Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Going global und die Konsequenzen

2. Strategie des Auslandseinsatzes
2.1. Besetzungsstrategien
2.2. Entsendungsziele internationaler Unternehmen und -motive von Mitarbeitern

3. Personalauswahl von Führungskräften mit Familien
3.1. Auswahlkriterien
3.2. Auswahlverfahren
3.3. Der Arbeitsvertrag für den Auslandseinsatz
3.4. Probleme bei der Personalauswahl
3.5. Lösungsansätze für die Personalauswahl

4. Vorbereitung von Führungskräften mit Familien auf den Auslandseinsatz
4.1. Informationsorientierte Vorbereitung
4.2. Kulturorientierte Vorbereitung
4.3. Persönlichkeitsorientierte Vorbereitung
4.4. Organisatorische Vorbereitung
4.5. Probleme durch eine mangelhafte Vorbereitung
4.6. Lösungsansätze für die Vorbereitung

5. Einsatz und Betre uung von Führungskräften mit Familien
5.1. Phasen der Anpassung an die fremde Kultur
5.2. Betreuung des Expatriaten
5.3. Betreuung der Familie
5.4. Probleme bei der Betreuung
5.5. Lösungsansätze für die Betreuung

6. Beendigung des Auslandseinsatzes und Reintegration von Führungskräften mit Familien
6.1. Beendigungsgründe
6.2. Phasen der Reintegration
6.3. Probleme bei der Reintegration
6.4. Lösungsansätze für die Reintegration

7. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Auswahlmethoden

Abbildung 1: Integriertes, mehrstufiges Auswahlverfahren

Tabelle 2: Organisatorische Vorbereitungsmaßnahmen

Tabelle 3: Phasen der Reintegration

Abbildung 2: Säulen der Wiedereingliederung

Anhangsverzeichnis

Anhang I: Konzeption eines Auslandseinsatzes am Beispiel von BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH

1. Going global und die Konsequenzen

,,Die Globalisierung eröffnet große Chancen für die Zukunft ..." so wird im Abschlußkommunique des Weltwirtschaftsgipfels der sieben wichtigsten Industrie-nationen (G7) am 28. Juni 1996 in Lyon dem Globalisierungsprozeß eine große Zukunft prophezeit (vgl. Wirth 1998, 154).

Die Globalisierung und Internationalisierung schreitet ständig voran. Damit einher geht ein wachsender Anstieg von Direktinvestitionen im Ausland. Dies führt zu einer steigenden Zahl von grenzüberschreitenden Firmengründungen, Akquisitionen und Kooperationen. Für die Unternehmen steht hinter diesem Prozeß auf der einen Seite der Marktzwang aus makroökonomischer Sicht mit dem gesamten daraus resultierenden Risiko und auf der anderen Seite auch eine Expansions-chance mikroökonomisch gesehen, wobei jedoch der makroökonomische Druck kontinuierlich wächst.

Meist werden bei den verschiedenen Auslandsengagements der Unternehmen gerade Schlüsselpositionen durch Fach- oder Führungspositionen aus dem Stammhaus besetzt.

Dadurch wird der Auslandseinsatz eine unbedingte Notwendigkeit. Gleichzeitig steigen auch die Anforderungen an das Personalmanagement und an das Personal selbst.

Der internationale Personaleinsatz wird in der Fachliteratur meist synonym verwendet mit Entsendung (international transfers) oder Auslandseinsatz (overseas assignments) und definiert als ,,... jede zeitlich befristete Tätigkeit in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit" (Stahl 1998, 10). Sie ist eine zentrale und konkrete Maßnahme zur Entwicklung der international orientierten Organisations- und Personalentwicklung (vgl. Wirth 1998 , 155). Der Begriff Führungskraft wird vermehrt auch als Synonym für Fachkraft verwendet, da die Fachkraft, als Manager in einem Fachgebiet, vermehrt Personalverantwortung entsprechend einer Führungskraft übernimmt. Die Entsandten werden als Expatriates bezeichnet, die Rückkehrer dagegen als Repatriates.

Im Zentrum eines jeden Mitarbeiters steht die Familie. Die Entsendung verlangt eine genaue Vorbereitung und intensive Betreuung vor allem auch der mitreisenden Familie, um sicherzustellen, daß ein Scheitern des Auslandeinsatzes durch Ablehnung, familiäre Probleme oder mangelhafte Aufklärung des Ehepartners provoziert wird (vgl. Hein 1999, 117). Denn der Auslandseinsatz soll auch für die Familie eine neue, positive Erfahrung werden und gleichzeitig eine Horizonterweiterung mit sich bringen.

Es ist insbesondere für Unternehmensleitungen, die die Verantwortung der Auslandsinvestitionen tragen, und das Personalmanagement wichtig, zu wissen, wie der Auslandseinsatz der Führungskräfte und deren Familien über die einzelnen Phasen Auswahl der Personalressourcen, Vorbereitung, Einsatz und der Betreuung sowie Rückkehr und Wiedereingliederung zum Erfolg für das Unternehmen und den Entsandten mit seiner Familie wird.

2. Strategie des Auslandseinsatzes

Die unterschiedlichen Strategieausrichtungen nach Heenan und Perlmutter formen sich in der EPRG-Konzeption zu einem personalpolitischen Handlungsmuster (vgl. Stahl 1998, 15). Die Strategien verfolgen Vorstellungen, nach der die Besetzung durch einen Mitarbeiter des Stammlandes, des Gastlandes oder gar durch einen Mitarbeiter aus einem Drittland erfolgt.

2.1. Besetzungsstrategien

Die ethnozentrische Besetzungsstrategie sieht vor, die im Stammland bereits bewährte Unternehmenskultur in Form von Konzepten und Strukturen, auf andere Länder durch einen größeren Anteil von Stammhausmitarbeitern vor Ort zu übertragen (vgl. Scherm 1999, 74). Die wichtigsten Vorteile sind die schnelle Durchsetzbarkeit einer einheitlichen und damit der heimischen Unternehmenspolitik, eine gute Kommunikation mit dem Stammhaus sowie ein schneller technischer Wissens- und Management-Know-How - Transfer (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 21).

Hauptnachteile sind dagegen die Demotivation der Gastlandmitarbeiter durch eine Eingrenzung der innerbetrieblichen Personalentwicklungsmöglichkeiten aber auch die Inkontinuität im Management durch häufige Wechsel, was zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führt (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 22).

