Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling und die Rolle des Controllers

Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Genderhinweis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und wissenschaftliche Fragestellung

2 Grundlagen des Controllings
2.1 Begriffsdefinition und Funktion des Controllings
2.2 Berufsprofil des Controllers
2.2.1 Definition und Funktion des Controllers
2.2.2 Aufgaben und Vorgehensweise des Controllers
2.2.3 Anforderungen und Voraussetzungen des Controller-Berufs

3 Digitalisierung im Controlling
3.1 Grundlagen der Digitalisierung
3.2 Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling
3.3 Digitale Technologien im Controlling
3.3.1 Erweiterung der Funktionen durch Business Intelligence und Business Analytics
3.3.2 Automatisierung durch Robotic Process Automation
3.3.3 Beschleunigung durch Cloud Computing
3.4 Veränderungen der Controlling Aufgaben

4 Auswirkungen der Digitalisierung auf den Controller-Beruf
4.1 Rollenbilder des Controllers im Wandel
4.1.1 Rollenbilder des Controllers bisher
4.1.2 Rollenbilder des Controllers in Zukunft
4.2 Neue Anforderungen und Kompetenzen des Controllers
4.3 Chancen und Herausforderungen des künftigen Controllers
4.4 Mensch versus Roboter

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Genderhinweis

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Controlling als Schnittstelle von Manager und Controller (in

Anlehnung an Horvath et al. (2020), S.14)

Abbildung 2.2: Leitbild des Controllers nach der IGC (in Anlehnung an den ICV)

Abbildung 3.1: Anwendungsbereiche von Business Intelligence und Business Analytics (in Anlehnung an Ereth/Kemper (2016), S.459)

Abbildung 3.2: Checkliste automatisierbarer Prozesse (in Anlehnung an Hermann et al. (2018), S.33)

Abbildung 3.3: Entwicklung vom Zahlenmanager zum internen Berater (in Anlehnung an Niedermayr (2015), S.4)

Abbildung 3.4: Faktoren, warum Controller durch die Digitalisierung an Aufgaben verlieren bzw. gewinnen könnten (in Anlehnung an Ablinger/Losbichler (2018), S.55)

Abbildung 4.1: Rollenbilder von Controllern (in Anlehnung an Brückner/Schäffer (2019), S.21)

Abbildung 4.2: Überlebensstrategien eines Controllers in der Digitalisierung (in Anlehnung an Schäffer/Weber (2017), S. 59)

1 Einleitung

„ „Wir sehen das Controlling durch die Digitalisierung vor einem radikalen Wandel, dem vielleicht radikalsten, den es je gesehen hat.“

(Biel et al. 2017, S. 38)

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

Die Digitalisierung ist derzeit ein intensiv diskutiertes Thema in der Wissenschaft und Praxis. Dabei meint die Digitalisierung nicht bloß das Umwandeln von Analogem ins Digitale, sondern beschreibt unter anderem auch die Marktveränderungen durch fortschreitende Technologie und den erforderlichen Wandel von Organisationsstrukturen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive. Demnach hat die Digitalisierung neben den Veränderungen bezüglich Daten und Informationen auch weitgehende Umstrukturierungen von Unternehmen und Branchen zur Folge.¹

Controlling ist wie beinahe alle anderen Lebensbereiche ebenfalls Gegenstand der Digitalisierung.² Dabei erstreckt sich Digitalisierung sowohl auf die Prozesse des Controllings wie die Planung und das Berichtswesen, als auch auf die IT-Systeme, die Funktionen und die Organisation des Controllings.³ Da das Controlling als betriebswirtschaftliche Teildisziplin aber der Unternehmenssteuerung dient, wirkt es zugleich selbst bei der Digitalisierung mit.⁴ Der Controller ist aufgrund seiner Aufgaben, Informationen zu liefern und bei Entscheidungen Unterstützung zu leisten, einer der bedeutendsten Partner für das Management in einem Unternehmen. Deshalb werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling und die damit einhergehenden künftigen Herausforderungen bei Wissenschaftlern und Fachleuten ausgiebig diskutiert.⁵ Die Digitalisierung des Controllings verfolgt die Absicht, eine Vielzahl der repetitiven Tätigkeiten des Controllers zu mindern. Durch digitale Berichtssysteme bedarf es keiner manuellen Eingabe oder Überprüfung der Daten in Tabellenkalkulationen mehr, sofern interne und externe, strukturierte und unstrukturierte Daten gebündelt erfasst werden können und dem Nutzer eine Veranschaulichung in Echtzeit ermöglicht werden kann. Außerdem bieten digitale Systeme des Controllings allen Entscheidungsträgern die Option, sich sämtlichen Zugang zu Informationen zu verschaffen. Das führt dazu, dass der Controller die Daten nicht mehr an die Entscheidungsträger vermitteln muss und sich auf tiefgründigere Verantwortungen konzentrieren kann. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Verschiebung der Controller-Fähigkeiten, um ihre Zukunftssicherheit zu gewährleisten.⁶

