Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung in der Industrie 4.0. Am Beispiel eines Unternehmens im produzierenden Landmaschinenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Industrie 4.0 für die Produktion in der Wertschöpfungskette
1.1.1. Bedeutung für die industrielle Produktion
1.1.2. Wertmaßstab des produzierenden Gewerbes für Deutschland
1.1.3. Messung der Produktivität
1.1.4. Vorstellung der Firma BBG Bodenbearbeitungsgeräte Leipzig GmbH & Co.KG
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Ziel der Arbeit

2. Empirische Studie zur Ermittlung von Vorgabezeiten in der Industrie 4.0
2.1. Darstellung der Onlinestichprobe
2.1.1. Berufszweig
2.1.2. Tätigkeitsbereich
2.1.3. Bundesland
2.1.4. Mitarbeiteranzahl
2.1.5. Alter des Unternehmens
2.1.6. Nachfrage nach dem Geschlecht
2.1.7. Individuelles Lebensalter

3. Die Grundlagen der Arbeitsorganisation und - Gestaltung
3.1. Begriffliche Definitionen der Arbeitsorganisation
3.2. Die Anforderungen an die Organisation
3.3. Die Aufbauorganisation
3.4. Die Ablauforganisation
3.4.1. Die Planung
3.4.2. Die Gestaltung
3.4.3. Die Steuerung
3.5. Arbeitsteilung
3.5.1. Klassische Arbeitsgruppen
3.5.2. Fertigungsteams
3.5.3. Teilautonome Arbeitsgruppen
3.5.4. Psychische Belastungen

4. Einordnung und Abgrenzung von Industrie 4.0
4.1. Geschichtliche Einordnung mit Hilfe der Kondratieffzyklen
4.2. Umfeld der Industrie 4.0
4.2.1. Datenschutz
4.2.2. Industrieproduktion in bewegten Märkten
4.2.3. Wissensgesellschaft
4.2.4. Zunehmende Variantenvielfalt mit Verkürzung der Lebenszyklen
4.3. Möglichkeiten der Industrie 4.0
4.3.1. Die Produktion und Cyber-Physische Systeme
4.3.2. Manufacturing Execution System
4.3.3. Intelligente Assistenzsysteme
4.3.4. Smart Devices
4.3.5. Social Media-Funktionalitäten
4.3.6. Smart Grid und Micro Grid

5. Verbund von maschinenbezogenen und menschlichen Daten
5.1. Kennzahlen
5.1.1. Verschiedene Arten von Kennzahlen
5.1.2. Bedeutungen von Kennzahlen
5.1.3. Bedingungen für den Kennzahleneinsatz

6. Modelle der Vorgabezeiten
6.1. Technologie
6.2. Automatisierungsgrad
6.3. Ablaufprinzipien
6.3.1. Fließfertigung
6.3.2. Werkstattfertigung
6.3.3. Gruppenfertigung
6.3.4. Baustellenfertigung
6.3.5. Weitere Prinzipien
6.3.6. Einordnung der Fertigung von BBG Leipzig
6.4. Typen der Fertigung nach dem Erzeugnis
6.4.1. Fertigungsart
6.4.2. Fertigungsstruktur
6.4.3. Erzeugnisstruktur
6.4.4. Erzeugnisspektrum
6.5. Zeitermittlung
6.5.1. Ist-Zeitermittlung
6.5.2. Ablaufarten für eine Zeitaufnahme nach REFA
6.5.3. Selbstaufschreibung
6.5.4. Multimomentaufnahmen
6.5.5. Interview
6.5.6. Soll-Zeitermittlung
6.5.7. Verfahren der Systeme vorbestimmter Zeiten
6.5.8. Systeme vorbestimmter Zeiten
6.5.9. Charakterisierung der einzelnen SvZ
6.5.10. Planzeitkataloge

7. Anreizsysteme in Industrie 4.0
7.1. Entlohnungssysteme
7.2. Akkordentgelt
7.2.1. Zeitakkord
7.2.2. Geldakkord
7.2.3. Funktionsprinzip des Akkordentgelt
7.2.4. Leistungsgrad
7.3. Prämienentgelt
7.3.1. Prämie durch den Arbeitsplatz
7.3.2. Prämie durch die Qualifikation
7.3.3. Prämie durch Erfahrungswissen
7.4. Lohngerechtigkeit
7.4.1. Wechsel des Lohnmodells
7.4.2. Entgeltgestaltung im Wandel
7.4.3. Zeitverzinsung der Arbeitszeitkonten

8. Zusammenfassung und Fazit

9. Ausblick

10. Literaturverzeichnis

11. Anhang A Umfrage

12. Anhang B Kennzahlen

DANKsAGUNG

Für die zielführende Mitwirkung bei der Bearbeitung der umfrage und der Master Thesis möchte ich mich für das Engagement bei allen Beteiligten bedanken. Besonders bedanken möchte ich bei meinem Betreuer, Herrn Di peter Hoppe für den interessanten Gesprächsaustausch und beim REFA-Landesverband sachsen e.V. für die Möglichkeit einer online-Befragung über den E-Mail­Verteiler von REFA-sachsen durchzuführen.

KuRzBEscHREiBuNG

Die vorliegende Abhandlung widmet sich, der Ermittlung von Vorgabezeiten in der industrie 4.0. Weiterhin abgeleitete Rahmenbedingungen an die Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung bei BBG Bodenbearbeitungsgerätewerk Leipzig GmbH & co. KG.

Im Rahmen dieser Arbeit wurden 71 Experten zur Bewertung künftiger Tendenzen befragt. Diese Experten kommen aus dem normalen täglichen umfeld einer Leitungs- oder Geschäftsführerposition in unternehmen. Die umfrage bezieht sich im Besonderen auf die Betriebstypologie, um eine geeignete Vorgehensweise für BBG Bodenbearbeitungsgerätwerk Leipzig GmbH & co. KG neu bewerten zu können.

Der erste Teil dieser Arbeit dient der allgemeinen Beschreibung. Es wird versucht über die Beschreibung der organisation zu einer Aussage zu gelangen, dass eine moderne Haltung zur Arbeit nur über die Ausgestaltung der Arbeitsteilung erfolgen kann. im Zuge der steigenden und vernetzten Produktion steigen dadurch auch die Anforderungen an das Arbeitsumfeld. im Verlauf der Begriffserklärung industrie 4.0 wird versucht geeignete Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen und Resultate anzubieten. Diese Resultate finden sich in der Gestaltung von cyber-Physischen Systemen, wie Manufacturing Executive System, intelligenten Assistenzsystemen, Smart Devices, Social Media­Funktionalitäten, Smart Grid und Micro Grid wieder.

Als zweiter Schwerpunkt wurde die Möglichkeit der Anwendung für die marktüblichen ist- und Soll-Zeit-Systeme verglichen. Dabei wurden die Möglichkeiten, die diese Systeme leisten können, herausgearbeitet.

Ein dritter Schwerpunkt der Arbeit findet sich im letzten Kapitel „Anreizsysteme in der industrie 4.0“. Dazu lieferte diese umfrage eine wichtige Aussage. Das Erfahrungswissen der Mitglieder einer organisation muss genutzt werden. Wenn es unzureichend gewürdigt wird, verliert das unternehmen Handlungskompetenz, die vielleicht nur über eine externe Leistung wieder in das unternehmen gelangen kann. Es erfolgt eine Darstellung zu den derzeit gültigen Vorgehensweisen und als Ergebnis eine geeignete Form der Entlohnung, als Anreizmodell.

Die Zusammenfassung beinhaltet eine praktikable Vorgehensweise und Darstellung über die Ausrichtung in industrie 4.0 für BBG Bodenbearbeitungsgerätewerk Leipzig GmbH & co. KG.

ABsTRAcT

The following treatise is concerned with finding out practicable time periods in „industry 4.0“ as well as deriving the necessary framework in organisation and work arrangement at “BBG Bodenbearbeitungsgerätewerk Leipzig GmbH & co. KG” (producing machines for soil processing).

For this purpose, 71 experts-chosen from a quite normal field of the management-were asked about future tendencies. in particular, the survey dealt with work typology in order to find suitable proceedures and assessment for “BBG Bodenbearbeitungsgerätewerk Leipzig GmbH & co. KG”.

The first of this paper is a general description where we try to show that a modern attitude towards work can only be achieved by an appropriate job sharing. Due to an increased and networked production there will be an increase of requirements to the working sphere. Explaining the term “industry 4.0” also means to show solutions and to offer appropriate results. These results can be seen in cyber Physical systems like the Manufacturing Executive system, some intelligent assistance systems, smart devices, social media functions, smart Grid and Micro Grid.

As a second focus, an attempt was made to compare an application of actual time with debit time systems in order to show possibilties of what these systems can do.

A third main topic can be found in the last chapter, „incentive systems of industry 4.0“. Here the above mentioned survey showed an important result: Experiences of organisation members have to be used. if there ist not enough appreciation, the enterprise loses in activity, which probably could only be regained by external service. currently valid strategies and an adequate form of payment as incentive methods are added.