Dagegen steht bei dem polyzentrischen Ansatz die nationale Akzeptanz der Auslandstochter im Mittelpunkt der Zielerreichung (vgl. Wirth 1992, 20). Dies wird durch die Besetzung von Führungspositionen mit Gastlandmitarbeitern erreicht (vgl. Weber et al. 1998, 109). Dadurch wird der einheimischen Führungskultur und den lokalen Besonderheiten im Gastland explizit Rechnung getragen.

Die Vorteile sind geringere Personalkosten durch eine Eingrenzung von Auslandsentsendungen, Motivation der Gastlandmitarbeiter durch Entwicklungsmöglichkeiten und eine schnellere Integration der Auslandstochter (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 23). Allerdings muß eine schwierigere Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochterunternehmung, Probleme bei der Know-How-Übertragung sowie eine geringere Loyalität und Kontrollmöglichkeit in Kauf genommen werden (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 23).

Die geozentrische Ausrichtung ist der Ansatz, globale Marktgegebenheiten und damit mehrere unterschiedliche Führungsstile aus den verschiedenen Ländern in einer Strategie zu integrieren (vgl. Stahl 1998, 16). Sie stellt eine Kombination aus der ethnozentrischen und der polyzentrischen Besetzungsstrategie dar. Eine hohe Flexibilität und eine größere Auswahl bei der Personalbeschaffung sowie eine Erweiterung des Erfahrungsschatzes sind bei Karbach/Dorsch die Hauptvorteile (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 23).

Dagegen nennt Stahl die optimale Ausnutzung des Know-how im Unternehmen, den Aufbau eines internationalen Führungskaders und die Förderung einer einheitlichen Unternehmenskultur als zentrale Vorteile (vgl. Stahl 1998, 16). Weiterhin bietet diese Ausrichtung sehr gute Möglichkeiten der internationalen und langfristigen Personalentwicklung, woraus gleichzeitig ein hohes Motivationspotential resultiert. Die hohen Entsendungs- und Reintegrationskosten, die hohen Anforderungen an internationale Manager und die fehlende Kenntnis über die Bedingungen im Gastland sind aber als problematisch anzusehen (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 23).

Die regiozentrische Strategie ist der geozentrischen ähnlich. Anstatt die globale Sichtweise zu berücks ichtigen, stehen größere Regionen wie bspw. Nordamerika oder Asien im Blickfeld dieser Ausrichtung. Dadurch werden die Erfordernisse nach einer Integration aus größeren lokalen Märkten und die unterschiedlichen Anforderungen aus der Region erfüllt (vgl. Stahl 1998, 16).

Die internationale Personalbeschaffung gestaltet sich von Grund auf schwierig. Jedoch sind die Quellen, genauso wie bei einer nationalen Personalbeschaffung, intern oder extern zu sehen. Aufgrund der sehr hohen Auswahlrisiken wird die interne Personalbeschaffung bevorzugt. Denn die interne Rekrutierung bietet dank einer bereits mitte- bis langfristigen Beurteilungs- und Beobachtungsphase mehr Informationen über den in Frage kommenden Kandidaten. So werden Leistungsbeurteilungen und persönlic he Berichte sowie Interviews und Karrierepläne für die internationale Personalentwicklung zur Auswahl herangezogen.

Nach der Cranfield Studie, die eine empirische Bestandsaufnahme im Rahmen des Cranfield Project on Strategic International Human Ressource Management eine europaweite Untersuchung aus dem Jahr 1995 darstellt, werden insbesondere Führungskräfte des unteren und mittleren Managementbereichs mit über 70% und Personal für die obere Führungsebene mit 57% aus internen Quellen besetzt. Dies spiegelt das hohe Stellenbesetzungsrisiko von externen Fach- und Führungskräften wieder. Für die externe Stellenbesetzung wird vor allem auf externe Personalberater und traditionelle Medien der Stellenausschreibung (vgl. Weber et al. 1998, 112ff), inzwischen aber auch verstärkt auf das Internet zurückgegriffen.

2.2. Entsendungsziele internationaler Unternehmen und -motive von Mitarbeitern

Die Entsendungsziele der internationalen Unternehmen lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 507):

- Realisierung eines beidseitigen Wissenstransfers

Dies betrifft vor allem den Management-Wissens- und den technologischen KnowHow-Transfer. Insbesondere findet ein beidseitiger Transfer bei Joint Ventures und Beteiligungen bzw. Kooperationen statt.

- Teil der internationalen Personalentwicklung für Nachwuchsführungskräfte Der Auslandseinsatz als Programmpunkt der Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften gewährleistet den Aufbau eines international orientierten Führungskaders. Dies wirkt gleichzeitig als Motivationsfaktor für Nachwuchskräfte.

- Ausgleich für fehlende Führungskräfte im Gastland

- Entwicklung einer kosmopolitischen Unternehmenskultur

- Entwicklungsmöglichkeiten im globalen Markt aufgrund von wirtschaftlichen Tendenzen

- Realisierung einer einheitlichen Führungskonzeption

- Ausbildung und Einarbeitung von Führungskräften aus dem Gastland

- Einheitlicher Kommunikationsstil und einheitliches Reportingsystem

- Repräsentanz in ausländischen Institutionen und Gremien

- Koordination und Kontrolle des ganzen Konzerns (vgl. Hein 1999, 84)

Der Konzern behält die Koordination und Kontrolle über alle Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Dadurch wird eine einheitliche Steuerung und Kontrolle im gesamten Konzernverbund erreicht.

Für ein Unternehmen ist das Risiko einer Auslandsentsendung aufgrund des Stellenbesetzungsrisikos relativ hoch. Bei einem Abbruch sind die weitreichenden Folgen der hohe Imageverlust sowie der Wegfall der Kunden- und Geschäftsbeziehungen als auch der der aufgebauten Beziehungen mit Regierungsvertretern, so daß sogar weitere Geschäfte im Gastland nicht mehr möglich sind. Weiterhin kann der direkte finanzielle Folgeschaden eines Abbruches im Durchschnitt mit bis zu einem Dre- bis Vierfachen eines Jahresgehalts einer im Ausland befindlichen Führungskraft beziffert werden (vgl. Fritz 2001, 60).

