Die vorliegende Arbeit zeichnet den Prozess des Erkenntnisgewinns nach. Sie besteht aus vier Hauptkapiteln, der Einleitung und einem Fazit.
Beginnend mit einer Einführung in die der Forschung zugrunde liegenden theoretischen Grundlagen wird ein erster Überblick über das Thema Berufliche Bildung in Deutschland und in Kooperation mit anderen Ländern gegeben. Zu Anfang wird die duale Ausbildung in das Berufsbildungssystem Deutschlands eingeordnet und die Merkmale und Ziele der dualen Berufsausbildung vorgestellt. Danach wird die Rolle der Beruflichen Bildung in der Entwicklungszusammenarbeit erläutert, indem die an den Kooperationen beteiligten Akteuren sowie die dahinterstehenden Ziele beschrieben werden. Anschließend wird genauer auf das Engagement und die Strategie des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) eingegangen.
Masterarbeit: Kritische Erfolgsfaktoren bei der Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen im Ausland am Beispiel des Programms der Berufsbildungspartnerschaft (BBP) - FAQ
Was ist das Thema der Masterarbeit?
Die Masterarbeit untersucht kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung dualer Ausbildungsstrukturen im Ausland, speziell im Rahmen des Programms der Berufsbildungspartnerschaften (BBP) des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ).
Was sind Berufsbildungspartnerschaften (BBP)?
BBP sind Kooperationen zwischen deutschen und ausländischen Einrichtungen (meist Kammern oder Verbände) zur Förderung praxisorientierter Berufsausbildung in Entwicklungs- und Schwellenländern. Das Ziel ist die nachhaltige Wirtschaftsentwicklung und Armutsreduktion durch Stärkung der Berufsbildung vor Ort, inspiriert vom deutschen dualen System.
Welche Forschungsmethode wurde verwendet?
Die Arbeit verwendet qualitative Forschung mit leitfadengestützten Experteninterviews. Acht Experten (Projektmanager, Langzeitfachkräfte, Gutachter, Wissenschaftler) wurden befragt, um ihre Erfahrungen und Perspektiven zu kritischen Erfolgsfaktoren zu erfassen.
Welche kritischen Erfolgsfaktoren wurden identifiziert?
Die Arbeit identifiziert zahlreiche kritische Erfolgsfaktoren, die sich in Phasen der Projektplanung, -durchführung und -nachhaltigkeit unterteilen lassen. Wichtige Faktoren sind die Bedarfsorientierung, die Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren (Staat, Privatsektor, Partnerorganisation), die Stärkung von Ownership (Eigenverantwortung), Capacity Building (Kompetenzaufbau), die Berücksichtigung des Stellenwerts der beruflichen Bildung im Partnerland, und die Harmonisierung mit anderen Gebern.
Wie wichtig ist die Bedarfsorientierung?
Die Bedarfsorientierung ist zentral. Die Arbeit kritisiert die kurzen Prüfmissionen (1-2 Wochen) vor Projektbeginn als unzureichend für eine umfassende Bedarfsanalyse. Eine längere Planungsphase und intensiver Dialog mit lokalen Stakeholdern werden empfohlen, um die Projektrelevanz zu gewährleisten und die Projekte an den tatsächlichen Bedürfnissen auszurichten.
Welche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren?
Die erfolgreiche Implementierung hängt entscheidend von der Zusammenarbeit mit dem Staat, dem Privatsektor und der Partnerorganisation ab. Es ist wichtig, Ownership bei allen Akteuren zu fördern, ihre Interessen zu berücksichtigen, und ein partizipatives Projektmanagement zu etablieren. Die Akquise von Unternehmen im Privatsektor stellt dabei eine besondere Herausforderung dar.
Wie kann Ownership gestärkt werden?
Ownership wird durch gemeinsame Entscheidungsfindung, hohe Partizipation, transparente Projektstrukturen, Sensibilisierung der Stakeholder für Projektziele und -vorteile (z.B. durch Workshops, Studienreisen) und die Übertragung von Verantwortung an den lokalen Partner gefördert.
Wie kann der Privatsektor eingebunden werden?
Die Einbindung des Privatsektors ist essentiell. Die Arbeit empfiehlt eine strategische Unternehmensakquise, die Überzeugung der Unternehmen vom Mehrwert dualer Ausbildung, den Aufbau von Netzwerken, die Bereitstellung von Schulungen für Ausbilder und die Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse von KMU.
Wie kann die Nachhaltigkeit der Projekte sichergestellt werden?
Nachhaltigkeit ist eine große Herausforderung aufgrund der kurzen Projektlaufzeit (6 Jahre) und der oft fehlenden langfristigen Finanzierung. Die Arbeit empfiehlt die Entwicklung von Finanzierungsmodellen (z.B. Beteiligung des Privatsektors, kostenpflichtige Schulungen), Capacity Building Maßnahmen (Kompetenzaufbau beim lokalen Personal), die politische Verankerung der dualen Ausbildung und die Schaffung dauerhafter Stellen in der Partnerorganisation.
Wie kann die Harmonisierung mit anderen Gebern verbessert werden?
Die Konkurrenz mit anderen Gebern kann die Effektivität beeinträchtigen. Die Arbeit empfiehlt eine bessere Abstimmung zwischen Gebern durch Koordinierungsrunden, die inhaltliche Schwerpunktsetzung durch die Partnerregierung und bilaterale Absprachen zwischen Organisationen, um Synergien zu nutzen und Überlappungen zu vermeiden.
Welche Handlungsempfehlungen werden gegeben?
Die Arbeit gibt umfassende Handlungsempfehlungen für die Projektplanung, -durchführung und -nachhaltigkeit. Diese adressieren vor allem die Durchführungsorganisationen, aber auch sequa und das BMZ, um strukturelle Änderungen im BBP-Programm zu initiieren.
Welche Grenzen hat die Studie?
Die Ergebnisse basieren auf Experteninterviews und haben eine begrenzte Aussagekraft, da sie bisher nicht empirisch überprüft wurden. Die Arbeit betont die Notwendigkeit weiterer Forschung, insbesondere zur langfristigen Nachhaltigkeit von BBP-Projekten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Duale Berufsausbildung in Deutschland
2.2 Berufliche Bildung in der Entwicklungszusammenarbeit
2.3 Stand der Forschung
2.3.1 Bedarfsorientierung
2.3.2 Lokale Akteure
2.3.3 Partnerorganisation
2.3.4 Zusammenarbeit zwischen Berufsschulen und Privatsektor
2.3.5 Nachhaltigkeit
2.3.6 Geberharmonisierung
3. Forschungsdesign
3.1 Auswahl der Forschungsmethode
3.2 Vorbereitung der Forschung
3.3 Durchführung der Interviews
3.4 Datenauswertung
3.5 Reflexion des methodischen Vorgehens
4. Ergebnisse
4.1 Orientierung am lokalen Kontext
4.1.1 Berufliche Bildung vor Ort
4.1.2 Bedarfsorientierung
4.1.3 Zusammenfassung und Reflexion
4.2 Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren
4.2.1 Ownership
4.2.2 Privatsektor
4.2.3 Staat
4.2.4 Partnerorganisation
4.2.5 Zusammenfassung und Reflexion
4.3 Nachhaltigkeit
4.3.1 Finanzierungsmodelle
4.3.2 Capacity Building
4.3.3 Sonstige Empfehlungen
4.3.4 Zusammenfassung und Reflexion
4.4 Harmonisierung mit anderen Gebern
5. Handlungsempfehlungen
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Gender Erklärung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Masterthesis auf eine geschlechtsspezifische Unterscheidung verzichtet und stattdessen das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
1. Einleitung
„ Duale Ausbildung ist Rückgrat des Erfolges der deutschen Wirtschaft“1
Mit diesen Worten begann der deutsche Botschafter in Moskau seine Rede auf der Deutsch-Russischen Bildungskonferenz der Außenhandelskammer. Das deutsche duale Ausbildungssystem gilt in vielen Ländern als Erfolgsmodell. Durch die Verzahnung von Theorie und Praxis werden qualifizierte Fachkräfte ausgebildet, was zu einem Wachstum der Wirtschaft sowie einer Reduktion von Arbeitslosigkeit führt.2 Auf Grundlage des Wunsches verschiedener inner-und außereuropäischer Länder, das eigene Berufsbildungssystem intensiver an der Praxis und am Arbeitsmarktbedarf auszurichten, wurden inzwischen eine Vielzahl internationaler Berufsbildungskooperationen mit Deutschland eingegangen. Bis jetzt ist das weltweite Interesse an dualer Berufsbildung ungebrochen und in den letzten Jahren sogar gestiegen.3
Auch in der Entwicklungszusammenarbeit wird das duale System als deutsches Markenzeichen immer stärker nachgefragt. Weltweit ist Deutschland der größte Geber im Bereich Berufliche Bildung.4 So erklärte Entwicklungsminister Gerd Müller 2017 bei einem deutsch-afrikanischen Wirtschaftsgipfel in Nairobi:
„Berufliche Bildung ist der Schlüssel für mehr Investitionen und Jobs in Afrika. (…) Unternehmen, die in Afrika investieren, brauchen gut ausgebildete Fachkräfte, die Jugend Afrikas braucht Ausbildung und Zukunftsperspektiven. (…) Das bringen wir zusammen und kurbeln auf diese Weise Investitionen in Afrika an.“5
Neben verschiedenen staatlichen Maßnahmen der bi- und multilateralen Entwicklungszusammenarbeit wird auch das Programm der Berufsbildungspartnerschaften (BBP) als Instrument eingesetzt, um die Berufliche Bildung in ausgewählten Entwicklungs- und Schwellenländern zu fördern. Die nachfolgende Arbeit setzt sich insbesondere mit dem BBP-Programm auseinander.
Darstellung des Forschungsinteresses
Im Jahr 2018 wurden in 34 Ländern weltweit BBP durchgeführt.6 Seit 2018 bin auch ich als intermittierende Langzeitfachkraft Teil eines BBP-Projekts, das in Ruanda implementiert wird. Als Leitung der Projektaktivitäten begann ich mich damit auseinanderzusetzen, welche Maßnahmen umgesetzt werden müssen und welche Faktoren es zu berücksichtigen gilt, um einen dualen Ausbildungsansatz erfolgreich vor Ort einzuführen. Aus diesem Interesse resultierte das Thema dieser Masterarbeit. Ziel der Thesis ist es auf Basis der durch die Forschung gewonnenen Erkenntnisse kritische Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen im Ausland, dabei mit Fokus auf den BBP-Vorhaben, zu identifizieren und darauf aufbauend entsprechende Handlungsempfehlungen zu entwickeln. Dementsprechend liegt der Fokus dieser Arbeit auf den im Prozess dieser Forschung gewonnenen Ergebnissen. Hierfür wählte ich die qualitative Forschungsmethode des leitfadengestützten Experteninterviews.
Eines der sieben Kernkriterien zur Bewertung qualitativer Forschung ist nach Steinke die reflektierte Subjektivität.7 Daher war es elementar meine Rolle als selbst in einer BBP aktiven Langzeitexpertin (LZE) im gesamten Forschungsverlauf kritisch zu betrachten. So kam es vor, dass ein Interviewpartner, mit dem ich schon beruflich zu tun hatte, mehrmals auf gemeinsame Erfahrungswerte anspielte. Auch galt es mein Thema offen und unvoreingenommen zu beforschen und die Forschungsergebnisse nicht mit bereits bestehenden Vorannahmen meinerseits auszuwerten. Folglich beeinflusste meine Position als LZE einer BBP die Forschung und wurde in ihrem Verlauf immer wieder reflektiert.
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit zeichnet den Prozess des Erkenntnisgewinns nach. Sie besteht aus vier Hauptkapiteln, dieser Einleitung und einem Fazit.
Beginnend mit einer Einführung in die der Forschung zugrunde liegenden theoretischen Grundlagen wird ein erster Überblick über das Thema Berufliche Bildung in Deutschland und in Kooperation mit anderen Ländern gegeben. Zu Anfang wird die duale Ausbildung in das Berufsbildungssystem Deutschlands eingeordnet und die Merkmale und Ziele der dualen Berufsausbildung vorgestellt. Danach wird die Rolle der Beruflichen Bildung in der Entwicklungszusammenarbeit erläutert, indem die an den Kooperationen beteiligten Akteuren sowie die dahinterstehenden Ziele beschrieben werden. Anschließend wird genauer auf das Engagement und die Strategie des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) eingegangen, was anhand des BBP-Programms veranschaulicht wird. Dem folgend wird der aktuelle Stand der Forschung durch die Präsentation bisheriger Erkenntnisse hinsichtlich der erfolgreichen Einführung dualer Ausbildungsstrukturen vorgestellt. Dabei findet eine inhaltliche Untergliederung in sechs verschiedene Themenbereiche statt. Am Schluss jedes Themenbereichs betrachte ich die vorliegenden Ergebnisse hinsichtlich meiner Forschungsfrage und der Entwicklung meines Leitfadens.
Kapitel 3 widmet sich dem Forschungsdesign. Am Anfang wird die Auswahl der qualitativen Forschungsmethode des leitfadengestützten Experteninterviews begründet. Dann werden die vorbereitende Arbeit und die Durchführung der Experteninterviews beschrieben. Im Anschluss wird erläutert, wie die gewonnenen Daten ausgewertet wurden. Das Kapitel endet mit einer Reflexion des methodischen Vorgehens meiner Forschung.
Im darauffolgenden Kapitel werden die Forschungsergebnisse vorgestellt. Dabei erfolgt eine Unterteilung in vier Kapitel. Zuerst wird die Orientierung der BBP am lokalen Kontext thematisiert und dabei auf die Bedeutung des Stellenwerts der Beruflichen Bildung vor Ort sowie eine bedarfsorientierte Projektimplementierung hingewiesen. Daraufhin wird die Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren beschrieben und auf die Rolle des Ownerships eingegangen. Das Kapitel Nachhaltigkeit erläutert verschiedene Modelle, die eine langfristige Verankerung des dualen Ausbildungsansatzes ermöglichen können. Am Schluss jeder dieser drei Themenbereiche werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch betrachtet. Kapitel 4 endet mit der Darstellung der Ergebnisse zum Thema Harmonisierung der Geber.
Darauf aufbauend werden in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen hinsichtlich einer erfolgreichen Implementierung eines dualen Ausbildungsansatzes im Ausland im Rahmen einer BBP formuliert. Dabei werden die im Verlauf der Forschung identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren präsentiert und die diesbezüglichen Handlungsempfehlungen aufgezeigt.
2. Theoretische Grundlagen
Die im folgenden Kapitel vorgenommenen Begriffserklärungen sowie die Vorstellung des theoretischen Hintergrunds vermitteln ein grundlegendes Verständnis zum Thema duale Ausbildung und Berufsbildungskooperationen und ermöglichen im weiteren Verlauf der Arbeit einen sicheren Umgang mit den notwendigen Begriffen und Konzepten des Forschungsthemas.
2.1 Duale Berufsausbildung in Deutschland
Die duale Berufsausbildung ist Teil der Beruflichen Bildung, welche sich auf alle im beruflichen Bildungswesen stattfindenden Bereiche der Ausbildung, die berufsbezogene Inhalte lehren, bezieht. Dazu gehören außerdem Berufsausbildungsvorbereitungen an Berufsschulen, Fortbildungen und Umschulungen.8 Dabei dient die berufliche Bildung der ganzheitlichen Persönlichkeitsentwicklung des Menschen sowie der Fachkräfteversorgung und systematischen Förderung des Innovationspotentials in Unternehmen. Durch die große Anzahl unterschiedlicher Bildungseinrichtungen, die Abschlussmöglichkeiten auf verschiedenen Leistungsniveaus ermöglichen, besteht eine hohe vertikale wie auch horizontale Durchlässigkeit in Deutschland. Von besonderer Bedeutung in der Beruflichen Bildung ist jedoch das System der dualen Berufsausbildung.9 Dieses System wird dual genannt, weil die Ausbildung an zwei verschiedenen Lernorten durchgeführt wird, zum einen im Ausbildungsbetrieb und zum anderen in der Berufsschule. Abhängig vom Berufsbild variiert die Dauer der Ausbildung zwischen zwei und drei Jahren. Der erfolgreiche Abschluss befähigt dann zur Berufsausübung als qualifizierte Fachkraft.10 Ziel der dualen Berufsausbildung ist es
„eine breit angelegte Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen in einem geordneten Ausbildungsgang zu vermitteln.“11
Euler hat vor dem Hintergrund eines möglichen Transfers des deutschen dualen Systems ins Ausland außerdem folgende Elemente als wesentliche Merkmale des dualen Berufsbildungssystems in Deutschland identifiziert:
- Breite Zielausrichtung durch die Förderung ökonomischer Leistungsfähigkeit, sozialer Integration und individueller Entwicklung
- Verzahnung von Theorie und Praxis und ein dadurch an den Handlungsanforderungen der Berufspraxis ausgerichtetes Lernen
- Berufsausbildung als partnerschaftliche Verbundaufgabe zwischen Staat, Wirtschaft und Sozialpartner
- Staatliche Regulierung von Mindestanforderungen zur Sicherung von Qualitätsstandards
- Qualifizierung von Ausbildungs- und Lehrpersonal
- Gesellschaftliche Akzeptanz der Berufsausbildung.12
Durch die duale Berufsausbildung erhalten die Unternehmen Fachkräfte, die gemäß ihrer Bedarfe qualifiziert sind. Auch ist das duale Ausbildungssystem in Deutschland ein maßgeblicher Grund für die im internationalen Vergleich hohe Beschäftigungsquote junger Menschen. Denn in den meisten Staaten ist die Berufsausbildung nicht dual. Das führt häufig dazu, dass aufgrund der mangelnden Praxisorientierung der Fachkräftebedarf der Betriebe durch die unzureichend qualifizierten Absolventen nicht gedeckt werden kann und viele Absolventen wegen ihrer fehlenden Kompetenzen auch keine Beschäftigung finden. Deshalb besteht bei diesen Staaten das Interesse die Praxisorientierung in ihrem Berufsbildungssystem ähnlich dem deutschen dualen System auszubauen. Dieses Interesse ist Grundlage für Kooperationen, die im Bereich der Beruflichen Bildung zwischen Deutschland und anderen Ländern entstehen.13
Welche Formen internationaler Berufsbildungskooperationen es gibt, insbesondere im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit und welche Akteure maßgeblich daran beteiligt sind, wird im kommenden Abschnitt genauer erläutert.
2.2 Berufliche Bildung in der Entwicklungszusammenarbeit
Im Rahmen der internationalen Berufsbildungszusammenarbeit forciert die deutsche Bundesregierung einen gleichberechtigten Zugang zu Beruflicher Bildung sowie eine inklusive, hochwertige und arbeitsmarktorientierte Berufsbildung in den Partnerländern. Dies soll die politische, wirtschaftliche und soziale Teilhabe sichern und die Beschäftigungsfähigkeit erhöhen. In Kooperation mit den politischen Akteuren der Partnerländer sowie den Unternehmen, Wirtschaftsverbänden und Sozialpartnern unterstützt die Bundesregierung bei der nachhaltigen und bedarfsgerechten Gestaltung und Weiterentwicklung einer praxisorientierten Beruflichen Bildung. Das erfolgt zumeist unter Einbezug deutscher staatlicher und nichtstaatlicher Akteure.14 Um die deutschen Akteure zu vernetzen und Wissen zu bündeln, wurde die zentrale Anlaufstelle German Office for International Cooperation in Vocational Education and Training (GOVET) gegründet. GOVET ist im Bereich internationale Berufsbildungskooperationen zentraler Ansprechpartner der Bundesregierung für Akteure im In- und Ausland. Dabei bezieht sich GOVET vor allem auf die Kompetenzen und Erfahrungen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, des BMZ und des Auswärtigen Amts.15
Da das Forschungsinteresse dieser Thesis auf Berufsbildungspartnerschaften und damit auf Beruflicher Bildung in der Entwicklungszusammenarbeit liegt, wird im Folgenden die Strategie des BMZ hinsichtlich Beruflicher Bildung aufgezeichnet.