The summary contains practicable ways of proceeding and depicts the orientation in „industry 4.0“ for „BBG Bodenbearbeitungsgerätewerk Leipzig GmbH & co. KG”.

In dieser Arbeit wird zur besseren Lesbarkeit durchgehend die männliche Schreibform genutzt (z.B. Mitarbeiter). Diese Schreibform gewährleistet, Auskunftsfreiheit über das Geschlecht und führt zu keiner Diskriminierung des weiblichen Geschlechts.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBiLDuNG 1: DiE WicHTiGsTEN DEuTscHEN HANDELsWAREN DER AusFuHR 2014 IN Mrd. EUR

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Berufszweige

Abbildung 4: Tätigkeitsbereiche

Abbildung 5: Bundesland

Abbildung 6: Mitarbeiteranzahl

Abbildung 7: Unternehmensalter

Abbildung 8: Beteiligen Sie den Betriebsrat an ihren Entscheidungen?

Abbildung 9: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz

Abbildung 10: Kennen Sie das Modell Industrie 4.0?

ABBiLDuNG 11: IN ANLEHNuNG AN DiE LANGEN WELLEN DER KoNJuNKTuR uND IHRE Basisinnovationen

Abbildung 12: Was verstehen Sie unter Industrie 4.0?

ABBiLDuNG 13: IN ANLEHNuNG AN LANGFRisTiGE iNDusTRiEPRoDuKTioN iN EuRoPA 2000-2014/08

ABBiLDuNG 14: IN ANLEHNuNG AN ENTWicKLuNG VoN VERFüGBAREN EiNKoMMEN, Konsum und Sparen

Abbildung 15: Was verbinden Sie mit Industrie 4.0?

Abbildung 16: Flexibilität durch MES

ABBiLDuNG 17: WENN siE KEiN VoRGABEzEiTVERFAHREN BENuTzEN, WiE GEHEN SiE dann vor wird?

Abbildung 18: Wo ermitteln Sie die Vorgabezeit?

ABBiLDuNG 19: Wo sEHEN siE DiE zuKuNFT BEi DER ERMiTTLuNG VoN Vorgabezeiten?

Abbildung 20: In Anlehnung an ein Modell eines Fahrassistenzsystems

Abbildung 21: In Anlehnung an Anzahl der Smartphone-Nutzer

Abbildung 22: Wo ordnen Sie Ihre Produktionsverfahren ein?

Abbildung 23: Wie hoch schätzen Sie Ihren Automatisierungsgrad ein?

Abbildung 24: Wie beurteilen Sie Ihre Fertigungsablaufart?

Abbildung 25: Wie beurteilen Sie Ihre Fertigungsart?

Abbildung 26: Wie beurteilen Sie Ihre Fertigungsstruktur?

Abbildung 27: Wie beurteilen Sie Ihre Erzeugnisstruktur?

Abbildung 28: Wie beurteilen Sie Ihre Erzeugnisspektrum?

ABBiLDuNG 29: NACH WELCHEM VORGABEZEiTVERFAHREN ERMiTTELN SiE DiE iST­ Zeit

Abbildung 30: Tätigkeitsausprägungen

Abbildung 31: Ausprägungen des Betriebsmittels

Abbildung 32: Das Betriebsmittel

Abbildung 33: Berücksichtigen Sie Verteilzeiten?

ABBiLDuNG 34: VERHALTEN VON zWEi DREHAuTOMATEN iN BEzuG zuR Vorgabezeit

Abbildung 35: Nach welchem Entlohnungssystem gehen Sie vor?

Abbildung 36: Lohnkostenkurve

Abbildung 37: Leistungsgradeinschätzung über Softwareeinsatz

Abbildung 38: Funktionprinzip der Prämie

ABBiLDuNG 39: WENN siE sicH AuF ERFAHRuNGsWERTE sTüTzEN, WAs isT iHNEN dabei wichtig?

ABBiLDuNG 40: WiE zuFRiEDEN siND siE MiT iHREM NAcHKALKuLiERTEM Zeitbedarf?

ABBiLDuNG 41: Wo WüRDEN siE iHRE HAupTpRoDuKTioNsVERFAHREN EiNoRDNEN?

Abbildung 42: Ermittlung der Vorgabezeiten in Industrie 4.0

TABELLENVERZEICHNIS

TABELLE 1: LEBENSALTER

TABELLE 2: ABGRENZUNG DER AUFBAUORGANISATION UND ABLAUFORGANISATION

TABELLE 3: WESENTLICHE MERKMALE DER ENTGELTFORMEN

TABELLE 4: WECHSEL DES LOHNMODELLS

TABELLE 5. VORSTELLUNG EINES VERZINSTEN ZEITARBEITSKONTO

TABELLE 6: ANZAHL DER NENNUNGEN

TABELLE 7: QUALIFIZIERTE BETRACHTUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

FORMELVERZEICHNIS

Formel 1: Erklärung der Arbeit im physikalischen Verständnis

Formel 2: Gewinnermittlung

Formel 3: Ermittlung der Sollzeit

Formel 4: Berechnung des Leistungsgrades

Formel 5: Umrechnung der Zeit

Formel 6: Verfügbarkeitsindex

Formel 7: Verfügbarkeit

Formel 8: Mitarbeiterproduktivität

Formel 9: Beleggrad

Formel 10: Durchsatz

Formel 11: Belegnutzgrad

Formel 12: Nutzgrad

Formel 13: OEE-Index

Formel 14: NEE-Index

Formel 15: Effektivität

Formel 16: Qualitätsrate

Formel 17: Rüstgrad

Formel 18: Technischer Nutzgrad

Formel 19: Prozessgrad

Formel 20: Ausschussgrad

Formel 21: First Pass Yield

Formel 22: Ausschussquote

Formel 23: Nacharbeitsquote

Formel 24: Maschinenfähigkeitsindex

Formel 25: Kritischer Maschinenfähigkeitsindex

Formel 26: Prozessfähigkeitsindex

FoRMEL 27: KRiTiscHER PRozEssFÄHiGKEiTsiNDEX

SYMBOLVERZEICHNIS

Dollar

Mittelwert der Mittelwerte

Schätzwert (Sigma Dach)

Vordefinierter Prozess

Prozess

Entscheidung

Start / Ende

1. EINLEITUNG

Die Einleitung dient dem Zweck der Erklärung der folgenden Kapitel. Dazu ist die Auseinandersetzung mit dem Thema notwendig. Auf dieser Basis wird das Ziel abgeleitet und im Kontext zu dieser Arbeit hervorgehoben.

1.1. INDUSTRIE 4.0 FÜR DIE PRODUKTION IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE

Die Produktion der Zukunft befindet sich in einer Aufbruchsstimmung. Hohe Erwartungen sind an Industrie 4.0 geknüpft. In der öffentlichen Wahrnehmung ist von einer vierten Revolution¹ die Rede. Demzufolge werden auch von dem produzierenden Gewerbe große Herausforderungen abverlangt², die im Folgenden dargestellt werden. Nachfolgend wird die Bedeutung für den Maschinenbau, die Produktion für Deutschland und für BBG Bodenbearbeitungsgeräte Leipzig GmbH & Co. KG beschrieben.

1.1.1. BEDEUTUNG FÜR DIE INDUSTRIELLE PRODUKTION

Das Umfeld für die Produktion definiert den Erfolg der Produktion. Dadurch entsteht für das Produktionsumfeld eine tragende Rolle.³ Das Produktionsumfeld ist es, denn: „Nur bei Produkten, die wir wenigstens in der ersten Entwicklungsstufe selbst produziert haben, waren wir zu wirklichen Innovationen in der Lage. Die meisten [.] sind aus der praktischen Erfahrung heraus entstanden.“⁴ Durch diesen Gedanken wird nachvollziehbar, wie wichtig die Eigenproduktion für den Innovationsgedanken Deutschlands ist.⁵ Zu erkennen sind diese globalen und nachhaltigen Auswirkungen, die mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit versehen sind an längerfristigen Entwicklungen.⁶ Durch die Globalisierung werden aber auch Risiken sichtbar.⁷ Das „Internet der Dinge“⁸ oder auch die „vierte industrielle Revolution“⁹ sorgt für ein Zusammenrücken der Welt.¹⁰ Durch den Export und damit der hergestellten Waren findet ein Wissenstransfer statt. Durch diese Verflechtungen, die durch das Internet verstärkt werden, steht als große Herausforderung für die industrielle Fertigung bevor. Einerseits durch das Weltwirtschaftswachstum, anderseits durch das Wirtschaftswachstum Deutschlands, durch die Zunahme von Unternehmenskooperationen und Joint-Venture-Kooperationen. Durch den schnellen Technologiewandel, der bedingt wird durch häufige Technologiesprünge wird die Fähigkeit zur Innovation deutlich.¹¹ Das Wirtschaftswachstum der Welt, der steigende Lebensstandard bzw. die ansteigenden Ansprüche an die Versorgung der Weltbevölkerung¹² und der teilweise verschwenderische Umgang mit Ressourcen wird von den Gesellschaften ein nachhaltiges Agieren erforderlich machen.¹³

