Kommunikation in virtuellen Teams


Seminararbeit, 2021

25 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Virtuelle Teams
2.1 Definition und Begriffe
2.2 Merkmale virtueller Teams
2.3 Die Rolle der direkten Kommunikation in der Team-Zusammenarbeit

3 Die digitale Zusammenarbeit in virtuellen Teams
3.1 Chancen, Potenziale und Erfolgsfaktoren
3.2 Herausforderungen und mögliche Problemfelder
3.3 Möglichkeiten für ein erfolgreiches Wissensmanagement
3.4 Technologische Ausstattung von virtuellen Teams

4 Empirische Analyse der digitalen Team-Kommunikation in der Praxis
4.1 Aufbau und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung
4.2 Auswertung des Fragebogens

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: Ergebnisse des Fragebogens

1 Einleitung

Mit dem Beginn der Corona-Pandemie im ersten Quartal 2020 hat die digitale Zusammenarbeit in Unternehmen rapide an Relevanz gewonnen (Lindner 2020, 4) und erlebt seither einen regelrechten Boom. Persönliche Begegnungen, und damit auch die Zusammenarbeit von Angesicht zuAngesicht, sollen seit Beginn der Pandemie so gut es geht eingeschränkt, wenn nicht sogar gänzlich vermieden werden, um das Infektionsgeschehen einzudämmen. Dies machte auch im betrieblichen Umfeld ein Ausweichen auf eine räumlich getrennte, virtuelle und damit digitale Kommunikation unausweichlich. Selbst die kritischsten Arbeitgeber wurden dazu bewogen, ihre Mitarbeiter mit entsprechender EDV auszustatten, um ein mobiles Arbeiten zu ermöglichen. Im Zuge der Corona-Arbeitsschutzverordnung wurden Arbeitgeber im Jahresverlauf dazu verpflichtet, Homeoffice zu ermöglichen, sofern keine zwingenden betrieblichen Gründe dagegenstünden. Diese Pflicht wurde (Stand 02.05.2021) noch bis zum 30.06.2021 verlängert (vgl. Bundesregierung 2021).

Auch im Hause der Internationalen Bankhaus Bodensee AG (IBB) wurden vor der Pandemie mobiles Arbeiten und die damit verbundene, ausschließlich medienvermittelte Kommunikation mit Kolleginnen und Kollegen nicht praktiziert. Die Geschäftsführung war davon überzeugt, dass ein produktives Arbeiten am besten in den Geschäftsräumen der Bank möglich und der persönliche Austausch vor Ort unersetzlich seien. Darüber hinaus waren auch die in einer Bank geltenden strengen Datenschutz-und IT-Sicherheitsanforderungen ein Hindernis für die digitale Zusammenarbeit auf Distanz.

Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der Frage, wie die medienvermittelte, digitale Kommunikation in virtuellen Teams gelingen kann und welche Faktoren hierzu beitragen. Dazu werden zunächst die relevanten Begrifflichkeiten erörtert. Anschließend werden die besonderen Merkmale der virtuellen Zusammenarbeit und die Erfolgsfaktoren für ein produktives Gelingen dieser beschrieben und diskutiert. Auch wird auf mögliche Herausforderungen in der virtuellen Zusammenarbeit eingegangen, hierauf folgt ein Beispiel für ein transparentes Wissensmanagement. Ebenso wird kurz auf die technischen Voraussetzungen für die digitale Zusammenarbeit eingegangen. Nachfolgend wird die zugrundeliegende Frage dieser Seminararbeit mit Hilfe einer quantitativen Befragung beantwortet, hierfür werden die Ergebnisse der Befragung im Kontext der aktuellen Literatur analysiert und ausgewertet. Den Abschluss dieser Arbeit bildet die Präsentation der Ergebnisse, gefolgt von einem Fazit und einem Ausblick.