Das BMZ bezeichnet Berufliche Bildung als „wesentlichen Baustein wirtschaftlich, sozial und ökologisch nachhaltiger Entwicklung (…) und (…) ein großes Anliegen der internationalen Gemeinschaft, der deutschen Entwicklungspolitik und ihrer Partnerländer.“16 Zur Reduktion von Arbeitslosigkeit und damit einhergehend Armut engagiert sich das BMZ für den Auf- und Ausbau praxisnaher Berufsbildungssysteme, inspiriert am deutschen dualen Berufsbildungsmodell. Dabei liegt der Fokus vor allem auf der Förderung des Dialogs zwischen Staat und Privatwirtschaft, der Entwicklung einheitlicher Standards, der Qualifizierung des Berufsbildungspersonals und der Institutionalisierung der Forschung und Beratung im Bereich Berufliche Bildung.17 Durch sein Engagement will das BMZ dazu beitragen, qualifizierte Fachkräfte zu sichern und die Beschäftigungsfähigkeit vor allem junger Menschen zu erhöhen. Des Weiteren sollen durch neu geschaffene Perspektiven Fluchtursachen gemindert und die Gleichberechtigung der Geschlechter gefördert werden.18
Das Strategiepapier des BMZ beschreibt verschiedene Formen der Zusammenarbeit, mit Hilfe derer diese Ziele erreicht werden sollen. So soll auf Makro- beziehungsweise Politikebene ein konsistenter und nachvollziehbarer Rahmen für Berufliche Bildung geschaffen werden. Mögliche Maßnahmen hierfür können Beratungstätigkeiten bei der Gestaltung von Reformstrategien und von Instrumenten aktiver Arbeitsmarktpolitik sowie die Erarbeitung von Qualifikations- und Prüfungsstandards sein. Aber auch die Verbesserung von Aus-und Weiterbildungssystemen für das Personal der Beruflichen Bildung und die Entwicklung von Mechanismen zur nachhaltigen Berufsbildungsfinanzierung liegen im Bereich dieser Förderung. Auf Mesoebene findet eine Stärkung von Institutionen der Beruflichen Bildung durch unter anderem einen Ausbau der Trägerstrukturen im Bereich der non-formalen beruflichen Aus- und Weiterbildung, die Einführung dualer Ansätze auf institutioneller Ebene und die Entwicklung angepasster Konzepte für die Qualifizierung von Zielgruppen im informellen Sektor statt. Auf der Mikroebene werden Inhalte der beruflichen Bildung verbessert. So werden die Berufsbildungsinstitute bei der Konzeption institutioneller Entwicklungspläne unterstützt, Weiterbildungsmaßnahmen für das Lehrpersonal durchgeführt und die Ausbildungsinfrastruktur durch beispielsweise die Modernisierung von Schulungsräumen ausgebaut. Für das langfristige Erreichen einer Breitenwirksamkeit und einer nachhaltigen Systemreform müssen die Interventionen des BMZ auf diesen drei Ebenen stattfinden.19
Eine Kooperationsform, die auf der Mesoebene anzusiedeln ist, ist das Programm der Berufsbildungspartnerschaft.
Berufsbildungspartnerschaft
Das BBP-Programm wurde 2010 als Ergänzung zu den bereits bestehenden Maßnahmen der staatlichen bi-und multilateralen Entwicklungszusammenarbeit im Bereich der Beruflichen Bildung begonnen. In einer BBP wird zwischen einer deutschen Kammer, einem Verband oder einer anderen Institution eine Kooperation mit einer ähnlichen Einrichtung in einem Entwicklungs- oder Schwellenland eingegangen.20
Ziel der BBP-Vorhaben ist durch eine stärkere Einbindung der lokalen Unternehmen zu einer nachhaltigen Wirtschaftsentwicklung und zur Armutsreduktion beizutragen. Zudem sollen die Berufsbildungseinrichtungen in den Partnerländern unterstützt werden, eine qualifizierte und praxisorientierte Ausbildung anzubieten. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Anpassung der dualen Berufsausbildung an die lokalen Gegebenheiten und die Orientierung am Bedarf des Partnerlandes.21 Obwohl prinzipiell auch andere Einrichtungen Zuwendungsempfänger für BBP sein können, obliegt diese Funktion vor allem sequa gGmbH.22 Die sequa gGmbH
„ist eine weltweit tätige, gemeinnützige Entwicklungsorganisation. Sie führt seit 1991 in enger Zusammenarbeit mit der deutschen Wirtschaft Programme und Projekte der internationalen Zusammenarbeit durch. Im Zentrum der Arbeit steht die Förderung des Privatsektors. (…) Die Tätigkeitsbereiche von sequa umfassen Programmverwaltung, Projektmanagement und Beratung. (…) Zentrale Kunden sind das BMZ und die Europäische Kommission.“23
Sequa leitet nach Erhalt der Zuwendung die vom BMZ bereitgestellten Mittel an die durchführenden deutschen Projektträger weiter. Projektträger von BBP sind zumeist deutsche Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und Wirtschaftsverbände sowie deren Einrichtungen. Diese kooperieren wiederum mit lokalen Partnerorganisationen in den Partnerländern. Das können staatliche oder nicht-staatliche Institutionen sowie Kammern oder Unternehmensverbände sein, solange sie keine Gewinne erwirtschaften. Dabei können Aktivitäten der BBP sein:
- Unterstützung der Partnereinrichtung bei der Einführung eines dualen Berufsbildungsansatzes
- Systematische Förderung des Dialogs zwischen der lokalen verfassten Wirtschaft und der Regierung zu Themen der Berufsbildung
- Organisations- und Managementberatung für Kammern
- Beratung der Partnereinrichtung bei der Entwicklung von Qualifikationsstandards und Berufsprofilen
- Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen des Lehrpersonals
- Entwicklung langfristiger Finanzierungsmodelle von Beruflicher Bildung
Die Schwerpunktsetzung der Programmaktivitäten orientiert sich dabei an den nationalen und lokalen Gegebenheiten sowie den gesetzlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen.24
Die BBP-Projekte umfassen normalerweise zwei Förderphasen von je drei Jahren. Das finanzielle Volumen für eine Projektphase liegt dabei zwischen 800.000€ und 1.000.000€. Ende 2018 sind 34 Projekte weltweit Teil des BBP-Programms, wobei 22 der Projekte in Afrika implementiert wurden.25
Der Ablauf einer BBP erfolgt in sieben Schritten:
1. „Initiative durch deutschen und/ oder ausländischen Partner, ggf. auch BMZ
2. Projektprüfung vor Ort und Definition von Zielen und Erfolgsindikatoren
3. Antragsstellung über sequa
4. Förderentscheidung durch BMZ
5. Durchführung durch Partner
6. Abrechnung, Monitoring und Berichterstattung über sequa
7. Erfolgskontrolle durch externe Gutachter“26
Die Projektaktivitäten einer BBP werden in Zusammenarbeit zwischen dem deutschen Projektträger und dem lokalen Partner ausgeführt. Für die Implementierung stellt der deutsche Partner eine Langzeitfachkraft ein, die entweder permanent oder intermittierend im Partnerland ist und mit dem Personal vor Ort die Projektmaßnahmen umsetzt.27 Zielgruppe der BBP sind Jugendliche und junge Erwachsene, die eine Ausbildung anstreben sowie Arbeitslose, Unterbeschäftigte, Angestellte und Inhaber von Kleinstunternehmen, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die sich beruflich weiterbilden wollen. Vor allem durch die in den BBP bedeutende Rolle der Wirtschaft soll die Beschäftigungsfähigkeit der Zielgruppe erhöht werden. Die für die Umsetzung der Maßnahmen notwendigen finanziellen Mittel, wie zum Beispiel für Büro-und Transportinfrastruktur oder auch den Einsatz nationaler und internationaler Kurz-und Langzeitfachkräfte, werden vom BMZ als Zuwendungen bereitgestellt.28
2.3 Stand der Forschung
Die meisten bisher erstellten wissenschaftlichen Untersuchungen befassen sich generell mit der internationalen Berufsbildungszusammenarbeit, auch im Rahmen eines kommerziellen Berufsbildungsexports, dabei insbesondere mit der politischen Makro- oder technischen Mikroebene. Die Implementierung dualer Berufsbildungsstrukturen auf der institutionellen Mesoebene in der Entwicklungszusammenarbeit, haben vor allem Stockmann und Silvestrini in einer Metaevaluierung von 2012, Jäger in seiner Studie von 2016 und Wolterstroff, Badelt und Baerenz in einer Querschnittsstudie von 2019 beforscht. Dabei hat sich letztere ausschließlich mit BBP-Projekten beschäftigt. Alle drei Studien wurden vom BMZ finanziert.
Im Folgenden soll ein Überblick über den bisherigen Stand der Forschung entlang des Forschungsinteresses dieser Arbeit, kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, gegeben werden.
2.3.1 Bedarfsorientierung
Als zentrales kritisches Momentum für die erfolgreiche Einführung dualer Ausbildungsstrukturen sieht Posselt die bedarfsgerechte Gestaltung und Anpassung des zu implementierenden Ansatzes an die lokalen Strukturen. Dies erfordert eine hohe Marktkenntnis und eine intensive Abstimmung mit den Partnern vor Ort.29 Auch Euler und Wieland bestätigen, dass ein Berufsbildungssystem nicht eins-zu-eins in ein anderes Land kopiert werden kann, sondern an die lokalen Gegebenheiten angepasst werden muss. Dafür gilt es, alle Stakeholder30 möglichst früh in den Planungsprozess miteinzubeziehen.31 Diese Adaption ist maßgeblich um die Relevanz von Berufsbildungsprojekten in den Partnerländern zu gewährleisten. Stockmann und Silvestrini bemängeln jedoch, dass obwohl die Ausrichtung an den Bedarfen des Arbeitsmarktes in vielen Vorhaben ein gesetztes Ziel ist, die Bedarfe meist von einer kleinen Anzahl an Stakeholdern definiert werden. Repräsentative Analysen zur Verifikation des vermuteten Bedarfs fehlen dadurch weitestgehend.32 Auch Wolterstorff et al. weisen auf die mangelnde empirische Grundlage bei der Auswahl der zu fördernden Ausbildungsberufe in BBP-Projekten hin. Da die Auswahl oft auf Empfehlungen der beteiligten Partner basiert, wird der Bedarf folglich nur unzureichend präzise erfasst.33
Es kann also festgehalten werden, dass als maßgebliche Erfolgsfaktoren die Relevanz von Berufsbildungsprojekten im Partnerland und eine ausreichende Erfassung des Bedarfs vor Ort genannt wird. Viele Bedarfsanalysen werden allerdings nur unzureichend durchgeführt. Folglich wird sich eine Forschungsfrage auf die Relevanz der Einführung eines dualen Ausbildungsansatzes im Partnerland und die Gewährleistung einer ausreichenden Bedarfsorientierung beziehen.
2.3.2 Lokale Akteure
Ein bestehendes System zu reformieren ist ein komplexes Vorhaben, in das unterschiedliche Akteure miteinbezogen werden müssen. Im Bereich der Beruflichen Bildung sind das neben den betroffenen Behörden und Ministerien zudem auch Sozialpartner und der Privatsektor, die dabei verschiedene Interessen verfolgen.34
„Different institutions utilize different rationales for action and are subject to different incentive structures. An education ministry, for example, will often aim to expand the scope of its own power and institutional standing even as it advocates on behalf of educators. Companies and employers associations are instead driven by the economic rationale of profit maximation.“35
Maßgeblich für eine erfolgreiche Implementierung des dualen Ausbildungsansatzes ist neben der politischen Dimension36 die Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft. Hinsichtlich einer langfristigen Einführung benötigt es einen organisierten Privatsektor mit Verbänden mit sektoralem Fokus. In vielen Partnerländern der Entwicklungszusammenarbeit besteht allerdings ein starker informeller Sektor. Dennoch schließt Jäger das Potential dualer Berufsbildung hier nicht aus, wenn es an traditionelle Lehrlingssysteme anknüpfen und diese dual gestalten kann.37
Posselt et al. benennen als weiteren kritischen Erfolgsfaktor die gesellschaftliche Akzeptanz beruflicher Bildung. Die relativ geringe gesellschaftliche Akzeptanz von nicht-akademischen Ausbildungsgängen und Karrierewegen in den Zielländern kann ein zentrales Hemmnis darstellen.38 Auch Jäger merkt an, dass eine positive Dynamik im Partnerland vorliegen sollte. Das heißt, dass die Auswahl der Region und Branche weniger von der Strategie des Geldgebers abhängig sein sollte, sondern vielmehr von vor Ort bestehenden förderlichen Rahmenbedingungen.39 Wolferstorff et al. stellen jedoch fest, dass der Großteil der BBP-Projekte in Afrika unter schwierigen Rahmenbedingungen implementiert werden. Da viele Länder unter inter-ethnischen oder konfessionellen Konflikten oder deren Nachwirkungen leiden, bestehen Divergenzen zwischen den Konfliktparteien bis in berufsbildende Institutionen und Ministerien hinein. Aufgrund eines solchen politisch angespannten Umfelds tendieren Entscheidungsträger zu einem starken autoritären Denken. Dies kann häufig zu administrativen Verzögerungen und einer reduzierten Effektivität der BBP-Projekte beitragen.40
Die Ausführungen zeigen auf, dass bei der Einführung dualer Berufsbildung die Einbindung von Staat, Sozialpartnern und Wirtschaft essentiell ist. Welche Voraussetzungen diese Akteure mitbringen und wie sich die Zusammenarbeit mit ihnen gestalten sollte, um eine erfolgreiche Einführung dualer Berufsbildung sicherzustellen, ist eine weitere Forschungsfrage. Des Weiteren wird die Frage hinsichtlich genereller förderlicher Rahmenbedingungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aufgeworfen.
2.3.3 Partnerorganisation
Sowohl Posselt et al.41 wie auch Jäger42 betonen die Bedeutung eines starken, zuverlässigen und fest in das Projekt eingebundenen Partner im jeweiligen Zielland für eine erfolgreiche Projektimplementierung. Dabei wird jedoch nur von Stockmann und Silvestrini erläutert, welche Voraussetzungen ein umsetzungsstarker Partner mitbringen muss:
„Zu einer leistungsfähigen Organisation gehören neben der Zielakzeptanz (‚Ownership‘) eine funktionierende Organisationskultur, ausreichende finanzielle Ressourcen und eine aufgabenbezogene technische Ausstattung sowie qualifiziertes Personal.“43
Es ist jedoch fraglich, ob im Kontext der BBP-Projekte Partnerorganisationen gefunden werden, die all diese Voraussetzungen erfüllen. Denn die BBP-Projekte arbeiten mit Partnern in unterschiedlichen Regionen zusammen und da es zwischen den Metropolen und ländlichen Gebieten große Entwicklungsunterschiede gibt, müssen die Fördermaßnahmen an die jeweilige Leistungsfähigkeit der Partner angepasst werden sowie die Kapazitäten der Partnerorganisationen weiterentwickelt werden.44 Die Kapazitätenentwicklung, in der entwicklungspolitischen Fachsprache auch Capacity Development oder Capacity Building genannt, bezeichnet den Auf- und Ausbau der Fähigkeiten von Menschen, Organisationen und Gesellschaften. Maßnahmen des Capacity Buildings zielen darauf ab, Entwicklung nachhaltig zu gestalten und es den Zielgruppen zu ermöglichen, sich an verändernde Rahmenbedingungen anzupassen.45
Neben der Kapazitätsentwicklung ist außerdem Ownership von fundamentaler Bedeutung für eine effektive Durchführung von Projekten.46 Der Begriff Ownership
„wird in der entwicklungspolitischen Diskussion verwendet, um die Identifikation der Menschen mit einem sie betreffenden Vorhaben zu umschreiben. Ownership ist auch die Eigenverantwortung, die Zielgruppen und Partnerorganisation bei der Entwicklungszusammenarbeit übernehmen.“47
Ownership ist zwingend notwendig für eine nachhaltige Verankerung dualer Berufsbildungsansätze. Bei Projekten, die auf eine Veränderung des Systems ausgerichtet sind, muss Ownership außerdem nicht nur bei der durchführenden Partnerorganisation, sondern auch auf politischer Ebene vorhanden sein. Ansonsten bleiben Diffusions- oder Multiplikatoreneffekte und damit auch die Breitenwirksamkeit aus.48 Wolferstorff et al. stellten fest, dass fehlendes Ownership eine Folge mangelhaften Capacity Developments und unzureichender Partizipation der lokalen Partner an der Projektdurchführung sein kann.49 Deshalb empfehlen sie kommunikative und transparente Projektstrukturen sowie ein partizipatives Projektmanagement. Außerdem sollten bei der Auswahl der lokalen Kooperationspartner Mindestvoraussetzungen hinsichtlich der Aufbau-und Ablauforganisation berücksichtigt werden.50
In den Studien wird zwar mehrmals die Bedeutung eines starken lokalen Partners betont, jedoch nur selten erläutert, was genau einen starken Partner ausmacht. Welche Anforderungen die Partnerorganisationen insbesondere bei BBP-Projekten erfüllen sollten und welche sonstigen Faktoren bei der Auswahl des lokalen Partners zu beachten sind, soll in den Experteninterviews erforscht werden. Auch wird aufgezeigt, wie wichtig Capacity Building und Ownership für eine effiziente und nachhaltige Implementierung ist. Dies führt zu der Frage, welche konkreten Maßnahmen durchgeführt werden können, um dies bei den kooperierenden Akteuren zu stärken.
