Diese Master-Thesis ist eine praxisorientierte Sammlung von Benefits für Mitarbeiter. Zusätzlich finden sich praktische Anwendungshinweise. Alle Benefits sind in Gruppen eingeteilt und werden beispielsweise nach Kosten, nach Chancen und nach Risiken beurteilt. Es warten insgesamt 23 Benefit-Gruppen mit noch mehr einzelnen Benefits darauf von Ihnen entdeckt zu werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition
3. Ausgangslage
4. Entwicklung und Analyseansätze
5. Bewertungskriterien
6. Benefits (in alphabetischer Reihenfolge)
6.1 44,00€-Gutscheine / Guthabenkarten
6.2 Aktienprogramme
6.3 Arbeitsplatz- / Ausbildungsplatzsicherheit
6.4 Arbeitszeitkonzepte
6.5 Betriebliche Altersvorsorge
6.6 Dienstgegenstände zur privaten Nutzung
6.7 Events
6.8 Gesundheit und Wellness
6.9 Haustiere bei der Arbeit
6.10 Homeoffice und Telearbeit
6.11 Immobilien-Benefits
6.12 Individuelle Gestaltung und Einrichtung des Arbeitsplatzes
6.13 Kinderbetreuung
6.14 Mobilität-Benefits
6.15 „Naturalien“ als Lohnbestandteil / Nebenleistung
6.16 Sonderkonditionen
6.17 Speisen und Getränke
6.18 Sportangebote
6.19 Vermögenswirksame Leistungen
6.20 Versicherung
6.21 Weiterbildung und Karriereförderung
6.22 Zusatzzahlungen und Boni
6.23 Sonstiges
7. Einordung der Benefits
8. Steuern – auch Benefits können Nebenkosten beinhalten
9. Fazit: Benefit – ein Joker der Personalpolitik
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Arbeitgeber durch gezielte, über das Grundgehalt hinausgehende Nebenleistungen (Benefits) Fachkräfte gewinnen und langfristig binden können, wobei sie verschiedene Instrumente anhand wirtschaftlicher und motivationstheoretischer Kriterien analysiert.
- Historische Entwicklung und theoretische Grundlagen der Arbeitsmotivation.
- Systematische Einordnung und Bewertung vielfältiger Benefit-Kategorien.
- Analyse der Kosten, Risiken und des Nutzens für verschiedene Unternehmensgrößen.
- Steuerrechtliche Rahmenbedingungen und Gestaltungsspielräume für Arbeitgeber.
Auszug aus dem Buch
6.4 Arbeitszeitkonzepte
Einen nicht zu unterschätzenden Teil ihres Lebens verbringt die Mehrheit der Bevölkerung bei der Arbeit. So waren 2018 etwa 88,8% der Männer vollzeitbeschäftigt, bei den Frauen waren es immerhin noch 52,1%. Während die Vollzeitbeschäftigten im Schnitt 41,0 Stunden pro Woche arbeiteten, kamen Teilzeitbeschäftigte 2019 auf 19,5 Stunden pro Woche. Im Durchschnitt lag die Wochenarbeitszeit der Menschen in unselbstständigen Arbeitsverhältnissen damit bei 34,8 Stunden. Die Entscheidung, ob ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern erlaubt, die Arbeitszeit zu reduzieren, liegt dabei nicht alleine in seinem Ermessen. Vielmehr schreibt der Gesetzgeber vor, dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Teilzeitarbeit anbieten muss, falls keine betrieblichen Gründe entgegenstehen.
Auch auf freiwilliger Basis kann ein Arbeitgeber bei der Gestaltung der Arbeitszeiten tätig werden: Das Konzept von flexiblen Arbeitszeiten/Gleitzeit ist je nach Branche unterschiedlich verbreitet. So waren 2010 (laut einer Befragung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) 70,9% der Arbeitnehmer in der Informations- und Kommunikationsbranche in Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen beschäftigt. Im produzierenden Gewerbe hingeben waren es lediglich 25,9%. Insgesamt gaben bei der Umfrage 38,8% der Befragten an, starken Einfluss auf Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit zu nehmen. Für Arbeitgeber, welche eine vollständig flexible Arbeitszeitgestaltung ihrer Mitarbeiter - aus Angst um die Aufrechterhaltung eines verlässlichen Betriebsablaufes - ablehnen, gibt es jedoch einen Mittelweg zwischen starren Arbeitszeiten und einer völlig freien Arbeitszeiteinteilung. So lassen sich Kernarbeitszeiten vereinbaren, zu welchen die Mitarbeiter am Arbeitsplatz anwesend sein müssen, während sie ihre verbleibende Arbeitszeit flexibel gestalten können.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die Herausforderungen des Arbeitsmarktes, insbesondere den Fachkräftemangel, und begründet die Notwendigkeit von Benefits zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.