Die Motive für Mitarbeiter stellen sich wie folgt dar (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 507):

- Positive Auswirkung auf die zukünftigen Berufschancen
- Erreichung eines höherwertigen Qualifikationsziels
- Anreiz durch ein höheres Entgelt
- Höheren Status in anderen Wirtschaftsräumen mit mehr Privilegien
- Etwas Neues kennenlernen, Abenteuerlust
- Auslandsentsendung als Teil der Personalpolitik
- Eigeninteresse an dem Ausland (vgl. Schmeisser 1998, 59)
- Förderung der eigenen Entwicklung der interkulturellen Kompetenz als Schlüsselqualifikation (vgl. Fritz 2001, 60)
- Übernahme von mehr Verantwortung mit größerem Entscheidungs- und Handlungsspielraum (vgl. Hein 2000, 452)
- Neue Erfahrungswelt für eine Familie mit Kindern

Entgegen diesen Motivationsargumenten für einen Auslandseinsatz stellen viele Kandidaten vor allem die potentiellen persönlichen und familiären Probleme gegenüber, wie z.B. die Weigerung des Partners oder die Nachteile für schulpflichtige Kinder, im Vordergrund. Weiterhin werden die Rahmenbedingungen im Gastland und die Angst vor einem Karriereknick nach der Rückkehr als kritisch angesehen (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 27).

3. Personalauswahl von Führungskräften mit Familien

Die Auswahl der Kandidaten für den Auslandseinsatz gestaltet sich generell nicht leicht. Erschwerend kommen zudem noch die Anforderungen an die mitreisende Familie hinzu.

3.1. Auswahlkriterien

Die fachliche Kompetenz ist das wichtigste Auswahlkriterium, da sie als Voraussetzung für das erfolgreiche Ausführen der fachlichen Entsendungsaufgabe als Manager oder Fachkraft im Gastland gilt (vgl. Pawlik 2000, 13; vgl. Wirth 1992, 157ff). Wichtig sind hierbei die Kenntnisse über das Unternehmen und im jeweiligen Fachgebiet sowie Managementfähigkeiten aber auch technisches und administratives Know-how (vgl. Weber et al. 1998, 123). Es wird also eine breite fachliche Kompetenz erwartet.

Die soziale Kompetenz und die persönlichen Merkmale umfassen mehrere Eigenschaften wie u.a. Einfühlungsvermögen, Offenheit, Wertschätzung anderer, Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Fairneß und Verläßlichkeit, Entscheidungsfähigkeit, Kritikfähigkeit und Präsentationsfähigkeit sowie psychische und physische Belastbarkeit, Improvisationsvermögen und Flexibilität (vgl. Pawlik 2000, 13; vgl. Kumar 1998, 8). Im Umgang mit Mitarbeitern spielen diese Eigenschaften eine herausragende Rolle.

Die interkulturelle Kompetenz ist für Führungskräfte im Ausland eine Schlüsselqualifikation. Nach Scholz kann sie in mehrere Dimensionen untergliedert werden (vgl. Scholz 2000, 314f):

- Die interkulturelle Sensibilität beschreibt den Zusammenhang der intuitiv-emotionalen Aufnahme von Informationen mit der Möglichkeit, sich in die fremde Denkkultur und Analytik hineinzuversetzen.
- Die interkulturelle Kommunikationsfähigkeit umfaßt den Umgang mit Menschen anderer Kulturen in der entsprechenden Sprache und in der richtigen Ausdrucksweise.
- Das interkulturelle Wissen ist das Know-how über kulturelle Besonderheiten wie bspw. Pünktlichkeit, Direktheit, Begrüßungszeremonie, Kritik oder Gesprächseröffnung.
- Mit dem interkulturellen Perzeptionsvermögen ist die Aufnahme und das Verstehen der Ausdrucksmerkmale und deren internationale Bedeutung zu verstehen wie u.a. das Mienenspiel, das Verständnis von Raum und Zeit sowie die Interaktion zwischen verschiedenen Hierarchien.

Generell ist aber festzuhalten, daß sich die interkulturelle Kompetenz aufgrund einer weltoffenen und multikulturellen Gesellschaft und Wirtschaft immer mehr zu einer allgemeinen Voraussetzung entwickelt (vgl. Pawlik 2000, 14).

Ein weiteres wichtiges Auswahlkriterium ist das direkte familiäre Umfeld des Kandidaten. Insbesondere wird hinterfragt, ob der (Ehe-) Partner Bereitschaft zeigt, im Ausland zu leben, ob der Partner anpassungsfähig ist und den Auslandseinsatz unterstützt, und ob die Partnerschaft stabil ist (vgl. Weber et al. 1998, 123).

Als letztes Kriterium kann die notwendige Mobilität des Bewerbers aufgeführt werden, die von der Seite des Bewerbers und der Familie sowie von den persönlichen Bindungen und Beziehungen gegeben sein muß (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 26).

3.2. Auswahlverfahren

Vor dem Auswahlverfahren wird für die zu besetzende Stelle ein Anforderungsprofil erstellt. Durch das Auswahlverfahren soll der geeignetste Bewerber mit der besten Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil gefunden werden (vgl. Scherm 2000, 185).

Folgende Auswahlverfahren (s. Tab. 1) können mit der jeweiligen Intensität in der betrieblichen Praxis gefunden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Auswahlmethoden

(eigene Darstellung in Anlehnung an Horsch 1995, 152f und Wirth 1992, 167)

* Mehrfachnennungen m ö glich

Das Hildesheimer Interkulturelles Assessment-Center als spezieller Ansatz für die internationale Personalauswahl ist ein Konzept zur Feststellung der interkulturellen Kompetenz des Kandidaten. Darunter wird verstanden, in wieweit der Bewerber seine soziale Kompetenz auch im Umgang mit Personen fremder Kulturen anwenden kann. Im Mittelpunkt steht dabei die interkulturelle Sensibilität, die sich in diesem Zusammenhang aus der Lernfähigkeit und Offenheit zusammensetzt.