1.1.2. WERTMAßSTAB DES PRODUZIERENDEN GEWERBES FÜR DEUTSCHLAND

Das Bruttoinlandsprodukt von Deutschland betrug 2014, 2.903,8 Mrd. EUR.¹⁴ Mit der Summe von 677,1 Mrd. EUR¹⁵ nahm das produzierende Gewerbe ohne Baugewerbe etwa 23 Prozent am Bruttoinlandsprodukt von Deutschland teil. Die geleisteten Arbeitsstunden der Erwerbstätigen im Jahr 2014 betrug 58.461 Mill. Stunden.¹⁶ Dabei entfällt auf das produzierende Gewerbe 15.699 Mill. Stunden.¹⁷ Dies entspricht einem prozentualen Anteil von 27%. Die Erwerbstätigenstruktur Deutschlands für das verarbeitende Gewerbe im Jahr 2014 betrug 7,466 Mill. Beschäftigte.¹⁸ In den Dienstleistungsbereichen G-H sind weitere 8,05 Mill. Erwerbstätige beschäftigt.¹⁹ So gesehen ist damit fast jeder zweite Arbeitsplatz von der Produktion abhängig.²⁰ In Deutschland trägt das verarbeitende Gewerbe der Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland bei und liegt damit vor vergleichbaren EU-Staaten²¹ und großen Volkswirtschaften²². Der Beitrag Deutschlands an den Weltausfuhren im Jahr 2014 beträgt in US$ 1.508 Mrd. Damit rangiert Deutschland an dritter Stelle, hinter den Vereinigten Staaten von Amerika und der Volksrepublik China.²³ Aus Abbildung 1 wird ersichtlich, dass der Exportanteil der Maschinen gemessen am Umsatz von 163 Mrd. EUR zum Gesamtexport 19 % beiträgt. Damit liegt er an zweiter Stelle hinter den Exporten der Automobilindustrie (Kraftwagen und Kraftwagenteile). Für die Exportüberschüsse^{24 25} Deutschlands übernimmt der Maschinenbau damit eine tragende Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die wichtigsten deutschen Handelswaren der Ausfuhr 2014 in Mrd. EUR

In Abbildung 1 erkennt man, die zehn wichtigsten produzierenden Gewerbe mit ihrer individuellen Ausprägung in ihrer Verantwortung für das Bruttosozialprodukt Deutschlands.

1.1.3. MESSUNG DER PRODUKTIVITÄT

Jedes Unternehmen muss sich eine Messmethode einfallen lassen, um damit den individuellen Wert der geleisteten Arbeitszeit feststellen zu können. Dabei, um die Produktivität messen zu können, gilt es einige Vorüberlegungen zu treffen. Gruntzel sagt dazu:

„Der Erzeuger, der nicht für den eigenen Verbrauch, sondern für den Markt [.], sondern nach den Aufwendungen an Arbeit und Kapital, also nach dem Kostenwert, der auch objektiviert wird, weil auch die Kostenelemente in der Regel ihren Markt und damit einen Tauschwert haben.“²⁶

In „Wohlstand der Nationen“ bemerkt Smith dazu dass es schwer ist, den Wert einer Arbeit oder Leistung einzuschätzen,²⁷ denn dazu „[.] muß auch der verschiedene Grad von Mühsal, die dabei ertragen und von Geist, der aufgeboten wird, in Rechnung gebracht werden.“²⁸ Ropohl geht davon aus, dass „[.] die Arbeitsproduktivität, die gemeinhin als Indikator der Technisierung gilt, indem man das Bruttoinlandsprodukt durch die Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden dividiert [.] “²⁹ messen kann. Es müssen demzufolge auch die Begleitumstände für die Erledigung der eigentlichen Arbeit mit in die Produktivitätsmessung einfließen.³⁰ Ein Unternehmen das bestrebt ist, unter dem Gedanken des Werterhalts bzw. rentabel arbeiten zu müssen, muss wissen, wie Produktivität festgestellt wird.

Demzufolge ist erklärbar, das eine vergleichbare Einschätzung von Unternehmen zu Unternehmen nur von einem Maßstab abhängen kann, man bezeichnet dies mit dem Begriff „Arbeit“.³¹ Der Begriff „Arbeit“ lässt sich dabei in einer verbindlichen Formel ausdrücken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Erklärung der Arbeit im physikalischen Verständnis³²

Für all diese Beziehungen und Bedingungen untereinander existiert eine Verbindlichkeitsgleichung, sie lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 2: Gewinnermittlung³³

Dabei ist aber der Gedanke nicht zu vernachlässigen, denn es muss der „[...] der übliche Gewinnsatz, [...] immer etwas größer sein, als es zur Ausgleichung der zufälligen Verluste, denen jede Kapitalanlegung ausgesetzt wird ' ³⁴ Daraus folgt, dass die Erzielung von Umsatz zwangsläufig eine wesentlich höhere Relevanz zur Erreichung der Gewinnschwelle haben muss als die Reduzierung von Kosten. Smith sagt dazu: „Hat man erst etwas gewonnen, so ist es oft leicht, mehr zu gewinnen; die Schwierigkeit besteht nur darin, dies Wenige zu gewinnen.“³⁵

1.1.4. VORSTELLUNG DER FIRMA BBG BODENBEARBEITUNGSGERÄTE LEIPZIG GMBH&CO.KG

Die Firma BBG Bodenbearbeitungsgeräte Leipzig GmbH & Co. KG ist seit 1998³⁶ ein Tochterunternehmen der AMAZONEN-WERKE. Im weiteren Sprachgebrauch wird von BBG Leipzig gesprochen. BBG Leipzig kann auf eine 150 jährige Geschichte im Produzieren von Landmaschinen zurückblicken. BBG Leipzig wurde 1863 von Christian Rudolf Sack gegründet und firmierte unter dem Namen Fa. Rud. Sack.³⁷ Der Grundgedanke von Rudolf Sack war am Beginn: „ Einen Ackerpflug zu bauen, um mit wenig Zugkraft möglichst tief, gut und viel zu pflügen, der die Erde gehörig krümelt und das Unterste genau nach oben wendet.“³⁸ Damit war der Weg geebnet, Pflüge und weitere Landmaschinen in einer industrialisierten Produktion zu erzeugen. In den weiteren Jahren entstanden u.a. 1864, die Handdrillmaschine und Gespanndrillmaschine.³⁹ Das Unternehmen wuchs und vergrößerte sich. Nach Beendigung des 2. Weltkrieges standen für die Fa. Rud. Sack schwierige Zeiten bevor. Nachdem eine Überführung in das Volkseigentum der DDR⁴⁰ vollzogen war, begann die einstige Fa. Rud. Sack unter einer neuen Bezeichnung: „ VEB BBG „Karl Marx“ Leipzig“⁴¹ zu arbeiten. Dahingehend konnten in einem ruhigen Umfeld neue Produkte entstehen, z.B. Pflanzenschutzspritzen (1959), 8-Schar-Aufsattel-Beetpflug (1971), Rübenroder (1972) entwickelt und vertrieben werden.⁴² Nach der Wiedervereinigung wurde 1990, VEB BBG „Karl Marx“ Leipzig in „ BBG Leipzig AG “ umgewandelt.⁴³ BBG Leipzig AG ist durch turbulente Jahre gegangen und musste 1998 Insolvenz anmelden.⁴⁴ Im selben Jahr wurde BBG Leipzig von den AMAZONEN-WERKEN übernommen. Seit dem gilt der Name „BBG Bodenbearbeitungsgeräte Leipzig GmbH & Co. KG“.

1.2. GANG DER UNTERSUCHUNG

Die vorliegende Arbeit besteht aus insgesamt neun Abschnitten.^{45 46} In dem ersten Abschnitt werden durch eine Einführung in die Thematik, die Darstellung des Forschungsziels sowie ein Überblick der Arbeit gegeben. Im zweiten Abschnitt wird die Onlinestichprobe dargestellt. Hierzu werden zunächst die Umfrageteilnehmer charakterisiert. In den jeweiligen Abschnitten fließen dazu die Ergebnisse der Umfrage ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Im dritten Abschnitt werden die Grundlagen der Arbeitsorganisation und - gestaltung erläutert. Neben den jeweiligen Definitionen, Funktionsweisen und Funktionen werden die grundsätzlichen Anwendungsbereiche herausgearbeitet.

Im vierten Abschnitt wird die Industrie 4.0 mit ihren Möglichkeiten für produzierende Unternehmen aus theoretischer Sichtweise beleuchtet. Im fünften Abschnitt wird eine Anwendung von Maschinendaten und menschlichen Daten über den Einsatz von Kennzahlen dargelegt. Im sechsten Abschnitt erfolgt eine Einordnung und es wird eine Anwendung von Vorgabezeitmodellen mit Hilfe der Betriebstypologie vorgenommen. Im siebenten Abschnitt werden die Erkenntnisse, des sechsten Abschnitts zusammengeführt. Im achten Abschnitt werden die wesentlichen Inhalte der Arbeit zusammengefasst und zeigt im Rahmen des neunten Abschnittes weiteren Forschungsbedarf auf.