2.3.4 Zusammenarbeit zwischen Berufsschulen und Privatsektor
Duale Berufsbildung braucht den Privatsektor. Für die Investitionsbereitschaft von Betrieben in die duale Ausbildung müssen diese jedoch von dem Mehrwert überzeugt sein, den eine solche Beteiligung für sie hat. Dabei stehen vor allem ökonomische Interessen im Vordergrund. Denn selbst wenn Überlegungen der sozialen Verantwortung für teilnehmende Unternehmen eine Rolle spielen, ist die Aufnahmekapazität von dualen Systemen durch die Anzahl verfügbarer Ausbildungsplätze in Betrieben begrenzt.51 Grollmann et al. beschreiben drei zentrale Motive für die Beteiligung des Privatsektors an der dualen Berufsbildung. Zum einen das Produktionsmotiv, aufgrund dessen Auszubildende wegen ihres produktiven Beitrags beschäftigt werden, das Investitionsmotiv, welches Auszubildende als zukünftige Fachkräfte des Ausbildungsbetriebs betrachtet und das Rekrutierungsmotiv, welches Ausbildung als Möglichkeit sieht, potentielle Fachkräfte kennenzulernen und auszuwählen.52 Um Unternehmen als Ausbildungsbetriebe zu gewinnen, müssen diese vom Ziel und der Relevanz der dualen Berufsausbildung überzeugt sein. Insbesondere in Ländern ohne etablierte duale Berufsbildung gilt es dem Privatsektor den Mehrwert dieses Systems aufzuzeigen.53 Neben der Motivation der Betriebe sind jedoch auch die institutionellen Rahmenbedingungen ausschlaggebend für die Investitionsbereitschaft des Privatsektors.54 Diese institutionellen Rahmenbedingungen sind häufiger bei großen als bei klein- und mittelständischen Unternehmen gegeben. Jäger betont jedoch die Bedeutung der Einbindung von kleineren und mittleren Betrieben als Partner, auch wenn diese anfangs meistens schwieriger von einer Beteiligung zu überzeugen sind als große Unternehmen. Werden diese allerdings nur unzureichend eingebunden, besteht das Risiko von Insellösungen oder sogar einzelbetrieblichen Lösungen und der Strahleffekt von Berufsbildungskooperationen bleibt aus.55
Die Zusammenarbeit zwischen Berufsschulen und Ausbildungsbetrieben sollte auf Augenhöhe gestaltet sein. Dabei können die unterschiedlichen inhaltlichen Ausrichtungen dieser Akteure eine Herausforderung darstellen. Denn betriebliches Lernen wird gesteuert von den eingehenden Aufträgen und der bedarfsorientierten Produktion, wohingegen schulisches Lernen lehrplangesteuert ist. Um eine starke Trägerschaft zu gewährleisten, bei der insbesondere die Betriebe an Bord bleiben, ist es deshalb wichtig, Kompromisse und Lösungen auszuhandeln aber auch widersprüchliche Ziele auszuhalten.56 Des Weiteren ist es notwendig, Trägerschaften und Modalitäten der Zusammenarbeit sowie Verpflichtungen der einzelnen Verbundpartner vertraglich zu regeln, wenn duale Berufsbildung nicht gesetzlich reglementiert ist.57
Wie mehrfach erwähnt ist die Mitwirkung des Privatsektors essentiell für die duale Berufsausbildung. In vielen Partnerländern der BBP-Projekte existiert jedoch keine starke Wirtschaft, sondern stattdessen ein ausgeprägter informeller Sektor. Unternehmen zu identifizieren, die die notwendigen institutionellen Rahmenbedingungen mitbringen und diese von einer Beteiligung an der Ausbildung zu überzeugen, stellt folglich eine Herausforderung dar. Wie Unternehmen erfolgreich für die duale Berufsausbildung akquiriert werden können, ist deshalb eine weitere Forschungsfrage. Aber auch wie nach erfolgreicher Akquise die Zusammenarbeit zwischen Berufsschulen und Unternehmen gestaltet werden kann, ist von Interesse für meine Forschung.
2.3.5 Nachhaltigkeit
Für eine langfristige Verankerung dualer Berufsbildung ist eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Projektimplementierung elementar. Oftmals wird in Evaluierungen internationaler Berufsbildungskooperationen das Kriterium Nachhaltigkeit jedoch schlechter bewertet als andere Kriterien, wie zum Beispiel Effektivität und Wirksamkeit.58 Auch bei der Bewertung der von Wolterstorff et al. evaluierten BBP-Programme erreicht die Nachhaltigkeit bei einem Katalog von 13 Kriterien mit Position 9 lediglich das untere Mittelfeld.59 Als Gründe dafür verweisen sie unter anderem auf die begrenzte Projektlaufzeit. So reichen zwei Projektphasen von insgesamt sechs Jahren für die Implementierung bestimmter Projekttypen nur begrenzt aus. Vor allem bei der Neueinführung formaler dualer Ausbildungsgänge sind die damit einhergehenden Prozesse, wie zum Beispiel Zertifizierung von Lehrplänen und Absprache mit Behörden und Ministerien, sehr kleinteilig und zeitintensiv. Dadurch bleibt für die Förderung systemischer Wirkungen hinsichtlich der Weiterverbreitung meist kaum noch Zeit.60 Auch Jäger bestätigt, dass die Entwicklung und der Aufbau dualer Systeme Zeit benötigen. Insbesondere hinsichtlich einer langfristigen Verankerung dualer Berufsbildung auf systemischer Ebene empfiehlt er eine Mindestdauer der implementierenden Maßnahmen von mindestens 15 Jahren.61 Die kurzen Projektlaufzeiten können Grund der Feststellung Stockmanns und Silvestrinis sein, dass Projekte, die mithilfe eines Mehrebenenansatzes Breitenwirksamkeit und systemische Veränderungen erzielen wollen, meist eine niedrigere Nachhaltigkeit erreichen als Institutionsförderungsprojekte auf Meso-Ebene, die im Vergleich ein begrenzteres Anforderungsprofil beinhalten.62
Ein weiteres kritisches Momentum für die nachhaltige Verankerung von Projekten sind die finanziellen Ressourcen. Kurzfristig können die Projektaktivitäten durch das Projektbudget finanziert werden, aber langfristig muss eine Finanzierung durch öffentliche Mittel, Gelder der Betriebe oder andere Quellen stattfinden.63 Deshalb empfehlen sowohl Stockmann und Silvestrini64 wie auch Wolferstorff et al.65 schon von Beginn an, unter Einbezug der Kooperationspartner, Exit-Strategien zur finanziellen Nachhaltigkeit zu erarbeiten, um auch nach Ende der Projektmaßnahmen eine Finanzierung der Aktivitäten zu gewährleisten. Des Weiteren beschreiben Stockmann und Silvestrini als erfolgsfördernde Faktoren hinsichtlich der Nachhaltigkeit die Kompetenzen der Partnerorganisation die Innovationen eigenständig fortführen zu können sowie eine bestehende intrinsische Motivation. So konnte kein Projekt nachhaltig verankert werden ohne Ownership bei den beteiligten Akteuren.66
Auch wenn alle Autoren betonen, wie wichtig eine nachhaltige Einführung dualer Berufsausbildung ist, damit dieses System auch nach Ende der Projektlaufzeit fortgeführt wird, gibt es nur wenig Handlungsempfehlungen hinsichtlich konkreter Maßnahmen, die eine langfristige Projektverankerung fördern. Deshalb lautet eine weitere Forschungsfrage wie eine nachhaltige Projektimplementierung gefördert werden kann und alternative, langfristige Finanzierungsquellen erschlossen werden können.
2.3.6 Geberharmonisierung
In den Partnerländern internationaler Berufsbildungskooperationen gibt es neben weiteren deutschen Organisationen meist noch Organisationen aus anderen Ländern, wie England, Kanada oder Australien, die auch neue Ansätze im Bereich der Beruflichen Bildung einführen wollen. Dies kann zu einem gegenseitigen Wettbewerb bei der Zusammenarbeit mit den politischen Trägern wie auch mit dem Privatsektor führen und damit die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Vorhaben erheblich beeinträchtigen.67 Um durch ein einheitlicheres Auftreten Verwirrung bei den Adressaten zu vermeiden und Synergiepotentiale zu nutzen, empfehlen sowohl Stockmann und Silvestrini68 als auch Wolferstorff et al.69 eine intensivere Abstimmung zwischen den einzelnen Vorhaben unterschiedlicher Organisationen.
Bei der Betrachtung der Literatur wird deutlich, dass die Harmonisierung zwischen verschiedenen Gebern beziehungsweise vor Ort agierenden internationalen Organisationen bisher nur wenig thematisiert wurde. Ob eine Harmonisierung mit anderen Programmen im Rahmen der BBP-Projekte stattfindet und wie eine solche Abstimmung gestaltet werden kann, bildet eine weitere Frage.
3. Forschungsdesign
Im folgenden Kapitel wird nun die methodische Vorgehensweise der vorliegenden Forschung beschrieben und anschließend reflektiert.
3.1 Auswahl der Forschungsmethode
Die Auswahl meiner Forschungsmethode erfolgte auf Basis meines Forschungsinteresses, kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung dualer Ausbildungsstrukturen im Ausland zu identifizieren, am Beispiel des Programms der Berufsbildungspartnerschaft. Kritische Erfolgsfaktoren werden definiert als „Faktoren und Schlüsselgrößen, die für die Erreichung der Gesamtziele einer Unternehmung von zentraler Bedeutung sind. Stimmen diese Faktoren, so wird die Unternehmung (…) erfolgreich sein, zeigen sich dagegen hier Defizite, so beeinträchtig dies unmittelbar den Gesamterfolg der Unternehmung.“70 Um diese Erfolgsfaktoren festzulegen, galt es die hinsichtlich einer erfolgreichen Projektimplementierung komplexen Sachverhalte zu erschließen und zu verstehen. Nach Kruse71 ist die qualitative Sozialforschung hierfür am besten geeignet, weshalb ich mich für die qualitative Forschung entschied. Als Forschungsmethode wählte ich das leitfadengestützte Experteninterview. Durch die Wahl einer qualitativen Forschungsmethode zur Befragung der Experten war es mir möglich, auf ihre Handlungs- und Sichtweisen zu dem zu beforschenden Thema zuzugreifen. Der Leitfaden stellte außerdem ein starkes Strukturierungsniveau des Gesprächs sicher, wodurch das Risiko von Themenabweichungen reduziert wurde.
3.2 Vorbereitung der Forschung
Den Gesprächsleitfaden entwickelte ich mithilfe der SPSS-Methode nach Helfferich72. Nach dem Sammeln von Fragen in einem offenen Brainstorming, prüfte ich die vorliegenden Fragen auf ihre Eignung und strich unpassende Fragen. Die übriggebliebenen Fragen sortierte ich inhaltlich und subsumierte diese dann in den Leitfaden. Neben dem Leitfaden erstellte ich außerdem eine Vorlage des Postskripts sowie eine Einverständniserklärung für die Interviewpartner.
Bei der Auswahl meiner Forschungsteilnehmer war bestehendes Expertenwissen im Bereich der Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen, insbesondere im Rahmen der BBP, ausschlaggebend. Deshalb kontaktierte ich Rainer Klüsener, der als Projektmanager bei sequa gGmbH für die Leitung von BBP-Projekten zuständig ist, und bat um die Weitergabe von Kontakten von Personen, die als fachliche Steuerer oder LZE in BBP-Projekten oder Gutachter von BBP arbeiten. Zudem fragte ich auch ihn bezüglich eines Interviews an. Um ebenfalls die Perspektive einer Person, die sich bereits wissenschaftlich mit dem Thema auseinandergesetzt hatte, in meine Forschung einzubinden, kontaktierte ich außerdem Marthe Geiben, auf die ich durch ihre Publikationen beim Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) aufmerksam geworden war. Hieraus ergab sich folgendes Sampling:
- Rainer Klüsener: Projektmanager bei sequa gGmbH
- Carola Schmidt: LZE bei Saar-Lor-Lux Umweltzentrum GmbH, BBP Elfenbeinküste
- Thomas Glaser: Fachliche Steuerung bei bbw gGmbH, BBP Ghana
- Markus Eicher: LZE bei Handwerkskammer Frankfurt Rhein-Main, BBP Namibia
- Ralph Matschinsky: LZE bei Internationaler Bund, BBP Marokko
- Lisa Pesendorfer: LZE bei Deutscher Industrie-und Handelskammertag, BBP Ecuador
- Marthe Geiben: Abteilung Berufsbildung International im BIBB
- Rolf Speit: entwicklungspolitischer Berater und Gutachter
Die Erstkontaktaufnahme mit den Interviewpartnern erfolgte per E-Mail. Darin stellte ich mich und mein Forschungsvorhaben vor, begründete meine Auswahl der Person als potentieller Interviewpartner und gab erste Informationen zum Interviewablauf.
3.3 Durchführung der Interviews
Die Interviews führte ich über Skype, da sich meine Interviewpartner an verschiedenen Orten in Deutschland sowie in unterschiedlichen afrikanischen Ländern befanden. Das Gespräch, das mit einem Diktiergerät aufgezeichnet wurde, begann mit einer kurzen Vorstellung und Einführung in die Thematik. Danach führte ich das Interview auf Grundlage meines Leitfadens. Wie von Döring und Bortz beschrieben ist neben der Beobachtung verbaler und non-verbaler Reaktionen der Interviewpartner die Hauptaufgabe des Interviewers, den Gesprächsablauf zu steuern, um so zu gewährleisten, dass es keine Themenabweichung gibt. Die offen formulierten Fragen in qualitativen Interviews können sehr erzählgenerierend wirken und dazu führen, dass vom Thema abgewichen wird.73 Nach Beendigung der Interviews, die meistens circa 45 Minuten dauerten, fertigte ich Postskripte an und versendete die Einverständniserklärung an meine Interviewpartner.
3.4 Datenauswertung
Vor der Analyse der Gesprächsinhalte wurden die Interviews nach Kuckartz74 transkribiert. Fortgefahren wurde daraufhin mit der Codierung des Materials in folgenden Schritten:
1. Sich-Vertraut-Machen mit dem Material
2. Bestimmung der Codiereinheiten
3. Sequenzielle Bearbeitung der Texte:
Zuordnung der Texte zu bestehenden Kategorien oder Neubildung weiterer Kategorien
4. Entwicklung von Unterkategorien und Kategoriedefinitionen
5. Kontinuierliche Modifikation des Kategoriensystems am Material
6. Festlegung des Kategoriesystems.75
Kategorien können dabei A-priori, vor der Betrachtung des Materials, gebildet werden oder aber induktiv am Material. In vielen Forschungsprojekten ist dabei eine Mischung beider Verfahren der Fall.76 So habe auch ich in der ersten Phase der Codierung, bevor ich mir einen Überblick über die Daten verschafft hatte, bereits deduktiv Hauptkategorien gebildet. Dabei orientierte ich mich weitestgehend an den thematischen Schwerpunkten meines Interviewleitfadens. In der nächsten Phase habe ich die Kategorien am Material weiterentwickelt und ausdifferenziert. Folglich fand bei der Analyse dieser Interviews eine deduktiv-induktive Kategorienbildung77 statt.
Dies sind die finalen Haupt-und Subkategorien:
Lokaler Kontext
- Gesellschaft
- Berufliche Bildung
- Bedarfsorientierung
- Herausforderungen
- Anforderungen an den Geber
Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren
- Ownership
- Hierarchien
- Privatsektor
- Staat
- Partnerorganisation
Nachhaltigkeit
- Herausforderungen
- Capacity Building
- Finanzierungsmodelle
- Politische Verankerung
- Sonstige Handlungsempfehlungen
Harmonisierung mit anderen Gebern
- Herausforderungen
- Maßnahmen
Dabei ist allerdings anzumerken, dass innerhalb einer Textstelle mehrere Themen und damit mehrere Haupt- oder Subkategorien angesprochen sein können und somit eine Textstelle mehreren Kategorien zugeordnet werden kann.78 So sind auch in dieser Forschung, insbesondere bei den Themen Capacity Building, Ownership und Bedarfsorientierung, inhaltliche Überlappungen zu beobachten. Um die Ergebnisse meiner Inhaltsanalyse abschließend in einer anschaulichen Form zu präsentieren, welche die finale Darstellung und Interpretation der Ergebnisse hinsichtlich meiner Forschungsfrage erleichtert, erstellte ich nach der Erarbeitung des Kategoriensystems eine fallvergleichende Themenmatrix nach Kuckartz.79
3.5 Reflexion des methodischen Vorgehens
Das methodische Vorgehen mittels der leitfadengestützten Experteninterviews erwies sich als sehr passend, um qualitative Daten hinsichtlich der Forschungsfragen zu generieren. Obwohl die meisten Interviewpartner in BBP-Projekten tätig sind, gab es aufgrund der unterschiedlichen Phasen der Projektimplementierung, in denen sie sich befanden sowie der verschiedenen Partnerländer und Projekttypen, mehrere Perspektiven auf bestimmte Themen. Die Interviewpartnerinnen Lisa Pesendorfer und Marthe Geiben, die im Gegensatz zu den anderen Experten nicht in afrikanischen Ländern aktiv sind, sondern in Ecuador und Osteuropa, brachten zudem neue Aspekte ein, die von den anderen nicht erwähnt worden waren. Es war jedoch interessant zu beobachten, dass gewisse Themen, wie zum Beispiel die Bedeutung von Ownership bei den Partnerorganisationen, von allen Experten, unabhängig vom Partnerland, gleichermaßen betont wurden.
Bei der Interviewdurchführung stellte sich Skype als am ehesten geeignetes Kommunikationsmedium dar. Zwar gab es manchmal Verständigungsprobleme aufgrund einer schlechten Internetverbindung und non-verbale Reaktionen konnten nur eingeschränkt beobachtet werden, wegen der Entfernung zu den Wohnorten der Experten war jedoch ein Gespräch vor Ort nicht möglich.
Während der Durchführung der Interviews musste ich mir immer wieder meiner Rolle als offene Forscherin bewusst werden, denn ich verfügte durch meine eigenen Erfahrungen im Bereich der BBP bereits über einen eigenen Wissensschatz zu der Thematik. Auch hatte ich im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit bereits mit Rainer Klüsener und Rolf Speit zu tun gehabt, die sich, wie bereits in der Einleitung erwähnt, mehrmals auf gemeinsame Erfahrungswerte bezogen. Es stellte deshalb manchmal eine Herausforderung dar, meine eigene Sichtweise zu bestimmten Themen während der Interviews nicht durch Einwürfe oder ähnliches zu teilen und diese Unvoreingenommenheit auch in der Auswertung der Ergebnisse zu bewahren.
4. Ergebnisse
Im folgenden Kapitel werden die aus den Experteninterviews resultierenden Ergebnisse vorgestellt. Diese lassen sich dabei inhaltlich in vier Kapitel unterteilen. Zu Beginn geht es um die Betrachtung des lokalen Kontexts eines Partnerlandes vor dem Hintergrund von förderlichen Rahmenbedingungen für die Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen. Danach wird auf bedeutende Aspekte in der Zusammenarbeit mit den lokalen Akteuren eingegangen. Daraufhin folgt die Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit, insbesondere hinsichtlich einer langfristigen Finanzierung. Anschließend werden mögliche Herausforderungen und Maßnahmen im Umgang mit anderen Gebern erläutert. Dabei findet am Ende jedes Kapitels eine Zusammenführung der Ergebnisse statt.
4.1 Orientierung am lokalen Kontext
Dieses Kapitel thematisiert zum einen, wie sich die gesellschaftliche Struktur auf den Erfolg der Einführung dualer Ausbildungsstrukturen auswirken kann und was zumeist Herausforderungen in den existierenden Berufsbildungssystemen der Partnerländer von BBP sind. Zum anderen werden die Bedeutung einer Bedarfsorientierung vor Projektbeginn und die diesbezüglichen Schwierigkeiten in der Praxis aufgezeigt.
