Inhalts
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Die Lernende Organisation
2.1 Definition
2.2 Theoretisches Bild
2.3 Organisationales Lernen
3. Lernende Organisation als notwendige Überlebensstrategie
3.1 Veränderung der Umweltbedingungen
3.2 Versagen traditioneller Strategien
3.3 Lernende Organisation als Wettbewerbsvorteil
4. Lernende Organisation- eine modische Floskel
4.1 Wissenschaftliche Darstellung und Literaturkritik
4.2 Konzeptinterner Problempunkt: Lernbarrieren
4.3 Praktische Umsetzung und Erfahrungsberichte
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
6. Quellen und Literaturverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
In den letzten Jahren wurde kein anderes Konzept neuerer Organisations- und Management- lehre so häufig und kontrovers diskutiert wie das Konzept der Lernenden Organisation. Aufgrund des Umfangs und unterschiedlichen Herangehensweise der vorliegenden Literatur ist die Beschränkung auf eine Erörterung der Frage, ob die lernende Organisation als Floskel oder notwendige Überlebensstrategie zu bezeichnen sei, hilfreich und notwendig. In der vorliegenden Arbeit, werde ich deshalb kurz auf die Charakteristika der Lernenden Organisation eingehen um dann - darauf aufbauend- meine Argumentation hinsichtlich der Problemstellung darzulegen und letztlich Schlussfolgerungen zu ziehen.
2. Charakteristika der Lernenden Organisation
2.1 Definition
Die Definition des Begriffs der Lernenden Organisation weist eine lange Entwicklung1 und damit auch eine große Bandbreite2 auf, aber nahezu alle Definitionen stimmen darin überein, dass dieses Konzept „den Aufbau, die Entwicklung und den Austausch von Wissen sowie kontinuierliche Leistungsverbesserungen und das Management des Transformationsprozesses (...) umschließt“.3
Aus diesem Grunde möchte ich der Definition von Aubrey/ Cohen folgen, die den Begriff als “(…) an organization skilled in creating, acquiring, transferring and using knowledge in a way that people modify their behaviour to reflect new knowledge and insights“4 zusammenfassen.
2.2 Theoretisches Bild
Das Ziel Lernender Organisationen ist es, „den permanenten Veränderungen der Umweltfaktoren stets eine entsprechende Reaktion entgegensetzen zu können“5 um auch in Zukunft im Wettbewerb zu bestehen.
Diese Organisatorische Lernfähigkeit basiert auf dem Lernen und Wissen des Individuums, „gewinnt aber eine eigene soziale Qualität, indem es personenunabhängig auf der Organisationsebene verankert wird“6. Entscheidend ist also, dass die Organisation als Ganzes „in die Lage versetzt wird, die neuen Umweltbedingungen zu antizipieren“7.
Eine idealtypische Lernende Organisation
- weist ein Klima auf, in dem die Mitarbeiter zum Lernen und zur Entfaltung ihrer Potentiale ermutigt werden, um - über ihren formalen Zuständigkeitsbe- reich hinaus- in Eigeninitiative ihre Intelligenz zu entfalten und zu entwickeln.
- erweitert diese Lernkultur auf Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder.
- lässt die Prozesse des individuellen und organisatorischen Lernens zu einer wesentlichen Geschäftsaktivität werden.
- unterliegt einer kontinuierlichen Organisationstransformation, die aus innerer Entwicklung und nicht durch äußeren Druck hervorgeht.8
2.3 Organisationales Lernen
Die für den kontinuierlichen Transformationsprozess so wichtige Fähigkeit des organisationalen Lernens basiert auf dem Lernen der Organisationsmitglieder:
Individuelles Lernen, also eine „Veränderung im Verhalten oder Verhaltenspotential hinsichtlich einer bestimmten Situation, die auf wiederholte Erfahrungen (...) zurückgeht“9, drückt sich vor allem in individueller Rationalität, Gebundenheit an persönliche Erfahrungen sowie individueller Bedürfnisse und Motive aus.
Dagegen stehen bei der organisationalen Lernebene, „überpersönliche Erfahrungswelten, (...), eine normative Ordnung und die Einigung in Mehrheitsentscheidungen“10 im Vordergrund; es findet dabei nicht nur eine Anpassung an äußere Umweltbedingungen statt, sondern auch innerbetriebliche Veränderungen in bezug auf Motive, Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Werte und Normen der Organisationsmitglieder.