1.3. ZIEL DER ARBEIT

In den einzelnen beschriebenen Abschnitten der Einleitung, lassen sich der Bedarf der Einflussgrößen, in Zusammenhang mit den Auswirkungen auf die Produktivität und damit den Ansprüchen an die Arbeitsorganisation und die Arbeitsgestaltung begründen. Dahingehend gestaltet sich die Leitfrage. Da es sich, um eine komplexe Leitfrage handelt, wurde ein Hauptaugenmerk auf, die Erkenntnisse außerhalb von BBG Leipzig gelegt, um so eine passgenaue Aussage treffen zu können. Ebenfalls trug, die „Außenansicht“ dazu bei, um die Hilfsfragen geeignet beantworten zu können.

Leitfrage:

Wie können Vorgabezeiten im Zeitalter Industrie 4.0 ermittelt bzw. gestaltet werden?

Hilfsfragen:

Aufgrund dieser einleitenden Worte ergeben sich drei Hilfsfragen, die sich im Folgenden durch diese Arbeit ziehen:

a.) Wie muss ein Arbeitssystem, Arbeitsplatz gestaltet sein, um Vorgabezeiten als Normwerte ermitteln zu können?
b.) Welches System der Ermittlung für Vorgabezeiten kann im Zeitalter Industrie 4.0 eingesetzt werden?
c.) Welches Entlohnungskonzept stellt sich im Hinblick auf Industrie 4.0 am zweckmäßigsten dar?

2. EMPIRISCHE STUDIE ZUR ERMITTLUNG VON VORGABEZEITEN IN DER INDUSTRIE 4.0

Für die Beantwortung der „spannenden“ Fragen rund, um die Ermittlung der Vorgabezeiten im Zeitalter „Industrie 4.0“ war eine Abfrage der einzelnen Erfahrungsstände notwendig. Die Umfrage wurde über eine Onlineplattform, durch den E-Mail Verteiler von REFA-Sachsen durchgeführt. Diese Umfrage ist einerseits anonym und quantitativ aufgebaut. Insgesamt haben 70 Personen geantwortet. Diese 70 Personen kommen aus unterschiedlichsten Fachrichtungen bzw. Berufszweigen, mit ihren unterschiedlichsten Verantwortungen. Die einzelnen Ergebnisse dieser Umfrage, wurden passend zum Inhalt dieser Arbeit in den einzelnen Kapiteln eingefügt. Die Teilnehmer haben mit ihren Erfahrungen in dem jeweiligen Aufgabengebiet mit zur Beantwortung, der eingangs gestellten Leit- und Hilfsfragen dazu beigetragen. Damit ein Referenz- bzw. Vorgehensmodell für die betriebliche Situation bei BBG Leipzig entstehen kann. Diese Ergebnisse waren online für einen Monat für alle Teilnehmer einsehbar. Zusätzlich wurde ein anonymes Experteninterview mit ca. 2 Stunden Gesprächsinhalt durchgeführt. Dieses Interview wurde mit einem Referenten, einer der größten Gewerkschaft Deutschlands absolviert.

2.1. DARSTELLUNG DER ONLINESTICHPROBE

In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die Teilnehmer abgebildet.

2.1.1. BERUFSZWEIG

70 Teilnehmer sind den unterschiedlichsten Berufszweigen zu zuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Berufszweige⁴⁷

In Abbildung 3 ist zuerkennen das die Berufszweige, aufgrund ihrer prozentualen Verteilung in sieben Gruppen ein teilbar sind. Dabei, sind die häufigsten Nennungen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, dem Automobilzulieferbereich und dem Bereich der Wissenschaft, Forschung und Aus- bzw. Weiterbildung zu erkennen.

2.1.2. TÄTIGKEITSBEREICH

54 Teilnehmer, die die diese Frage beantwortet haben finden sich in den unterschiedlichsten Bereichen wieder. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Tätigkeitsbereiche⁴⁸

In Abbildung 4 ist zu erkennen, aufgrund der prozentualen Verteilung das die Möglichkeit der Mehrfachnennungen gegeben war. Die drei meist genannten Beantwortungen finden sich in den Bereichen der Arbeitsvorbereitung, dem Consulting und der Geschäftsleitung bzw. der Projektsteuerung.

2.1.3. BUNDESLAND

In dieser Umfrage wurde auch der Hauptsitz des jeweiligen Unternehmenssitzes abgefragt. Diese Frage haben ebenfalls 54 Teilnehmer beantwortet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bundesland⁴⁹

Diese Umfrage wurde mit Schwerpunkt Sachsen durchgeführt, man kann die Verteilung in Abbildung 5 erkennen. In dieser Abbildung ist auch die Reichweite dieser Umfrage dargestellt.

2.1.4. MITARBEITERANZAHL

Die Frage zur Größe des Unternehmens war für das Referenzmodell auch interessant. Hier haben ebenfalls 54 Teilnehmer geantwortet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Mitarbeiteranzahl⁵⁰

In Abbildung 6 ist die Mitarbeiteranzahl der Unternehmen abgebildet. Erkennbar in dieser Darstellung ist eine relativ gleichmäßige Verteilung der Beschäftigtenanzahl zur Größe der Unternehmen. Die Kleinst-, Klein- und Mittelständler sind mit 37% abgebildet. Die großen Mittelständischen- und Großunternehmen sind mit 59% abgebildet.

2.1.5. ALTER DES UNTERNEHMENS

Zur Nachfrage nach dem Unternehmensalter haben 54 Teilnehmer haben wie in Abbildung 7 erkennbar geantwortet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Unternehmensalter⁵¹

In Abbildung 7 ist die Verteilung nach dem Lebensalter der befragten Unternehmen ersichtlich. Aus den einzelnen Resulaten läßt sich die relative Gleichmäßigigkeit der Beantwortungen bei den drei meistgenannten Gruppen erkennen. Ebenfalls ist die Beteiligung von Start-Up-Unternehmen durch die Antworten erkennbar.

2.1.6. NACHFRAGE NACH DEM GESCHLECHT

Die Frage nach dem Geschlecht⁵² haben die 54 Teilnehmer wie folgt beantwortet:

- 81% männlich
- 19% weiblich

2.1.7. INDIVIDUELLES LEBENSALTER

Die Umfrage wurde über viele Bereiche der „Zukunft“, der menschlichen Arbeit im Zeitalter „Industrie 4.0“ gestreut. Die Nachfrage nach dem individuellen Lebensalter war nicht unerheblich, denn bei der „Ermittlung der Vorgabezeiten, in Industrie 4.0“ streiten sich nicht nur die „Geister“, sondern auch die Experten. Letztendlich geht es, auch um „Erfahrungswissen“. Die Antworten sind in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Lebensalter⁵³

Dabei befinden sich die 54 Teilnehmer in 10 Altersgruppen.

Durch die Methodenkombination im Forschungsdesign (Onlinebefragung und Literaturanalyse) und die Probandenauswahl über die Rückmeldungen der Befragten über die branchenübergreifende Verteilung zeigen, dass von einer Belastbarkeit der Ergebnisse auszugehen ist.

3. DIE GRUNDLAGEN DER ARBEITSORGANISATION UND - GESTALTUNG

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Arbeitsorganisation und der Arbeitsgestaltung erläutert. Dazu wird das Arbeitssystem als soziotechnisches Gesamtverständnis betrachtet und im weiteren Verlauf werden die Forschungsobjekte Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung beschrieben.

