspezifischer Stereotype ist die Annahme vorhandener Führungsdefizite bei Frauen, die sich einerseits auf ihr berufliches Engagement und andererseits in ihrem Führungsalltag bemerkbar machten: zum Beispiel wird Frauen häufig eine höhere Fluktuationsrate auf Grund familiärer Verpflichtungen unterstellt und eine mangelnde Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit in ihrer Position. Beiden Geschlechterstereotypisierungen fehlt allerdings die empirische Grundlage.²² Ein wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass gerade negative Stereotype über das Verhalten von Gruppen (hier: Frauen), zu denen man sich nicht zugehörig fühlt, sehr stabil sind. Begründet wird dieser Umstand mit dem Bedürfnis der „Abgrenzung nach unten“, indem den Eigenschaften der Gruppe, der man selbst angehört, höherer Wert beigemessen wird als den umgebenden. So können das eigene Selbstwertgefühl bzw. die Position gesteigert und aufgewertet werden. Dass die Entscheidungsträger bei der Besetzung von Führungspositionen meistens Männer sind bzw. Männer dominierte Gremien trägt zur Stabilisierung geschlechtsspezifischer Stereotype bei, die sich hinderlich auf die Karrierewege von Frauen auswirken. Das typische Bild einer Führungskraft entspricht genau dem männlichen Geschlechtsstereotyp, weshalb dieses Phänomen in der Literatur auch als „Think Manager - Think Male“ bezeichnet wird.²³

4.2. Weibliche Führungskraft als Minderheit

Frauen bilden vor allem im Management eine Minderheit. Dieser Minderheitenstatus fördert die bereits erwähnten geschlechtsstereotypen Erwartungen an eine Frau. Man bezeichnet dieses Verhalten als „gender-role spillover“.²⁴ Die Handlungen eines männlichen Managers können mit denjenigen seiner Kollegen verglichen werden, während die wenigen Frauen im Management mangels anderer Vergleichsmöglichkeiten als Vertreterinnen ihres Geschlechts betrachtet werden. Statistische Diskriminierung bezeichnet die Benachteiligung einzelner Personen in einer Gruppe hinsichtlich der Durchschnittserwartungen in Bezug auf das Verhalten der gesamten Gruppe.²⁵

Fehler werden hierbei weniger einer einzelnen Frau zugerechnet, „sondern in pauschalisierender Weise als Indiz für die Managementinkompetenz »der Frauen« gewertet.“²⁶ Eine weitere Herausforderung für die zahlenmäßig unterlegenen weiblichen Führungskräfte sieht Assig im ständigen Bewährungsdruck. Selbst wenn Frauen eine Führungsposition erreichen, werden ihr Wissen und ihre Kompetenz nicht als ausgewiesen vorausgesetzt und sie müssen sich ständig aufs Neue beweisen.²⁷ In der einschlägigen Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass bei der Personalauswahl die Sympathie und Empathie für andere Personen auf wahrgenommenen Ähnlichkeiten beruht. Aufgrund der Tatsache, dass die meisten entscheidungsrelevanten Positionen durch Männer besetzt sind, werden männliche Bewerber daher öfter positiver beurteilt.²⁸

Des Weiteren haben Frauen in männlich dominierten Unternehmen nur einen geringen Zugang zu informellen Informations- und Fördersystemen, was angesichts der großen Bedeutung dieser Systeme einen entscheidenden Nachteil für weibliche Führungskräfte für einen Aufstieg in eine Top-Management Position darstellt.²⁹ Daher sind weibliche Führungskräfte vermehrt in den niedrigeren Managementebenen anzutreffen, d.h. mit steigender Hierarchieebene sinkt der Frauenanteil. Hierbei spielt der Begriff „glass ceiling“, einer unsichtbaren Decke, welcher den Aufstieg nach oben blockiert, eine maßgebende Rolle.³⁰ Darunter werden alle Ursachen, wie stereotypen Rollenvorstellung, familiäre Verpflichtungen sowie eine starke Emotionalität von Frauen, verstanden. Einen relevanten Faktor hierbei stellt das Fortbestehen rein homosozialer Männergemeinschaften dar, die Frauen strukturell davon ausschließen.³¹

[...]

¹ vgl. Roßbach, 2019, https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/frauen-vorstaende-quote-1.4289949 [abgefragt am 28.12.2019]

² Littmann-Wernli; Schubert, 2001, S. 135

³ vgl. Hugenberg; Wulf, 2015, Kap. 2.1.1, Pos. 1414ff

⁴ ebda

⁵ vgl. Schoch, 2016, https://blog.instaffo.com/frauen-in-der-fuehrungsposition-chancen-fuer-unternehmen/ [abgefragt am: 28.12.2019]

⁶ ebda

⁷ Kluge, 2009, S. 96

⁸ vgl. Hugenberg; Wulf, 2015, Kap. 2.1.1, Pos. 1424

⁹ vgl. Detmers, 2003, S. 19f

¹⁰ vgl. France-Massin, 2019, https://www.ilo.org/berlin/presseinformationen/WCMS_703609/lang--de/index.htm [abgefragt am: 29.12.2019]

¹¹ vgl. Hugenberg; Wulf, 2015, Kap. 2.1.1, Pos. 1424

¹² vgl. Krell, 2008, S. 69

¹³ ebda

¹⁴ vgl. Domes; Jimenez, 2019, https://blog.zukunft-personal.com/de/2019/09/05/wie-hat-sich-der-arbeitsmarkt-in-den-letzt-20-jahren-veraendert-trend-3-frauen-erobern-den-arbeitsmarkt/ [abgefragt am: 29.12.2019]

¹⁵ Heiß, 2011, S. 45

¹⁶ vgl. Assig, 2001, S. 24

¹⁷ vgl. Regnet, 1997, S. 244

¹⁸ vgl. Assig, 2001, S. 25

¹⁹ vgl. Dick; Wunderer, 1997, Littmann-Wernli 2002, zit. n. Schubert 1993, S. 87

²⁰ vgl. Bandura, 1997

²¹ vgl. Westerhold, 1998, S. 48

²² vgl. Assig, 2001, S. 29

²³ vgl. Henn, 2008, S. 186f

²⁴ ebda, S. 73

²⁵ vgl. Osterloh; Folini, 2002, S. 129f

²⁶ Wunderer; Dick, 1997, S. 112

²⁷ vgl. Assig; Beck, 1996, S. 168

²⁸ vgl. Stangel-Meseke, 2009, S. 58

²⁹ vgl. Zauner, 1990, S. 49

³⁰ vgl. Rupp; Eilers, 2014, S. 123f

³¹ vgl. https://www.uni-paderborn.de/universitaet/genderportal/gender-glossar/glaeserne-decke/ [abgefragt am: 29.12.2019]