4.1.1 Berufliche Bildung vor Ort
Die Interviewpartnerin Geiben beschreibt, dass in den meisten nicht-deutschsprachigen Ländern Berufliche Bildung, dabei vor allem duale Ausbildung, ein schlechtes Image hat, so auch in den Partnerländern der BBP.80 Dies bestätigen neben Glaser81 auch Matschinsky:
„Es kommt weiter dazu, dass vor allen Dingen in den Partnerländern in Afrika in Berufsbildungspartnerschaften die Berufliche Bildung, insbesondere wenn es um (?ein) Handwerk geht, keinen besonders hohen Stellenwert genießt. Das ist eine relativ niedrige- ein relativ niedriger Stellenwert und relativ niedriges Ansehen, das die Arbeit mit Händen genießt.“82
Jedoch ist der Stellenwert der Beruflichen Bildung wichtig für die gesellschaftliche und soziale Akzeptanz und der damit einhergehenden Investitionsbereitschaft in das System der Beruflichen Bildung, wie sowohl Geiben83 als auch Pesendorfer84 feststellen. Um das Image der Beruflichen Bildung beziehungsweise der dualen Ausbildung zu verbessern, betont Klüsener, dass dauerhaft für das duale System geworben werden sollte, unter anderem indem Best-Practice-Beispiele präsentiert werden.85 Glaser ist der Ansicht, dass im Rahmen von Zertifizierungsprozessen, in denen man auch interdisziplinär mit anderen Organisationen kooperiert, an einer Verbesserung des Stellenwerts Beruflicher Bildung gearbeitet werden kann.86 Nichtsdestotrotz sind positive Auswirkungen solcher Imagekampagnen laut Geiben meist erst nach längerer Zeit zu bemerken, kurzfristig ändert sich dadurch nur wenig.87
Neben dem Stellenwert der Beruflichen Bildung in einer Gesellschaft ist außerdem die Beschaffenheit der lokalen Strukturen hinsichtlich Stabilität und Reformbereitschaft von Bedeutung. So beschreibt Pesendorfer, dass eine gute Zusammenarbeit zwischen öffentlichem und privatem Sektor nur stattfinden kann, wenn ein gewisses Vertrauensverhältnis herrscht.88 Dies kann jedoch insbesondere bei staatszentrierten Gesellschaften eine Herausforderung darstellen. Sowohl Speit89 als Klüsener90 weisen darauf hin, dass, bei der Implementierung neuer Ansätze in der Beruflichen Bildung, die beteiligten Akteure unabhängig von staatlichen Eingriffen Entscheidungen treffen sollten. Denn handeln diese mit der Sorge, dass ihre Entscheidungen nicht der allgemeinen Politik entsprechen und dies negative Konsequenzen mit sich ziehen könnte, werden sie eingeschränkt offen sein, neue Ansätze einzuführen. Des Weiteren ist fraglich, ob der öffentliche Sektor von den Interessen des privaten Sektors weiß. Wie Klüsener ausführt, besteht der Staat in der Regel aus Beamten,
„die noch nicht- die häufig noch nicht in der freien Wirtschaft gearbeitet haben. Die sich auch mit Beruflicher Bildung vielleicht eher nur in der Theorie auskennen. Oder auch nicht mit den neuesten Entwicklungen, die jetzt in bestimmten Berufen von statten gehen. Und die- wo die Wirtschaft besser weiß, wo der Hase läuft.“91
Neben freiheitlichen gesellschaftlichen Strukturen ist außerdem eine Reformbereitschaft und Flexibilität bei den Unternehmen wie auch dem öffentlichen Sektor förderlich für die Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen, erklärt Pesendorfer.92 Sowohl Eicher93 als auch Schmidt94 und Pesendorfer95 bezeichnen als eine Herausforderung, vor allem in der Zusammenarbeit mit staatlichen Bildungseinrichtungen, dass bei der Projektplanung oftmals großes Interesse und Engagement ausgedrückt wird, in der Projektdurchführung jedoch Zweifel an der Umsetzbarkeit geäußert werden. Dies begründen die Bildungseinrichtungen häufig mit der gesetzlichen Lage, die nicht auf einen dualen beziehungsweise praxisorientierteren Ansatz ausgerichtet sei.96 Denn in vielen afrikanischen Ländern ist das System der Beruflichen Bildung sehr verschult und praxisfern, wie Matschinsky97 beschreibt. So besteht der Unterricht oft lediglich aus dem Auswendiglernen und Wiedergeben von Texten. Auch Klüsener weist auf den Bedarf einer höheren Praxisorientierung im Unterricht hin:
„Dass die Leute sozusagen- also ich habe Elektriker kennen gelernt, die haben drei Jahre Ausbildung, aber noch nie eine Zange in der Hand gehabt, oder so. Die haben eine rein theoretische Ausbildung. Und die Leute müssen- in den Betrieben fangen sie wieder bei Null an. Und es wäre natürlich besser, wenn die sozusagen in der Ausbildung schon, zumindest Grundkenntnisse erwerben, was man in dem Betrieb- in dem Beruf machen muss.“98
Pesendorfer merkt an, dass in manchen Einrichtungen sogar praktische Unterrichtselemente vorhanden sind, jedoch trotzdem nur unzureichend an den Bedarfen der Wirtschaft ausgerichtet ist.99 Hinsichtlich der Durchführung von BBP empfiehlt Speit deshalb, die Werkstätten in den Berufsschulen für den praktischen Unterricht zu optimieren sowie die Zusammenarbeit mit den Unternehmen auf- und auszubauen, sodass die Ausbildung entlang den Bedarfen der Wirtschaft stattfindet.100
4.1.2 Bedarfsorientierung
Wie in Kapitel 2.3 dargestellt ist für die erfolgsversprechende Einführung eines dualen Ausbildungsansatzes eine bedarfsgerechte Ausrichtung und Anpassung des zu implementierenden Ansatzes am lokalen Kontext ausschlaggebend. Um sich bei der Projektplanung am Bedarf des Partnerlandes zu orientieren, werden im Rahmen der BBP vor Projektbeginn sogenannte Prüfmissionen durchgeführt. Diese beginnen mit Vorgesprächen zwischen sequa, dem deutschen Projektpartner und einem externen Gutachter hinsichtlich der Ziele, Inhalte und Verlauf der Projektprüfung. Im Anschluss werden Gesprächstermine vereinbart mit potentiellen Projektpartnern und relevanten staatlichen, wirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Einrichtungen sowie anderen deutschen Stellen und weiteren ausländischen Projektträgern. Die Dauer der Projektprüfung vor Ort beträgt meist zwischen einer und zwei Wochen. Danach fertigt der Gutachter einen Prüfbericht an, der im Fall einer positiven Bewertung eine Empfehlung für eine Projektdurchführung enthält und dabei wesentliche Erfolgsparameter vorgibt. Der Prüfbericht wird dann zusammen mit dem Projektantrag von sequa an das BMZ weitergeleitet.101 Diese Art der Prüfmission bewertet die Mehrheit der Experten als unzureichend zur Erfassung des Bedarfs vor Ort. So beschreibt Klüsener, dass zwar in den Partnerländern meistens ein Bedarf im Bereich der Fachkräfteentwicklung im Handwerk besteht, zur Erfassung belastbarer Daten jedoch eine längere Dauer der Prüfung notwendig ist.102 Auch Meier103 und Matschinsky104 bemängeln, dass bei einer Prüfmission mit einer maximalen Dauer von zwei Wochen keine ausreichende Bedarfsanalyse vollzogen werden kann. Meier weist zudem daraufhin, dass in der Vergangenheit vor Projektbeginn eine halbjährige Projektfindungsphase durchgeführt wurde, in der es darum ging, den lokalen Kontext, die Partner und andere Stakeholder kennenzulernen.105 Auch Glaser empfiehlt eine längere Projektplanungsphase vor Projektbeginn, um die Möglichkeit zu haben, die Vielzahl an Landesfaktoren sowie die Interessen und Kapazitäten der beteiligten Akteure zu erfassen.106 Speit bestätigt die Bedeutung einer längeren Planungsphase, nicht nur um eine umfassende Bedarfsanalyse sicherzustellen, sondern auch, um den lokalen Stakeholdern ein Verständnis dafür zu vermitteln, welches Engagement von ihnen bei der Implementierung eines dualen Ausbildungsansatzes erwartet wird. Als Beispiel nennt er den Austausch mit möglichen Ausbildungsbetrieben:
„Wo man mal so anfängt mit Firmen in den Dialog zu treten: ‚Also das wäre jetzt dual und das würde dies und jenes bedeuten. Ihr müsstet dann betriebliche Ausbilder bereitstellen. Ihr müsstet den Azubis was zahlen undsoweiter. Wie wäre es denn da? Was ist da eure Rückmeldung dazu?‘ Dann (…) reduziert sich die Begeisterung meistens relativ schnell. Und was man diesen- wenn man in eine Bedarfsanalyse, also, diesen Dialogprozess und diesen eben Prozess, dieses sich Entwickelns einer Meinung und Einschätzung, auch des Privatsektors-. Wenn man sich da vielleicht ein bisschen mehr Zeit nehmen könnte, wäre das nicht schlecht.“107
Ein weiteres Hindernis für die Ausrichtung am Bedarf des Partnerlandes kann außerdem die politische Agenda des deutschen Gebers sein, führt Matschinsky an.108 Schmidt unterstreicht diese Aussage, indem sie von ihrer BBP an der Elfenbeinküste berichtet, das die zwei Schwerpunkte Sanitärausbildung und erneuerbare Energien hat. Obwohl Studien zeigen, dass auf dem ivorischen Markt im Bereich erneuerbarer Energien Biomasse am meisten Potential hat, wurde Photovoltaik ausgewählt, weil dies von deutscher Seite aus gerne gesehen wird. Da die meisten Partnerländer in der Entwicklungszusammenarbeit von externen Gebern abhängig sind, kann es eine Herausforderung darstellen, in solchen Situationen Änderungsvorschläge einzubringen, weil dies ein Ende der Projektfinanzierung bedeuten könnte.109 Um diese Situationen zu vermeiden, empfiehlt Geiben deshalb, immer die Bedarfe zu berücksichtigen und auf Augenhöhe mit den lokalen Stakeholdern zu kommunizieren.110 Auch Speit111 und Schmidt112 betonen, dass der deutsche Projektpartner offen und bereit sein sollte, sich an lokale Gegebenheiten anzupassen. Dies impliziert eine flexible Umsteuerung der Projektplanung sowie der Projektaktivitäten, falls der lokale Partner sich damit nicht identifizieren kann und den Bedarf selbst nicht sieht.113 Zudem beschreiben sowohl Glaser114 als auch Matschinsky115 und Speit116 wie wichtig es ist, nicht zu versuchen, das deutsche duale Ausbildungssystem eins-zu-eins im Partnerland einzuführen. Stattdessen müssen dualisierte beziehungsweise praxisorientierte Berufsbildungsansätze entwickelt werden, die auf den lokalen Kontext zugeschnitten sind.
4.1.3 Zusammenfassung und Reflexion
Dieses Kapitel verdeutlicht, dass es gesellschaftliche Faktoren gibt, die die Umsetzung einer BBP erleichtern oder erschweren können. Als kritischer Faktor wird neben dem Stellenwert der Beruflichen Bildung im Land auch das Verhältnis zwischen öffentlichem und privatem Sektor genannt. Je unabhängiger die Wirtschaft vom Staat agieren kann, umso größer wird das Erfolgspotential für die Projektimplementierung sein. Zudem ist die Offenheit und Reformbereitschaft der Bildungseinrichtungen nicht nur in der Projektplanung, sondern auch der Projektumsetzung, relevant für eine erfolgreiche Projekteinführung. Ob die Reformbereitschaft jedoch dauerhaft vorhanden ist, ist in einer Prüfmission nur schwer abzuschätzen. Um die beteiligten Bildungseinrichtung langfristig an Bord zu haben, sollten deshalb schriftliche Vereinbarungen mit den höchsten Stellen getroffen werden. Hierauf wird näher in Kapitel 4.2.3 eingegangen. Die hier aufgeführten Faktoren sollten bereits in der vor Projektbeginn durchgeführten Prüfmission beachtet werden. Werden dabei Herausforderungen für die Projektimplementierung aufgrund der gesellschaftlichen Struktur identifiziert, ist zu überlegen, ob dieses Land sich als Partnerland eignet oder wie im Rahmen einer BBP damit umgegangen werden kann. Als großes Hindernis für eine ausreichende Bedarfsanalyse wird mehrmals die kurze Dauer einer Prüfmission genannt. Um eine breitere und tiefere Erfassung des Bedarfs zu gewährleisten, wäre demzufolge eine längere Prüfmission logisch. Es ist allerdings fraglich, ob die an der Prüfmission teilnehmenden lokalen und deutschen Organisationen und Unternehmen die Kapazitäten besitzen, sowohl zeitlich wie auch finanziell mehr in die Projektplanung zu investieren. Um bei gleicher Zeit den Bedarf von einer größeren Zahl an Institutionen abzufragen, könnte man zum Beispiel bisherige Gesprächsformate abändern. So wäre eine Option anstatt Einzelgesprächen zwischen dem Gutachter und einem Unternehmen, eine Art runden Tisch durchzuführen, an dem der Gutachter sich mit mehreren Unternehmen eines Sektors gleichzeitig austauscht. Nichtsdestotrotz sollten sich die Projektträger bewusst sein, dass man, aufgrund der Grenzen der Bedarfserfassung bei einer solchen Prüfmission, flexibel in der Projektdurchführung sein sollte und bei Erkennen eines Neubedarfs oder der Notwendigkeit einer Änderung der Projektaktivitäten, gegebenenfalls eine Umsteuerung des Projekts vornehmen kann.
Als weitere Herausforderung für eine ausreichende Bedarfsorientierung wird die politische Agenda Deutschlands bezeichnet, wenn diese nicht dem lokalen Bedarf entspricht. Für die nachhaltige Einführung eines dualen Ausbildungsansatzes ist das jedoch elementar. Einem BBP-Programm sind bei der Mitgestaltung der politischen Agenda jedoch Grenzen gesetzt, da dies insbesondere auf politischer Makro-Ebene verhandelt wird. Grundsätzlich ist dennoch festzustellen, dass durch die zumeist sehr verschulten Systeme der Beruflichen Bildung ein Bedarf an einer höheren Praxisorientierung besteht. Wie mehrmals angemerkt, sollte der deutsche Geber allerdings nicht versuchen, das deutsche duale Ausbildungssystem einzuführen, sondern stattdessen eine an die lokalen Gegebenheiten angepasste Lösung finden.
4.2 Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren
In Kapitel 2.3 wird aufgezeigt, dass für eine erfolgreiche Einführung neuer Ansätze im Bereich Beruflicher Bildung verschiedene Akteure des öffentlichen und privaten Sektors miteinbezogen werden müssen. Das folgende Kapitel setzt sich damit auseinander was bei der Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Akteuren zu beachten ist und welche diesbezüglichen Faktoren eine gelungene Projektimplementierung beeinflussen können.
4.2.1 Ownership
Als maßgebliches Element für eine nachhaltige Verankerung des dualen Ausbildungsansatzes und eines hohen Engagements der Stakeholder wird in Kapitel 2.3 Ownership genannt. Die Abhängigkeit der Mitwirkungsbereitschaft von bestehendem Ownership wird ebenfalls von Matschinsky117 und Klüsener118 beschrieben. So erklären sie, dass das Projekt vom Partner nur mitgetragen wird, wenn ein großes Eigeninteresse und die Überzeugung von der Sinnhaftigkeit des Projekts existieren. Das betont auch Pesendorfer:
„Der lokale Partner sollte großes Interesse haben. (…) Und zwar auf allen Ebenen, aber insbesondere auf strategischer Ebene, das heißt Vorstand und Geschäftsführung. Denn nur so - also so das ist der erste Schritt, um nicht zu garantieren, aber um eine höhere Wahrscheinlichkeit zu haben, dass die Partnerorganisation auch tatsächlich mitarbeiten wird und dem Projekt, also der Beruflichen Bildung, in irgendeiner Art und Weise Prioritätsstatus einräumen wird in ihrer Arbeit.“119
Folglich würde unzureichendes Ownership eine mangelhafte Mitwirkung der Partner nach sich ziehen. Schmidt berichtet, dass im Rahmen eines BBP-Projekts in Tunesien die Partnerorganisation ein Ministerium war, das nur wenig Interesse an dem Projekt hatte, sodass die Ansprechperson im Ministerium sehr selten für sie verfügbar war und die gesamte Projektimplementierung daraufhin von ihr als LZE abhing. Das Ministerium schien sich nicht für die Durchführung verantwortlich zu fühlen und erwartete stattdessen von Schmidt, dass sie die Projektaktivitäten umsetzte.120 Neben Herausforderungen in der Projektumsetzung führt geringes Ownership außerdem zu einem Mangel an Nachhaltigkeit, da die Wahrscheinlichkeit einer eigenständigen Weiterführung der Aktivitäten durch den lokalen Partner nach Projektende sehr gering ist121, erläutert Speit. Aus diesen Gründen ist es von großer Bedeutung Ownership bei der Partnerorganisation und anderen beteiligten Akteuren zu stärken. Eicher erklärt, dass es Ownership nur geben kann, wenn eine gemeinsame Schnittstelle zwischen den Projektzielen und den Zielen der Organisation besteht. Dementsprechend ist es essentiell den Partner in die Projektplanung miteinzubeziehen und Entscheidungen gemeinsam zu treffen.122 Das bekräftigt auch Geiben, indem sie beschreibt, dass bei Organisationen, die Vorhaben selbst entwickelt haben, eine größere Bereitschaft besteht, diese dann umzusetzen, als bei Organisationen, die nicht in die Entwicklung der Projekte miteingebunden waren.123 Eicher und Geiben betonen damit noch einmal die Bedeutung der in Kapitel 4.1.2 beschriebenen Bedarfsorientierung für eine erfolgreiche Projektdurchführung. Pesendorfer fügt außerdem hinzu, dass zur Stärkung des Ownerships nicht nur in der Projektplanungsphase, sondern auch während der Projektdurchführung auf sich ändernde Bedarfe und Interessen der Stakeholder geachtet werden sollte. Sie empfiehlt deshalb in einem konstanten Austausch mit den Akteuren zu stehen, um darüber informiert zu sein, was diese beschäftigt und somit darauf hinwirken kann, dass die Inhalte des Projekts weiterhin im Interesse der Stakeholder sind.124 Auch Speit empfiehlt im Rahmen von regelmäßigen Workshops die Projektmaßnahmen zu reflektieren und bezüglich ihrer Sinnhaftigkeit zu diskutieren, um so dauerhaft zu gewährleisten, dass sich die Projektinhalte am Bedarf der Partner orientieren.125
Des Weiteren gilt es, eine hohe Partizipation des Partners bei allen Aktivitäten des Vorhabens sicherzustellen.126 Speit demonstriert das anhand des Beispiels einer Curricula-Entwicklung für einen dualen Lehrgang in Liberia:
„Und das war ein sehr guter Prozess, da haben wir jetzt niemanden ausgebildet, um das Curriculum zu entwickeln, sondern wir haben uns einfach hingesetzt und Curricula aus anderen Regionen übernommen und daran nach Logik sozusagen, mit ein paar fachlichen Inputs von liberianischen Leuten - von Vertretern der Architektenkammer in Liberia, die also Ahnung hatten auch von Straßenbau, dann da zusammen das entwickelt. Und dann da mit einer NGO umgesetzt. Und das lief sehr gut. Also, meine Lehre war, das so ein strukturierter Prozess des gemeinsam etwas Erarbeitens, wo dann verschiedene Seiten ihre Erfahrung einbringen können, dass das gut funktionieren kann.“127
Es wird deutlich, dass für eine Mitwirkung des lokalen Partners Möglichkeiten der Partizipation vom deutschen Partner geschaffen werden müssen, wie beispielsweise dieser Workshop, indem gemeinsam ein Curriculum erarbeitet wurde. Pesendorfer128 und Speit129 heben hervor, dass es für die Entwicklung des Ownerships bei der lokalen Partnerorganisation maßgeblich ist, dass ihnen Verantwortung übergeben wird und die Durchführungshoheit nicht allein beim deutschen Partner liegt. Das impliziert, dass der deutsche Partner Projektaktivitäten loslassen muss und in der Folge akzeptiert, wenn diese nicht so umgesetzt werden wie erwartet.