3.1. BEGRIFFLICHE DEFINITIONEN DER ARBEITSORGANISATION

Das Ziel dieser Arbeit erfordert eine gesamtheitliche Betrachtung der Zusammenhänge. Zum einen mit den Lösungsansätzen des Konzeptes „Industrie 4.0“, der Ermittlung von Vorgabezeiten und zum anderen die Einordnung einer zeitgemäßen Entgeltgestaltung bzw. zeitgemäße Anreizsysteme für Mitarbeiter, die ausschlaggebend für den Erfolg einer Organisation sind. In der Literatur existiert kein einheitlicher Sprachgebrauch im Umgang mit dem Begriff die Organisation. Dabei beschäftigt sich nach Frese: „Die Organisationstheorie [...] mit sozialen Gebilden (z.B. Unternehmungen, Krankenhäusern und Universitäten), in denen zwei oder mehrere Personen miteinander kooperieren, um bestimmte Ziele (besser) zu erreichen.“⁵⁴ Freses Betrachtung geht dahin, um den Begriff „Organisation“ zu klassifizieren:⁵⁵

1. „Es werden eine Mehrzahl von Personen und ihre Handlungen (Aktivitäten) betrachtet.“
2. „Die Personen und ihr Handlungen verbindet die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel; dadurch hat innerhalb des Systems das Handeln einer Person potenziell Einfluss auf das Handeln anderer Personen.“

In einem Unternehmen wird durch die Individualisierung der Aktivitäten der Aufgabenträger festgelegt, welche Ergebnisse erzielt werden. Demzufolge müssen diese Einzelaktivitäten gebündelt und koordiniert werden, um ein gemeinsames Ergebnis oder auch Ziel zu erreichen.⁵⁶ Die Ablauf- und Aufbauorganisation wird dabei durch die Arbeitsorganisation ergänzt.⁵⁷ Die DIN 6385 definiert die Arbeitsorganisation wie folgt: „Die Arbeitsorganisation ist eine Abfolge und Wechselwirkung von Arbeitssystemen zur Erreichung eines bestimmten Arbeitsergebnisses.“ ⁵⁸ Dadurch werden durch diese Ergänzung, der Arbeitsinhalt, die Arbeitszeit, sowie das entsprechende Anreiz- oder Entgeltsystem festgelegt. Während sich die Arbeitsorganisation auf die Planung und Gestaltung einzelner Arbeitssysteme bezieht, umfasst die Betriebsorganisation nach REFA:⁵⁹ „Die Planung, Gestaltung und Steuerung von Arbeitssystemen einschließlich der dazu erforderlichen Datenermittlung [,..J‘. So beziehen sich typische arbeitsorganisatorische Fragestellungen auf die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Technik, die Aufbau- und die Ablauforganisation im Arbeitssystem und dabei insbesondere die Form der Zusammenarbeit, die Arbeitsplanung und -steuerung, die Führung des Arbeitssystems sowie Arbeitszeit und Anreizsysteme.⁶⁰ Übergeordnetes Ziel der Arbeits- bzw. Betriebsorganisation soll dabei sein, dass Arbeitssysteme produktiv, und effizient zu gestalten. Weiterhin die Arbeit menschengerecht zu planen, steuern und fortlaufend zu verbessern.⁶¹

3.2. DIE ANFORDERUNGEN AN DIE ORGANISATION

Organisationen sind arbeitsteilige sozio-technische Systeme. In diesen werden die Einzelaktivitäten auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet. Ropohl stellt dahingehend die Behauptung auf, das durch die Wechselwirkung zwischen dem Menschen und der Technologie, dies durch die Arbeitsteilung zu beschreiben ist⁶² und er sagt dazu:

„ Wenn ein menschliches Handlungssystem bei einem Sachsystem eine Funktion identifiziert hat, die mit einer Teilfunktion des Handelns äquivalent ist, verbindet es sich mit diesem Sachsystem zu einer Handlungseinheit und verwandelt sich in ein soziotechnisches Handlungssystem. Es ist dies freilich keine geheimnisvolle Metamorphose, sondern schlicht und einfach die Tatsache, dass eine Handlung nicht mehr allein von Menschen ausgeführt wird, sondern erst durch die hinzutretende Funktion des Sachsystems zustande kommt. Die handelnde Instanz kann mithin nur mehr als Symbiose von Mensch und Maschine gedacht werden.“ ⁶³

Bei der wirtschaftlichen Gestaltung geht es um die Frage, welche Organisationsstruktur in einem konkreten Fall die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sichert oder verbessert. Dazu ist es auch zweckmäßig, die Einteilung nach Klein-, Mittel- und Großunternehmen zu berücksichtigen.⁶⁴ Kleinunternehmen haben in der Regel, gemessen an der Anzahl ihrer Mitarbeiter flache Organisationsstrukturen, bei der der Unternehmer neben seiner Führungs­und Leitungsfunktion eine Reihe von Zusatzaufgaben erfüllt, die in größeren Unternehmen von Fachabteilungen, z.B. Einkauf übernommen werden. Bei größeren Unternehmen, ab ca. 100 Mitarbeitern bis zu Großunternehmen, bekommen Fachabteilungen mit indirekter Wertschöpfungstätigkeiten mehr Bedeutung. Eben diese Fachabteilungen entwickeln ein Eigenleben aufgrund ihrer eigenen IT-Insellösungen, z.B. durch die Anwendung von Excel.⁶⁵ Dann wird über unterschiedlichste Kommunikationssysteme, z.B. ein Firmeninternes „Wiki“ wieder versucht diese Systeme zusammen zu bringen. Bei Kleinunternehmen hat die Geschäftsleitung einen direkten Draht auf die Produktionsleitebene, welches durch den Vorteil der kurzen Informations- bzw. Kommunikationswege verbunden ist. Großunternehmen können dazu verglichen werden mit dem Wendemanöver „eines Tankers auf rauher See“. Diese Kommunikationsketten sind meist zeitaufwändig und dadurch schwerfällig. BBG Leipzig kann man mit ca. 350 Mitarbeitern eingruppieren.⁶⁶ Hier gibt es auch eine Kommunikations- bzw. Informationsstruktur. Sie ist zwar schon etwas steiler, lässt sich aber noch gut beherrschen. Dabei zählt BBG Leipzig zum Mittelstand. Dem Mittelstand kommt in Deutschland eine tragende Rolle⁶⁷ für die Erzeugung des BIP⁶⁸ zu. Demzufolge muss dem Mittelstandsmanagement mehr Beachtung, nicht nur wegen, sondern auch aufgrund seiner Vielfältigkeit während der indirekten Wertschöpfung geschenkt werden. Denn auch diese Wertschöpfung unterliegt einem Optimierungspotential.

3.3. DIE AUFBAUORGANISATION

Die Aufbauorganisation beschreibt die Gliederung eines Betriebes in einem System von arbeitsteiligen Organisationseinheiten und stellt deren Beziehung zueinander dar. In einer Organisation wird, die Aufgabenverteilung, gem. einer Baumstruktur dargestellt. In diesem Verzeichnisbaum sind, die einzelnen Verantwortungen und Zuständigkeiten abgebildet. Zur Erfüllung der marktgerechten⁶⁹ Ausführung mit Ausnahme von Kleinunternehmen nicht von einer einzigen Person ausgeführt werden können, muss man die Bereiche organisatorisch differenzieren. Durch diese Differenzierung entsteht im Sinne der Arbeitsteilung eine gezielte Zusammenführung der einzelnen Bestandteile. Deshalb gilt es vorher festzulegen, welche Teilaufgabe von welcher Person wahrzunehmen ist. Diese Festlegung kann man z.B. in Organigrammen ablesen.⁷⁰

3.4. DIE ABLAUFORGANISATION

Grundsätzlich regelt die Ablauforganisation die Durchführung von Aufgaben. Demzufolge kann man die Aufbauorganisation von der Ablauforganisation wie in Tabelle 2 dargestellt abgrenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Abgrenzung der Aufbauorganisation und Ablauforganisation⁷¹

REFA definiert die Ablauforganisation wie folgt:

„ Die Ablauforganisation befasst sich mit der räumlichen und zeitlichen Folge des Zusammenwirkens von Menschen, Betriebsmitteln und Arbeitsgegenständen bzw. Informationen bei der Erfüllung von

Arbeitsaufgaben. Sie besteht in der Planung, Gestaltung und Steuerung von Arbeitsabläufen.“ ⁷²

Für die Ablauforganisation sind nach REFA folgende zu erfüllende Punkte wichtig:⁷³

- „Kapazitäten (Menschen und Betriebsmittel) “ sowie
- „Eingaben (Material, Informationen und Energie)“.

Sie müssen dazu in ausreichender qualitativer sowie quantitativer Anzahl zur Verfügung stehen. Durch diese Strukturierung der einzelnen Abläufe erhalt man im Ablauf, Ordnung. Die Ordnung ist Voraussetzung für ein geregeltes Vorgehen. Wie oben beschrieben werden Arbeitsabläufe geplant, gestaltet und gesteuert.

3.4.1. DIE PLANUNG

Unter Planung versteht REFA folgendes:⁷⁴

- „Ziele planen“
- „Abläufe planen“
- „Mittel planen“

Bei der betrieblichen Zielplanung soll sie vor allem wirtschaftliche, humane Ziele berücksichtigen bzw. organisatorische verfolgen.⁷⁵ Bei der Ablaufplanung geht es, um die Erreichung der benötigten Aufgaben und deren Reihenfolge.⁷⁶ Die Mittelplanung besteht in der zukünftigen Betrachtung für den Einsatz von Betriebsmitten, Werkzeugen, Geräten, Arbeitsmitteln, Informationsmitteln und deren Medien. Ergebnisse der Mittelplanung können z.B. sein:⁷⁷

- „Investitionspläne“
- „Personalbedarfspläne“
- „Stücklisten“

3.4.2. DIE GESTALTUNG

Planen und Gestalten sind voneinander zu unterscheiden, aber das Eine bedingt auch notwendigerweise das Andere. Demzufolge ist eine klare Abgrenzung nicht immer möglich, wenn man sagen möchte, wo hört die Planung auf und wo fängt das Gestalten an. REFA versteht unter dem Gestalten: „[...] das schöpferische Formen und Ordnen von Objekten, ihrer Elemente und ihrer Beziehungen untereinander. “^{78 79 80 81} Dabei sollten bei Veränderungen in Form der Gestaltung von Arbeit, wenn vorhanden von einer unabhängigen Stelle mit einbezogen werden. Diese Frage haben 42 Teilnehmer mit folgendem Ergebnis beantwortet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beteiligen Sie den Betriebsrat an ihren Entscheidungen?