Vor allem werden folgende Dimensionen in Form von Gruppendiskussionen, Rollenspielen und durch die Bearbeitung von Fallstudien durch ein Selection Board (Expertenbefragung und -beobachtung) analysiert und bewertet (vgl. Weber et al. 1998, 128):

- ,,Differenzierte Selbstwahrnehmung",
- ,,Fähigkeit zur Klärung eigener Werte und Überzeugungen",
- ,,Verhaltensdisponibilität",
- ,,Metakulturelle Prozeßkompetenz",
- ,,Vermeidung von vorschnellen Attributionen",
- ,,Vermeidung von Ethnozentrismus",
- ,,Ambiguitätstoleranz",
- ,,Verfügen über Strategien zur Minimierung von kulturbedingtem Streß" (Weber et al. 1998, 128).
-

Generell wird von den Experten ein mehrstufiges integriertes Auswahlverfahren (s. Abb. 1) zur Selektion des besten Kandidaten vorgeschlagen, welches vor allem auch die Belange der Familie berücksichtigt und teilweise durch Look-and-See-Trips bereits in die Vorbereitungsphase hineinreicht, um dem Kandidaten auch Vor-Ort-Eindrücke zu gewähren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Integriertes, mehrstufiges Auswahlverfahren (eigene Darstellung in Anlehnung an Scherm 1999, 188)

Dieses mehrstufige integrierte Auswahlverfahren (s. Abb. 1) reduziert das hohe Stellenbesetzungsrisiko bei internationalen Personaleins ä tzen und gew ä hrt aufgrund der einzelnen nacheinander aufbauenden Auswahlinstrumente, ä hnlich einem Proze ß ablaufplan, eine h ö here Entscheidungssicherheit als einzelne f ü r sich betrachtete Auswahlverfahren. Trotz des hohen zeitlichen Aufwandes und der Kostenintensit ä t tr ä gt dieses Modell zur Auswahl des geeignetsten Kandidaten und zum Erfolg des Auslandeinsatzes f ü r das Unternehmen und den Mitarbeiter zusammen mit seiner Familie bei.

3.3. Der Arbeitsvertrag für den Auslandseinsatz

Der für den Auslandseinsatz zu schließende Arbeitsvertrag muß seit 1995 gemäß § 2 Abs. 2 des Nachweisgesetzes vorgeschriebene Mindestvertragsbestimmungen enthalten. Hierzu gehören die Dauer der Auslandstätigkeit, die Währung, in der das Arbeitsgehalt gezahlt wird, die Höhe der Auslandszulage sowie dazugehörige Neben- bzw. Sachleistungen und die Bedingungen für die Rückkehr des Expatriaten (vgl. Pawlik 2000, 33).

Zu den Nebenleistungen zählen u.a. Auslandsgeld, Umzugsgeld, Kosten für die Wohnungseinrichtung, Mietzuschuß, Schulkosten, Clubbeiträge, PKW und Heimflüge, um den Auslandseinsatz einerseits finanziell zu unterstützen und andererseits mit diesen Zuschüssen den Bewerber zu motivieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Klärung der Versicherungsfrage wie z.B. die Sozial-, die Kranken-, die Arbeitslosenversicherung und evtl. Kindergeld, die Unfallversicherung, die betriebliche Altersversorgung und die für den Auslandseinsatz abzuschließende Zusatzversicherungen (vgl. Wirth 1992, 213ff), aber auch die Steuerfrage darf nicht vergessen werden.

3.4. Probleme bei der Personalauswahl

Das größte Problem bei der Personalauswahl von Führungskräften für den Auslandseinsatz ist die gerin ge Anzahl von Bewerber. Die Ursachen hierfür sind mannigfaltig. Es können zum einen gastlandorientierte Gründe sein, wie u.a. die politische Situation, das Klima, die Mentalität und die Entfernung. Privat- bzw. familienorientierte Gründe, wie die Weigerung des (Ehe-)Partners, Ängste der Kinder oder Krankheiten innerhalb der Familie, können ebenfalls von einer Bewerbung abhalten.

Persönlichkeitsorientierte Gründe liegen vor, wenn der Auslandseinsatz bspw. durch mangelndes Selbstvertrauen oder Angst vor einem Karriereknick nach der Rückkehr abgelehnt wird. Weiterhin kann es informations-orientierte Gründe durch eine mangelhafte Informationspolitik des Unternehmens geben (vgl. Pawlik 2000, 29f). Die Anwendung eines falschen oder mangelhaften Auswahlverfahrens, i.e. durch die Entscheidung für einen falschen Kandidaten, führt der Auslandsentsendung für das Unternehmen und den Expatriaten zu einem Mißlingen mit gleichzeitig hohen direkten und indirekten Kosten.

3.5. Lösungsansätze für die Personalauswahl

Gastlandorientierte Probleme müssen durch andere Rahmenbedingungen in Form von vertraglichen Zusatz- und Nebenleistungen behoben werden, wie etwa Heim-urlaub mit der Familie in Verbindung mit dienstlichen Besuchen im Stammhaus. Privat- bzw. familienorientierte Probleme können durch Unterstützungsleistungen des Unternehmens beseitigt werden.

So kann z.B. ein Arbeitsplatz für den (Ehe-) Partner mit angeboten oder vermittelt werden. Persönlichkeitsorientierte Probleme können bspw. durch Rückkehrvereinbarungen oder spezielle Seminare gelöst werden. Bei informationsorientierten Problemen muß das Unternehmen mehr Informationen bspw. durch Info-Mappen zur Verfügung stellen. Durch die Anwendung des integrierten, mehrstufigen Auswahlverfahrens kann das Risiko eine personellen Fehlbesetzung und damit einer Fehlinvestition im Ausland erheblich vermindert werden.

4. Vorbereitung von Führungskräften mit Familien auf den Auslandseinsatz

4.1. Informationsorientierte Vorbereitung

Der zukünftige Expatriat muß zusammen mit seiner Familie Kenntnisse über das Gastland haben. Insbesondere zählen hierzu Informationen über Umwelt, Kultur, Politik, Recht, Wirtschaft und soziale Verhältnisse aber auch über die Unternehmenstätigkeit im Gastland (vgl. Oechsler 1997, 775; vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 509; vgl. Weber et al. 1998, 176). Diese Informationen können in privaten und staatlichen Institutionen des Heimatlandes oder auch im Internet (bspw. www.germanexpats.com, eine Seite des Instituts für Interkulturelles Management GmbH, Rheinbreitbach, im Menüpunkt Länder-Service) gesammelt werden.

Vielfach werden für den Bewerber gesammelte Informationen durch das Stammhaus in Form von Videos und Info-Mappen zusammengestellt. Weitere wichtige Informationen können aus Gesprächen mit ehemaligen Expatriates gewonnen werden, die Erfahrungswerte und Tips mitgeben können. Sicherheitsexperten können der Familie in einem Training die spezifischen Verhaltensweisen zu Haus, Auto, Reisen und Katastrophenfällen vermitteln (vgl. Wirth 1998, 157f).