Diese Lernprozesse in Organisationen sind nach den unterschiedlichen Formen des Erwerbs von Wissen zu unterscheiden: Die Differenzierung erfolgt üblicherweise nach amerikanischen Autoren11 in „single-loop-learning“, „double-loop-learning“ und „deutero-learning“.12: Anpassungslernen13 ( „single-loop-learning“) zeigt sich durch die Reaktion der Organisations- mitglieder auf interne oder externe Veränderungen, wobei Strukturen und Abläufe optimiert werden ohne Normen und Zielsetzungen der Organisation in Frage zu stellen. Demgegenüber wird das Veränderungslernen14 ( „double-loop-learning“) notwendig, wenn eine Veränderung des Kontextes stattgefunden hat, die eine Modifikation der offiziellen Handlungstheorie verlangt; verläuft der Rückkopplungsprozess positiv, können neue Verhaltensmuster implementiert werden.
Beim Problemlösungslernen15 ( „deutero-learning“) wird die Verbesserung der Lernfähigkeit der Organisation selbst zum Gegenstand. Es wird über „Lernprozesse an sich reflektiert, über Lernerfolge oder -mißerfolge nachgedacht“16 17 und dient somit der Sicherstellung von Kreativität, Innovations- und Wandlungsfähigkeit.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1 Die Unterschiedlichen Wirkungen der drei Lernformen
3. Lernende Organisation als notwendige Überlebensstrategie
Nachdem nun das Konzept der Lernenden Organisation hinreichend erklärt wurde, soll erörtert werden, welche Argumente ein Anhänger des Konzeptes hervorbringen könnte, um die Lernende Organisation als eine notwendige Überlebensstrategie anzusehen.
Nach Sichtung der vorhandenen Literatur werden folgende Schwerpunkte behandelt:19
- sich verändernde Umweltbedingungen
- Versagen traditioneller Strategien
- Lernende Organsiation als Wettbewerbsvorteil
3.1 Veränderte Umweltbedingungen
Barbara Heitger schreibt in ihrem Artikel „Chaotische Organisation- organisiertes Chaos“, dass Unternehmen damit konfrontiert seien, „immer schneller und kundenspezifischer auf ihre Märkte zu reagieren“20, da sich Zeit ( Produktlebenszyklen) und Raum ( Globalisierung ) verdichten und in ihrer wachsenden Komplexität kaum noch planbar erscheinen. Das Manage- ment stellt in dieser Situation „die Frage nach einem sinnvollen Konzept der Unternehmens- steuerung und- gestaltung, das solchen Marktturbulenzen gerecht wird“.21 Für die Beantwortung dieser Frage wird immer häufiger das Konzept der Lernenden Organi- sation herangezogen, mit der Begründung, dass die „Geschwindigkeit, mit der Unternehmen lernen“ über den Erfolg entscheiden wird22. Folgende Elemente dieser Marktdynamik recht- fertigen ein solches Umdenken und Suchen nach einem neuen Konzept:
- Internationalisierung/ Globalisierung: es entstehen neue Herausforderungen, wie an- steigende Komplexität, Zunahme von Wissen23, Zeit als Wettbewerbsvorteil24, Qualitatives Wachstum25
- Wertewandel: früher selbstverständliche oder allgemein verbindliche Wahrnehmungs- u. Handlungsmuster, die Orientierung und Sicherheit gaben, werden differenzierter.26
- Hochgradige Vernetzungen und Abhängigkeiten: führen dazu, dass kleine Verände- rungen immense Auswirkungen nach sich ziehen.
- Rasante Technologieentwicklung: Innovations- und Produktlebenszyklen verkürzen sich, Entscheidungen sind schneller zu treffen, Strategien und Projekte effektiv zu realisieren27
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Veränderung von Entwicklungs-/Lebenszyklen von Produkten
Um diese Herausforderungen einer zunehmend globalisierten Welt zu meistern, „in der Veränderung die einzige Konstante ist“28 brauchen Unternehmen die Fähigkeit zur permanenten Anpassung an die sich verändernden Märkte bzw. politischen und sozialen Rahmenbedingungen und damit eine deutlich höhere Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit. Dafür bietet sich das Konzept der lernenden Organisation als Überlebensstrategie an, da mit dessen Hilfe kontinuierliches Lernen möglich erscheint.29 30
3.2 Versagen traditioneller Strategien
Ein weiteres Argument, das Konzept als eine notwendige Überlebensstrategie zu bezeichnen, basiert auf der Beobachtung, dass traditionelle Strukturen und Organisationsmodelle, die „sehr stark auf Zweckrationalität und Struktur fokussieren“, den neuen Herausforderungen nicht gewachsen seien.31 Ein traditionelles Unternehmen kann man nach Booz-Allen & Hamilton folgendermaßen beschreiben32:
- Große Organisationen mit ihren festgelegten Traditionen und Strukturen neigen dazu, an Flexibilität, Elastizität und damit auch den Erfolg zu verlieren.