Neben einem partizipativen Projektmanagement bezeichnen neben Schmidt130 auch Eicher131 und Pesendorfer132 die Schärfung des Bewusstseins der Stakeholder für die Inhalte und Ziele des Projektes als weitere bedeutende Maßnahme für die Stärkung des Ownerships. Im Rahmen von Workshops oder Seminaren sollten das Vorhaben und ihre Prozesse detailliert besprochen und der Mehrwert einer dualen Ausbildung vermittelt werden.133 Eine zusätzliche Möglichkeit den Mehrwert eines solchen Projekts aufzuzeigen und damit das Ownership bei den Partnern zu fördern sind Studienreisen nach Deutschland.134 Indem die Partner das duale Ausbildungssystem in Deutschland kennen lernen, können sie ein größeres Verständnis davon gewinnen, welche Vorteile mit der dualen Fachkräfteausbildung verbunden sind.135
Wie in dem zu Beginn des Kapitels angeführten Zitat von Pesendorfer136 ist es zudem wichtig, dass Ownership auf strategischer Ebene bei den Entscheidungsträgern einer Organisation besteht. Auch Matschinsky137 und Geiben138 weisen darauf hin, dass das Projekt von hierarchiehöchster Ebene mitgetragen werden sollte. Vor allem in Konfliktfällen ist es hilfreich, wenn das Vorhaben von den betreffenden Entscheidungsträgern unterstützt wird.139 Pesendorfer beschreibt dies als wesentlichen Wirkungshebel in der Projektdurchführung.140
4.2.2 Privatsektor
Um duale Ausbildung einzuführen, ist die Partizipation des Privatsektors unumgänglich. Deshalb wird im Folgenden dargestellt, welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen förderlich sind für ein solches Vorhaben und wie eine erfolgsversprechende Akquise von Unternehmen gestaltet werden kann.
Sowohl Glaser141 als auch Matschinsky142 benennen eine gute funktionierende Wirtschaft beziehungsweise eine vor Ort bestehende Industrie als ausschlaggebend für die Einbindung des Privatsektors in die Berufsausbildung. Das bestätigt Geiben, indem sie beschreibt, dass in einem Land in einer wirtschaftlichen Krise oder mit einer schwachen Wirtschaft, das Interesse der Betriebe Personen auszubilden sehr gering ist.143 Denn um sich an der Berufsausbildung zu beteiligen, müssen auch die finanziellen und personellen Kapazitäten in den Unternehmen vorhanden sein. Zudem sollten die Betriebe interessiert daran sein, selbst ihre zukünftigen Mitarbeiter auszubilden.144 Pesendorfer erklärt, dass die Bereitschaft auszubilden insbesondere bei einem bestehenden Fachkräftemangel vergrößert wird. Folglich bezeichnet sie den Bedarf an qualifizierten Fachkräften förderlich für die Partizipationsbereitschaft des Privatsektors.145 Je motivierter die Ausbildungsbetriebe sind, umso mehr können sie sich auch selbst für eine höhere Praxisorientierung in der Beruflichen Bildung einsetzen.146 Allerdings merkt Eicher an, dass in vielen afrikanischen Ländern die Wirtschaft nur unzureichend organisiert ist. Verbände und Kammern sind personell und finanziell oft schwach aufgestellt. Mit einer stärkeren Verbands- oder Kammerstruktur wäre es möglich, dass die Interessen eines ganzen Sektors vertreten werden und Absprachen beispielsweise die Berufsausbildung betreffend eine breitere Wirkung erzielen könnten, da dadurch direkt mehrere Unternehmen eingebunden würden. Stattdessen ist es oft so, dass Absprachen einzeln mit den verschiedenen Betrieben eines gleichen Sektors gemacht werden müssen.147 Als weitere Herausforderung beschreibt Schmidt den hohen Anteil der im informellen Bereich aktiven Firmen. Durch die fehlende Registrierung eines Unternehmens im Land, wird die Akquise von Ausbildungsbetrieben zusätzlich erschwert. Auch bringt das Personal dieser Betriebe häufig nicht die erforderlichen Kompetenzen für die Ausbildung zukünftiger Fachkräfte mit.148 In diesen mangelhaften Kompetenzen sieht Schmidt jedoch zugleich auch das Potential Unternehmen von einer Mitwirkung in der Berufsausbildung zu überzeugen. Denn im Rahmen der BBP können Ausbilder und Gesellen der beteiligten Firmen kostenlos fortgebildet werden, was oft einen Anreiz für potentielle Ausbildungsbetriebe darstellt.149 Zu Beginn gilt es allerdings die Unternehmen von den Vorteilen der dualen Ausbildung zu überzeugen. So weisen Speit150, Pesendorfer151 und Klüsener152 auf den langfristigen finanziellen Nutzen hin, den ein eingelernter Auszubildender und nach Abschluss der Ausbildung gelernter Geselle mit sich bringt. Insbesondere hinsichtlich eines kurzfristigen Nutzens sind viele Unternehmen hingegen skeptisch, berichtet Matschinsky.153 Sie sehen die Zeit, die sie vor allem am Anfang in die ihrer Ansicht nach kenntnislosen Auszubildenden investieren, als Verlust an. Deshalb empfiehlt Matschinsky, bereits vor Beginn der Ausbildung Grundkompetenzen an die Auszubildenden zu vermitteln:
„Naja, man muss ihnen zeigen, dass - also erstmal müssen diejenigen, die ausgebildet werden schon vorab eine Schulung haben und dürften nicht mehr aus der völlig trockenen, praxisfernen Theorie kommen. Das ist (?ein relativ) hoher Anreiz für Unternehmer, dann (?sich auch) zu engagieren. (unv.) jemanden hat, der schon ein bisschen was kann zumindest. Der, wenn er mit einem Schraubenzieher arbeitet, (?jetzt nicht) Gefahr läuft, sich dabei zu erstechen.“154
Eicher155 und Glaser156 bekräftigen die Bedeutung, den potentiellen Ausbildungsbetrieben zu verdeutlichen, dass sie durch die Teilnahme an der Berufsausbildung qualifiziertes Personal erhalten, das entlang des Bedarfs der Unternehmen ausgebildet wurde. Geiben äußert jedoch, dass mehrere Ausbildungsbetriebe die Sorge haben, dass die ausgebildete Person nach Abschluss der Ausbildung dem Unternehmen nicht erhalten bleibt und sich stattdessen beruflich anderweitig orientiert. Um dieser Situation vorzubeugen, schlägt sie deshalb vor, dass eine vertragliche Regelung zwischen dem Ausbildungsbetrieb und dem Auszubildenden stattfindet, die den Auszubildenden nach Abschluss für eine Dauer von zum Beispiel zwei Jahren an die Firma bindet.157
Als weitere Möglichkeit Unternehmen für die Berufsausbildung zu gewinnen, erwähnen Speit158 und Eicher159 Best-Practice-Modelle. Wenn es bereits Beispiele gelungener Kooperationen mit anderen Firmen gibt, in denen der Mehrwert für die Unternehmen veranschaulicht wird, kann dies potentielle Ausbildungsbetriebe positiv beeinflussen. Auch Pesendorfer beschreibt Mundpropaganda unter den Unternehmen als wirksames Instrument zur Akquise neuer Betriebe.160 Geiben rät zudem bestehende Netzwerke der Firmen zu nutzen, um weitere Betriebe zu gewinnen, beispielsweise den Zulieferer eines schon akquirierten Produktionsbetriebs.161
Die Unternehmensakquise kann dabei in verschiedenen Formaten stattfinden, zum Beispiel als telefonisches Gespräch, persönlicher Besuch oder als Einladung in die Berufsschule.162 Insbesondere letzteres Format bietet sich an, um die Betriebe von der Qualität der Ausbildung zu überzeugen, erklärt Glaser.163 Klüsener betont, dass man während des gesamten Prozesses der Überzeugungsarbeit „immer am Ball bleiben muss. Also, steter Tropfen höhlt den Stein.“164 Doch nicht nur während der Akquise der Ausbildungsbetriebe, auch danach ist es essentiell in regelmäßigem Austausch mit den Firmen zu stehen. Schmidt berichtet, dass das oftmals eine Herausforderung darstellt, weil viele Berufsschulen zwar in der Praktikumsphase Kontakt mit den Betrieben aufnehmen, in der übrigen Zeit jedoch keinerlei Austausch stattfindet.165 Das bestätigt auch Matschinsky mit seinen Erfahrungen in Marokko. Er begründet den mangelhaften Austausch mit dem fehlenden Interesse sowie den unzureichenden Kenntnissen der Berufsschulen darüber, wie sie die Zusammenarbeit mit den Firmen dauerhaft gestalten können.166 Pesendorfer167 und Klüsener168 erwähnen allerdings andere BBP, in denen die Kooperation zwischen den Ausbildungsbetrieben und den lokalen Partnerorganisationen aber auch den Kammern vor Ort mit mehr Erfolg organisiert wurde. Ein wichtiger Faktor war dabei, dass eine vorher bestimmte Person für die Zusammenarbeit mit den Unternehmen zuständig war und somit vermieden wurde, dass sich niemand verantwortlich fühlte.169
4.2.3 Staat
Neben dem Privatsektor sind außerdem die staatlichen Organe ein wichtiger Akteur bei der Einführung eines neuen Ansatzes im Bereich der Beruflichen Bildung. Deshalb nennt Klüsener als wichtige Rahmenbedingung die politische Stabilität im Partnerland. Zudem bezeichnet er demokratische Strukturen und eine gewisse Liberalität in Bezug auf den Privatsektor als förderlich für eine erfolgreiche Projektimplementierung.170 Denn ansonsten kann, wie bereits in Kapitel 4.1.1 beschrieben, die Entscheidungsfreiheit der Unternehmen eingeschränkt werden und das kann dazu führen, dass sich die Anzahl potentieller Ausbildungsbetriebe stark reduziert. Auch Speit171 und Pesendorfer172 erklären, dass die Unterstützung der Politik durch beispielsweise die Schaffung von Rahmenbedingungen, in denen der Privatsektor an der Gestaltung der Beruflichen Bildung teilhaben kann, die Durchführung einer BBP erleichtert. Voraussetzung hierfür ist, dass politisches Interesse und Veränderungsbereitschaft existiert. Das Interesse der staatlichen Organe aktiv in die Vorhaben eingebunden zu werden, ist von Land zu Land unterschiedlich.173 Klüsener merkt an, dass aus seiner Erfahrung in den Partnerländern auf politischer Ebene nur selten gar kein Interesse bestand.174 Um das politische Interesse zu steigern, empfiehlt Speit, dass die Projektziele mit den Ziele und Plänen der entsprechenden Ministerien abgestimmt werden. So trägt das Vorhaben zur Erreichung der politischen Ziele bei und kann damit eine intensivere Unterstützung durch die staatlichen Organe erwarten.175 Allerdings weist er auch daraufhin, dass die Bedeutung einer politischen Rückendeckung abhängig von der Größe des Projekts ist: „Gerade bei den kleineren Vorhaben, wie den BBPs ist das nicht immer notwendig. Bei großen, wo, was weiß ich, 15 Millionen Euro zur Verfügung stehen, ist es vielleicht - ist es schon sehr wichtig.“176
Doch selbst wenn politisches Interesse ausgedrückt wurde, kann es vorkommen, dass die staatlichen Einrichtungen in der Umsetzung sehr schwach sind, erzählt Matschinsky. Bei der Betrachtung aller Länder, in denen er schon BBP durchgeführt hat, hat seiner Meinung nach nur Ghana den politischen Willen umgesetzt. Das erreichten sie, indem eine entsprechende Infrastruktur durch Einrichtungen, wie zum Beispiel das Ghana Vocational Training Centre, geschaffen wurde.177 Auch Schmidt berichtet von Herausforderungen in der Umsetzung aufgrund von fehlender rechtlicher Grundlagen oder auch langer vertikaler Kommunikationswege, die zu Verzögerungen bei der Projektimplementierung führen können.178 Des Weiteren beschreibt sie, dass bei vielen Angestellten öffentlicher Einrichtungen das Verständnis für die duale Berufsausbildung und der damit einhergehenden verstärkten Einbindung des Privatsektors fehlt.179 Dies verdeutlicht wiederum die in Kapitel 4.2.1 aufgezeigte Bedeutung von Ownership bei den beteiligten Akteuren für ein erfolgsversprechendes Vorhaben. Um mangelnder Flexibilität bei den staatlichen Stellen vorzubeugen, empfiehlt Schmidt deshalb:
„Dass man sich die Bereitschaft des Ministeriums für die strukturelle Änderung unterschreiben lässt. Also dass nicht mehr nur einfache Partnerschaftsvereinbarungen unterschrieben werden, die sozusagen die Durchführung des Projektes garantieren. Sondern dass man noch weiter geht und sich vom Partner bestätigen lässt, dass der ein Interesse daran hat, das duale System in seinem Land zu implementieren.“180
4.2.4 Partnerorganisation
Als zentralen kritischen Erfolgsfaktor für die Projektimplementierung bezeichnet Eicher die Auswahl eines passenden lokalen Partners. Stellt der Partner sich als umsetzungsschwach heraus, verbleibt die gesamte Durchführung des Vorhabens beim deutschen Partner, wodurch der duale Ausbildungsansatz nicht nachhaltig verankert werden kann.181 Demzufolge ist die Wahl eines guten und umsetzungsstarken lokalen Partners elementar für eine erfolgreiche BBP. Als wichtiges Auswahlkriterium nennen neben Speit182 auch Glaser183, Schmidt184, Pesendorfer185 und Eicher186 das Interesse und die Motivation des Partners am Vorhaben, die Bereitschaft innovative Dinge umzusetzen und offen für die damit einhergehenden Veränderungen zu sein. Zudem ist es hilfreich, wenn der lokale Partner ein Mandat im Bereich der Beruflichen Bildung hat187 sowie Erfahrung in der Umsetzung von Berufsbildungsprojekten.188 Des Weiteren betont Klüsener die Bedeutung eines bereits bestehenden Netzwerks mit dem öffentlichen und privaten Sektor.189 Auch Geiben190, Speit191 und Matschinsky192 empfehlen einen Partner auszuwählen, bei dem eine gewisse Nähe zur Wirtschaft existiert und der schon vor Projektbeginn ein entsprechendes Netzwerk mit Unternehmen hat. Geiben fügt allerdings hinzu, dass ein solches Netzwerk im Zweifelsfall auch noch aufgebaut werden kann.193 Außerdem sollten bei der Auswahl die finanziellen und personellen Kapazitäten194 sowie die Infrastruktur der Organisation betrachtet werden. So beschreibt Glaser, dass der Fokus einer BBP normalerweise nicht auf dem Aufbau einer Infrastruktur bei der lokalen Partnerorganisation liegt, sondern stattdessen auf eine bereits vorhandene Infrastruktur mit unter anderem bestehendem Lehrpersonal und Management zurückgreifen will.195 Neben der Organisationsstruktur ist außerdem das für das Vorhaben eingesetzte Personal ein maßgeblicher kritischer Erfolgsfaktor. Zum einen sollte das Projektpersonal die entsprechenden fachlichen Qualifikationen im Berufsbildungsbereich mitbringen.196 Als noch bedeutendere Kompetenzen bezeichnen Glaser197, Pesendorfer198 und Schmidt199 allerdings die Eigenmotivation sowie Interesse und Flexibilität innovative Maßnahmen umzusetzen. Des Weiteren sollten starke Kommunikationskompetenzen vorhanden sein.200 Vor allem im Umgang mit staatlichen Stellen und Unternehmen sollte das Projektpersonal fähig sein, überzeugend aufzutreten, erklärt Klüsener.201
Eine BBP impliziert einen partnerschaftlichen Ansatz zwischen der deutschen Organisation und der lokalen Partnerorganisation.202 Speit erklärt, dass für ihn eine zuverlässige Kooperation nur möglich ist, wenn auf Augenhöhe gearbeitet wird.203 Dies verdeutlicht die schon in Kapitel 4.2.1 thematisierte Notwendigkeit einer hohen Partizipation des lokalen Partners bei der Projektplanung und Projektdurchführung. Obwohl sowohl Klüsener204 als auch Speit205, Matschinsky206 und Glaser207 betonen, wie wichtig die Mitwirkung des lokalen Partners bei allen Steuerungsentscheidungen ist, sind sie sich uneins darüber, wie intensiv der lokale Partner, vor allem bei das Projektbudget betreffenden Entscheidungen, eingebunden werden sollte. Klüsener erklärt, dass in den meisten BBP das Budget von sequa und dem deutschen Partner aufgestellt wird und dem lokalen Partner oft nicht transparent kommuniziert wird, um gewisse Begehrlichkeiten oder Frustrationen zu vermeiden.208 Matschinsky hingegen empfiehlt auch über die Aufteilung des Budgets mit dem lokalen Partner zu entscheiden, um so eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu gewährleisten.209
4.2.5 Zusammenfassung und Reflexion
Im Verlauf des Kapitels wird immer wieder deutlich, wie wichtig Ownership bei den beteiligten Unternehmen sowie den staatlichen Stellen, vor allem aber bei der Partnerorganisation und dem Projektpersonal ist. Das vorhandene Interesse und die Eigenmotivation der Stakeholder am Vorhaben, insbesondere auf der Ebene der Entscheidungsträger, sollte bereits in der Planungsphase betrachtet werden, um so eine passende Partnerauswahl zu treffe. Es werden verschiedene Methoden genannt, um Ownership zu stärken. So wird zum einen die Motivation der Stakeholder vergrößert, wenn die Projektziele den Zielen der eigenen Organisation entsprechen. Dies weist auf die Bedeutung der Bedarfsorientierung hin. Zudem wird Ownership gefördert durch Maßnahmen, die das Bewusstsein der Akteure für die Vorteile der dualen Berufsausbildung schärfen. Denn wenn dieses Bewusstsein fehlt, wird die Durchführung essentieller Projektaktivitäten, wie zum Beispiel einer erfolgreichen Unternehmensakquise, erschwert. Außerdem sollte während der Projektimplementierung konstant eine hohe Partizipation des lokalen Partners gewährleistet sein. Das erfordert allerdings vom deutschen Partner die Bereitschaft, Dinge loslassen zu können und die Flexibilität, dass Aktivitäten anders als erwartet umgesetzt und festgelegte Ziele eventuell nicht wie geplant erfüllt werden. Gemäß dem partnerschaftlichen Ansatz sollte der lokale Partner auch an allen Steuerungsentscheidungen beteiligt sein. Vor allem bei das Budget betreffenden Entscheidungen stellt die Einbindung des lokalen Partners jedoch eine Herausforderung dar. Hier gilt es für den deutschen Partner das Für und Wider einer transparenten Partizipation abzuwägen und zu entscheiden, inwieweit der lokale Partner auch bei finanztechnischen Steuerungsentscheidungen miteinbezogen werden sollte.