Die Digitalisierung bringt große Veränderung für das Controlling und den Controller mit sich. Der zukunftsorientierte Controller kann sich demnach dem Einfluss der Digitalisierung nicht entziehen und sollte sie kritisch beleuchten, da im Zuge dessen auf eine Veränderung seiner künftigen Rolle und Tätigkeiten hingedeutet wird. Sein Tagesgeschäft ist von der Digitalisierung direkt betroffen. Er wird sich neuen Herausforderungen stellen und sich neue Fähigkeiten aneignen müssen, um den Anforderungen gerecht zu werden und den Entwicklungen standhalten zu können.

1.2 Zielsetzung und wissenschaftliche Fragestellung

Die vorliegende Arbeit verfolgt die Absicht, die Veränderungen, die das Controlling durch die Digitalisierung erfährt, genauer zu untersuchen und daraus auf das künftige Controlling und den damit verbundenen, neuen Rollenbilder des Controllers zu schließen. Dabei soll dargelegt werden, inwiefern sich der Controller und seine Tätigkeiten entwickeln, welche neue Anforderungen an ihn gestellt werden und welche Chancen er dabei für sich nutzen kann. Die zuvor erwähnte Rollenverschiebung wird erläutert und der künftige Controller vorgestellt. Neben dem Controller selbst, werden die Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung im Controlling widerspiegeln, durchleuchtet und tendenziell gedeutet.

Die Aussagekraft sämtlicher Veränderungen soll eine Antwort auf die Frage „Wie wird Controlling in Zukunft betrieben?“ geben. Außerdem geht es um die Frage, inwiefern Controller künftig ihre Daseinsberechtigung aufrechterhalten, was sie sich für neue Kompetenzen aneignen müssen und ob ein Controlling ohne Controller denkbar ist.

2 Grundlagen des Controllings

2.1 Begriffsdefinition und Funktion des Controllings

Begriffsdefinition

Der Begriff des Controllings ist in Deutschland schon seit den sechziger Jahren im Gebrauch, doch mit ihm ist nach wie vor große Unklarheit verbunden. Dem Controlling kommt in der Wirtschaft zunehmend Bedeutung zu, trotzdem gibt es immer noch Uneinigkeiten bezüglich der Definition, der Aufgabenbereiche und der Ziele des Controllings.⁷ Auch bei empirischen Untersuchungen ergeben sich neben den Meinungsunterschieden über den Inhalt des Controllings auch eine Vielzahl an Aufgaben, die dem Controller zugewiesen werden.⁸

Viele Menschen assoziieren mit dem Begriff Controlling zunächst den Begriff der „Kontrolle“.⁹ In der deutschen Betriebswirtschaft nimmt ein Großteil der Autoren darunter allerdings nur die Durchführung eines Vergleichs wahr. Anders als die Kontrolle, die sich an der Vergangenheit orientiert, befasst sich Controlling zudem mit der Gegenwart und der Zukunft.¹⁰ Die Absicht aus „Kontrolle“ die Definition für Controlling abzuleiten, führt zu

Missverständnissen.¹¹ Ein Großteil dieser Missverständnisse, liegt darin begründet, dass sich bisher weder für Controlling noch für Controller ein eindeutiger, deutscher Ausdruck etabliert hat. Der Vorteil daran ist, dass sich keine missverständlichen Übersetzungen ergaben, wie das bei anderen aus dem Englischen übernommenen Begriffen geschehen ist. Auf der anderen Seite führt es zum Nachteil, dass sich der Umgang mit diesem Begriff äußerst schwierig gestaltet.¹²