Aus der Abbildung 8 kann man ablesen, wie sich die Antworten zusammensetzen. Eine schöpferische Gestaltung wird auf einen Arbeitsprozess bezogen. Dieser wird zu anderen Arbeitsbelastungen führen. Die DIN EN ISO 6385 definiert Arbeitsbelastung wie folgt: Es sind die „äußeren Bedingungen und Anforderungen in einem Arbeitssystem, die auf die physiologische und/oder psychologische Beanspruchung einer Person einwirken.“ Deshalb sollten nach Meine, folgende Punkte berücksichtigen werden:

- Das Verhalten und die Leistung müssen vor intensiver Kontrolle geschützt werden.
- Es darf keine Leistungsverdichtung mit zu hohen Belastungen stattfinden.
- Es müssen Regelungen zur Qualifikationserweiterung getroffen werden.
- Dem Mitarbeiter sind Freiräume zu Entscheidungen zu gewähren.
- Eine angemessene Entgeltgestaltung ist zu vereinbaren.

3.4.3. DIE STEUERUNG

Eine Steuerung ist immer dann unerlässlich, wenn geplante Aufgaben durchgeführt werden müssen. REFA erklärt den Begriff Steuerung wie folgt:⁸² „Steuern ist das Veranlassen, Überwachen und Sichern der Aufgabendurchführung hinsichtlich Menge, Termin, Qualität, Kosten und Arbeitsbedingungen.“ Dabei wird unter dem Veranlassen eine Aufforderung zu einem gewissen Handeln verstanden, z.B. mit der Bildung von Aufträgen und wird meist mit einer Anweisung an eine ausführende Stelle beendet. Unter dem Überwachen wird eine zielgerichtete Beobachtung und auch Datenerhebung verstanden. Sie sichert eine Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen.⁸³ Das Sichern steht für das Veranlassen und Durchführen von Maßnahmen bei Abweichungen von Soll-Ist-Daten. Die Aufgabendurchführung kann man mit der praktischen Ausführung eines Vorhabens erklären.

3.5. ARBEITSTEILUNG

Die Arbeitsteilung hat einen Nutzen dem Einzelnen und auch mehreren Personen gegenüber. Sie kann mit der Verteilung eines Arbeitsauftrages beschrieben werden.⁸⁴ Sie hat zum Ziel dem einzelnen eine komplette Aufgabe abzunehmen und eine Lastverteilung der Aufgaben auf mehrere Schritte inklusive der Arbeitskräfte zu unterteilen.⁸⁵

3.5.1. KLASSISCHE ARBEITSGRUPPEN

Als klassische Arbeitsgruppe werden Gruppen bezeichnet, die funktions- und arbeitsteilig organisiert sind.⁸⁶ Eine Gruppe von Mitarbeiter ist hier einem Vorgesetzten unterstellt und bearbeitet nach seinen Anweisungen einen gemeinsamen Arbeitsauftrag. Dieser Vorgesetzte kontrolliert⁸⁷, die Ergebnisse der Arbeitsgruppe und steht bei auftretenden Problemen als Ansprechpartner zur Verfügung. Das bedeutet, nach Aussage Taylor's (1856-1915) das: „jedem Arbeiter jeden Tag eine vorher festgesetzte Arbeitsaufgabe vorzuschreiben [...]‘⁸⁸ ist. Die Aufgabenvielfalt der Mitarbeiter ist demzufolge begrenzt. Durch diese strikte Arbeitsteilung beschränkt sich die auszuführende Tätigkeit unmittelbar auf das Produzieren. Vorbereitende (Rüsten etc.) oder Angeschlossene Tätigkeiten (wie der Transport) entfallen auf andere Tätigkeitsbereiche bzw. werden durch andere Mitarbeiter durchgeführt.⁸⁹ Besonders kann man, die mechanische Fertigung, als klassisch ansehen. Der Maschinenführer steht mit seinem Problem allein da, damit er sich die „Preise“ nicht verdirbt, werden die Tricks und Kniffe, die eine Rationalisierung zu lassen verborgen.⁹⁰

3.5.2. FERTIGUNGSTEAMS

Bei Fertigungsteams sind im Unterschied zur klassischen Arbeitsteilung indirekte Funktionen, wie die Qualitätssicherung, in den Gruppen integriert. Diese Integration indirekter Funktionen beschränkt sich jedoch auf produktionsnahe Tätigkeiten, ohne dispositive oder Vorgesetztenfunktionen einzubeziehen. Die Arbeitsabläufe in den Gruppen werden von den jeweiligen unmittelbaren Vorgesetzten gesteuert. Diese Vorgesetzten sind im eigentlichen Sinne keine Führungskraft, sondern werden als Teamleiter bezeichnet. Diese Rolle bekommen Sie von dem als Werkstattmanager bezeichneten Meister.⁹¹ Aber durch die Beibehaltung der arbeitsteiligen Fließbandfertigung, wie sie insbesondere von Toyota⁹² gelebt wird, wird dieses Fließband in Fertigungsteams von jeweils ca. 10 Leuten unterteilt. Dabei ist jeder Handgriff stark standardisiert. Durch diese Standardisierung werden hohe Rationalisierungsvorgaben gestellt, was sich in einem starken Leistungsdruck auf die Mitarbeiter äußert. Von diesen wird gleichzeitig erwartet, dass sie, wenn sie eine bessere Vorgehensweise erkennen, diese neue Vorgehensweise, als Verbesserungsvorschlag einreichen. Toyota behauptet von sich: „Wir verbessern uns ständig, um zu führen und die Dinge besser zu machen.“⁹³ Dieser Verbesserungsvorschlag mündet in einem neuen Standard.⁹⁴ Bei gleichzeitiger Einführung der sogenannten „Just-in-time-Produktion“⁹⁵ werden ebenfalls Pufferstrecken⁹⁶ minimiert, wodurch der Leistungsdruck auf die Mitarbeiter noch verstärkt wird.

3.5.3. TEILAUTONOME ARBEITSGRUPPEN

Im Unterschied zu klassischen Arbeitsgruppen und Fertigungsteams sind den teilautonomen oder selbstregulierenden Arbeitsgruppen ganzheitliche Aufgaben eigenverantwortlich übertragen.⁹⁷ Das bedeutet, die Mitarbeiter übernehmen direkte und indirekte Tätigkeiten und steuern sich innerhalb der mit ihrem Vorgesetzten vereinbarten Rahmenbedingungen selbst. Ihnen kann im Rahmen dieser Bedingungen die Erstellung eines kompletten (Teil-) Produktes die Verantwortung übertagen werden. Für diese Erstellung sind sie nach dem Prinzip der Selbstregulierung⁹⁸ mehr oder weniger eigenverantwortlich. Diese teilautonome Arbeitsgruppe bestehen aus mehreren Mitarbeiten welche bei der täglichen Arbeit konstant zusammen arbeiten. Da diese Arbeitsgruppe neben ihren Ausführungstätigkeiten auch dazugehörige Organisations-, Planungs- und Kontrollaufgaben übernehmen muss, müssen Mitglieder dementsprechend qualifiziert sein.⁹⁹ Durch dieses Mehr an Aufgaben, müssen dieser Arbeitsgruppe Freiräume zum selbstständigen Abarbeiten, inkl. der notwendigen Handlungs- bzw. Entscheidungskompetenz zugestanden werden. Dabei ist dieser Freiraum abhängig von der Arbeitsaufgabe, von dem herzustellenden Produkt und sicherlich auch von der Unternehmenskultur. Durch diese Selbstregulation kann eine effizientere Aufgabenbearbeitung erreicht werden.¹⁰⁰ Dadurch werden die Ansätze der Arbeitsbereicherung¹⁰¹, des Jobenlargement¹⁰² und des Wechsels der Ausführungstätigkeit bzw. Rotation der Arbeitsplätze¹⁰³ verwirklicht. Damit hat die Gruppe Entscheidungshoheit über die verwendete Produktionsmethode. Ebenfalls bestimmt sie Produktqualität und hat Budgetverantwortung, zumindest was das Arbeitszeitbudget¹⁰⁴ angeht. Demzufolge kann diese teilautonome Arbeitsgruppe Entscheidungskompetenzen, jedenfalls bei einem produzierenden Unternehmen aus allen vor- und nachgelagerten Unternehmensaufgaben berühren. Ebenfalls können sie KVP-Aufgaben¹⁰⁵ übernehmen.