Förderliche Rahmenbedingungen für die Durchführung einer BBP sind zum einen eine gut funktionierende Wirtschaft vor Ort sowie die Bereitschaft des Privatsektors sich an der Berufsausbildung zu beteiligen, oftmals bedingt durch einen Fachkräftemangel. Des Weiteren sollte das Partnerland politisch stabil und demokratisch organisiert sein, um so die notwendige Entscheidungsfreiheit, insbesondere im Privatsektor, zu gewährleisten. Politische Rückendeckung ist vor allem bei systemverändernden Maßnahmen fundamental. Da die BBP-Vorhaben sich jedoch mehr auf der Meso-Ebene befinden, erleichtert politische Unterstützung zwar die Implementierung, ist allerdings nicht so essentiell wie bei Projekten auf der Makro-Ebene. Neben der Berücksichtigung dieser Faktoren empfehlen die Experten bei der Auswahl der Partnerorganisation darauf zu achten, dass der lokale Partner großes Eigeninteresse und Veränderungsbereitschaft besitzt. Außerdem sollte er ein Mandat im Bereich der Beruflichen Bildung und ein bereits bestehendes Netzwerk zu öffentlichen und privaten Institutionen haben. Dazu sollte der Partner einen starken Organisationsaufbau und ausreichende finanzielle und personelle Kapazitäten haben. Es ist allerdings unwahrscheinlich, dass die hier genannten förderlichen wirtschaftlichen, politischen und organisationalen Rahmenbedingungen so in den Partnerländern der BBP gegeben sind. Dessen sollte sich der deutsche Partner bewusst sein und sich deshalb bereits in der Planungsphase überlegen, wie sich bestehende Rahmenbedingungen im Partnerland oder der Partnerorganisation auf die Projektimplementierung auswirken können.
4.3 Nachhaltigkeit
Um den dualen Berufsausbildungsansatz langfristig im Partnerland zu verankern, ist es erforderlich ein BBP-Vorhaben nachhaltig einzuführen. Wie allerdings schon in Kapitel 2.3 aufgezeigt wird, stellt eine nachhaltige Projektimplementierung oft aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen und auch einer zu kurzen Projektlaufzeit eine große Herausforderung dar. Das bestätigt ebenfalls Klüsener: „Also die Frage der Nachhaltigkeit kannst du nur - also dafür sind sechs Jahre auch total wenig eigentlich, muss man auch so sehen. Das hört sich viel an, aber es ist nicht viel.“210 Speit weist zudem daraufhin, dass beim Fehlen der im vorherigen Kapitel beschriebenen förderlichen Rahmenbedingungen, insbesondere Ownership, eine nachhaltige Einführung des dualen Ausbildungsansatzes unwahrscheinlich ist.211 Als weiteres Hindernis für eine langfristige Verankerung bezeichnen Schmidt212 und Matschinsky213 die häufige Personalfluktuation bei den Partnerorganisationen. Auch Eicher berichtet, dass Personen sich häufig beruflich umorientieren oder sich Zuständigkeiten ändern und man dadurch das Projektpersonal verliert, bei dem im Laufe der BBP die entsprechenden Kompetenzen aufgebaut wurden. Dies führt dazu, dass Kenntnisse und Fähigkeiten verloren gehen und man mit der Vermittlung notwendiger Kompetenzen wieder von vorne beginnen muss.214
Vor dem Hintergrund der hier beschriebenen Herausforderungen, beschäftigen sich die nachfolgenden Ausführungen mit möglichen Handlungsmodellen, die förderlich für eine nachhaltige Projektimplementierung sind.
4.3.1 Finanzierungsmodelle
Speit bezeichnet die oftmals fehlenden finanziellen Ressourcen nach Projektende als Krux hinsichtlich einer langfristigen Verankerung der Vorhaben215 und ebenfalls Geiben erzählt, dass nach ihrer Erfahrung nach Ende der Projektfinanzierung die duale Berufsausbildung meistens nicht weitergeführt wurde.216 Deshalb empfehlen Matschinsky217 und Eicher218 bereits in der Projektplanungsphase die nachhaltige Verankerung und langfristige Finanzierungsmöglichkeiten mitzudenken. Dabei gilt es künftige Kosten und entsprechend der gegebenen Rahmenbedingungen sinnvolle Investitionen zu betrachten.219 Geiben veranschaulicht dies anhand eines Beispiels: „Dass - zum Beispiel, wenn eine ganz tolle Schule eingerichtet wird mit Computern und allem Pipapo, aber der Ort hat keine Stromanbindung (…) oder nur zwei Stunden Strom am Tag, die über einen Generator produziert werden, muss man sich fragen: ‚Ist das sinnvoll?‘ Weil nachhaltig wird es definitiv nicht sein.“220 Als eine Möglichkeit die Kosten der Berufsausbildung auch nach Projektende weiter zu finanzieren sehen Klüsener221 und Eicher222 die intensive Einbindung des Privatsektors. Schmidt konkretisiert dies, indem sie erläutert, dass die Ausbildungsbetriebe mit beispielsweise einer monatlichen Pauschale an die Berufsschulen zu einer Kostendeckung beitragen können. Das setzt allerdings voraus, dass die betreffenden Unternehmen von dem Mehrwert der dualen Ausbildung überzeugt sind.223 Werden die Qualifikationen der dual ausgebildeten Fachkräfte sichtbar, steigt auch der Wert des nach Abschluss der Berufsausbildung erhaltenen Zertifikates. Deshalb schlagen Pesendorfer224 und Glaser225 vor, dass im Rahmen des Zertifizierungsprozesses von teilnehmenden Auszubildenden oder den Ausbildungsbetrieben ein finanzieller Beitrag geleistet wird.
„Dann haben wir die Möglichkeit, dass natürlich diese Zertifizierung an und für sich, wenn wir es erreichen, dass diese speziellen Kurse sehr angesehen sind und dass man (…) damit sehr gut Jobs finden kann, dass man dann auch wiederum die Möglichkeit sieht, Geld dafür zu nehmen. Entweder von den Personen, die teilnehmen (?müssen), falls möglich, von den Teilnehmern, dass sie also zwar dafür bezahlen, es sich aber im Endeffekt für sie lohnt, weil sie wirklich dadurch eine Perspektive erlangen. Oder (…) durch die Betriebe.“226
Als weitere langfristige Finanzierungsmöglichkeit empfehlen Matschinsky227 und Schmidt228 das Angebot zahlungspflichtiger Schulungen. So berichten sie, wie sie im Rahmen ihrer BBP-Vorhaben in Dschibuti und der Elfenbeinküste, die beide im Bereich Erneuerbarer Energien implementiert wurden, Schulungen für die Installation von Solaranlagen und Energieeffizienzmessungen229 eingeführt haben. An diesen Schulungen konnten interessierte Unternehmen, Berufsschulen sowie selbstständige Handwerker kostenpflichtig teilnehmen. Durch die Teilnehmerbeiträge wurden dann die Personal-und Materialkosten gedeckt.230 Auch Glaser rät, im Rahmen der inhaltlichen Ausrichtung einer BBP ein passendes Geschäftsmodell zu entwickeln und konkretisiert das anhand eines Beispiels der Ausbildung im Hotel-und Gastronomiebereich. Er schlägt vor, die Trainingsräumlichkeiten und das sich in der Ausbildung befindende Personal dafür zu nutzen, einen kleinen Hotelbetrieb mit echten Gästen aufzubauen, um so Einnahmen zu generieren.231
Ist allerdings keine selbstständige Finanzierung möglich, verweisen Klüsener232 und Eicher233 darauf, ergänzende Fördergelder beim Staat oder anderen internationalen Geberorganisationen zu identifizieren und zu beantragen. Klüsener betont jedoch, dass hinsichtlich einer staatlichen Unterstützung ein starker politischer Wille bestehen muss, die duale Berufsausbildung weiterzuführen.234 In Bezug auf eine Finanzierung durch andere internationale Geberorganisationen kritisiert Schmidt, dass dies keine nachhaltige Lösung ist, da auch hier eine begrenzte Förderlaufzeit besteht. Das bedeutet, dass nach Ablauf der Förderung erneut nach Finanzierungsmöglichkeiten gesucht werden müsste.235 Diese Ausführungen bestätigen die Feststellung Klüseners, dass die Frage nach einer nachhaltigen Finanzierung nur schwer zu beantworten ist und es unwahrscheinlich ist, dass ein Finanzierungsmodell alle Kosten decken kann. Stattdessen erscheint eine Kombination verschiedener Finanzierungsmöglichkeiten erfolgsversprechender.236
4.3.2 Capacity Building
Für eine nachhaltige Projektimplementierung ist es außerdem elementar, innerhalb einer Organisation die entsprechenden Kompetenzen und die notwendige fachliche Expertise aufzubauen, erklären Pesendorfer237 und Schmidt238. Findet kein Capacity Building statt, „dann gibt es ja überhaupt keine Nachhaltigkeit, weil wir sind nach sechs Jahren weg und dann fällt ja alles zusammen wie ein Kartenhaus.“,239 erklärt Eicher. Deshalb empfiehlt er die Verantwortung für die Projektaktivitäten im Verlauf der BBP immer mehr an die lokalen Partner abzugeben, um die bestehenden Kompetenzen so zu erweitern, dass eine alleinige Weiterführung der dualen Berufsausbildung auch nach Projektende möglich ist.240 Neben der Delegation von Verantwortlichkeiten an die Partnerorganisation schlagen Matschinsky241 und Schmidt242 außerdem vor, mit dem Projektpersonal eine Studienreise nach Deutschland durchzuführen. Wie schon in Kapitel 4.2.1 beschrieben, soll dies dazu führen, dass das Personal dadurch ein tieferes Verständnis über das duale Ausbildungssystem erlangt und somit ihre fachliche Expertise gesteigert wird. Zudem erklärt Schmidt, dass die Kompetenzen des Personals vor Ort zu Beginn des Vorhabens durch eine ausführliche Projektmanagement-Schulung gestärkt werden sollten. Im Rahmen einer solchen Schulung sollen Kenntnisse über die operative Durchführung, die Erstellung eines Projektbudgets und Nachverfolgung der Ausgaben sowie eines generellen Projektmonitorings vermittelt werden.243 Als weitere Maßnahme des Capacity Buildings rät Glaser das Lehrpersonal der Berufsschule und der Ausbildungsbetriebe sowohl auf technischer als auch didaktischer Ebene weiterzubilden.244
„Also wir merken das in unserem Feld zum Beispiel, KFZ-Mechanik ist so ein gutes Beispiel oder Elektrik. Da gibt es oft - in Afrika gibt es Leute, das sind unheimlich talentierte Schrauber. Die können dir ein Auto auseinanderlegen und wieder zusammenbauen, können es aber (…) dir nicht erklären, wie ein Motor funktioniert (…) Das heißt, sie können es vielleicht selbst, aber wissen nicht wie sie es anderen Leuten beibringen. Und da brauchen sie einfach pädagogisch, fachlich, theoretisch eine große Unterstützung.“245
Generell ist jedoch zu beachten, dass der Aufbau und die Erweiterung von Kompetenzen ein Prozess ist, den es im Rahmen des Projekts zu durchlaufen gilt246, hebt Pesendorfer abschließend hervor.
4.3.3 Sonstige Empfehlungen
Neben der Identifizierung und Implementierung langfristiger Finanzierungsmodelle sowie der Durchführung von Capacity Building Maßnahmen weist Schmidt in Bezug auf eine nachhaltige Einführung der dualen Berufsausbildung außerdem auf die strukturelle Verankerung auf politischer Ebene hin.247 Pesendorfer bestätigt, dass bei einem Vorhaben mit systemverändernden Anspruch die zuständigen Ministerien intensiv miteingebunden sein müssen, um so bei Bedarf auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechend anzupassen.248 Allerdings merkt Eicher an, dass die BBP-Vorhaben nicht auf eine Systemreform hinarbeiten. Stattdessen stellen BBP oft kleinere Pilotmaßnahmen dar, die jedoch durchaus als Modell für die Einführung innovativer Ansätze im Bereich Berufliche Bildung in der Politikberatung dienen können.249 Pesendorfer fügt hinzu, dass die Chancen einer strukturellen Verankerung mit der Anzahl der eingebundenen Ministerien sowie Kammern und Verbänden steigen. Je mehr Institutionen Interesse an einer Weiterführung der dualen Ausbildung haben, umso wahrscheinlicher ist die nachhaltige Implementierung dieses Ansatzes.250 Neben der Netzwerkarbeit auf organisationaler Ebene bezeichnet Speit außerdem die Vernetzung einzelner Personen als hilfreich für langfristige Verankerung. So berichtet er, wie sich im Rahmen einer BBP intensiver Kontakt zwischen deutschen Handwerkern und Handwerkern des Partnerlandes entwickelt hat, der auch nach Projektende durch regelmäßige Begegnungen und Austausch zu beispielsweise technischen Fragen aufrecht erhalten wurde.251 In dem von Speit beschriebenen Beispiel wurden Aktivitäten aus Eigeninitiative weitergeführt. Da davon jedoch nicht immer auszugehen ist und dennoch gewährleistet werden sollte, dass sich jemand für die Weiterführung der dualen Berufsausbildung zuständig fühlt, schlagen Pesendorfer252 und Schmidt253 vor, in der Partnerorganisation eine dauerhafte Stelle zu schaffen, durch die auch nach Projektende sicher gestellt wird, dass jemand für die Umsetzung der dualen Berufsausbildung verantwortlich ist.
Des Weiteren rät Matschinsky die Maßnahmen der Beruflichen Bildung mit Wirtschaftsförderungsmaßnahmen zu koppeln.254 Auch Pesendorfer erklärt, dass die Einführung der dualen Berufsausbildung zwar für einzelne Personen oder Gruppen eine bessere berufliche Perspektiven schafft, es für positive Auswirkungen auf die breite Bevölkerung hinsichtlich Armutsreduktion und verbesserten Berufschancen jedoch noch zusätzliche, wesentlich umfangreichere Maßnahmen benötigt. Deshalb empfiehlt sie ebenfalls BBP und ähnliche Projekte mit Vorhaben der Wirtschaftsentwicklung und Wirtschaftsförderung zu verbinden.255
4.3.4 Zusammenfassung und Reflexion
Eine nachhaltige Einführung der dualen Berufsausbildung kann sich aus verschiedenen Gründen als Herausforderung präsentieren, so zum Beispiel durch die kurze Projektlaufzeit von sechs Jahren. Um die Projektdauer zu verlängern, müsste allerdings eine strukturelle Änderung des BBP-Programms durch das BMZ vorgenommen werden. Es ist fraglich, ob das BMZ dem stattgeben und die für eine längere Projektlaufzeit notwendigen Ressourcen bereitstellen würde. Als weitere Ursachen für eine mangelnde Nachhaltigkeit wurden zudem eine hohe Personalfluktuation bei der lokalen Partnerorganisation und fehlendes Ownership genannt. Auch wenn man einen Personalwechsel nur selten beeinflussen kann, kann man einer hohen Personalfluktuation eventuell durch die Stärkung von Ownership entgegenwirken. Denn durch ein ausgeprägtes Ownership ist das Risiko einer beruflichen Umorientierung geringer. Bei der Betrachtung möglicher Capacity Building Maßnahmen wird deutlich, dass sich diese mit den Maßnahmen zur Förderung des Ownership überschneiden. Werden die Kompetenzen und Kenntnisse des Personals durch beispielsweise Schulungen und Studienreisen erhöht, stärkt das häufig auch das Interesse und die Motivation der Personen, eine BBP erfolgreich umsetzen zu wollen.
Als größtes Hindernis für eine nachhaltige Projektimplementierung stellt sich jedoch die dauerhafte Finanzierung dar. Eine Option ist es, nach Projektende neue Fördergelder bei staatlichen Stellen oder anderen internationalen Organisationen zu akquirieren, wodurch man allerdings weiterhin abhängig von anderen Institutionen ist. Da auch diese Förderung zeitlich begrenzt sein wird, gilt es zeitnah wieder neue Geber zu identifizieren und Gelder zu beantragen. Deshalb erscheint eine selbstständige Finanzierung optimaler. In den obigen Ausführungen wird zum einen die intensive finanzielle Einbindung des Privatsektors empfohlen. Allerdings setzt das die Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen bei den Unternehmen voraus sowie ihre Überzeugung vom Mehrwert der dualen Berufsausbildung. Das verdeutlicht die große Bedeutung einer erfolgreichen Unternehmensakquise für eine langfristige Verankerung des Vorhabens. Eine weitere Möglichkeit zur Generierung von Einnahmen ist die Entwicklung eines Geschäftsmodells, wie zum Beispiel dem Angebot kostenpflichtiger Schulungen. Hier ist jedoch zu bedenken, dass die Entwicklung gewinnorientierter beziehungsweise kostendeckender Angebote nicht unbedingt eine Kernkompetenz der lokalen Partnerorganisation ist. Auch deshalb sollte, wie schon in Kapitel 4.2.4 erwähnt, bei der Auswahl des lokalen Partners auf Offenheit und Lernbereitschaft geachtet werden und die Partnerorganisation zusätzlich mit den dafür erforderlichen Kompetenzen im Rahmen der BBP ausgestattet werden.
Auf eine politische Verankerung der dualen Ausbildung kann im Rahmen des BBP-Programms aufgrund der begrenzten Reichweite nur eingeschränkt Einfluss genommen werden. Dennoch sollte dieser Ansatz durch intensive Netzwerkarbeit soweit wie möglich gestreut werden, um ihn so neben privaten Stellen ebenfalls bei öffentlichen Stellen zu bewerben. Hinsichtlich einer strukturellen Verankerung bietet es sich außerdem an, BBP-Vorhaben mit Maßnahmen der Wirtschaftsförderung zu verbinden. Dies gilt es jedoch durch die entsprechenden Ministerien und ihre Entscheidungsträger zu bestimmen, da dem BBP-Programm auch bei der Umsetzung dieser Empfehlung Grenzen gesetzt sind.
Abschließend ist also festzustellen, dass die BBP-Vorhaben zwar nur eingeschränkt auf eine systemische Veränderung und eine strukturelle Verankerung Einfluss nehmen können, durch Maßnahmen des Capacity Buildings und der Stärkung des Ownerships sowie der Identifizierung langfristiger Finanzierungsmöglichkeiten allerdings durchaus auf eine nachhaltige Projektimplementierung hinwirken können.