Überwiegend lässt sich der Begriff „Controlling“ und dessen Inhalt in Wahrheit auf den englischen Begriff „to control“ (z. Dt.: steuern, beherrschen, lenken und kontrollieren) zurückführen. Da es keine klare Definition des Begriffs „Controlling“ gibt, ist Controlling als Arbeitsbegriff anzusehen, der in der Praxis verschieden interpretiert wird.¹³ Der Fokus sollte statt auf die Definition, viel mehr auf die Aufgaben des Controllings, also den Inhalt des Controllings gesetzt werden. Dadurch verliert die Problematik der gegensätzlichen Meinungen in der Theorie und Praxis an Bedeutung.¹⁴

Funktionen

Als Teilbereich der Betriebswirtschaft hat sich Controlling in den letzten Jahren über den ursprünglichen Kern des Rechnungswesens weiterentwickelt. Die Instrumente des internen Rechnungswesens stellen aber nach wie vor eine tragende Rolle im Controlling dar. Letzteres steht für weitaus mehr als für eine bloße Dienstleistungstätigkeit, in der der Unternehmensführung Zahlen und Informationen bereitgestellt werden. Controlling und Unternehmensführung sind so miteinander verknüpft, dass die Aufspaltung dieser Bereiche keineswegs möglich zu sein scheint.¹⁵ Dennoch können die Funktionen des Controllings wie folgt definiert werden:

- Informationsversorgung

Die Unternehmensführung ist auf eine weitreichende Informationsversorgung des Controllings angewiesen. Hier steht das Controlling dem Management durch Sammlung, Aufbereitung und Verdichtung der Informationen bei.

- Planungs- und Koordinierungsfunktion

Das Controlling hat die Funktion der Koordination von unterschiedlichen Systemen der Planung und Ausführung. Es ist verantwortlich dafür, dass die Teilpläne in den Systemen aneinander angepasst werden und die Verbindung der strategischen mit der operativen Konzeption hergestellt wird.

- Führungsunterstützung

Mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen unterstützt das Controlling die Unternehmensführung dabei, sich auf die Ziele zu konzentrieren und steht ihr bei der Willensbildung bei.^{16 17}

Gerald und Peter Preißler fassen die Funktion des Controllings folgendermaßen zusammen: „Das Controlling hat für Ergebnis und Daten-transparenz [sic] zu sorgen und unterstützt die Unternehmung funktionsübergreifend bei den Steuerungs-, Planung-, Vorgabe-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben rechtzeitig, auf eigener Initiative und immer unter dem Blickwinkel der von der Unternehmensführung festgelegten Unternehmensziele.“X1

2.2 Berufsprofil des Controllers

2.2.1 Definition und Funktion des Controllers

Der Begriff des Controllers war in Deutschland lange unbekannt. Auch nach den Reiseerfahrungen in den USA, den ersten Diskussionsanregungen und der Veröffentlichung von Artikeln in deutschen Zeitschriften über den US- Controller hat sich daran nicht viel verändert. Der Controller traf zunächst auf Ablehnung und Unverständnis.¹⁸ Ende der Sechzigerjahre trifft man den Controller oft ausschließlich in deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne vor. Erst die stärker werdende Notwendigkeit zur Durchführung zukunftsorientierter Analysen, die gestiegene Unternehmenskomplexitäten und die wachsende Verbreitung von Konzepten der Kostenrechnung in den Fünfziger- und Sechzigerjahren boten die Einführung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung an. Diese Einführung war häufig Aufgabe der noch unbekannten Controllerstellen.¹⁹

Der Begriff des Controllers ist wie der Begriff des Controllings bisher nicht eindeutig definiert. Die großen Meinungsverschiedenheiten über Controlling bestehen gleichermaßen über den Controller, denn für den Controller gibt es ebenfalls keinen deutschen Ausdruck. Auch der Controller wird oftmals fälschlicherweise mit dem Kontrolleur verbunden. Er nimmt zwar eine Kontrollfunktion ein, hat aber darüber hinaus noch viele weitere wichtige Aufgaben.²⁰ Oftmals wird die Funktion des Controllers im Unternehmen bedacht, hin und wieder aber auch unbedacht erkannt, ohne dass man versteht, dass die Tätigkeiten mit Controlling beschrieben werden.²¹