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

2 Virtuelle Teams

2.1 Definition und Begriffe

Der ursprünglich englisch-stämmige Begriff ‚Team‘ hat sich auch im deutschen Sprachgebrauch etabliert und ist im Kontext der vorliegenden Fragestellung am besten mit dem Wort ‚Gruppe‘ zu übersetzen. Beide Begriffe werden in dieser Seminararbeit synonym verwendet. Teams verfolgen gemeinsame Ziele und arbeiten auf diese hin (vgl. Becker 2018, 157). Der Begriff ‚virtuell‘ wird vom Duden wie folgt erklärt: „(…) nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden, aber echt erscheinend“ (Duden 2021). Nachfolgend wird mit dem Begriff ‚virtuell‘ jedoch die digital stattfindende Zusammenarbeit zwischen Teams beschrieben, weshalb die Begriffe ‚digital‘ und ‚virtuell‘ in dieser Seminararbeit ebenfalls synonym genutzt werden. Entgegengesetz der Definition im Duden ist die virtuelle Zusammenarbeit real, also in echt und auch in Wirklichkeit vorhanden – jedoch erfolgt sie durch den Einsatz digitaler Medien.

In der traditionellen Zusammenarbeit begegnen sich Kollegen bzw. Mitglieder eines Teams in sogenannter ‚face-to-face‘-Kommunikation. Sie tauschen sich im direkten Kontakt miteinander aus und sitzen auch gemeinsam am gleichen Standort (vgl. Rusch 21.10.1998, 1)

Ein virtuelles Team dahingegen definiert sich primär über die Distanz zwischen seinen Mitgliedern. Diese Distanz kann unterschiedliche Dimensionen haben. Die räumliche Entfernung ist eine davon. Weitere Dimensionen können verschiedene Zeitzonen oder auch kulturelle Unterschiede sein. Dabei fängt die Wahrnehmung einer räumlichen Distanz bereits früher an, als man es vielleicht erwarten würde. Schon ab einer Entfernung von etwa 15 Metern wird dem Kollegen laut Ebert (2020, 34) lieber eine E-Mail geschrieben, statt sich auf den Weg zu ihm zu machen. Distanz unterliegt einer subjektiven Wahrnehmung. Im Rahmen dieser Arbeit bezieht sich der Begriff auf eine räumliche Trennung der Teammitglieder, die deutlich über nur unterschiedliche Büros oder Etagen innerhalb eines Bürogebäudes hinausgeht. So zum Beispiel, wenn alle Mitglieder eines Teams aus dem Homeoffice zusammenarbeiten.

2.2 Merkmale virtueller Teams

Virtuelle Teams agieren vorwiegend, in manchen Fällen auch ausschließlich, medienvermittelt – also durch den Einsatz und auf Basis von beispielsweise Telefon, E-Mail oder modernen Online-Konferenzsystemen (vgl. Boos et al. 2017, 10). Ein persönliches Aufeinandertreffen ist in diesem Kontext unüblich. Mit Beginn der Corona-Pandemie wurde ein deutlicher Anstieg der virtuellen Zusammenarbeit verzeichnet, da durch Homeoffice versucht wurde, das Infektionsrisiko zu minimieren (vgl. Lindner 2020, 4). So verlagerte beispielsweise rund ein Viertel aller Arbeitnehmer seit Beginn des Jahres 2021 ihren Arbeitsplatz ins Homeoffice (vgl. Peters 2021).

2.3 Die Rolle der direkten Kommunikation in der Team-Zusammenarbeit

Ein grundlegender Vorteil der direkten Zusammenarbeit ist die non-verbale Kommunikation und die Möglichkeit, Mimik und Gestik seines Gegenübers vollständig zu erfassen. Bei Präsenztreffen ist diese Wahrnehmung deutlich einfacher als beispielsweise in einer Videokonferenz, in der laut Hasenbein (2020, 140–141) die feinen Hinweisreize viel weniger deutlich zum Ausdruck kommen. Auch lassen sich zwischenmenschliche Beziehungen in der direkten Interaktion von Angesicht zu Angesicht deutlich einfacher aufbauen als in der virtuellen Zusammenarbeit. Weitere Vorteile der direkten Zusammenarbeit liegen zudem in der Unmittelbarkeit des Feedbacks und in der synchronen, also nicht zeitverzögerten, Kommunikation (vgl. Landes et al. 2021, 16-17).