4.4 Harmonisierung mit anderen Gebern
Kapitel 2.3 thematisiert bereits kurz, dass in den meisten Partnerländern der BBP-Vorhaben andere deutsche wie auch internationale Organisationen bereits Berufsbildungsprojekte durchführen. Durch die Vielzahl unterschiedlicher Ansätze können jedoch Herausforderungen bei der Implementierung einer BBP entstehen. So berichten Eicher256 und Pesendorfer257 zum Beispiel, wie die verschiedenen Berufsbildungsansätze bei den Verbänden, Unternehmen und öffentlichen Stellen für Unklarheit und Verwirrung sorgen und das dazu führt, dass das Interesse an einer Zusammenarbeit sinkt. Auch kann es durch konkurrierende Angebote dazu kommen, dass lokalen Einrichtungen sich für das häufig finanziell reizvollste Konzept entscheiden.258 Diese Situation veranschaulicht Schmidt mithilfe eines Beispiels:
„dass die eben anders rangehen. Und beispielsweise viele Pauschalen vergeben. Was wir nicht dürfen zum Beispiel. Wir müssen immer alles klein klein abrechnen und alles sehr sehr gezielt nachreichen, damit sozusagen niemals der Verdacht aufkommt, dass irgendwer hier von irgendwas profitiert hat, wovon er nicht hätte profitieren dürfen. Und andere Programme, bei denen funktioniert das eben nicht so. Die dürfen Pauschalen verwenden und damit müssen sie weniger nachweisen und damit gibt es manchmal die Möglichkeit für die Kooperationspartner eben tatsächlich Bargeld abzugreifen, sag ich jetzt mal, ja. Und damit sind sie sozusagen in diesen Projekten motivierter mitzumachen als in unseren der Fall ist.“259
Um solche Konkurrenzsituationen zu vermeiden, ist deshalb eine Abstimmung zwischen den Geberorganisationen notwendig.260 Klüsener bezweifelt allerdings, dass die unterschiedlichen Organisationen willens sind, sich auf einen einheitlichen Ansatz zu einigen.261 Auch Speit hinterfragt die Fähigkeit der Geber einen für alle zufriedenstellenden Kompromiss zu finden.262 Um bereits von Beginn an zu vermeiden, dass Geberorganisationen verschiedener Länder im Partnerland unterschiedliche Berufsbildungskonzepte einführen, empfiehlt Klüsener schon in den Verhandlungen der jeweiligen Regierungen inhaltliche Schwerpunkte festzulegen. So könnten beispielsweise französische Organisationen Projekte im Bereich Energie durchführen, Institutionen aus der Schweiz ihren Fokus auf das Thema Gesundheit legen und deutsche Organisationen sich mit Beruflicher Bildung befassen. Eine solche inhaltliche Aufteilung müsste allerdings von der Regierung des Partnerlandes initiiert werden.263 Das kann jedoch zur Folge haben, dass das Partnerland auf bestimmte Fördergelder verzichten müsste, wenn, orientiert am vorherigen Beispiel, sie aufgrund der inhaltlichen Aufteilung von der Schweiz oder Frankreich geförderte Berufsbildungsprojekte ablehnen würden. Da viele BBP-Partnerländer von ausländischen Geldern abhängig sind, ist es zum jetzigen Zeitpunkt eher unwahrscheinlich, dass sie eine solche Aufteilung von Zuständigkeitsbereichen vornehmen würden.
Zur Abstimmung zwischen den Organisationen und einer Harmonisierung der unterschiedlichen Ansätze empfehlen neben Speit264 und Klüsener265 auch Schmidt266 Koordinierungsrunden abzuhalten, in denen man sich über die verschiedenen Berufsbildungsansätze austauscht und diese diskutiert. Matschinsky berichtet, dass eine solche Abstimmung in Ruanda bei sogenannten Sektorschwerpunktsetzungen relativ gut funktioniert hat, wohingegen in Marokko lediglich ein einmaliges Koordinierungstreffen der Geber stattfand ohne Auswirkungen auf die Projekte.267 Um eine langfristige Harmonisierung zu erreichen, erklärt Speit, bedarf es eines klaren Mandats, wer für die Koordination der verschiedenen Organisationen und ihrer Vorhaben verantwortlich ist. Diese Verantwortung sollte beim zuständigen Ministerium liegen.268 Auch Eicher betont, dass der Harmonisierungsprozess von den entsprechenden staatlichen Stellen initiiert und koordiniert werden muss. Zudem müssen sie die inhaltliche Ausrichtung vorgeben, so dass eine Grundlage für die Entwicklung eines einheitlichen Ansatzes gegeben ist.269 In der Praxis hingegen finden vom Staat organisierte Koordinierungsrunden mit allen im Berufsbildungsbereich aktiven Akteuren nur selten statt. So beschreibt Klüsener,270 dass eine Abstimmung, wenn sie überhaupt stattfindet, oft nur zwischen den verschiedenen Geberorganisationen desselben Landes passiert. Das bestätigt auch Schmidt mit ihren Erfahrungen an der Elfenbeinküste, wo solche Treffen durch die deutsche Botschaft initiiert wurden und nur mit der Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), Kreditanstalt für Wiederaufbau und anderen deutschen Organisationen stattfanden.271 Es wird also deutlich, dass die Geberharmonisierung durch entsprechende Steuerungsgremien noch großes Entwicklungspotential hat. Um sich auf technischer Ebene allerdings dennoch abzustimmen, berichten Glaser272 und Schmidt273 von informellen, bilateralen Absprachen mit anderen Organisationen, die ähnliche Vorhaben in der Beruflichen Bildung durchführen. So können Konkurrenzsituationen vorgebeugt werden und man kann auf den Erfahrungen der anderen aufbauen. Auch Speit rät: „von den Anderen zu lernen und zu schauen, ob ich mir da was abgucken kann, was sinnvoll ist. Und nach Möglichkeit nicht das Rad wieder neu erfinden. Das ist ganz wichtig.“274 Dabei verweist er darauf, dass dies auch Aufgabe der in der Planungsphase stattfindenden Prüfmission ist.275 Denn durch die Abstimmung mit den schon vor Ort aktiven Organisationen, kann man bereits in der Projektplanung inhaltliche Abgrenzungen vornehmen.276 Wenn also schon Vorhaben im Bereich der administrativen Ausbildung durchgeführt werden, kann in der geplanten BBP der Fokus stattdessen auf gewerblich-technischen Ausbildungen liegen. Dadurch können Überlappungen der Projekte und damit auch Konkurrenzsituationen vermieden werden.277
5. Handlungsempfehlungen
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse werden nun die für eine Implementierung des dualen Ausbildungsansatzes kritischen Erfolgsfaktoren dargestellt. Zudem werden die diesbezüglichen Handlungsempfehlungen aufgezeigt. Die Handlungsempfehlungen adressieren dabei hauptsächlich Organisationen, welche BBP-Vorhaben umsetzen. Da manche Empfehlungen jedoch auch auf strukturelle Änderungen des BBP-Programms und Tätigkeiten auf politischer Makroebene abzielen, sind dieser Organisation hier Grenzen gesetzt. Stattdessen müssten diese Empfehlungen durch sequa oder das BMZ umgesetzt werden.
Es ist jedoch zu beachten, dass die im Rahmen der qualitativen Forschung durch die Befragung von acht Experten gewonnenen Erkenntnisse über die kritischen Erfolgsfaktoren und die entsprechenden Handlungsempfehlungen nur begrenzte Aussagekraft besitzen, da sie bisher nicht empirisch überprüft wurden.
Die folgenden Ausführungen sind unterteilt in kritische Erfolgsfaktoren, die es in der Projektplanung, in der Projektdurchführung oder für eine nachhaltige Projektimplementierung zu beachten gilt. Da manche Erfolgsfaktoren für mehrere Phasen beziehungsweise eine langfristige Verankerung relevant sind, kommt es in der Folge auch zu Überschneidungen.
Folgende Faktoren sollten bereits in der Phase der Projektplanung berücksichtigt werden:
Förderliche Rahmenbedingungen im Partnerland
Es gibt wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche Projektimplementierung erleichtern oder erschweren können. Deshalb gilt es bereits bei der Wahl des Landes oder der Region, in dem das BBP-Vorhaben durchgeführt werden soll, die lokalen Rahmenbedingungen zu betrachten. Als für das Vorhaben förderliche Rahmenbedingungen wurden von den Experten genannt:
- Politische Stabilität
- Demokratische Strukturen
- Liberale und reformbereite Gesellschaft
- Funktionierende Wirtschaft beziehungsweise bestehende Industrie
- Fachkräftemangel
Da allerdings in vielen Partnerländern der BBP diese Kriterien selten alle erfüllt sind, sollte der deutsche Projektpartner sich bereits in der Projektplanung darüber bewusst werden, inwieweit die lokalen Bedingungen die Projektimplementierung erschweren können und wie damit umzugehen ist.
Bedarfsorientierung
Um den Bedarf vor Ort zu erfassen, müssen von Beginn an alle wichtigen Stakeholder in den Planungsprozess miteinbezogen sein. Das sind zumeist staatlichen Stellen, Wirtschaft und Verbände sowie die lokale Partnerorganisation. Um belastbare Daten zu erfassen, muss die Bedarfsanalyse jedoch von ausreichender Dauer sein. Die derzeitige ein- bis zweiwöchige Dauer der Prüfmission wurde mehrmals als ungenügend bemängelt. Deshalb sollten in der Projektplanungsphase mehr zeitliche und finanzielle Ressourcen für die Bedarfsorientierung bereitgestellt werden. Alternativ könnte im Rahmen der aktuellen Dauer der Prüfmission eine größere Anzahl an Stakeholdern erreicht werden, indem Gesprächsformate abgeändert werden, zum Beispiel indem mehrere Firmen eines Sektors zu einem Gruppengespräch statt zu Einzelgesprächen eingeladen werden.
Damit sich die Projektziele dauerhaft am lokalen Bedarf orientieren, ist außerdem eine flexible Projektsteuerung von großer Bedeutung. Ändert sich ein Bedarf oder wird ein Neubedarf erkannt, sollte es möglich sein die Projektaktivitäten entsprechend anzupassen.
Leistungsfähiger lokaler Partner
Maßgebliche Auswirkung auf die erfolgreiche Implementierung eines BBP-Vorhabens hat die Umsetzungskompetenz des lokalen Partners. Deshalb ist es wichtig bereits bei der Auswahl der lokalen Partnerorganisation verschiedene Kriterien zu beachten. Auch wenn durch die Erfüllung folgender Kriterien keine Garantie eines Projekterfolgs besteht, so gestaltet sich die Projektdurchführung damit erfolgversprechender:
- Hohes Ownership, insbesondere bei Entscheidungsträgern
- Starker Organisationsaufbau
- Ausreichende finanzielle und personelle Kapazitäten
- Mandat im Bereich Berufliche Bildung oder alternativ Erfahrung in der Umsetzung von Vorhaben in der Beruflichen Bildung
- Netzwerk mit dem öffentlichem und privaten Sektor
- Nähe zur Wirtschaft
- Niedrige Personalfluktuation
Bei der Wahl des Projektpersonals soll laut den Experten zudem auf folgendes geachtet werden:
- Eigenmotivation
- Interesse und Lernbereitschaft
- Starke Kommunikationskompetenzen
- Überzeugendes Auftreten
- Erfahrung in der Beruflichen Bildung
Nichtsdestotrotz muss sich die Fördermaßnahme sowie die Zielsetzung der BBP an der Leistungsfähigkeit des lokalen Partners orientieren.
Hinsichtlich der Durchführung einer BBP wurden folgende Faktoren als kritisch für eine erfolgreiche Projektimplementierung identifiziert:
Stellenwert Berufliche Bildung
In vielen Partnerländern der BBP hat die Berufliche Bildung einen niedrigen Stellenwert. Deshalb erscheint vielen die Absolvierung einer Ausbildung, besonders im Vergleich zum Studium, als unattraktiv. Um den Stellenwert der Beruflichen Bildung langfristig zu verbessern und eine höhere soziale Akzeptanz zu erreichen, sollten folglich im Rahmen der BBP für die Vorteile der Berufsbildung geworben werden. Dies kann unter anderem durch Imagekampagnen im Rahmen von Zertifizierungen oder mithilfe von Best-Practice-Beispielen erfolgen.
Kompetenzen des Projektpersonals
Maßgeblich für eine erfolgreiche Projektimplementierung sind die Kompetenzen und Kenntnisse des Projektpersonals beziehungsweise die Fähigkeiten der Personen, die an der Einführung des dualen Berufsbildungsansatzes beteiligt sind. Wie bereits erwähnt, sollte schon bei der Auswahl des Projektpersonals auf bestimmte Kriterien geachtet werden. Nichtsdestotrotz gilt es die Kenntnisse der Mitarbeiter durch Capacity Building Maßnahmen zu erweitern. Folgende Maßnahmen werden dabei empfohlen:
- Partizipatives Projektmanagement
- Delegation von Verantwortung im Verlauf der Projektimplementierung
- Studienreise nach Deutschland
- Schulungen, zum Beispiel zum Thema Projektmanagement
- Weiterbildung des Lehrpersonals auf technischer und didaktischer Ebene
Ownership
Ein weiterer elementarer Erfolgsfaktor ist das vor allem beim lokalen Partner aber auch bei anderen wichtigen Stakeholdern bestehende Ownership. Förderlich für eine Stärkung des Ownerships bei den entsprechenden Organisationen sind diese Maßnahmen:
- Gewährleistung einer bedarfsorientierten Ausrichtung des Projekts durch eine umfassende Projektprüfung und einen regelmäßigen Austausch mit den Stakeholdern über ihre Interessen und Bedarfe
- Transparente Projektstrukturen
- Steuerungsentscheidungen mit dem lokalen Partner gemeinsam treffen
- Partizipatives Projektmanagement auf technischer Ebene
- Sensibilisierung des Partners für die Inhalte und Ziele des Projekts, beispielsweise durch Workshops und Seminare
- Studienreisen nach Deutschland
Zudem ist es wichtig, zu Projektbeginn schriftliche Vereinbarungen mit den Entscheidungsträgern der entsprechenden Organisationen zu unterzeichnen, um sich so, insbesondere in herausfordernden Situationen, auf die Unterstützung dieser berufen zu können.
Zusammenarbeit mit dem lokalen Partner
Wie sich die Zusammenarbeit mit dem lokalen Partner gestaltet, wird sehr von der Haltung der deutschen Partnerorganisation und dessen Personal beeinflusst. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse wurden diesbezüglich folgende Empfehlungen identifiziert:
- Partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe durch eine partizipative Projektplanung und Projektimplementierung
- Adaption des Berufsbildungskonzepts an den lokalen Kontext
- Bereitschaft sich lokalen Gegebenheiten anzupassen
- Flexibilität in der Planung und Umsetzung von Projektaktivitäten
Einbindung des Privatsektors
Für die Einführung eines dualen Ausbildungsansatzes ist die Kooperation mit der Wirtschaft unumgänglich. Deshalb ist die Akquise von Unternehmen eine essentielle Aktivität der BBP-Projekte. Hinsichtlich einer erfolgreichen Unternehmensakquise gibt es diese Handlungsempfehlungen:
- Gebrauch vielfältiger Formate zum Austausch mit Betrieben, wie zum Beispiel Besuche in der Firma oder Berufsschule sowie auch telefonische Gespräche
- Sicherstellung einer dauerhaften Kommunikation mit den Betrieben während der Akquise, der gesamten Dauer der Ausbildung und danach
- Nutzung bestehender Netzwerke bereits kooperierender Firmen, zum Beispiel Zulieferer einer Produktionsfirma
- Überzeugung der Unternehmen vom Mehrwert der dualen Berufsbildung, beispielsweise durch Best-Practice-Modelle
- Initiierung von Austauschplattformen für die Unternehmen, sodass bereits akquirierte Firmen potentielle Ausbildungsbetriebe von einer Partizipation überzeugen können
- Schaffung von zusätzlichen Anreizen, zum Beispiel durch ein kostenloses Angebot von technischen Schulungen für die Gesellen der kooperierenden Unternehmen
Um die Zweifel der Ausbildungsbetriebe bezüglich der mangelnden Fähigkeiten der Auszubildenden zu reduzieren, bietet es sich außerdem an, dass die Auszubildenden vor dem praktischen Teil im Betrieb bereits grundlegende Kenntnisse vermittelt bekommen. Auch der Sorge der Betriebe, dass die Auszubildenden zeitnah nach Beendigung der Ausbildung das Unternehmen verlassen, kann entgegengewirkt werden, wenn eine vertragliche Regelung zwischen Ausbildungsbetrieb und Auszubildendem gewährleistet, dass dieser für eine bestimmte Dauer nach Ausbildungsende weiterhin im Ausbildungsbetrieb arbeitet.
Die Zusammenarbeit zwischen Berufsschule und Ausbildungsbetrieb soll auf Augenhöhe gestaltet werden, sodass die Unternehmen auch an der inhaltlichen Gestaltung der Ausbildung, wie zum Beispiel bei der Entwicklung des Lehrplans, beteiligt sind. Des Weiteren erfordert die Kooperation mit dem Privatsektor eine gewisse Kompromissbereitschaft und Flexibilität, da die Interessen und Prozesse von Unternehmen sich zum Teil von den Abläufen in der Berufsschule unterscheiden.
Um den dualen Ausbildungsansatz möglichst breit zu verankern und Insellösungen mit ausschließlich großen Unternehmen zu vermeiden, müssen außerdem auch KMU intensiv in die Vorhaben mit eingebunden sein.
Geberharmonisierung
Um den Wettbewerb mit anderen internationalen Organisationen, die auch im Bereich Berufliche Bildung tätig sind, zu vermeiden und durch die Schaffung von Synergien vorhandene Ressourcen effizienter zu nutzen, ist eine Abstimmung zwischen den verschiedenen Gebern notwendig. Zur Vermeidung von Überschneidungen bei der inhaltlichen Ausrichtung von Vorhaben wurde deshalb vorgeschlagen:
- Festlegung von thematischen Schwerpunkten während der Regierungsverhandlungen
- Unterstützung von staatlichen Stellen bei der Organisation von Steuerungsgremien, an denen alle im Bereich Berufliche Bildung aktiven Organisationen teilnehmen
- Regelmäßiger Austausch aller im Land tätigen deutschen Organisationen
- Abstimmung auf technischer Ebene durch die Projektleitungen der verschiedenen Vorhaben
- Auswahl eines Tätigkeitfeldes, in dem noch keine andere Organisationen aktiv ist, auf Basis der in der Prüfmission gewonnen Informationen
Für eine nachhaltige Verankerung der dualen Berufsbildung sind zum einen die bereits aufgezeigten Faktoren der vor Ort bestehenden Kompetenzen und des Ownerships maßgeblich. Aber auch die nachfolgenden Faktoren sind wesentlich für eine langfristige Projektimplementierung.
Dauer des Vorhabens
Damit ein neuer Berufsbildungsansatz langfristig eingeführt werden kann, muss eine ausreichende Projektdauer sichergestellt werden. Da die Dauer von sechs Jahren bei den BBP von mehreren Seiten als zu kurz bemängelt wurde, sollte eine Änderung am BBP-Programm vorgenommen werden und die Projektlaufzeit verlängert werden.
Finanzierung
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die nachhaltige Projektimplementierung ist außerdem die dauerhafte Sicherstellung einer Finanzierung der Projektaktivitäten. Deshalb müssen schon von Anfang an Strategien zur finanziellen Nachhaltigkeit erarbeitet werden. Mögliche Strategien sind hierbei:
- Finanzielle Einbindung des Privatsektors, zum Beispiel durch eine Ausbildungsvergütung oder eine Gebühr für die Zertifizierung
- Angebot zahlungspflichtiger Schulungen
- Entwicklung eines Geschäftsmodells, zum Beispiel Aufbau eines Hotelbetriebs im Rahmen einer Hotel- und Gastronomieausbildung
- Identifikation und Beantragung weiterer Fördergelder bei staatlichen Stellen oder anderen internationalen Organisationen
Dabei ist die Kombination verschiedener Strategien am erfolgversprechendsten für eine langfristige Finanzierung.