Sinngemäß könnte bei Controlling die Rede von Steuerung sein. Controlling als Steuerung stellt eine zentrale Aufgabe des Managements dar. Daraus lässt sich ableiten, dass jeder Manager ebenfalls Controlling betreibt. Der Internationale Controller Verein (ICV) betrachtet den Controller als „Business Partner“, der dem Manager bei der Zielsetzung und -erreichung beisteht. Er bemüht sich darum, dass jeder sich innerhalb der konzipierten Ziele und Pläne selbst kontrollieren kann. Als Prozess und Denkweise geht Controlling aus der Zusammenarbeit des Managers mit dem Controller und deren Überschneidung hervor.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Controlling als Schnittstelle von Manager und Controller (in Anlehnung an Horvath et al. (2020), S.14)

Allein betreibt der Controller also kein Controlling, sondern steht der Unternehmensleitung dabei zur Seite. Erst durch das Kooperieren des Controllers mit dem Manager entsteht Controlling. Der Controller ist für das Management des Controllings, das Versorgen dessen und das Deuten in der täglichen Praxis verantwortlich. Er stellt sicher, dass das Management Controlling machen kann. Demnach ist derjenige ein Controller, der das Controlling leitet und dazu anregt, Controlling zu betreiben.²³

Bildlich gesehen fungiert der Controller als Lotse des unternehmerischen Schiffs der dafür sorgt, dass die angesteuerte Richtung des Schiffs, (d.h. die Zielsetzung der Unternehmensführung) eingehalten und das Ziel erreicht wird.²⁴

2.2.2 Aufgaben und Vorgehensweise des Controllers

Die Aufgaben des Controllers gestalten sich nach der Zielsetzung des Unternehmens. Wird in einem Unternehmen vorrangig der Gewinn und die Rentabilität als Ziel definiert, hat der Controller andere Aufgaben zu erfüllen als in einem Unternehmen, in dem Liquidität, Sicherheit oder Image im Vordergrund stehen. Besonders die Größe des Unternehmens trägt dazu bei, dass der Controller unter Umständen auch Aufgaben wahrnehmen muss, die nicht zwangsläufig den Aufgaben des Controllers zugehörig sind. Unternehmen führen den Controllerbereich zwar häufig nach amerikanischem Vorbild, doch ist das Aufgabenfeld des Controllers in Deutschland etwas schmaler und enger an die Planung und die Kosten- und Leistungsrechnung gebunden.²⁵ Eine zentrale Aufgabe des Controllers umfasst die Planung. Das Entstehen von Controllerstellen ist im Wesentlichen auf das Bedürfnis zurückzuführen, Pläne für künftige Unternehmensereignisse zu erstellen. Größer werdende Unternehmen erfordern eine geeignete Verteilung der Führungsaufgaben auf weitere Führungskräfte, da die Unternehmensführung durch einen einzelnen Unternehmer nicht mehr möglich ist. Diese Verteilung bedarf einer genauen Beschreibung dessen, wie die Handlungskompetenzen und Ziele gestaltet sind. Ohne vorangegangene Planung ist eine solche Beschreibung allerdings ausgeschlossen. Aufgrund der wachsenden Unsicherheit in der Unternehmenswelt ist eine Fortführung der Vergangenheit nicht fördernd und es wird eine genaue Planung benötigt. Entsprechend kommt dem Controller die Aufgabe der Erstellung von Plankonzepten, deren Teilplänen und die Planungsunterstützung zu. Der Planung folgt dann die Kontrolle, ohne die die Ziele in den Planungen nicht auf Einhaltung geprüft werden könnten. Inhalt der Kontrolle ist der Plan-Ist-Vergleich, das sogenannte Reporting und die Untersuchung der Abweichungsbegründungen, das sogenannte Interpreting. Im Rahmen der Kontrolle und der Einhaltung von Objektivität ist es naheliegend, dass der Controller auch für die Informationsbeschaffung verantwortlich ist. Abschließend fügt sich der Planung sowie der Kontrolle die Aufgabe des Controllers an, die betriebswirtschaftlichen Fragen zur Bewertung und Beratung für die Unternehmensführung zu klären.²⁶

Controllership ist der Sammelbegriff für die Aufgaben des Controllings.²⁷ Dieser wird heutzutage weitestgehend einheitlich als Funktion zur Unterstützung der Unternehmensführung wahrgenommen.