- Marktbestimmende Machtposition erzeugen Zufriedenheit, verhindern so Wett- bewerbsorientierung und Innovationsanstrengungen, mit der Folge von zu langen Entwicklungszeiten.
- Der unternehmerischen Geistes geht in solcher Bürokratie, die eher verwaltend und fehlerscheuend und undynamisch ist, verloren.
- Da Fehler als Problem und nicht als Mittel des Lernens gelten und die Suche nach dem Schuldigen wichtiger als die korrigierte Lösung ist , wird proaktives Handeln weniger belohnt als Unauffälligkeit.
- Die Absicherung der eigenen Position, Macht, Einfluss und Aufstieg stehen als in- dividualistische Wertvorstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Vordergrund.
- Festgelegte Vorgaben und Richtlinien bestimmen die Abwicklung: Verbesserungsvorschläge sind Sache der Vorgesetzten und werden und mit dem Verweis auf alte und langjährige Erfahrungen abgelehnt.
- „Information ist Macht“, d.h. sie fließt nur spärlich, nach festen Richtlinien und be- stimmt so das berufliche Weiterkommen.
Es ist fragwürdig, ob traditionelle Konzepte der Unternehmenssteuerung wie „...Hierarchie als Ordnungs- und Entscheidungsstruktur, rational-analytische Entscheidungs- und Kontrollinstrumente, hochspezialisierte und formal geregelte Arbeitsteilung“33 usw. geeignet sind, auf die in Punkt 3.1 beschriebenen radikalen Veränderungen der Umwelt erfolgversprechend zu antworten. Auch Management-Instrumente, die nur darauf gerichtet sind, „das Erreichte zu bewahren“34 haben auf längere Sicht keine Erfolgschancen: strategieneutrale Umstrukturierung, undifferen- zierte Kostensenkung oder das Downsizing führt nur zu einer temporären Verbesserung unter den jeweils geltenden Marktbedingungen.
Kann hier die Lernende Organisation als Konzept erfolgreich sein ?
Empirischen Untersuchungen von Dr. Wieselhuber & Partner35 zeigen, dass Merkmale der Ler- nenden Organisation mit den Erfolgsfaktoren von Unternehmen in Zukunft übereinstimmen36:
- Der Erfolg von Unternehmen wird in Zukunft nicht mehr so stark von den Produkten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Charakteristika in Gegenwart und Zukunft
- Von den Mitarbeiter wird neben Fachwissen auch zunehmend soziales Wissen verlangt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4 Mitarbeiterprofil in Gegenwart und Zukunft
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aufgrund der Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, muss sich die vertikale in eine horizontale Organisationsform wandeln:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4a Unterschiedliche Organisationsformen für unterschiedliche Umweltsituation
Zusammenfassend zu diesem Argument lässt sich also formulieren, dass die „dramatischen Änderungen der Umwelt und des Wissens mit traditionellen Steuerungs- und Motivationsinstrumenten nicht mehr beherrschbar sind“37. Der Erfolg oder Mißerfolg hängt mit den Worten von Robert Räber ( Nestlé AG ) davon ab, dass das „ganze Unternehmen in den Innovationsprozess einbezogen wird.“38 Das Konzept der Lernenden Organisation stellt hierbei eine Möglichkeit dar, im internationalen Wettbewerb das Überleben zu sichern, da sie den großen Vorteil birgt, dass nicht nur einzelne ( elitäre ) Gruppen den Wandel vollziehen, sondern die gesamte Organisation agiert.
3.3 Lernende Organisation als Wettbewerbsvorteil
Restrukturierung und Reengineering haben in den beiden vergangenen Jahrzehnten vielfach zu schlankeren und schneller agierenden Unternehmen geführt und „in Einzelfällen zur Verbes- serung ihrer (der Unternehmens-) Positionen im Wettbewerb beigetragen“39 40. Diese Wettbewerbsvorteile sind jedoch „vergänglich und permanent gefährdet“41, da sowohl Kunden als auch die Konkurrenten ständig dazulernen: Beispiele für den Niedergang ehemals leistungsfähiger Firmen sind „Schweizer Uhrenhersteller, (...) englische Motorradfabrikanten oder deutsche Kameraproduzenten“42. So scheint der Aufbau einer Lernenden Organisation, mit der Fähigkeit, individuelles Lernen und Know-how unternehmensweit zu integrieren, verfügbar zu machen und effektiv zu nutzen, zunehmend bedeutsam.