3.5.4. PSYCHISCHE BELASTUNGEN

Durch die Arbeitsaufgabe oder die Arbeitsorganisation können Merkmale, die man mit Unter- bzw. Überforderung bezeichnen kann entstehen. Eine Unterforderung liegt dann vor, wenn nur ein gewisser Teil des menschlichen Arbeitsvermögens abverlangt wird. Dies kann man auch mit dem sogenannten Boreout-Syndrom¹⁰⁶ beschreiben. Eine Überforderung liegt dann vor, wenn das Arbeitspensum zu hoch oder die Qualifikation für die Erbringung der Leistung zu niedrig ist. Daraus kann das sogenannte Bournout-Syndrom^{107 108} entstehen. Dies kann man aus Abbildung 9 erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz

In Abbildung 9 kann man die Beinflussmöglichkeiten für menschliche Arbeit ablesen.

4. EINORDNUNG UND ABGRENZUNG VON INDUSTRIE 4.0

Das Kapitel Industrie 4.0 wird von vorhergegangenen geschichtlichen Ereignissen abgegrenzt. In der Umfrage wurde dazu ein Bekanntsein von Industrie 4.0 abgefragt. Diese Nachfrage haben 70 Teilnehmer beantwortet. Das Ergebnis ist dargestellt in Abbildung 10.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kennen Sie das Modell Industrie 4.0?

48% der Teilnehmer haben mit Nein geantwortet. Demzufolge ist ein wenig Aufklärungsarbeit angebracht. In den weiteren Abschnitten wird versucht einen kurzen geschichtlichen Abriss von Industrie 1.0 zu Industrie 4.0 ziehen, um dem Leser eine Einordnung möglich zu machen. Durch die vermeintliche Schnelligkeit bzw. Schnelllebigkeit der heutigen Zeit, die das „Internet der Dinge“ möglich macht, verliert man vermeintlich den Anschluss an die Wandlungen, die die heutige Zeit mit sich bringt. Der Begriff Industrie 4.0, impliziert die Benennung „ die vierte industrielle Revolution “^{109 110}. Eine Revolution wird umgangssprachlich mit einem Bruch der Geschichte gekennzeichnet.¹¹¹ Dazu geht die ganze Umwandlung meist abrupt und für die Mehrzahl der Betroffenen spürbar vonstatten. Eine der wesentlichen Punkte einer „industriellen Revolution“ besagt nach Borchardt: „ der Entwicklungsprozess, der es dem Menschen ermöglichte, neue Energiequellen nutzbar zu machen [...]“.¹¹² Wenn unter neuen Energiequellen, das Internet verstanden wird, dann ist es eine wirkliche Revolution. Denn das Internet macht Informationen schnell zugänglich und Schnelligkeit trägt im Wortstamm „Geschwindigkeit“. Geschwindigkeit ist nicht nur im physikalischen Sinn eine wahre Energiegröße, sondern auch im wirtschaftlichen.

4.1. GESCHICHTLICHE EINORDNUNG MIT HILFE DER KONDRATIEFFZYKLEN

Da eine geschichtliche Einordnung immer schwierig ist kann man sich aber auf die nach Nikolai Kondratjew (1892-1938) benannten Kondratieffzyklen berufen.^{113 114} Diese sind in Abbildung 11 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: In Anlehnung an die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen

[...]

---

¹ Vgl. „Industrie 4.0 Volks- und betriebswirtschaftliche Faktoren für den Standort Deutschland Eine Studie im Rahmen der Begleitforschung zum Technologieprogramm AUTONOMIK für Industrie 4.0“, 7, zugegriffen 20. Mai 2015, http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/F/industrie-4-0-volks- und_20betriebswirtschaftliche-faktoren- deutschland,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf.

² Vgl. ebd., 13.

³ Vgl. Eberhard Abele und Gunther Reinhart, Zukunft der Produktion: Herausforderungen, Forschungsfelder, Chancen (München: Hanser, 2011), VI.

⁴ Lore Schultz-Wild und Burkart Lutz, Industrie vor dem Quantensprung: eine Zukunft für die Produktion in Deutschland (Berlin: Springer, 1997), 10.

⁵ Vgl. „der-iit-innovationsfaehigkeitsindikator“, 2, zugegriffen 27. Mai 2015, http://www.iit- berlin.de/de/publikationen/der-iit-innovationsfaehigkeitsindikator.

⁶ Vgl. Abele und Reinhart, Zukunft der Produktion, 11.

⁷ Vgl. „bitkom_Studie_Industrie_4.0“, 5, zugegriffen 26. Mai 2015, http://www.bitkom.org/files/documents/Studie_Industrie_4.0.pdf.

⁸ Vgl. Alfons Botthof und Ernst Andreas Hartmann, Hrsg., Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0: [Autonomik Industrie 4.0], Open (Berlin: Springer Vieweg, 2015), V.

⁹ Vgl. „bitkom_Studie_Industrie_4.0“, 10.

¹⁰ Vgl. Abele und Reinhart, Zukunft der Produktion, 12.

¹¹ Vgl. „der-iit-innovationsfaehigkeitsindikator“, 1.

¹² Vgl. „Agrar Technik Business“, 4. August 2015, 2.

¹³ Vgl. Abele und Reinhart, Zukunft der Produktion, 16.

¹⁴ Statistisches Bundesamt, Hrsg., „Statistisches Jahrbuch 2015 Deutschland und Internationales“, 2015, 319, https://www.destatis.de/DE/Publikationen/StatistischesJahrbuch/StatistischesJahrbuch2015.pdf?__ blob=publicationFile.

¹⁵ Ebd.

¹⁶ Ebd., 322.

¹⁷ Ebd., 350.

¹⁸ Ebd., 349.

¹⁹ Ebd.

²⁰ Vgl. Abele und Reinhart, Zukunft der Produktion, VI.

²¹ Statistisches Bundesamt, „Statistisches Bundesamt, Arbeitsmarkt auf einen Blick - Deutschland und Europa, 2016“, 8, zugegriffen 25. Januar 2016, https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetige/BroeschuereArb eitsmarktBlick0010022169004.pdf?__blob=publicationFile.

²² Vgl. Abele und Reinhart, Zukunft der Produktion, 6. und Vgl. „German Mittelstand: Motor der deutschen Wirtschaft, Mai 2014“, 7, zugegriffen 20. Mai 2015, http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/factbook-german- mittelstand,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf.

²³ Vgl. World Trade Organization, „International Trade Statistics 2015“, 44, zugegriffen 25. Januar 2016, https://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2015_e/its2015_e.pdf.

²⁴ Statistisches Bundesamt, Hrsg., „destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Aussenhandel/Handelswaren/Aktuell“, zugegriffen 20. Mai 2015, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Aussenhandel/Handelswaren/A ktuell.html;jsessionid=75C57022E1C42248FB46FAB568B0F681.cae4.

²⁵ Statistisches Bundesamt, „Statistisches Jahrbuch 2015 Deutschland und Internationales“, 418.

²⁶ Josef Gruntzel, „Die Produktivität, ihre Messung und Steigerung“, Zeitschrift für Nationalökonomie 2, Nr. 2 (1. April 1931): 268-280, doi:10.1007/BF01311563.

²⁷ Vgl. Adam Smith und Heinrich Schmidt, Wohlstand der Nationen (Köln: Anaconda, 2013), 36.

²⁸ Ebd.

²⁹ Vgl. Günter Ropohl, Allgemeine Technologie: eine Systemtheorie der Technik, 3., überarb. Aufl (Karlsruhe: Univ.-Verl. Karlsruhe, 2009), 188.

³⁰ Vgl. Horst Gersmeyer, Wettbewerbsfähigkeit von Wirtschaftsstandorten unter besonderer Berücksichtigung industrieller Cluster: Analyserahmen und Ergebnisse einer empirischen Fallstudie, Europaische Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft, Publications universitaires européennes. Série V, Sciences économiques, gestion d'entreprise ; European university studies. Series V, Economics and management Bd. 3032 = v. 3032 = v. 3032 (Frankfurt am Main; New York: Lang, 2004), 73.

³¹ Vgl. Smith und Schmidt, Wohlstand der Nationen, 42.

³² „Arbeit“, zugegriffen 10. Dezember 2015, http://www.maschinenbau- wissen.de/skript3/mechanik/kinetik/305-leistung.

³³ Vgl. Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, und Jean-Paul Thommen, Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 7., vollst. überarb. Aufl, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Jean-Paul Thommen; Ann-Kristin Achleitner; [Hauptbd.] (Wiesbaden: Springer Gabler, 2012), 116.

³⁴ Smith und Schmidt, Wohlstand der Nationen, 103.

³⁵ Ebd., 100.

³⁶ Vgl. Amazonen-Werke H. Dreyer, Hrsg., 125 Jahre Amazone: zielsicher in die Zukunft (Frankfurt [a. M.]: DLG-Verl.-Ges, 2008), 34.

³⁷ Vgl. „150 Jahre Landtechnik aus Leipzig“, zugegriffen 27. Januar 2016, http://service.amazone.de/microsites/150_Landtechnik_aus_Leipzig/PC/.