Die nachfolgende Abbildung stellt die Kernaussagen des Controllerships anhand des Controller-Leitbildes der International Group of Controlling (IGC) dar.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Leitbild des Controllers nach der IGC (in Anlehnung an den ICV)²⁹

2.2.3 Anforderungen und Voraussetzungen des Controller-Berufs

Die Anforderungen an einen Controller lassen sich zunächst in persönliche und fachliche Anforderungen aufspalten. Fachliche Anforderungen umfassen allgemeines betriebswirtschaftliches Fachwissen, insbesondere das Beherrschen von Kostenrechnungsverfahren, Methoden der Planung und der Kostensenkung und Investitionsrechnungen. Neben diesem Fachwissen wird beim Controller auch die Fähigkeit zum Zusammenarbeiten mit sämtlichen betrieblichen Bereichen vorausgesetzt.³⁰ Controller sollten zudem die Fähigkeit zum analytischen Denken mitbringen, da diese zum einen bei der Umwandlung von Ideen in Zahlen als auch bei der Ursachenanalyse entstandener Abweichungen benötigt wird. Besonders bei Zusammenarbeit mit Managern, die intuitiv handeln, ist Analytik notwendig.³¹ Es genügt für den Controller also nicht, sich nur auf einseitiges Fachwissen zu berufen. Vielmehr muss er als Business Partner seinen Gesprächspartnern ebenbürtig gegenübertreten, sie verstehen können und sich mit deren Problemen vertraut machen.³² Im Gespräch mit Managern wird die Geschäftskenntnis vorausgesetzt, die der Controller haben muss, um die Führungsaufgaben zu verstehen und die Zahlen mit Inhalt zu füllen. Hinzu kommt, dass der Controller in der Lage sein muss Manager, sowohl in Bezug auf deren Fachkompetenz und Präferenzen als auch hinsichtlich ihrer Einstellungen einschätzen zu können. Demnach muss sich der Controller der Verhaltenskenntnis und der Psycho-Logik zu bedienen wissen und mit einer angemessenen Art kommunizieren können. Denn nur so kann er seine Botschaft erfolgreich vermitteln. Als weitere Voraussetzung ist die Standhaftigkeit zu nennen, die der Controller trotz seiner Rolle als Partner durch Bewahrung der Neutralität und Unbestechlichkeit gegenüber einzelnen Managern auch im Falle eines Konflikts beibehalten muss.³³ Daran anschließend muss der Controller sich durch starkes Durchsetzungsvermögen auszeichnen und Mut und Bereitschaft zur Äußerung auch unbeliebter Maßnahmen zeigen können. Zusätzlich sollte der Controller fähig sein, sich durch Selektion von Informationen, auf die wesentlichen zu fokussieren und nur jene weiterzureichen, die wirklich wichtig sind, um der Gefahr der Informationsüberflutung zu entgehen. Des Weiteren muss der Controller Empathie zeigen und sich in Denkweisen anderer Bereiche hineinversetzen können.³⁴

Die Fähigkeit zur Kommunikation in verständlicher, kollegialer und einsichtiger Form muss durch Moderationsfähigkeit und aktives Zuhören abgerundet werden. Außerdem muss er in der Lage sein, aus den Unternehmenszielen einzelne, nachvollziehbare Ziele für die jeweiligen Einheiten abzuleiten, deren Handlungen zu koordinieren, Chancen und Risiken zu erkennen und womöglich Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten.³⁵ Zu den Eigenschaften, die ein Controller keineswegs tragen sollte, gehören Pessimismus, Überheblichkeit, Kontaktscheue, Demotivation, Intoleranz, Ungeduld und die fehlende Zielstrebigkeit.

Insgesamt stimmen die Anforderungen und Voraussetzungen des Controllers mit den der anderen Führungspositionen weitgehend überein. Das bedeutet, dass für die Rekrutierung eines Controllers, keinesfalls nur Experten des Rechnungswesens in Frage kommen. Fachliche Anforderungen des Controllers ergeben sich unter anderem aus den Bereichen der Kosten- und Leistungsrechnung, des Rechnungswesens, der Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung, der Unternehmensplanung, der IT und der Kommunikations- und Moderationstechnik.

Die persönlichen Qualifikationen des Controllers sind mindestens so wichtig wie die fachlichen Anforderungen an ihn. Darüber hinaus sollte er neben seiner Fachkompetenz und Führungsfähigkeit auch insbesondere beratend, moderierend, innovativ und coachend auftreten.³⁶