Oft werden die gesamten Informationen von spezialisierten Beratungsunternehmen angeboten, die didaktisch-informatorische Informationsseminare bieten. Viele Unternehmen planen im Rahmen der interkulturell-informativen Vorbereit ung Look-and-See-Trips als Urlaubsvertretungen oder Informationsreisen für ein bis zwei Wochen mit der ganzen Familie an (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 509f). So gewinnt der zukünftige Expatriat und seine Familie einen ersten Eindruck über das Land, die Leute und evtl. über sein künftiges Arbeitsumfeld und die zukünftigen Kollegen. Gleichzeitig können auch zusätzliche Informationen über Wohnung, Schule und Kindergarten, aber auch weitere Daten bei Behörden oder Kammern und Institutionen eingeholt werden (vgl. Wirth 1998, 158).

4.2. Kulturorientierte Vorbereitung

Um für den Umgang mit der fremden Kultur sensibilisiert zu sein, wird der Kandidat mit seiner Familie durch verschiedene Trainingseinheiten geschickt. Grundlage hierfür bieten die o.g. kognitiv-inf ormationsorientierten Vorbereitungen sowie intensive Sprachkurse, die spezifisch auf die Fähigkeiten und die Anforderungen durchgeführt werden müssen. Darauf aufbauend werden affektive Trainingsmethoden angewandt (vgl. Pawlik 2000, 47), die bewußt machen sollen, wie die Kultur das Verhalten des Menschen, die Wahrnehmung, die Selbst- und die Fremdeinschätzung steuert (vgl. Wirth 1998, 159). Hierzu zählen bspw. die Fallstudie, der Kulturassimilator und Rollenspiele.

Die Fallstudie ermöglicht es dem zu entsendenden Mitarbeiter, sein theoretisches Wissen auf eine spezielle Situation zu prüfen und Lösungsvorschläge zu kreieren. Bei der Schulungsmethode des Kulturassimilator werden Situationsbeschreibungen präsentiert, bei denen ein zwischenmenschliches Problem mit interkulturellem Hintergrund vorliegt. Der angehende Expatriat muß sich aus mehreren vorgegebenen Handlungsalternativen für eine entscheiden. Von dem Trainer bekommt er dann eine Rückmeldung und eine Erläuterung über die korrekte Alternative. Bei dem Rollenspiel wird der Kandidat mit einer bestimmten Situation konfrontiert. Er muß sich in eine für ihn bestimmte Rolle hineindenken und die Reaktion seines Gegenübers interpretieren und entsprechend handeln (vgl. Weber et al. 1998, 174).

Bei diesem Verfahren nehmen oftmals Teilnehmer von mehreren Kulturkreisen teil. Dadurch wird eine ,,Life-Situation" inszeniert. Immens wichtig sind diese Instrumente der interkulturellen Vorbereitung besonders auch für den (Ehe-) Partner und die Familie, die im Gastland in direktem Kontakt mit der dort heimischen Bevölkerung konfrontiert sind. Nach Stahl ist das Gelingen des Auslandseinsatzes gerade in der Berücksichtigung des (Ehe-) Partners und der Familie begründet (vgl. Stahl 1998, 68).

4.3. Persönlichkeitsorientierte Vorbereitung

Das psychologische Training und die Verhaltensschulung als Bestandteile der persönlichkeitsorientierten Vorbereitung beinhaltet Übungen, die die Sensitivität, die Interaktion und die Reflexion des zukünftigen Expatriaten stärken sollen (vgl. Weber et al. 1998, 176; vgl. Wirth 1998, 159). Das Sensitivitätstraining umfaßt die Schulung der präzisen Wahrnehmung des eigenen und fremden Verhaltens als auch des Verständnisses der Dynamik von Verhalten und Gefühlen anderer.

Speziell wird darauf geachtet, daß die Perzeption von gruppendynamischen und kooperativen Prozessen sowie die Kommunikation als Interaktionsfunktion verbessert wird. Geübt wird dies in Problemlösungsprozeßen, wobei die eigenen, aber auch die fremden Ansichten, Probleme und Gefühle sowie ein Verhaltens-Feedback innerhalb einer interkulturellen Gruppe geäußert und diskutiert werden.

Dadurch wird die Selbsterkenntnis als Reflexion, das Verhalten und die Entwicklung von Konflikt- und Kooperationsfähigkeit sensibilisiert. Als Lernprozeß sollen darauf aufbauend neue Verhaltensweisen eingeübt werden (vgl. Oechsler 1997, 779). Im Interaktionstraining werden simulierte Kommunikationssituationen erläutert und Verhaltenshinweise gegeben sowie Mißverständnisse und Fehlinterpretationen aufgrund der eigenen und der fremden Kultur diskutiert, durchdacht und bereinigt (vgl. Wirth 1998, 159).

Die (Selbst-)Reflexion als ein notwendig wiederkehrender Prozeß soll den Kandidaten dazu befähigen, sein Handeln und Verhalten zu hinterfragen und durch seine Selbstkritik und im Zuge der Managementtechnik "Total Quality Management" in Bezug auf die eigene Person zu einer ständigen Verbesserung des interkulturellen Verhaltens führen (vgl. Schmeisser 1998, 59).

Natürlich sollte der (Ehe-) Partner ebenfalls aktiv in diese Trainingsphase integriert werden, um sein Verhalten vor allem auch geschlechtsspezifisch auf die andere Kultur vorzubereiten.

4.4. Organisatorische Vorbereitung

Die organisatorischen Vorbereitungsmaßnahmen werden wie folgt kurz tabellarisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Organisatorische Vorbereitungsma ß nahmen

(eigene Darstellung in Anlehnung an Wirth 1998, 163ff und Pawlik 2000, 50f)

Viele der genannten Maßnahmen werden oft von Relocation Services, Unternehmen, die solche Dienstleistungen anbieten, ausgeführt, um den angehenden Expatriat zu entlasten und psychischen sowie zeitlichen Druck zu nehmen. Die Kosten werden meist von dem entsendenden Unternehmen übernommen.

