Diese Bachelorarbeit untersucht das Zusammenwirken zwischen der Balanced Scorecard und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Forcierung von unternehmerischen Erfolgsfaktoren. Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines Handlungsleitfadens basierend auf der Kombination aus der Balanced Scorecard und dem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess. Die Struktur der vorliegenden Arbeit gliedert sich einerseits in einen theoretischen und andererseits in einen praktischen Teil.
Der theoretische Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung, der Balanced Scorecard und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Hierbei ist das Ziel, relevante theoretische Informationen zu erläutern und eine grundlegende Wissensbasis im Sinne des allgemeinen Verständnisses zu schaffen. Außerdem dienen diese Kapitel als Fundament zur Erstellung des dritten Kapitels, indem sie sowohl die Resultate der Erfolgsfaktorenforschung als auch die Struktur der Balanced Scorecard sowie die inhaltlichen Informationen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses liefern.
Im praktischen Teil erfolgt die Integration des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in die Balanced Scorecard, im Sinne eines Handlungsleitfadens. Der Aufbau der Balanced Scorecard orientiert sich an der von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Struktur und Methodik. Modifiziert wird die Balanced Scorecard mit den Erkenntnissen hinsichtlich der
Erfolgsfaktorenforschung und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, basierend auf der einschlägigen Literatur. Des Weiteren wird der Handlungsleitfaden mit diversen Annahmen, Beispielen und Hypothesen versehen.
Daher wird in dieser Bachelorarbeit ein praxisorientierter Handlungsleitfaden zur Realisierung der Balanced Scorecard in Kombination mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess erarbeitet, der von der unternehmerischen Visionsentwicklung über Empfehlungen von strategischen Maßnahmen bis hin zur Erfolgskontrolle reicht.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Methodik
1.2 Aufbau
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Erfolgsfaktoren
2.1.1 Grundlagen der PIMS-Studie
2.1.2 Resultate der PIMS-Studie
2.2 Die Balanced Scorecard
2.2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
2.2.2. Ziele und Hauptaufgaben
2.2.3 Ursache-Wirkungsketten
2.3 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
2.3.1 Der Begriff
2.3.2 Wertschöpfung
2.3.3 Wertschöpfungskette nach Porter
2.3.4 Arten der Verschwendung
2.3.5 PDCA-Verbesserungszyklus
2.3.6 Standardisierung
3. Das Zusammenwirken zwischen der BSC und dem KVP
3.1 Die Vision
3.2 BSC Implementierungsansatz
3.3 Die Perspektiven
3.4 Strategische Ziele
3.5 Kennzahlen
3.6 Ist- und Zielwerte
3.7 Strategische Maßnahmen
3.8 Erfolgskontrolle
3.9 BSC – KVP - Handlungsleitfaden
4. Kritische Betrachtung
5. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Bachelorarbeit hat das Ziel, einen praxisorientierten Handlungsleitfaden zu entwickeln, der den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in die Balanced Scorecard (BSC) integriert, um unternehmerische Erfolgsfaktoren gezielt zu forcieren.
- Methodische Verknüpfung von Balanced Scorecard und KVP-Philosophie
- Anwendung empirischer Erkenntnisse aus der PIMS-Studie zur Erfolgsfaktorenforschung
- Analyse von Implementierungsansätzen (Top-Down, Bottom-Up und Kombinationen)
- Konzeption eines strukturierten 8-Schritte-Handlungsleitfadens
- Kritische Reflexion der Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der betrieblichen Implementierung
Auszug aus dem Buch
2.3.4 Arten der Verschwendung
Um Unternehmen möglichst wirtschaftlich, effizient und schlank zu gestalten wurde ein pragmatisches Verbesserungskonzept entwickelt, welches die sieben Verschwendungsarten identifiziert, die laufend hinterfragt werden sollten. Als Verschwendungen sind jene Tätigkeiten definiert, welche den Wert eines Produktes aus Kundensicht nicht erhöhen.90 In der betrieblichen Praxis lassen sich sowohl aus Produktions- als auch aus Verwaltungssicht Optimierungspotenziale aufdecken:
Die erste Verschwendung ist die Überproduktion, die sich in zwei Arten unterscheidet: Bei der mengenmäßige Überproduktion werden mehr Produkte hergestellt als vom Kunden bestellt worden sind91 und andererseits sind es zu früh produzierte Produkte, bei der zu lange Lagerräume eingenommen werden, weil sie nicht fristgerecht produziert wurden.92 Im Kontext der Verwaltung zeigt sich, dass zahlreiche Dokumente und Informationen aufbewahrt werden, die nicht mehr benötigt werden und somit erhöhen sich Suchzeiten.93