3 Digitalisierung im Controlling

3.1 Grundlagen der Digitalisierung

Für den Begriff der Digitalisierung gibt es - ähnlich wie zuvor bei den Begriffen des Controllings und des Controllers - nach wie vor noch keine allgemeingültige Definition. Die vielfältigen Begriffsbestimmungen beinhalten technische Erläuterungen des Digitalisierungsbegriffs ebenso wie die Einbeziehung des ökonomischen Zusammenhangs.³⁷ Im Kern bedeutet Digitalisierung die Umwandlung von analogen Werten sämtlicher Art in digitale Daten. Dabei kann sie aber auch als eine Art IT-basierte Automatisierung oder digitale Transformation von Prozessen verstanden werden. Ferner wird Digitalisierung mit einem Wandel in allen möglichen Bereichen des Lebens, der durch Anwendung digitaler Mittel verursacht worden ist, gleichgesetzt. Dieser wird oft auch als digitale Revolution bezeichnet.³⁸

Der Markt zeichnet sich dadurch aus, dass er zunehmend komplexer, dynamischer und globaler wird. Schnelle Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologie (IT) tragen hauptsächlich zu den Veränderungen bei. Dadurch, dass die Welt sich durch Technologie immer mehr miteinander verbindet, folgt eine Neudefinition gesamter Wertschöpfungsketten. Tätigkeiten und Prozesse unterliegen der Standardisierung und Automatisierung. Die immer größere werdende Datenmenge birgt Potenzial wertschöpfender Informationen, die dazu verwendet werden sollten, die Unternehmensentwicklung zu fördern.³⁹ Digitalisierung beeinflusst die Wirtschaft, die Gesellschaft und auch die Unternehmenswelt schon seit der Entwicklung erster Computer vor mehr als fünfzig Jahren, unter dem Einfluss von Industrie 4.0 wurden die Entwicklungen dynamischer. Viele Autoren sind der Meinung, dass die Digitalisierung bei der Wettbewerbsfähigkeit und der langfristigen Existenz eines Unternehmens entscheidend sein wird. Entsprechend gilt die digitale Transformation als einer der größten Herausforderungen im Unternehmen.⁴⁰ Das Controlling ist wie zu Beginn schon erwähnt, von diesem Wandel in zweierlei Hinsichten betroffen. Einerseits steht Controlling dem Unternehmen beim digitalen Wandel bei, indem es neue Größen in vorhandene Kennzahlensysteme einführt und sein Wissen über digitale Kennzahlen erweitert, um beim digitalen Wandel im Unternehmen mitzuwirken. Andererseits ist das Controlling selbst Objekt der Digitalisierung und muss die neuen Herausforderungen annehmen und seine Effizienz durch standardisierende und automatisierende Veränderungen durch die Digitalisierung steigern. Technologien wie etwa Cloud-Anwendungen, Business Intelligence etc. können als Schlüssel der digitalen Transformation wahrgenommen werden.⁴¹

3.2 Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling

Die Auswirkungen der Digitalisierung erstrecken sich auf sämtliche Bereiche des Controllings. Daher empfiehlt es sich, zunächst einzelne Wirkungsfelder zu definieren, bevor eine genauere Untersuchung der Auswirkungen vorgenommen wird. Dazu werden an dieser Stelle die Wirkungsfelder Technologien, Prozesse, Rollenbilder und Kompetenzen angeführt.

Das Controlling der Zukunft bedarf dem Einsatz von Technologien, um neue Möglichkeiten der Digitalisierung wahrnehmen zu können. Technologien bilden die Grundlage für das Bestreben nach Automatisierung im Controlling und wecken das Potenzial von Big Data.⁴² Die Bezeichnung Big Data steht dabei für eine große Datenmenge (volume), mit verschiedenster Ausprägungen (varity), die in hoher Geschwindigkeit (velocity) erzeugt wird.⁴³ Wichtige technologische Ansätze sind in diesem Kontext die Business Intelligence und Business Analytics, die Robotic Process Automation und das Cloud Computing, anhand derer die Auswirkungen auf das Controlling und die dadurch entstehenden Chancen genauer dargestellt werden.

Die Digitalisierung verfolgt die Absicht, für umfassende Standardisierung und Automatisierung in den Prozessen des Controlling zu sorgen. Besonders geeignet sind dafür repetitive Prozesse, wie etwa die Datenbeschaffung.⁴⁴ Mögliche Veränderungen in den Prozessen werden im Folgenden anhand veränderter Aufgaben der Controller erläutert.