Strukturelle Verankerung
Um den dualen Ausbildungsansatz dauerhaft einzuführen, ist es zudem wichtig, dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechend angepasst werden. Dies gelingt nur durch den engen Austausch mit den zuständigen Ministerien. Da das jedoch vor allem auf der Ebene politischer Beratung geschieht, sind den BBP-Vorhaben hier Grenzen gesetzt. Nichtsdestotrotz kann die deutsche Durchführungsorganisation bei Bedarf entsprechende Hinweise an die in der Politikberatung tätigen Organisationen, wie zum Beispiel der GIZ oder der jeweiligen deutschen Botschaft, weitergeben.
Strahleffekt
Damit im Rahmen der BBP eine möglichst große Zahl an Stakeholdern erreicht wird, empfiehlt es sich, durch konstante Netzwerkarbeit die Vernetzung mit anderen Organisationen sowie dem öffentlichen und privaten Sektor auszubauen.
Des Weiteren bietet es sich hinsichtlich einer nachhaltigen Implementierung des dualen Ausbildungsansatzes und der damit einhergehenden Mitwirkung der Unternehmen an, die BBP-Vorhaben mit Maßnahmen der Wirtschaftsentwicklung und Wirtschaftsförderung zu koppeln.
6. Fazit
Diese Arbeit zeigt zu Beginn auf, wie in Deutschland im Rahmen der dualen Ausbildung entlang den Bedarfen der Wirtschaft Fachkräfte ausgebildet werden und in der Folge die Beschäftigungsfähigkeit der zumeist jungen Menschen sowie die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen steigt. Das hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass vermehrt Kooperationen im Bereich Berufliche Bildung mit Ländern eingegangen wurden, bei denen die Ausbildung nur geringfügig an der Praxis orientiert ist. Auch in der Entwicklungszusammenarbeit werden Vorhaben mit dem Ziel einer Stärkung und Weiterentwicklung des vor Ort bestehenden Berufsbildungssystems durchgeführt. Damit soll die Beschäftigungsfähigkeit der Bevölkerung erhöht und die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes gefördert werden. Beispiel eines Instruments der Entwicklungszusammenarbeit ist hierbei das vom BMZ finanzierte Programm der BBP.
Vor dem Hintergrund meines Forschungsinteresses, kritische Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen im Ausland, veranschaulicht am BBP-Programm, zu identifizieren, war es mir möglich verschiedene Erfolgsfaktoren zu erfassen. Dies erfolgte auf Basis der bereits existierenden Literatur sowie meiner eigenen Forschung.
Methodisch gesehen konnte in der vorliegenden Forschung gezeigt werden, wie es mithilfe der leitfadengestützten Experteninterviews möglich war, die Erfahrungen und Erkenntnisse der Experten entlang meines Forschungsinteresses festzuhalten. Dadurch konnten bereits aufgestellte Thesen überprüft werden sowie Thematiken, die bisher nur wenig beforscht wurden, vertieft und dadurch neue Erkenntnisse gewonnen werden.
Betrachtet man die identifizierten Erfolgsfaktoren, scheinen manche Faktoren einen größeren Einfluss auf eine erfolgreiche Projektdurchführung zu haben als andere. So zieht sich die Notwendigkeit einer bedarfsorientierten Implementierung sowie des Ownerships bei den lokalen Partnern wie ein roter Faden durch die verschiedenen Phasen einer BBP. In der Projektplanung gilt es außerdem, bei der Auswahl des Partnerlandes auf förderliche wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen zu achten. Ebenso sollten bei der Wahl der lokalen Partnerorganisation bestimmte Kriterien berücksichtigt werden, um so bereits bei Projektbeginn eine gewisse Umsetzungskompetenz vorauszusetzen. Da in vielen Partnerländern der BBP-Vorhaben nur selten optimale Rahmenbedingungen vorgefunden werden, hängt der Erfolg eines Projekts oft von der Projektimplementierung ab, das heißt zum Beispiel, wie intensiv die Stakeholder, dabei vor allem der Privatsektor, miteingebunden werden oder auch wie sich die Zusammenarbeit mit dem lokalen Partner gestaltet. Des Weiteren wurden auf Grundlage der identifizierten Erfolgsfaktoren Handlungsempfehlungen entwickelt, die insbesondere deutsche Durchführungsorganisationen in der Planung und Implementierung von BBP unterstützen sollen. Zudem resultierten aus meiner Forschung Empfehlungen, die eine Änderung des BBP-Programms implizieren, und somit eher sequa und das BMZ adressieren. Außerdem bietet diese Arbeit Anknüpfungsmöglichkeiten für weitere Forschungen. Da das BBP-Programm noch jung ist, wären vor allem Nachforschungen hinsichtlich einer nachhaltigen Projektimplementierung interessant. Es lässt sich feststellen, dass es durch die gewonnenen Forschungsergebnisse möglich war, eine praxisorientierte Handreichung zu erstellen, die den durchführenden Organisationen in den Phasen der Projektplanung und der Projektimplementierung eine gute Hilfestellung bieten kann.
Bei der Betrachtung der BBP-Projekte wird deutlich, dass dieses Instrument der Entwicklungszusammenarbeit aufgrund des begrenzten finanziellen Volumens und einer Projektlaufzeit von insgesamt sechs Jahren nur eingeschränkt wirksam sein kann. Die BBP können auf der institutionellen Ebene durchaus einen Beitrag zu einer praxisorientierteren Ausrichtung der Ausbildung leisten, zur Veränderung von Berufsbildungssystemen ist eine BBP allerdings zu klein. Stattdessen können die BBP-Projekte als Beispiele oder Pilotmaßnahmen für größere Vorhaben auf der Makroebene dienen.
Literaturverzeichnis
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[...]
1 Gutmann 2020
2 Vgl. Jäger 2016: 7
3 Vgl. BMBF o.J.
4 Vgl. BMZ 2020
5 Die Bundesregierung 2017
6 Vgl. Wolterstorff et al. 2019: 4
7 Vgl. Döring/ Bortz 2016: 111
8 Vgl. Bpb o.J.
9 Vgl. Riedl o.J.: 1
10 Vgl. Hippach-Schneider et al. 2007:26
11 Ebd.: 26
12 Vgl. Euler 2013 :8f.
13 Vgl. BMBF 2017: 4ff.
14 Vgl. Die Bundesregierung 2019: 1f.
15 Vgl. BMBF 2017: 8
16 BMZ 2017: 27
17 Vgl. BMZ 2017: 9f.
18 Vgl. ebd.: 12f.
19 Vgl. BMZ 2012: 20f.
20 Vgl. BMZc o.J.
21 Vgl. sequa 2016: 1
22 Vgl. BMZ 2013: 10
23 Sequa o.J.
24 Vgl. BMZ 2013: 6ff.
25 Vgl. Wolterstorff et al. 2019: 4f.
26 Sequa o.J.
27 Vgl. Wolterstorff et al. 2019: 5
28 Vgl. sequa 2016: 6f.
29 Vgl. Posselt et al. 2012: 19
30 Stakeholder bezeichnet alle internen und externen Personengruppen, die kurz-, mittel-und langfristig von den Aktivitäten einer Organisation direkt oder indirekt betroffen sind. Der äquivalente deutsche Begriff ist Anspruchsgruppe. (vgl. Thommen o.J.)
31 Vgl. Euler/ Wieland 2015: 5
32 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 13
33 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 13
34 Vgl. Euler/ Wieland 2015: 9
35 Ebd.: 9
36 Vgl. Posselt et al. 2012: 23
37 Vgl. Jäger 2016: 8
38 Vgl. Posselt et al. 2012: 34
39 Vgl. Jäger 2016: 12
40 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 12
41 Vgl. Posselt et al. 2012: 30
42 Vgl. Jäger 2016: 12
43 Stockmann/ Silvestrini 2012: 10
44 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 12
45 Vgl. BMZa o.J.
46 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 6
47 BMZb o.J.
48 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 10
49 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 13
50 Vgl. ebd.: 17
51 Vgl. Jäger 2016: 8
52 Vgl. Grollmann et al. 2018: 10
53 Vgl. Euler/ Wieland 2015: 10
54 Vgl. Grollmann et al. 2018: 10
55 Vgl. Jäger 2016: 14f.
56 Vgl. ebd.: 9f.
57 Vgl. ebd.: 13
58 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 9
59 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 7
60 Vgl. ebd.: 13
61 Vgl. Jäger 2016: 15
62 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 9
63 Vgl. Jäger 2016: 15
64 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 7
65 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 17
66 Vgl. Stockmann/ Silvestrini 2012: 7f.
67 Vgl. ebd.: 14
68 Vgl. ebd.: 14
69 Vgl. Wolferstorff et al. 2019: 14
70 Szczutkowski 2018
71 Vgl. Kruse 2004: 2
72 Vgl. Helfferich 2011: 182
73 Vgl. Döring/ Bortz 2016: 366
74 Vgl. Kuckartz 2018: 167f.
75 Vgl. Kuckartz 2018: 89ff.
76 Vgl. ebd.: 97
77 Vgl. ebd.: 95
78 Vgl. Kuckartz 2018: 102
79 Vgl. ebd.: 112
80 Vgl. Geiben, Z.25-29
81 Vgl. Glaser, Z. 59.61
82 Matschinsky, Z. 34-37
83 Vgl. Geiben, Z.31ff.
84 Vgl. Pesendorfer, Z. 34ff.
85 Vgl. Klüsener, Z.484-487
86 Vgl. Glaser, Z. 460-465
87 Vgl. Geiben, Z.58-61
88 Vgl. Pesendorfer, Z. 42ff.
89 Vgl. Speit, Z.104-108
90 Vgl. Klüsener, Z. 53-58
91 Klüsener, Z. 71-74
92 Vgl. Pesendorfer, Z.46-49
93 Vgl. Eicher, Z.42-48
94 Vgl. Schmidt, Z. 35-41
95 Vgl. Pesendorfer, Z. 201-206
96 Vgl. Schmidt, Z. 38
97 Vgl. Matschinsky, Z.169ff.
98 Klüsener, Z.108-113
99 Vgl. Pesendorfer, Z. 188-193
100 Vgl. Speit, Z. 388-395
101 Vgl. Sattlegger/Meier 2017: 26f.
102 Vgl. Klüsener, Z.123-137
103 Vgl. Meier, Z. 113-123
104 Vgl. Matschinsky, Z.111-124
105 Vgl. Meier, Z. 133-139
106 Vgl. Glaser, Z. 474-477
107 Speit, Z.154-161
108 Vgl. Matschinsky, Z.98-107
109 Vgl. Schmidt, Z.106-135
110 Vgl. Geiben, Z.448ff.
111 Vgl. Speit, Z.296f.
112 Vgl. Schmidt, Z. 60-65
113 Vgl. Speit, Z.297-301
114 Vgl. Glaser, Z. 465-469
115 Vgl. Matschinsky, Z. 565-583
116 Vgl. Speit, Z.122-129
117 Vgl. Matschinsky, Z. 215-219
118 Vgl. Klüsener, Z. 193-200
119 Pesendorfer, Z. 139-144
120 Vgl. Schmidt, Z. 187-213
121 Vgl. Speit, Z. 259-262
122 Vgl. Eicher, Z. 184-189
123 Vgl. Geiben, Z. 188-194
124 Vgl. Pesendorfer, Z. 250-270
125 Vgl. Speit, Z. 288-293
126 Vgl. Matschinsky, Z. 224-230
127 Speit, Z. 240-247
128 Vgl. Pesendorfer, Z. 243-246
129 Vgl. Speit, Z. 588-595
130 Vgl. Schmidt, Z. 192ff.
131 Vgl. Eicher, Z. 157f.
132 Vgl. Pesendorfer, Z. 241ff.
133 Vgl. Schmidt, Z. 221-233
134 Vgl. ebd., Z. 298-305
135 Vgl. Matschinsky, Z. 392-398
136 Vgl. Pesendorfer, Z. 139-144
137 Vgl. Matschinsky, Z. 379-381
138 Vgl. Geiben, Z. 401-405
139 Vgl. Speit, Z. 444-452
140 Vgl. Pesendorfer, Z. 514f.
141 Vgl. Glaser, Z.50-54
142 Vgl. Matschinsky, Z. 27-32
143 Vgl. Geiben, Z. 19-25
144 Vgl. Speit, Z.63ff.
145 Vgl. Pesendorfer, Z. 24-29
146 Vgl. ebd., Z. 60ff.
147 Vgl. Eicher, Z. 64-72
148 Vgl. Schmidt, Z. 42-51
149 Vgl. ebd., Z. 257-264
150 Vgl. Speit, Z. 332-338
151 Vgl. Pesendorfer, Z. 296f.
152 Vgl. Klüsener, Z. 246f.
153 Vgl. Matschinsky, Z. 268-272
154 Matschinsky, Z. 276-280
155 Vgl. Eicher, Z.222-226
156 Vgl. Glaser, Z. 300f.
157 Vgl. Geiben, Z.282-301
158 Vgl. Speit, Z. 327-330
159 Vgl. Eicher, Z. 196-200
160 Vgl. Pesendorfer, Z. 286-290
161 Vgl. Geiben, Z.306-315
162 Vgl. Pesendorfer, Z. 294-297
163 Vgl. Glaser, Z.288-291
164 Klüsener, Z.248f.
165 Vgl. Schmidt, Z. 273-280
166 Vgl. Matschinsky, Z. 307-320
167 Vgl. Pesendorfer, Z. 309-315
168 Vgl. Klüsener, Z. 282-293
169 Vgl. Eicher, Z.352ff.
170 Vgl. Klüsener, Z.33-42
171 Vgl. Speit, Z. 68-71
172 Vgl. Pesendorfer, Z. 30-33
173 Vgl. Glaser, Z.372-377
174 Vgl. Klüsener, Z. 360-366
175 Vgl. Speit, Z. 480-485
176 Ebd., Z.318ff.
177 Vgl. Matschinsky, Z. 47-67
178 Vgl. Schmidt, Z.73-82
179 Vgl. ebd., Z. 288-292
180 Ebd., Z.430-434
181 Vgl. Eicher, Z. 384-387
182 Vgl. Speit, Z.178f.
183 Vgl. Glaser, Z.184f.
184 Vgl. Schmidt, Z. 141-144
185 Vgl. Pesendorfer, Z. 166-169
186 Vgl. Eicher, Z.176-180
187 Vgl. Speit, Z. 174f.
188 Vgl. Klüsener, Z. 148f.
189 Vgl. ebd., Z. 151ff.
190 Vgl. Geiben, Z. 150ff.
191 Vgl. Speit, Z. 185-190
192 Vgl. Matschinsky, Z. 154-161
193 Vgl. Geiben, Z.154
194 Vgl. Klüsener, Z. 147-150
195 Vgl. Glaser, Z. 198-203
196 Vgl. Pesendorfer, Z. 217ff.
197 Vgl. Glaser, Z. 158-166
198 Vgl. Pesendorfer, Z. 221-225
199 Vgl. Schmidt, Z.171-174
200 Vgl. Speit, Z. 223-227
201 Vgl. Klüsener, Z. 176ff.
202 Vgl. ebd., Z. 219
203 Vgl. Speit, Z. 460ff.
204 Vgl. Klüsener, Z. 219-221
205 Vgl. Speit, Z. 306-312
206 Vgl. Matschinsky, Z. 143-149
207 Vgl. Glaser, Z. 257
208 Vgl. Klüsener, Z. 222-231
209 Vgl. Matschinsky, Z.124-149
210 Klüsener, Z. 431ff.
211 Vgl. Speit, Z.78-82
212 Vgl. Schmidt, Z. 388f
213 Vgl. Matschinsky, Z. 396-399
214 Vgl. Eicher, Z. 161-170
215 Vgl. Speit, Z. 551f.
216 Vgl. Geiben, Z. 207-210
217 Vgl. Matschinsky, Z. 472f.
218 Vgl. Eicher, Z. 391ff.
219 Vgl. Geiben, Z. 436ff.
220 Ebd., Z.439-442
221 Vgl. Klüsener, Z. 428
222 Vgl. Eicher, Z. 354
223 Vgl. Schmidt, Z. 371-376
224 Vgl. Pesendorfer, Z. 427-439
225 Vgl. Glaser, Z. 418f.
226 Ebd., Z. 418-424
227 Vgl. Matschinsky, Z. 479f.
228 Vgl. Schmidt, Z. 402
229 Vgl. Matschinsky, Z. 484-488
230 Vgl. Schmidt, Z. 402-420
231 Vgl. Glaser, Z. 231-240
232 Vgl. Klüsener, Z. 426-430
233 Vgl. Eicher, Z.356-359
234 Vgl. Klüsner, Z. 453
235 Vgl. Schmidt, Z. 222-232
236 Vgl. Klüsener, Z. 423-433
237 Vgl. Pesendorfer, Z. 510-513
238 Vgl. Schmidt, Z. 365
239 Eicher, Z. 150f.
240 Vgl. ebd., Z. 146-153
241 Vgl. Matschinsky, Z. 393-398
242 Vgl. Schmidt, Z. 434-444
243 Vgl. ebd., Z. 179-186
244 Vgl. Glaser, Z. 478-481
245 Glaser, Z. 481-487
246 Vgl. Pesendorfer, Z. 163-166
247 Vgl. Schmidt, Z. 368ff.
248 Vgl. Pesendorfer, Z. 178-184
249 Vgl. Eicher, Z. 329-337
250 Vgl. Pesendorfer, Z. 414f.
251 Vgl. Speit, Z.559-571
252 Vgl. Pesendorfer, Z. 483-490
253 Vgl. Schmidt, Z. 388-395
254 Vgl. Matschinsky, Z. 507f.
255 Pesendorfer, Z. 95-100
256 Vgl. Eicher, Z. 48-55
257 Vgl. Pesendorfer, Z. 382-387
258 Vgl. Schmidt, Z. 242ff.
259 Schmidt, Z. 245-252
260 Vgl. Matschinsky, Z. 434ff.
261 Vgl. Klüsener, Z. 393-399
262 Vgl. Speit, Z.534-538
263 Vgl. Klüsener, Z. 408-415
264 Vgl. Speit, Z. 507
265 Vgl. Klüsener, Z. 378
266 Vgl. Schmidt, Z. 330-339
267 Vgl. Matschinsky, Z. 441-447
268 Vgl. Speit, Z.508-516
269 Vgl. Eicher, Z. 311-316
270 Vgl. Klüsener, Z. 380f.
271 Vgl. Schmidt, Z. 344ff.
272 Vgl. Glaser, Z. 380-384
273 Vgl. Schmidt, Z.352-358
274 Speit, Z. 527ff.
275 Vgl. ebd., Z.531
276 Vgl. Matschinsky, Z. 463f.
277 Vgl. Pesendorfer, Z. 362-366
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- Hanna Obara (Autor:in), 2020, Kritische Erfolgsfaktoren bei der Implementierung dualer Ausbildungsstrukturen im Ausland, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1061299