4.5. Probleme durch eine mangelhafte Vorbereitung

Nach einer Studie von Stahl klagen Deutsche Auslandsmitarbeiter zu 68% über eine fehlende fachliche und zu 74% über eine fehlende kulturelle Vorbereitung (vgl. Stahl 2000, o.S.), d.h. eine immens hohe Zahl von Entsandten, erhält überhaupt keine Vorbereitung auf den Auslandseinsatz. Ein weiterer Problemherd ist die fehlende oder mangelhafte Integration des (Ehe-) Partners und der Familie. Die Folgen sind gravierend und führen meist zu extremen Anpassungsproblemen, schlechten Leistungen oder zu einer vorzeitigen Rückkehr, wobei diese im Zusammenhang mit hohen direkten und indirekten Kosten für das Unternehmen sowie mit schlechten beruflichen Aussichten für den Expatriaten stehen.

Das Ziel des Auslandeinsatzes ist durch eine mangelhafte Vorbereitung für den Entsandten und für das Unternehmen in Gefahr.

4.6. Lösungsansätze für die Vorbereitung

Lösungsansätze bieten die o.g. Vorbereitungskategorien (s. 4.1. bis 4.4.), die in Form einer integrierten Schulung zusammen mit dem (Ehe-) Partner und der Familie durchzuführen sind. Stahl kommt zu dem Schluß, ,,... daß in den letzten Jahren vielfältige Ansätze entwickelt wurden, um Mitarbeiter ... auf das Leben und Arbeiten in einer fremden Kultur vorzubereiten", aber ,,dieses Methodenknow-how nützt allerdings wenig, solange ... die Verfahren in der Praxis nicht stärker genutzt werden als dies bislang geschieht" (Stahl 2000, o.S.). Da die Vorbereitungsphase des Auslandeinsatzes mit über den Erfolg für den Expatriaten mit seiner Familie und das Unternehmen entscheidet, ist es fatal, wenn das Personal- und Fachmanagement diese nicht ausführlich und intensiv genug plant und mit den o.g. Instrumenten durchführt.

5. Einsatz und Betreuung von Führungskräften mit Familien

Nach dem Abschluß der Vorbereitungsphase siedelt der ausgewählte Kandidat in das Gastland über und nimmt seine Tätigkeit im ausländischen Tochterunternehmen auf.

5.1. Phasen der Anpassung an die fremde Kultur

Bis zur endgültigen Eingewöhnung im Gastland durchlebt der Expatriat verschiedene Stimmungssituationen. Das Vier-Phasen-Eingewöhnungsmodell beschreibt diese Akkulturation (vgl. Marx 2000, 24). In der ersten Phase ist der Entsandte sehr euphorisch. In dieser Honeymoon-Phase interessiert jede Beobachtung, stimuliert jede Zusammenarbeit und regt jede Begegnung auf. Das ,,neue" Leben bringt viele Möglichkeiten und ist nicht so problematisch, wie gedacht. Der Manager befindet sich in einem Zustand des Glücksgefühls und des Überschwangs (vgl. Marx 2000, 24).

Der zweite Abschnitt wird eingeläutet von einer ,,...immer schmerzlicher empfundenen Erfahrung, daß die Gastlandbewohner ... in ihrem Denken und Verhalten doch erhebliche, oft unverständliche und nicht akzeptierbare Unterschiede aufweisen, die zu Mißverständnissen führen und das Zusammenleben und Zusammenarbeiten so stark belasten, daß von einem Kulturschock mit einer erhöhten Streßsymtomatik gesprochen werden kann" (Thomas/Schroll-Machl 1998, 304). Diese Phase wird auch als Crisis bezeichnet.

Die Erholung mit einer etwas positiveren Stimmung entspricht einem Kompromißverhalten zwischen den ersten beiden Phasen und wird als die Recovery-Phase bezeichnet. Die Probleme werden erkannt, auch psychologisch wird daran gearbeitet (vgl. Marx 2000, 25f). In der letzten Phase, der Adjustment-Periode, findet eine Gewöhnung an die Umwelt statt mit einer zunehmend positiveren Einstellung und persönlichen Zufriedenheit (vgl. Oechsler 1997, 781). Die Manager haben die Grenzen kennengelernt, kreieren neue Handlungswege und sind flexibler (vgl. Marx 2000, 26). Diese Phasen durchläuft auch die mitgereiste Familie. Dieser bietet sich gemeinsam die Möglichkeit, in offenen Gesprächen sowohl über die Erlebnisse und Empfindungen ähnlich einem interkulturellen Training zu reden und zu diskutieren, um daraus wiederum Erkenntnisse und Verhaltenseinstellungen abzuleiten. Insgesamt wird dadurch der Anpassungsprozeß beschleunigt.

5.2. Betreuung des Expatriaten

Die Betreuung im Gastland ist für den Entsandten fachlich, persönlich aber auch psychologisch eminent wichtig. Zunächst sollte für den Expatriaten auf jeden Fall ein Einarbeitungsplan durch den Vorgesetzten aufgestellt werden. Auch die Betreuung durch das Stammhaus ist wichtig, um den Kontakt zum Heimunternehmen durch firmeninterne Informationen und Mitteilungen sowie durch Informationsaufenthalte in der Zentrale aufrecht zu halten. Eine beidseitige Betreuung kann durch Einrichtung eines Paten- und Mentoren- Systems sowie durch Fortbildungsmaßnahmen im Stammhaus und in der Auslandsgesellschaft erreicht werden. Dadurch kann ein ständiger beidseitiger Informationsfluß stattfinden und gleichzeitig die zukünftige Personalentwicklung und - planung für den Ausgereisten fortgeführt werden (vgl. Scherm 1999, 202ff).

5.3. Betreuung der Familie

Auch die ständige Betreuung des (Ehe-) Partners und der Kinder ist wichtig. Vor allem muß die soziale Integration unterstützt werden, um eine persönlich-psychologische, sinnvolle Lebensgestaltung zu gewährleisten. Hierzu zählt neben den unter Abschnitt 4.4. genannten Maßnahmen wie die Stellenvermittlung und Clubmitgliedschaften auch die Vermittlung von Kontakten zu Schulen, Gemeinden und (ehrenamtlichen) Organisationen sowie die Hilfe bei Problemen im Heimatland (bspw. Hausverwaltung oder zurückgebliebene Familie) (vgl. Wirth 1992, 203f; vgl. Pawlik 2000, 64f).