Der Finanzchef von Microsoft betont, „The only way to compete today is to make your intellectual capital obsolete before anyone else does”43. Dies bedeutet auch , das Unter- nehmen die sich nur auf Anpassung an neue Situationen beschränken, in der komplexen Umweltsituation nicht überleben werden. Sie können zwar mit „ehrgeizigen Kostensen- kungsmaßnahmen den Unternehmenswert ( kurzfristig ) erhöh(en)“44, dies jedoch mit der Folge, dass die entstandene Rumpforganisation nicht mehr in der Lage ist, neue Geschäfts- möglichkeiten zu verfolgen. Die verunsicherten Mitarbeitern sind nicht bereit Risiken auf sich zu nehmen, so dass die einzelnen Geschäftsbereiche allein auf ihre Ziele/ Erfolge fixiert sind- ohne zum aktiven Austausch von Wissen und Fähigkeiten beizutragen, was letztendlich zu einer suboptimalen Ausnutzung des Unternehmenspotential führt.In Zukunft wird dem- nach dasjenige Unternehmen überleben, welches besser und schneller lernt als seine Mit- bewerber: „die Geschwindigkeit, mit der Individuen und Organisationen lernen ( ist) der einzig dauerhafte Wettbewerbsvorteil in der Zukunft (...)“45
Daraus erwächst die Herausforderung, für bestimmte Lernprozesse ( Neuproduktentwicklung, Strategieentwicklung oder Änderung der Geschäftsprozesse ) ständig weniger Zeit zu verbrauchen. Dieses birgt wiederum das Risiko, dass auch hier wieder zu kurzfristig gedacht und auf den Einsatz organisationalen Lernens verzichtet wird, da durch anfangs erhöhte Kommunikationsleistungen mehr Zeit in Anspruch genommen wird.
Wie die folgende Abbildung zeigt, ist dies allerdings nicht durchdacht, da das deutero-learning „die Zeitdauer in zukünftigen Lernprozessen drastisch verkürzt werden kann“46, weil bereits „prozessuales Wissen aus dem vorhergehenden Lernprozess“47 vorhanden ist :
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5 Vorsteuerung des organisationalen Lernens
1) Lernende Organisation - eine modische Floskel
Welche Argumente sprechen dafür, die Lernende Organisation dennoch als modische Floskel zu bezeichnen ?
4.1 Wissenschaftliche Darstellung u. Literaturkritik
Bei dem Begriff der Lernenden Organisation gibt es zwei große Problempunkte, zum einen ist es die überaus einseitig berichtende Literatur und zum anderen die begriffliche Unschärfe bzw. Auslegungsvielfalt.
Beispielhaft zum ersten Problempunkt sei Peter Senge genannt, der mit seinen Büchern „Die fünfte Disziplin“ und „Das Fieldbook zur fünften Disziplin“48 als „Vater“ der Lernenden Or- ganisation gilt. In Sekundärliteratur wird häufig auf ihn und seine Forschung auf diesem Gebiet im MIT49 bezug genommen, wobei viele Autoren50 hierbei zu einer uneingeschränkt positiven Darstellung tendieren.
Dieses kann auch auf das Problem der Unterschiedlichkeit der Herangehensweise, Definitionsvielfalt und Auslegungsbreite zurückgeführt werden: Trotz der jahrzehntelangen (!) Forschung zum Thema Lernende Organisation ist die derzeit verfügbare Literatur in „einem eher konzeptionellem Stadium“51 und richtet sich in ihrer Herangehensweise nach den unterschiedlichen mit dem Thema befassten Wissenschaftsdisziplinen: „so fokussiert die Psychologie (...) eher auf individuelle Lernprozesse, während in der Systemtheorie Systeme ( wie z.B. Organisationen ) in ihrer Gesamtheit betrachtet werden.“52
Die Definitionen und Beschreibungen Lernender Organisationen sind so vielfältig und wider- sprüchlich, dass eine Formulierung wie in 1.1 auch als vollkommen falsch bezeichnet werden kann. Dennoch sind Interpretationen bezüglich der Träger organisationalen Lernens festzustel- len:
- Lernen als Veränderung eines von allen Organisationsmitgliedern geteilten Wissens53
- Lernen einer organisatorischen Elite (z.B. Unternehmensführung )54
- Lernen ist die Veränderung des für die Organisation verfügbaren Wissens55
Ähnliche Diskussionen werden auch in bezug auf andere Punkte der Definition geführt.56 Die Auslegungsbreite bzw. Interpretationsansätze der Lernenden Organisationen gehen von Trivialitäten, wie:„Der Wandel muss sich vor allen Dingen in den Köpfen abspielen (...) es geht um eine neue Sicht der Dinge“57, über Ansätze aus der Chaostheorie58 bis hin zu Aus- sagen, dass dieses Konzept „in seinem Zentrum eigentlich ein theologisches Problem darstellt“59. Zusammenfassend gesagt: Die begriffliche Unschärfe und Auslegungsbreite erschwert es, auf wissenschaftliche Art und Weise das Konzept der Lernenden Organisation nachzuvollziehen, zu diskutieren und im Zusammenhang zu bewerten.