2. Definition: Erläutert den Begriff „Benefit“ als freiwillige betriebliche Zusatzleistungen, die über gesetzliche Anforderungen hinausgehen.
3. Ausgangslage: Analysiert die aktuelle wirtschaftliche Situation im Kontext der Coronakrise und die Bedeutung von Benefits in Stellenausschreibungen.
4. Entwicklung und Analyseansätze: Betrachtet die Historie von Nebenleistungen und führt motivationstheoretische Modelle wie die Bedürfnishierarchie nach Maslow ein.
5. Bewertungskriterien: Definiert fünf maßgebliche Kriterien zur validen Vergleichbarkeit verschiedener Benefit-Modelle.
6. Benefits (in alphabetischer Reihenfolge): Detaillierte Vorstellung und Bewertung einer breiten Palette an Zusatzleistungen von Gutscheinen bis hin zu Weiterbildungsmöglichkeiten.
7. Einordung der Benefits: Kategorisiert Benefits basierend auf ihrer Kostenstruktur und ihrem Nutzen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
8. Steuern – auch Benefits können Nebenkosten beinhalten: Beleuchtet die komplexen steuerrechtlichen Aspekte, die bei der Gewährung von Nebenleistungen beachtet werden müssen.
9. Fazit: Benefit – ein Joker der Personalpolitik: Führt die Erkenntnisse zusammen und unterstreicht die Rolle von Benefits als strategisches Instrument der Personalpolitik.
Schlüsselwörter
Benefits, Nebenleistungen, Zusatzleistungen, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Arbeitsmotivation, Personalmanagement, Vergütung, Arbeitszeitkonzepte, betriebliche Altersvorsorge, Steuerrecht, Motivationsmodelle, Arbeitgeberattraktivität, Unternehmenserfolg, Fachkräftemangel.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Master-Thesis befasst sich mit der strategischen Bedeutung von Nebenleistungen (Benefits), die Unternehmen nutzen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an sich zu binden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die theoretische Fundierung der Motivation, die systematische Darstellung zahlreicher Praxis-Benefits, deren Kosten-Nutzen-Analyse sowie die steuerlichen Aspekte bei der Anwendung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, einen Überblick und eine Strukturierung von Nebenleistungen zu liefern, um Personalverantwortlichen als Vorlage für den erfolgreichen Einsatz im betrieblichen Alltag zu dienen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt Literaturanalysen zu motivationstheoretischen Modellen (Maslow, Alderfer, Herzberg) in Kombination mit praktischen Daten und Fallbeispielen, unter anderem von Konzernen wie der BASF SE.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte, alphabetische Aufzählung von 23 Benefit-Kategorien, die jeweils hinsichtlich Art, Kosten, Risiken, Eignung nach Unternehmensgröße und Mehrwert bewertet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Mitarbeiterbindung, Benefits, Personalmanagement, Arbeitsmotivation und steuerliche Rahmenbedingungen maßgeblich geprägt.
Welche Rolle spielen Motivationstheorien in der Argumentation?
Die Theorien von Maslow, Alderfer und Herzberg dienen dazu, die Wirkung der verschiedenen Benefits auf das psychologische Empfinden und die Zufriedenheit der Arbeitnehmer zu begründen und einzuordnen.
Wie unterscheidet der Autor zwischen Boni und Zusatzzahlungen?
Der Autor grenzt diese anhand ihrer Koppelung an Erfolgsbedingungen (Boni als variable Leistung bei Erreichen von Zielen) versus regelmäßige, tariflich oder freiwillig geregelte Leistungen (Zusatzzahlungen) ab.
Warum ist das steuerliche Kapitel für Unternehmen so wichtig?
Da Benefits komplexe steuerliche Auswirkungen haben können, unterstreicht der Autor die Notwendigkeit von Finanzberatung und Pauschalbesteuerungsoptionen, um finanzielle Risiken für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu minimieren.
- Arbeit zitieren
- Jan Storminger (Autor:in), 2021, Mitarbeiter-Benefits.Chancen und Risiken zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1064520