Zudem entwickeln sich im Zuge der Digitalisierung bedingt durch den Einsatz von leistungsstarken IT-System neue RoUenbilder, die den Controller der Zukunft beschreiben und unterschiedliche Schwerpunkte setzen.⁴⁵ Folglich lassen sich aus den neuen Rollenbildern neue Kompetenzen und Anforderungen für den Controller ableiten, die es zu erfüllen gilt, um die digitale Transformation erfolgreich durchführen zu können.⁴⁶

Im Anschluss dienen die vier Wirkungsfelder dazu, ein umfassendes Bild für die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling zu erlangen.

3.3 Digitale Technologien im Controlling

Daten sind heute sehr wertvoll. Sie werden von Allem und Jedem erfasst, sodass eine riesige Menge an Daten unterschiedlicher Art und Herkunft entsteht. Einen Wert erlangt diese Datenmenge allerdings erst, wenn sie angemessen strukturiert werden und die Anwendung einer geeigneten Lösungsmethode erfolgt.⁴⁷ Der Einsatz von IT ist im Controlling demzufolge unumgänglich, denn ohne passende Software ist die Aufgabenbewältigung nicht mehr denkbar. Viele Unternehmen kamen in den letzten Jahren zur Erkenntnis, dass Informationen zunehmend einen erfolgsentscheidenden Wert widerspiegeln. Deshalb werden die klassischen Informationssysteme, die oft dem Begriff des Business Intelligence zugehören, durch Informationssysteme der Business Analytics erweitert.⁴⁸

[...]

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¹ Vgl. Heidlmayer/Wolf (2019), S. 21.

² Vgl. Kümpel et al. (2019), S. VIII.

³ Vgl. Langmann (2019), S. 2.

⁴ Vgl. Kümpel et al. (2019), S. VIII.

⁵ Vgl. Langmann (2019), S. 2.

⁶ Vgl. Egle/Keimer (2020), S. V.

⁷ Vgl. Preißler (2020), S. 1.

⁸ Vgl. Schäffer/Weber (2020), S. 3.

⁹ Vgl. Kortendieck/Stepanek (2019), S. 2.

¹⁰ Vgl. Preißler (2020), S. 3.

¹¹ Vgl. Horvath (2012), S. 16.

¹² Vgl. Preißler (2020), S. 1.

¹³ Vgl. Preißler/Preißler (2019), S. 9.

¹⁴ Vgl. Preißler (2020), S. 3.

¹⁵ Vgl. Becker/Ulrich (2016), S. 3.

¹⁶ Vgl. Kortendieck/Stepanek (2019), S. 2.

¹⁷ Preißler/Preißler (2019), S. 10.

¹⁸ Vgl. Weber/Schäffer (2020), S. 8.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 10f.

²⁰ Vgl. Preißler (2020), S. 2.

²¹ Vgl. ebd., S. 4.

²² Vgl. Horvath et al. (2020), S. 14.

²³ Vgl. Dehyle/Radinger (o.D.). Abgerufen am 22.04.2021.

²⁴ Vgl. Preißler (2020), S. 3.

²⁵ Vgl. ebd., S. 15 f.

²⁶ Vgl. Schäffer/Weber (2020), 7 f.

²⁷ Vgl. Horvath et al. (2020), S. 15.

²⁸ Vgl. ebd., S. 26.

²⁹ Vgl. Internation Group of Controlling (2013). Abgerufen am 22.04.2021.

³⁰ Vgl. Preißler (2020), S. 19.

³¹ Vgl. Gänßlen et al. (2016), S. 77.

³² Vgl. Preißler (2020), S. 19.

³³ Vgl. Gänßlen et al. (2016), S. 77.

³⁴ Vgl. Preißler (2020), S. 20.

³⁵ Vgl. ebd., S. 19.

³⁶ Vgl. ebd., S. 21 f.

³⁷ Vgl. Heidlmayer/Wolf (2019), S. 23.

³⁸ Vgl. Nobach (2019), S.248. ■

³⁹ Vgl. Egle/Keimer (2020), S. 1.

⁴⁰ Vgl. Kogleck/Tschandl (2018), S. 29.

⁴¹ Vgl. Egle/Keimer (2020), S. 2.

⁴² Vgl. ebd., S. 9.

⁴³ Vgl. Abée et al. (2020), S. 9.

⁴⁴ Vgl. Egle/Keimer (2020), S. 10.

⁴⁵ Vgl. Langmann (2019), S. 42.

⁴⁶ Vgl. Egle/Keimer (2020), S. 12.

⁴⁷ Vgl. Caviezel (2020), S. 103 f.

⁴⁸ Vgl. Horvath et al. (2020), S. 469.