Man ist deshalb geneigt, die Lernende Organisation als Zusammenfassung einzelner Strategien zu sehen; als Gesamtkonzept hingegen betrachtet, eher im „modischen“ Stadium anzusiedeln.
4.2 Konzeptinterner Problempunkt: Lernbarrieren
Der Transformationsprozess eines Unternehmens zu einer lernenden Organisation wird durch viele Faktoren behindert, die ein Gelingen des Projektes unwahrscheinlich werden lassen:
- Die Notwendigkeit des Lernens wird nicht gesehen.
- Die Struktur des Unternehmens verhindert Lernprozesse.
- Sozial-Psychologische Ursachen als mentale Barrieren.
Auslöser für tiefgreifenden Wandel sind zumeist Unternehmenskrisen, die durch sinkenden Umsatz, steigende Kosten oder schlechte Presse den Mitarbeitern gewahr werden lassen, „dass etwas nicht stimmt“60. Das führt bei erfolgreichen Unternehmen zu dem Umkehrschluss, dass keinen Wandlungs- bzw. Lernprozess nötig ist- bis dann im Krisenfall mit einem „hektischen Aktionismus“61 nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird.
In Organisationen, in denen die Struktur sehr stark auf effiziente Aufgabenerfüllung ausgerichtet ist, existiert zumeist kein Freiraum -„organizational slack“- für zeitintensivere „Lern- und Reflektionsprozesse“62. Hier wird im Geschäftsalltag und auch bei Krisen v.a. auf konventionelle Methoden gesetzt, um Gewinne bzw. das Überleben zu sichern, da sehr zeitnah über Erfolg oder Misserfolg Aussagen getroffen werden können.
Des weiteren findet man auf Organisationsebene andere widerstandauslösende Faktoren63:
- Konformität mit Normen
- Privilegiengefährdung
- Tabus
- Massive Ablehnung von Externen
Mentale Barrieren, die m.E. ein Hauptgrund für das Scheitern der Umsetzung der Lernenden Organisation sein können, lassen sich in ökonomische und sozial-psychologische Ursachen unterteilen. Die ersten basieren auf der Angst, dass -wie bei möglicherweise vorangegangenen Rationalisierungsmassnahmen- auch hier negative ökonomische Konsequenzen wie Lohnein- bußen oder Arbeitsplatzverlust drohen. Lohn und Arbeit stehen jedoch „für die Erfüllung der Bedürfnisse nach materieller Sicherheit und sozialer Anerkennung“64, so dass bei Verlust die Sättigung dieser Bedürfnisse bedroht wäre. Die Vermeidung der angstauslösenden Situation ist die Folge.
Auch die sozial-psychologischen Folgen sollten „keineswegs unterschätzt werden“65. Hierzu zählen die folgende Ängste:
- vor ungewissem Ausgang des Wandels
- der neuen Aufgabe nicht gewachsen zu sein
- mit den neuen Kollegen nicht zurecht zu kommen
- geliebte Privilegien und Statussymbole zu verlieren
- gewonnene Autonomie wieder zu verlieren
- vor grundsätzlichen Veränderung der Beziehungsmuster
Diese unterschiedlichen Arten von Lernhemmnissen drücken sich in verbalen und nonverbalen Reaktionen der Mitarbeiter, wie z.B. Widerspruch, Aufregung, Ausweichen oder Lustlosigkeit aus.
Zusammen mit den Widerständen auf der Organisationsebene kann die angestrebte Transformation zur Lernenden Organisation verhindert oder zumindest unwahrscheinlich werden und damit zumindest den Status der notwendigen Überlebenstrategie verlieren.
4.3 Erfahrungsberichte zur praktischen Umsetzung
Wieselhuber & Partner und das Internet waren die einzigen Quellen für Erfahrungsberichte von Implementierungsversuchen des Konzeptes der Lernenden Organisation. Wobei auch dort, Berichte der Human-Ressources-Abteilungen über die (eigene) hervorragende Arbeit dominierten66.