3 Die digitale Zusammenarbeit in virtuellen Teams

3.1 Chancen, Potenziale und Erfolgsfaktoren

Im folgenden Kapitel werden Chancen und Potenziale, welche sich im Zusammenhang mit der digitalen Zusammenarbeit ergeben, aufgezeigt. Es wird außerdem auf die Faktoren, welche einen positiven Einfluss auf den Erfolg digitaler Teams haben, eingegangenen. Die Möglichkeit, mit Kunden und Mitarbeitern virtuell zusammenzuarbeiten, erleichtert beispielsweise die Internationalisierung von Unternehmen, da die räumliche Distanz keine Hürde mehr in der Zusammenarbeit darstellt. Laut Lindner (2020, 9) wird es durch den Einsatz von Online-Kollaborationstools und Plattformen einfacher, Projekte im Ausland zu realisieren und somit auch neue Märkte für Unternehmen zu erschließen. An dieser Stelle eröffnet die digitale Zusammenarbeit völlig neue Chancen für Unternehmen und birgt große Entwicklungspotenziale. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die örtliche Flexibilität von Fachkräften, was besonders bei der Mitarbeitergewinnung von großem Vorteil sein kann. Durch die Möglichkeit der dauerhaften Zusammenarbeit in virtuellen Teams entfällt der Entscheidungsfaktor der Wohnortswahl. Die flexible Gestaltung der Arbeitsumgebung trägt außerdem positiv zur Work-Life-Balance der Mitarbeiter bei. Auch mögliche Einsparpotenziale in Bezug auf Reise- und Raumkosten sind positive Effekte der Mobilarbeit und wirken sich günstig auf die Kostenstruktur der Unternehmung aus (vgl. Lindner 2020, 9–10).

Um die Potenziale und Chancen der digitalen Zusammenarbeit bestmöglich ausschöpfen zu können, gibt es einige wichtige Rahmenbedingungen. Ebert (2020, 35) hat hierzu drei Faktoren herausgearbeitet, welche den Erfolg virtueller, verteilt arbeitender Teams maßgeblich beeinflussen: ‚Kompetenz, Kommunikation und Kollaboration‘. Unter Kompetenz versteht er alle erlern- und trainierbaren Fähigkeiten sowie die sogenannten Soft-Skills. Als Beispiele für Kompetenz führt er unter anderem klare Schnittstellen und auch das fachspezifische Wissen an sich an. Kommunikation definiert er in diesem Zusammenhang sowohl als Aspekt des gegenseitigen, kulturellen Verstehens und der Akzeptanz, wie auch als klare prozessbegleitende Überwachung und regelmäßige Berichterstattung über den Verlauf der Zusammenarbeit und der Messung ihres Erfolgs. Unter Kollaboration versteht er schließlich den dritten Erfolgsfaktor für verteilt arbeitende Teams und meint damit die eigentliche Zusammenarbeit - das ‚Teamwork‘ unabhängig von Ort und Zeit. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist darüber hinaus eine optimierte technologische Infrastruktur unabdingbar, worauf in Kapitel 3.4 noch eingegangen wird.

3.2 Herausforderungen und mögliche Problemfelder

Auch wenn die Vorteile offensichtlich sind, birgt die Form der Zusammenarbeit in virtuellen Teams einige Risiken. Findet die Arbeit grenzübergreifend statt, können gegebenenfalls sprachliche Barrieren, etwa in Form von unterschiedlich guten Englischkenntnissen, auftreten. Auch kulturelle Missverständnisse können die Zusammenarbeit erschweren. So können beispielsweise in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Kulturkreisen unterschiedliche Wahrnehmungen in Bezug auf Pünktlichkeit oder Qualität zu Schwierigkeiten führen (vgl. Lindner 2020, 11). Außerdem geht die virtuelle Zusammenarbeit mit einem höheren organisatorischen Aufwand einher, eine strukturierte Selbstorganisation wird unabdingbar. Die Arbeitszeiten müssen genau geplant und öfter angepasst werden, dies erschwert möglicherweise die Synchronisation von beruflichen und privaten Terminen. Besonders zu Beginn der Nutzung von Kommunikationsmedien ist eine uneingeschränkte Funktionstüchtigkeit der Vernetzungstechnologien nicht immer gegeben. Dies kann zu Verzögerungen im Zeitplan führen und auch die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und deren Motivation ungünstig beeinflussen. Manchen Mitarbeitern fällt es zudem schwer, ein Vertrauensverhältnis zu ihren Kollegen aufzubauen, wenn sie mit diesen ausschließlich digital kommunizieren. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass sich ein Mitarbeiter zusehends abschottet oder sich mit den an ihn übertragenen Aufgaben nicht identifizieren kann, worunter oft die Qualität des Arbeitsergebnisses leidet (vgl. Lindner 2020, 11). Zu den weiteren Herausforderungen gehört, dass die Führungskräfte ohne den persönlichen Kontakt unter Umständen frühzeitige Anzeichen eines sich aufbauenden Burn-Outs oder einer Team Dysfunktion leichter übersehen können. Trotz dem regelmäßigen Einsatz von Videokonferenzen, welche den Teilnehmenden auch ermöglichen, Körpersprache und Mimik zu erfassen, ist es unter virtuell vernetzten Kollegen schwieriger, eine persönliche Bindung zueinander aufzubauen (vgl. Choudhury 2020, 65).