³⁸ Ebd.

³⁹ Vgl. ebd.

⁴⁰ DDR steht für die Deutsche Demokratische Republik. Ein ehemaliger Staat während der deutschen Teilung.

⁴¹ „150 Jahre Landtechnik aus Leipzig“.

⁴² Vgl. ebd.

⁴³ Ebd.

⁴⁴ Vgl. ebd.

⁴⁵ Vgl. Abbildung 2.

⁴⁶ Eigene Darstellung.

⁴⁷ Torsten Meineke und REFA Sachsen, „Umfrage zu Industrie 4.0“, 7. Mai 2015, 1.

⁴⁸ Ebd., 8.

⁴⁹ Ebd., 5.

⁵⁰ Ebd., 6.

⁵¹ Ebd., 7.

⁵² Ebd., 10.

⁵³ Ebd., 9.

⁵⁴ Erich Frese, Matthias Graumann, und Ludwig Theuvsen, Grundlagen der Organisation: entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, 10., überarb. und erw. Aufl, Gabler-Lehrbuch (Wiesbaden: Gabler, 2012), 25.

⁵⁵ Ebd., 20.

⁵⁶ Vgl. Helmut Laux, Felix Liermann, und Laux-Liermann, Grundlagen der Organisation: die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre; mit 13 Tabellen, 6. Aufl, Springer-Lehrbuch (Berlin: Springer, 2005), 25.

⁵⁷ Vgl. Hans-Jörg Bullinger, Hrsg., Handbuch Unternehmensorganisation: Strategien, Planung, Umsetzung, 3., neu bearb. Aufl (Berlin: Springer, 2009), 4.

⁵⁸ „DIN EN ISO 6385“ (Beuth Verlag GmbH, 2004), 5.

⁵⁹ Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation, Hrsg., Methodenlehre der Betriebsorganisation. 9 Teil 1: Planung und Steuerung [...], 1. Aufl., 1. - 20. Tsd (München: Hanser, 1991), 12.

⁶⁰ Vgl. Franz J. Heeg, Moderne Arbeitsorganisation: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung von Arbeitssystemen bei Einsatz neuer Technologien (München: Hanser, 1988), 19; Vgl. Hartmut Meine, Hrsg., Handbuch Arbeit, Entgelt, Leistung: Entgelt-Rahmentarifverträge im Betrieb, 6., durchges. Aufl (Frankfurt am Main: Bund-Verl, 2014), 116-118.

⁶¹ Vgl. Christopher Schlick, „Einführung in die Arbeitswissenschaft“, 7, zugegriffen 13. Oktober 2015, http://www.iaw.rwth-aachen.de/files/awi_le02_sose15_folien+notizen.pdf.

⁶² Vgl. Ropohl, Allgemeine Technologie, 2009, 135.

⁶³ Günter Ropohl, Allgemeine Technologie: eine Systemtheorie der Technik, 3., überarb. Aufl (Karlsruhe: Univ.-Verl. Karlsruhe, 2009), 180.

⁶⁴ Vgl. Kapitel 2.

⁶⁵ Vgl. Henze, „Entwicklung einer Methode zum Aufdecken von potentiellen Fehlern in der Konstruktion“, 75, zugegriffen 21. November 2015, http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/5621/data/Dissertation_Henze.pdf.

⁶⁶ Vgl. 2.1.4.

⁶⁷ Vgl. „Mittelstandsbetrachtung“, zugegriffen 5. September 2015, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/Kleine MittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell_.html.

⁶⁸ BIP- Bruttoinlandsprodukt.

⁶⁹ Unter dem Begriff „Marktgerecht“ soll eine möglichst Kundeneffiziente Betrachtungsweise verstanden werden. Der Tag hat 24 Stunden, denn alles was auch in einem Kleinunternehmen zu einer Bearbeitung von einem Auftrag gehört wird meist nicht betrachtet oder geht verloren.

⁷⁰ Vgl. „Organigramm“, zugegriffen 12. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm.

⁷¹ Christopher Schlick u. a., Hrsg., Arbeitswissenschaft, 3., vollst. überarb. und erw. Aufl (Berlin: Springer, 2010), 474.

⁷² Heeg, Moderne Arbeitsorganisation, 19.

⁷³ Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation, Methodenlehre der Betriebsorganisation. 9 Teil 1, 36.

⁷⁴ Ebd., 18.

⁷⁵ Vgl. ebd., 19.

⁷⁶ Vgl. ebd.

⁷⁷ Ebd.

⁷⁸ Ebd., 20.

⁷⁹ Meineke und REFA Sachsen, „Umfrage zu Industrie 4.0“, 22.

⁸⁰ „DIN EN ISO 6385“, 7.

⁸¹ Vgl. Meine, Handbuch Arbeit, Entgelt, Leistung, 106.

⁸² Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation, Methodenlehre der Betriebsorganisation. 9 Teil 1, 22.

⁸³ Vgl. ebd.

⁸⁴ Vgl. Rolf Hackstein, Grundlagen und Anwendung, Arbeitswissenschaft im Umriß 2 (Essen: Girardet, 1977), 525.

⁸⁵ Vgl. 3.4.2.

⁸⁶ Vgl. Bullinger, Handbuch Unternehmensorganisation, 243.

⁸⁷ Vgl. Frederick Winslow Taylor und Adolf Wallichs, Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstätten (Berlin [u.a.]: Springer, 2007), 137.

⁸⁸ Ebd.

⁸⁹ Vgl. ebd., 139.

⁹⁰ Vgl. Horst Kern und Michael Schumann, Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion: Bestandsaufnahme, Trendbestimmung, 4., um ein Nachw. erw. Aufl (München: Beck, 1990), 200.

⁹¹ Vgl. Bullinger, Handbuch Unternehmensorganisation, 243.

⁹² Toyota ist ein 1937 gegründeter japanischer Automobilhersteller. Mit Toyota werden Begriffe wie: Heijunka, Jidöka, Just-in-time, Just-in-sequence, Muda etc. in Verbindung gebracht.

⁹³ IG Metall-Vorstand, Hrsg., „Plädoyer für eine moderne Produktion“ (Druckerei Julius Reichert, 2008), 4.

⁹⁴ Vgl. Bullinger, Handbuch Unternehmensorganisation, 243.

⁹⁵ „Just-in-time-Produktion“, zugegriffen 13. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Just-in-time- Produktion.

⁹⁶ Unter einer Pufferstrecke, ist der z.B. zwischenliegende Abschnitt von einem Auftrag zum folgenden Auftrag zu verstehen.

⁹⁷ „Teilautonome Arbeitsgruppe“, zugegriffen 13. Oktober 2015, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/77738/teilautonome-arbeitsgruppe-v10.html.

⁹⁸ Vgl. Smith und Schmidt, Wohlstand der Nationen.

⁹⁹ Vgl. Bullinger, Handbuch Unternehmensorganisation, 244.

¹⁰⁰ Vgl. Hubert Hugo Hilf, Arbeitswissenschaft. Grundlagen der Leistungsforschung und Arbeitsgestaltung (Hanser, 1957), 155.

¹⁰¹ Vgl. Bullinger, Handbuch Unternehmensorganisation, 244; Vgl. „Jobenrichment“, zugegriffen 13. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Jobenrichment.

¹⁰² Vgl. „Jobenlargement“, zugegriffen 13. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Jobenlargement.

¹⁰³ Vgl. „Jobrotation“, zugegriffen 13. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Jobrotation.

¹⁰⁴ Vgl. Bullinger, Handbuch Unternehmensorganisation, 244.

¹⁰⁵ Vgl. „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, zugegriffen 13. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess.

¹⁰⁶ Vgl. „Boreout“, zugegriffen 10. Oktober 2015, http://www.bildungsxperten.net/job- karriere/boreout-warum-langeweile-und-unterforderung-krank-machen/.

¹⁰⁷ Vgl. „Burnout-Syndrom“, zugegriffen 10. Oktober 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Burnout- Syndrom.

¹⁰⁸ In Anlehnung an Christoph Ehlscheid und IG Metall, Hrsg., Handbuch „Gute Arbeit“: Handlungshilfen und Materialien für die betriebliche Praxis (Hamburg: VSA-Verl, 2007), 78.

¹⁰⁹ Meineke und REFA Sachsen, „Umfrage zu Industrie 4.0“, 2.

¹¹⁰ „Industrie 4.0“, zugegriffen 7. September 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Industrie_4.0.

¹¹¹ Vgl. „Revolution“, zugegriffen 7. September 2015, https://de.wikipedia.org/wiki/Revolution.

¹¹² Knut Borchardt, Die industrielle Revolution in Deutschland, Serie Piper 40 (München: Piper, 1972), 12-13.

¹¹³ Vgl. Hans-Jürgen Warnecke, Hrsg., Vom Fraktal zum Produktionsnetzwerk: Unternehmenskooperationen erfolgreich gestalten (Berlin: Springer, 1999), 31.

¹¹⁴ Ebd., 32.