Tatsächliche und aussagekräftige Erfahrungsberichte waren im Internet67 zu finden: Bei Bosch begann 1991 in einem Geschäftsbereich das Projekt „Lernstatt“, in dem alle Mit- arbeiter alle zwei Wochen für eine Stunde Ideen entwickeln konnten. Da die Umsetzung nicht funktionierte, wurde ein „großangelegtes Programm namens Spirit aufgelegt, Ziele formuliert und kommuniziert, die Umsetzung scheiterte, die Ziele blieben unerreicht.“68 Dennoch wurde das Konzept auf das gesamte Unternehmen übertragen, Leitbilder entwickelt, in allen Abteilun- gen Gespräche geführt und Führungskräfte in Moderation geschult. Da die Organisation stand- haft in den Strukturen verharrte, wurden Zielvorstellungen an Bonussysteme gekoppelt, wes- wegen es im Verlauf zu „heftigen Widerständen“69 kam. Nachdem das interne Info-System ARIS scheiterte, besann man sich auf den Druck von außen (!), führte Kundenbefragungen durch und setzte externe Betrater ein, die prozessorientiert vorgingen und letztendlich den ersehnten Erfolg brachten.
Ein zweiter Erfahrungsbericht70 stellt den Transformationsprozess bei der Veba Oel AG dar, der mindestens ein Jahrzehnt in Anspruch nehmen wird: Es wurde mit Hilfe externer Berater eine Entwicklung einer Vision konzipiert, mit dem Ergebnis, dass die Lernende Organisation „in den Köpfen der Mitarbeiter untrennbar mit dem Berater verbunden“ war und als dieser das Unternehmen verließ, auch der Prozess zu versiegen drohte.
Es gibt durchaus (wenige ) positive Erfahrungsberichte der praktischen Umsetzung des Konzepts der Lernenden Organisation; zum Beispiel die Produktivitätssteigerung bei Opel um 70% mit einer Halbierung der Bestände71, die auf eine konsequente Projektleitung mit fast modellhaften Instrumenten ( z.B. eigenes Trainingszentrum ) zurückzuführen ist.
Das Fazit ist also, dass der Prozess der Transformation zu einer Lernenden Organisation ein Prozess mit Höhen und Tiefen ist, der „sehr viele Möglichkeiten zum Abweichen (...) aus dem Prozess, zum programmierten Misserfolg beinhaltet“72. Nachdem ein möglichst ein externer Trainer mit seiner „firmenübergreifenden Erfahrung und Unabhängigkeit(...)“73 den Prozess begleitet hat und Notwendigkeit der Organisationsveränderung unternehmensweit akzeptiert wird sollte man auf die Berater verzichten und auf den Selbstlauf des Projektes in überschau- barer Zeit setzen; geschieht das nicht ist der Veränderungsprozess zu stoppen.
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Der Begriff der Lernenden Organisation ist definitorisch sehr weit gefasst und beruht auf der Annahme, dass individuelles und organisationales Lernen die Anpassungsgeschwindigkeit der Unternehmen an sich immer schneller verändernde Umweltbedingungen ermöglicht. Es gibt es Argumente - wie die rasant wachsenden Märkte, das Versagen traditioneller Organi- sationen und die Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu sichern - die belegen, dass die Lernende Organisation eine Strategie darstellt, dass Überleben von Organisationen zukünftig zu sichern. Andere Faktoren zeigen jedoch, in welchem konzeptionellen Anfangsstadium sich diese Idee noch befindet und welche Lernbarrieren bzw. Umsetzungsprobleme noch vor einer erfolgrei- chen Implementierung liegen.
Deshalb kann man die anfangs gestellte Frage, nach notwendiger Überlebensstrategie oder modischer Floskel nicht eindeutig beantworten: Die Erkenntnis, dass über den Erfolg eines Unternehmens nicht nur Technologien und Standortvorteile entscheiden, sondern auch die Fähigkeit sich an die Umwelt durch Lernen anzupassen ist m.E. unbestritten. Das bedeutet, dass diese Lernfähigkeit kultiviert und trainiert werden muss, wobei es fast gleichgültig ist auf welchem Weg man dies erreicht, da jedes Unternehmen dabei seinen eigenen Weg finden muss.
Meiner Meinung nach, kann kein Konzept universell auf die unterschiedlichsten Organisationsformen, Branchen und individuellen Strategien der Unternehmungen anzuwenden sein und gleichzeitig überall den erhofften Erfolg bringen. Das Konzept der Lernenden Organisation hat jedoch diesen Anspruch und ist deshalb als Gesamtkonzept zum Scheitern verurteilt.
Das Potential der Lernenden Organisation besteht hingegen darin, gewissermaßen als ein Dach für all die neuen Konzepte und Schlagworte der letzten Jahre zu dienen, die als Teillösungen für spezifische Probleme anzuwenden sind. Bezüglich der Lernfähigkeit von Unternehmen kann die Lernende Organisation die Kluft zwischen „weichen“ Unternehmenswerten wie z.B. Unternehmenskultur und konkreten Instrumenten wie z.B. Reengineering schließen, und damit die Vorraussetzung für strukturelle Flexibilität und Lernfähigkeit zu schaffen.