3.3 Möglichkeiten für ein erfolgreiches Wissensmanagement

Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu unterstützen, ist die stetige, aktive Weitergabe von Informationen und Wissen vorauszusetzen. Aufgrund der räumlichen Distanz entfallen kurze Rückfragen 'über den Tisch hinweg'. Es ist wichtig, dass das Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter erfasst und transparent aufgearbeitet wird. GitLab (eine Softwareentwicklungsfirma mit 1.300 Mitarbeitern - ausschließlich in digitalen Teams arbeitend) (vgl. Choudhury 2020, 60) hat hierfür beispielsweise ein digitales Unternehmenshandbuch mit über 5.000 durchsuchbaren Seiten geschaffen. Alle Mitarbeiter sind angehalten, neue Seiten zu erstellen sowie bestehende zu aktualisieren oder zu ergänzen. Im ersten Moment wird die Erstellung von den Mitarbeitern als eine Zusatzarbeit wahrgenommen, diese liefert jedoch einen deutlichen Mehrwert für die Wissensweitergabe und Transparenz eines virtuellen Teams - in diesem Fall eines virtuellen Unternehmens (vgl. Choudhury 2020, 64).

3.4 Technologische Ausstattung von virtuellen Teams

Um die virtuelle Zusammenarbeit überhaupt implementieren zu können, ist eine entsprechende Ausstattung mit passender Soft- und Hardware unabdingbar. Benötigt wird Software zur Kommunikation und Zusammenarbeit, für die Verfolgung von Aufgaben und Vorgängen, wie auch zur Dokumentation von erlangtem Wissen. Eine hilfreiche Ergänzung stellen zudem Programme für das Abhalten von Videokonferenzen dar (vgl. Lindner 2020, 13-14). Zudem ist eine stabile Breitbandinternetverbindung vonnöten. Diese Ausstattung wird ergänzend zu den Programmen benötigt, welche die Mitarbeiter in den virtuellen Teams unabhängig von ihrer räumlichen Verteilung bereits von ihrem Arbeitgeber zur Verfügung gestellt bekommen haben. Nicht zu vernachlässigen sind zudem auch die Aspekte der IT- und Datensicherheit, um Datenmissbrauch durch Dritte abzuwehren (vgl. Lindner 2020, 10–11).

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Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Kommunikation in virtuellen Teams
Hochschule
VWA-Studienakademie  (VWA Hochschule)
Note
1,2
Autor
Jahr
2021
Seiten
25
Katalognummer
V1059848
ISBN (eBook)
9783346473660
ISBN (Buch)
9783346473677
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Im Anhang befinden sich die Ergebnisse des Fragebogens, moniert wurde lediglich die fehlende Miteinbeziehung von HomeSchooling und dessen Auswirkungen auf das mobile Arbeiten.
Schlagworte
Kommunikation, virtuelle Teams, digitale Teams, Corona, verteiltes Arbeiten, virtuelle Kommunikation
Arbeit zitieren
Claire Fiebig (Autor:in), 2021, Kommunikation in virtuellen Teams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1059848

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