Die Betriebsärzte von Siemens bieten den im Ausland lebenden Familien bspw. einen medizinischen Service über ein intranet-gestütztes Informationssystem an. Dadurch haben Familien jederzeit Zugang zu medizinischen Informationen wie z.B. Hinweise für Impfungen und Behandlungsmöglichkeiten, Ratschläge zur Vorbeugung bis hin zu ärztlichen Kontakt- adressen im Ausland (vgl. Stockmann 1997, 650). Denn eine intakte und gut betreute Familie mit Kindern stärkt dem im Ausland tätigen Manager/-in den Rücken und entlastet ihn/sie vor entstehenden Konflikten.

5.4. Probleme bei der Betreuung

Ist die Betreuung mangelhaft oder fehlt sie ganz, hat dies immense Folgewirkungen auf die Zufriedenheit des Entsandten und seiner Familie. Der Deutsche Auslandsmitarbeiter und seine Familie fühlen sich mit ihren Problemen alleine gelassen. Das kann sogar soweit führen, daß der Auslandseinsatz gefährdet sein kann, wenn die auftretenden Probleme nicht alleine gelöst werden können. Genau das spiegelt sich auch in der von Stahl durchgeführten Studie wieder. Denn 67% aller Befragten sind mit der Betreuung im Ausland unzufrieden und geben als Gründe Inkompetenz und eine unzureichende Berücksichtigung der Familie an (vgl. Stahl 2000, o.S.).

5.5. Lösungsansätze für die Betreuung

Die Betreuung sollte für den Expatriat aber auch für die Familie mit Kindern allumfassend sein. Dazu sollten alle Bereiche, von der persönlichen sowie fachlichen über die sozial und psychologischen bis hin zur familiären Betreuung, berücksichtigt werden. Denn nur eine integrative und persönliche Betreuung des Expatriaten und seiner Familie über den gesamten Zeitraum durch das Stammhaus und durch die Auslandsgesellschaft vermittelt das Gefühl der Geborgenheit und sichert den Erfolg des Auslandseinsatzes.

6. Beendigung des Auslandseinsatzes und Reintegration von Führungskräften mit Familien

6.1. Beendigungsgründe

Meistens endet der Auslandseinsatz planmäßig mit Ablauf der vereinbarten Einsatzdauer oder nach Erfüllung der Entsendungsaufgabe. Ein außerplanmäßiger Abbruch kann externe Gründe wie bspw. politische oder wirtschaftliche Krisen, Naturkatastrophen oder aufgrund der Veränderung des eigenen Unternehmens haben. Interne in der Person des Expatriaten oder in seiner Familie liegende Gründe wie schlechte Anpassungsfähigkeit, Familienprobleme, mangelnde Fähigkeit des Entsandten oder Schwierigkeiten mit der fremden Umgebung führen ebenfalls zu einem vorzeitigen Abbruch (vgl. Pawlik 2000, 116).

6.2. Phasen der Reintegration

Nach der Rückkehrplanung und der tatsächlichen Rückkehr in das Heimatland beginnt der ehemalige Expatriat ähnlich dem Eingewöhnungsprozeß im Gastland, verschiedene Phasen des sogenannten Kontra-Kulturschocks zu durchleben. Das Reintegrationsmodell von Hirsch (1960) teilt diese wie folgt auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Phasen der Reintegration

(eigene Darstellung in Anlehnung an Karbach/Dorsch 2000, 39 und Pawlik 2000, 118; auch Marx 2000, 166ff)

Die in Tab. 3 genannten Phasen und Merkmale werden natürlich auch entsprechend von dem (Ehe-)Partner und den Kindern im privaten Umfeld erlebt.

6.3. Probleme bei der Reintegration

Der Ausdruck ,,Heimkehr in die Fremde" kommt nicht von ungefähr, denn die Wiedereingliederungsphase stellt eines der größten Probleme des Auslandseinsatzes und eines der größten Belastungsfaktoren dar (vgl. Stahl 1998, 34 u. 251).

Die Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung entstehen dann, wenn bereits die Planung und der Teil der Vorbereitungsphase für die Rückkehr nicht richtig durchdacht ist. So beklagen nach Stahl 49% der Deutschen Auslandsmitarbeiter eine fehlende und 47% Mängel bei der Rückkehrplanung (vgl. Stahl 2000, o.S.).

Die Probleme können in verschiedenen Bereichen auftreten. So können logistische Schwierigkeiten bei dem Umzug und der Zollabfertigung auftauchen. Finanzielle Engpässe können ebenfalls auftauchen, wenn große Belastungen entstehen wie bspw. Umzugs-, Einrichtungs- und Beratungskosten. Die familienorientierte Frage entsteht bspw. durch den Wiedereintritt in das heimische Schulsystem und die Stellensuche für den (Ehe-) Partner. Psychologische Konflikte entsprechen den Problemen, die während der einzelnen o.g. Phasen der Reintegration auftauchen können. Karriereorientierte Angelegenheiten bringen eine weitere Problematik durch eine unsichere Weiterverwendung, nicht verläßliche Jobangebote und nicht vereinbarte Rückkehrpositionen mit sich (vgl. Pawlik 2000, 120).

6.4. Lösungsansätze für die Reintegration

Die Abb. 2 zeigt deutlich auf, daß das wichtigste Element der Wiedereingliederung das Fundament bestehend aus Planung, Vorbereitung und Information ist. Diese müssen bereits in der Vorbereitungsphase behandelt werden. Die einzelnen Säulen stellen die unterstützenden Maßnahmen für eine erfolgreiche Rückkehr in die Heimat dar. Letztendlich entsprechen die Rückkehrmaßnahmen in etwa den Vorbereitungs- und Umsiedelungsmaßnahmen in das Ausland zu Beginn der Entsendung.

Abb. 2: S ä ulen der Wiedereingliederung (eigene Darstellung in Anlehnung an Pawlik 2000,120)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7. Zusammenfassung und Ausblick

Die Erfolgsfaktoren und Determinanten des Auslandseinsatzes können wie folgt zusammengefaßt werden (vgl. Hein 2000, 452):

Die Persönlichkeit des Kandidaten im Bezug auf sein Verhalten wird von seinen Motiven, Werten und Einstellungen, Qualifikationen sowie Charakterzüge wesentlich bestimmt. Diese muß so strukturiert sein, daß im Ausland keine Konflikte entstehen und deshalb der Einsatz abgebrochen wird.

Die Familie muß den Auslandseinsatz unterstützen, ständig betreut werden und sich im Ausland wohl fühlen, ansonsten ist der Auslandseinsatz gefährdet.