6. Quellen und Literaturangaben
1. Argyris, C./ Schön D.A. ( 1978 ): Organizational Learning, Aufl., Mass: Addison-Weseley, S. 17
2. Booz-Allen & Hamilton ( 1997 ): Unternehmensvitalisierung, Aufl, Stuttgart: Schäffer-Poeschel
3. Bower, G.H. / Hilgard, E.R. (1983): Theorien des Lernens, 2 Bde., Stuttgart: Klett-Cotta
4. Dier, M./ Lautenbacher S. ( 1994) : Groupware- Technologien für die lernende Organisation, 1.Aufl., München: Computerwoche Verlag
5. Duncan R. /Weiss A. ( 1979) : Implications for Organizational Design; in Research in Organizational Behaviour: Nr. 1 S. 75- 123
6. Friedrich, R./ Raffel, C. ( 1998 ) : Das lernende Unternehmen- die lernende Organisation, Aufl., Eschborn: RKW
7. Internet-Forum Management Wissen online ( www.mwonline.de)
8. Morris, J. / Burgoyne J.G. ( 1973): Developing Resourceful Managers, London: Betton
9. Papmehl, A./ Siewers, R.( 1999 ): Wissen im Wandel, 1.Aufl, Wien: Wirtschaftsverlag Ueberreuter
10. Pfeiffer, R. (1997 ): Systemdenken und Globalisierung , Aufl., Berlin: Duncker und Humblot
11. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R. ( 1998 ): Die grenzenlose Unternehmung, überarb. Aufl, Wiesbaden: Gabler, S. 467-508
12. Pedler, M./ Boydell, T./ Burgoyne, J.G. ( 1989 ): Towards the learning company, in Zeitschrift „management, education and development”, Part 1, S.1-8
13. Probst, G. / Büchel, B. ( 1994) : Organisationales Lernen, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler
14. Pröhl, M. ( 1998 ) : Die lernende Organisation - Vertrauensbildung in der Kommunalverwaltung, 1.Aufl, Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung
15. Räber, R. (1995 ): Innovationskraft der Marke, Vortrag auf Mitgliederversammlung, zitiert nach Handelsblatt Nr. 113 v. 14.06.1995
16. Sattelberger, T. ( 1991): Die Lernende Organisation, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler
17. Senge, P. ( 1996 ) : Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 1.Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta
18. Senge, P. ( 1999 ) : The Dance of change, 1. Aufl., New York: Random House
19. Senge, P. (1994) : The fifth Discipline Fieldbook, 1.Aufl., New York: Dell Publising Group
20. Staehle, Dr. W.( 1994) : Management, 7.überarb.Aufl., München: Vahlen, S. 850-926
21. Thompson, J.D. ( 1967): Organizations in action, 1.Aufl., New York: McGraw-Hill
22. Türk, K.(1989) : Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung, 1.Aufl., Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, S. 90-97
23. Wagner, D. ( 1991 ): Organisation, Führung und Personalmanagement, 2.Aufl., Freiburg i.Br.: Haufe Verlag, S.213-241
24. Whyte, W. ( 1991 ): Social Theory for Action, Aufl., London: Sage Publications, S. 27-50
25. Wieselhuber, Dr. & Partner ( 1997) : Handbuch Lernende Organisation, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler,
[...]
1 vgl. dazu erste Schriften zu „ressourceful humans“ in Morris/Burgoyne ( 1973 ) sowie „In search of Excellence“ ( Peters/ Watermann ( 1982 )
2 vgl. dazu Probst/ Büchel (1994), S.49ff.
3 Amponsem in Booz- Allen & Hamilton ( 1997 ) S.104
4 Aubrey/ Cohen in Booz-Allen & Hamilton ( 1997 ) S.104
5 Picot/ Reichenwald/ Wigand ( 1998 ) S.467
6 Dier/Lautenbacher ( 1994 ), S. 78
7 Picot/ Reichenwald/ Wigand ( 1998 ) S.467
8 Vgl. Pedler/ Boydell / Burgoyne ( 1989 )
9 Bower/ Hilgard ( 1983), S.31
10 Picot/ Reichenwald/ Wigand ( 1998) S.468
11 vgl. Bateson ( 1983 ) ; Argyris/ Schön ( 1978 )
12 siehe Abb. 1 aus Friedrich /Raffel ( 1998 ) S. 16
13 vgl. Hedberg ( 1981 ), S.10
14 vgl. Pawlowsky ( 1992 ), S. 207
15 vgl. Müller/ Stevens/ Pautzke (1991), S. 198
16 Friedrich/ Raffel (1998) S.15
17 deshalb auch die Bezeichnung „Lernen des Lernens“
18 In der Literatur existieren noch weitere Untergliederungsmöglickeiten: Bsp: Peter Senge : „practice learning“, „principle learning“ , „essence Learning“ vgl. Senge ( 1990 )
19 Diese Auswahl wurde nach den Kriterien der Häufigkeit( wiederholtes Auftreten bei der Literaturrecherche ) und Relevanz vorgenommen und erhebt somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
20 Heitger in Sattelberger (1991) S. 113
21 ebd.