Die zweite Verschwendung sind prekär, hohe Lagerbestände. Auf der einen Seite können Bestände erforderlich sein, um eine stark schwankende, kundenseitige Nachfrage überhaupt versorgen zu können, auf der anderen Seite führen Rohmaterial-, Zwischen- und Fertigwarenbestände zu beispielsweise höheren Suchzeiten, erhöhten Lagerkosten, erschwertem Informationsfluss und zu möglicher Wertminderung durch das Altern der Produkte, wovon insbesondere Lebensmittel betroffen sind.94 Im Sinne von Verwaltungsprozessen zeigen sich hohe Lagerbestände in Form von z.B. überfüllten Netzlaufwerken, Sammlung von redundanten Akten und Bestände an Büromaterial.95
Eine weitere Verschwendung sind Wartezeiten, in denen Material, Produkte, Mitarbeiter oder Maschinen nicht wertschöpfend sind und der nächste Bearbeitungsschritt nicht sofort erfolgen kann.96 In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll z.B. Taktzeiten mit Sorgfalt zu bestimmen, kleine Losgrößen herbeizuführen, mitarbeiterbezogene Wartezeiten mit anderen Arbeitsschritten zu füllen usw.97 Je weniger Wartezeiten bestehen, desto kürzer sind die Durchlaufzeiten in der Produktion. Wartezeiten in der Verwaltung zeigen sich bei zu vielen Schnittstellen im Prozess sowie Unpünktlichkeit in Besprechungen als auch bei wiederholter Einarbeitung in dieselben Geschäftsfälle.98
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen ein und erläutert die Bedeutung der BSC sowie des KVP für die Forcierung von Erfolgsfaktoren.
2. Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel vermittelt die wissenschaftliche Basis, angefangen bei der Erfolgsfaktorenforschung (PIMS-Studie) über das Konzept der BSC bis hin zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
3. Das Zusammenwirken zwischen der BSC und dem KVP: Der Hauptteil verknüpft BSC und KVP durch die Entwicklung eines Handlungsleitfadens, der von der Vision über die Zieldefinition bis zur Erfolgskontrolle reicht.
4. Kritische Betrachtung: Eine reflektierte Analyse der Potenziale, Kosten und kulturellen Herausforderungen bei der Implementierung des Handlungsleitfadens in der betrieblichen Praxis.
5. Fazit und Ausblick: Diese Abschlussbetrachtung fasst die Ergebnisse zusammen und zeigt auf, dass die Kombination von BSC und KVP zu einer strategischen Stärkung führen kann.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP, Erfolgsfaktoren, PIMS-Studie, Strategieimplementierung, PDCA-Zyklus, Wertschöpfung, Unternehmensvision, Prozessoptimierung, Kennzahlen, Strategisches Management, Lean Administration, Qualitätssicherung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das synergetische Zusammenwirken zwischen der Balanced Scorecard (BSC) und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), um unternehmerische Erfolgsfaktoren nachhaltig zu forcieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Erfolgsfaktorenforschung (basierend auf der PIMS-Studie), die strategische Steuerung mittels BSC sowie die prozessorientierte Effizienzsteigerung durch KVP.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines praxisorientierten Handlungsleitfadens, der Unternehmen dabei unterstützt, KVP-Methoden effektiv in die Balanced Scorecard zu integrieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturarbeit im Sinne einer Sekundärforschung, ergänzt durch die Analyse von Implementierungsansätzen in drei schwedischen Produktionsunternehmen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erarbeitet schrittweise den Handlungsleitfaden, angefangen bei der Visionsentwicklung und den Implementierungsansätzen bis hin zur Festlegung von Kennzahlen, Zielwerten und strategischen Maßnahmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie BSC, KVP, Erfolgsfaktoren, PDCA-Zyklus, Strategieimplementierung und Wertschöpfung geprägt.
Warum ist die Integration von KVP in die BSC für Unternehmen vorteilhaft?
Durch die Kombination können sowohl eine strategische Ausrichtung (BSC) als auch eine operative Exzellenz und stetige Prozessverbesserung (KVP) gleichzeitig gefördert werden, was die Durchlaufzeiten senkt und die Zielerreichung konkretisiert.
Wie unterscheidet sich der Top-Down-Ansatz vom Bottom-Up-Ansatz in der BSC-Implementierung?
Der Top-Down-Ansatz wird vom Management vorgegeben und sorgt für strategische Einheitlichkeit, während der Bottom-Up-Ansatz die Mitarbeiter vor Ort einbezieht und das Wissen aus dem Tagesgeschäft zur Problemlösung nutzt.
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- Eike Blaßczyk (Autor), 2020, Forcierung von Erfolgsfaktoren durch das Zusammenwirken von der BSC und dem KVP, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1060816