22 Friedrich/Raffel ( 1998 ) S.9
23 z.B.durch Einstellung neuer Mitarbeiter aus dem Ausland; immer schneller werdende Wissensproduktion
24 z.B.schneller sein als die Konkurrenz, mit neuen Produkten auf neuen Märkten, mit neuen Ideen
25 z.B. durch die steigenden Ansprüche der Kunden, hat sich Wettbewerb auf das qualitative Wachstum verl.
26 z.B. Familie, Arbeitsaufteilung, Mann/Frau, Hierarchien
27 siehe Abb. 2 aus Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 7
28 Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 8
29 Schwibinger in Pfeiffer ( 1997 ) S. 251
30 vgl. Senge (1992 ); Raffel/Friedrich ( 1998 )
31 vgl. Heitger in Sattelberger ( 1991 ) S.113
32 vgl. Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 5
33 Heitger in Sattelberger ( 1991 ) S.117
34 Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 7ff
35 vgl. Dr. Weiselhuber & Partner ( 1996 )
36 siehe Raffel/Friedrich ( 1998 ) S. 69ff. Es gibt keine Hinweise, nach welchen Kriterien hier die Unterteilung lernende Organisation/ traditionelles Unternehmen vorgenommen wurde.
37 Pfeiffer (1997 ) S. 24
38 Räber ( 1995 ) : Innovationskraft der Märkte
39 Habbel ( 1997 ) in Booz-Allen & Hamilton S. 5f.
40 vgl. dazu S. 6 ebd
41 Simon/ Tacke in Sattelberger ( 1991 ) S. 169ff.
42 ebd.
43 „Never stop learning“ , CFO Feb. 1995
44 Amponsem in Booz- Allen & Hamilton (1997 ), S. 103
45 Ray Stata, Chairman von Analog Devices ( 1989 ) in Raffel/ Friedrich ( 1998), S. 66
46 Raffel/Friedrich ( 1998 ), S. 66f.
47 ebd.
48 Vgl. Senge ( 1990) bzw. ( 1996 )
49 Massachussetts Institute of Technologie in Boston
50 z.B. Friedrich/ Raffel ( 1998 ), Pfeiffer ( 1995 ), Sattelberger ( 1991 )
51 Friedrich/Raffel (1998), S.10
52 Picot/Reichwald/Wigand (1998) S.467
53 vgl. dazu Argyris/Schön (1978 ) S. 17; Jelinek (1979) , S.16; Duncan/Weiss 1979, S. 86
54 vgl. dazu Thompson ( 1967), S. 126 ff; Pautzke ( 1989), S.55f.
55 vgl. dazu Kirsch (1990),S. 500
56 vgl. dazu Diskussion über Eigenschaften org.Lernens Stevens/Pautzke in Sattelberger (1991), S.192f.
57 Wanner in Wieselhuber (1997), S. 273
58 vgl. dazu Heitger in Sattelberger (1991), S.111ff.
59 Rieckmann in Wiselhuber (1997) S.163
60 Friedrich/Raffel (1998) S. 75
61 ebd.
62 ebd.
63 vgl. Staehle (1994)S. 922
64 Franck/ Matuschek in Wieselhuber (1997 ) S. 399
65 Staehle ( 1994 ), S. 922
66 vgl. dazu Speck über Festo; Fischer über Mercedes Benz in Wieselhuber (1997 )
67 www.mwonline.de
68 Schüttle in Wirtschaft und Weiterbildung 1/99 S. 61-63 veröffentl. unter www.mwonline.de
69 ebd.
70 Krüger/ Harbig in Personalführung 10/97, S. 994-999 veröffentlicht unter www.mwonline.de
71 vgl. dazu Ehrlich in Wieselhuber (1997) S. 489
72 Kern in Wieselhuber (1997 ), S. 339
73 ebd.
- Arbeit zitieren
- Katja Vogt (Autor:in), 2000, Die Lernende Organisation - notwendige Überlebensstrategie oder modische Floskel?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/106290
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