Das Unternehmen modelliert die Aufgabe im Ausland und bestimmt die Gestaltungsaktivitäten in der Informationsfunktion und in den Entsendungsphasen Auswahl, Vorbereitung, Einsatz und Betreuung sowie Reintegration, wobei diese Phasen integrativ geplant sein sollten. Von großer Wichtigkeit ist während des ganzen Einsatzes der intensive Kontakt zwischen dem Entsandten und dem Stammhaus, um evtl. auftretende Unsicherheiten abzubauen. Die positive oder negative Einflußnahme des Unternehmens entscheidet mit über den Entsendungserfolg.

Die Gastlandumwelt entspricht den Einflußfaktoren der physischen und sozialen Umwelt sowie den Merkmalen der Auslandsgesellschaft, die zusammen auf den Expatriaten einwirken und bei positivem Einfluß das Ziel unterstützen.

Die kulturelle Distanz zwischen dem Expatriat und der Gastlandbevölkerung muß durch interkulturelle Seminare und Übungen verringert werden, um den Umgang mit fremden Kulturverhalten zu erlernen, den Kulturschock in seiner Ausprägung gering zu halten und die Entsendungsaufgabe im Ausland erfolgreich zu erfüllen.

Die wachsende Internationalisierung und Globalisierung führt, auch aufgrund einer Abkehr von ethnozentrischen Überlegungen, zu vermehrten Auslandsentsendungen. Am Beispiel der BSH (s. Anhang I) wird gezeigt, daß die Unternehmen ein international orientiertes Kader an Managementnachwuchskräften bilden. Diese werden schon frühzeitig von erfahrenen internationalen Führungskräften als Paten in ihre Aufgaben eingewiesen und entwickeln sich zu einem ,,Global Manager". Die Schlußfolgerung daraus ist, daß ein enges Betreuungs- und Beziehungssystem eine Notwendigkeit für einen erfolgreichen Einsatz mit der Familie im Ausland ist.

Es ist aufgrund der Vielzahl der einwirkenden Faktoren und der Komplexität eine Aufgabe des Personalmanagements und der Unternehmensleitung, auf die Erfolgsfaktoren und Determina nten positiv Einfluß zu nehmen, damit der Auslandseinsatz für das Unternehmen und den Mitarbeiter mit seiner Familie zu einem vollen Erfolg wird.

Im Zuge der gewaltigen Entwicklungsfortschritte der Informationstechnologie wird es in Zukunft vermehrt virtue lle Entsendungen geben, bei denen die Führungskräfte große Projekte vom Heimatort aus bspw. via Internet, Telefon- und Videokonferenzen kontrollieren und dirigieren. Die interkulturelle Kompetenz bleibt aber trotzdem eine notwendige Fähigkeit, mit anderen Kulturen umzugehen. Gleichzeitig sind fremde Kulturen eine sehr geschätzte und gerne erlebte Bereicherung der Menschheit.

Anhang I.

Konzeption eines Auslandseinsatzes am Beispiel von BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH

Nach Diefenbach und Ring von BSH stellen international erfolgreich operierende Unternehmen Entwicklungsysteme auf, die die Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung integrieren. Das Human-Ressource-Management ist somit Teil der Unternehmensstrategie. Der Auslandseinsatz wird in einem internationalen Unternehmen zum Personalentwicklungskonzept und muß lange vorher sorgfältig geplant werden (vgl. Diefenbach/Ring 2000, 36).

Bei BSH setzt sich das internationale Personalentwicklungssystem aus vier integralen Bausteinen zusammen (vgl. Diefenbach/Ring 2000, 36):

1. Strategische Personalplanung und Umsetzung: Dabei ist es für einen internationalen Personalaustausch sowohl wichtig, zu wissen, welcher aktuelle, mittel- und langfristige Bedarf an Stellenbesetzungen existiert, als auch, welche möglichen Kandidaten mit welchen Qualifikationen und Potentialen vorhanden sind. Erfolgsfaktor für die bestmögliche Stellenbesetzung ist dabei eine vertrauensvolle und fortwährende Zusammenarbeit zwischen dem Personalmanagement mit den Führungskräften und den Mitarbeitern. Dazu dienen Gespräche über internationale Karrierewege. Durch den internationalen Personalaustausch als Teil der Führungskräfteentwicklung erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, die interkulturelle Sensibilität, Toleranz und Mehrsprachigkeit zu trainieren.

2. Internes und externes Recruitment: Oberziel des Recruitment für Managementfunktionen ist es, interne Besetzungen vorzuziehen, wobei schon zu Beginn eine zukünftige Job-Rotation berücksichtigt wird. Das interne Recruitment bedient sich der unternehmensweiten und internationalen Stellenausschreibung im Intranet. So wird das Potential des ganzen Konzerns ausgeschöpft. Der virtuelle Stellenmarkt wird von dem zentralen Personalbereich koordiniert, wobei sich auf diesem Angebot und Nachfrage wiederfinden. Bei externem Recruitment wird für den Aufbau der zukünftigen Managementgeneration durch moderne bedarfsorientierte Einsteigerprogramme darauf geachtet, daß diese bereits künftigen Anforderungen entsprechen.

3. Qualifizierung und Ausbildung: Zukünftig wird die Qualifizierung eines Kandidaten an den Maßstäben der Erhöhung von Qualität und Produktivität bemessen. Damit ist das Wissen als zentraler Wettbewerbsfaktor gemeint. So bietet BSH professionelle und zielgruppenspezifische Qualifizierungs- maßnahmen an, wobei die interkulturelle Integration bereits durch länder- übergreifende Trainingsmaßnahmen gefördert wird. Weiterhin werden interkulturelle Schulungen als Basis für das gegenseitige Verständnis mit den Bestandteilen Sprachtraining, interkulturelles Training, internationales Projektmanagement und internationales Führungstraining durchgeführt.

Dadurch wird schon im Vorfeld das Risiko für ein Scheitern des Auslands- einsatzes minimiert. Bereits in dieser Ausbildungszeit wird der Kandidat in das Ausland geschickt, so daß er nach einer internen Abschlußprüfung früher als gedacht über internationale Erfahrungen verfügt.

4. Nachwuchs sichern und fördern: Zur konzernweiten Nachwuchssicherung werden die Mitarbeiterpotentiale erhoben. Die durch dieses Verfahren ausgewählten Mitarbeiter kommen in den Kreis des ,,internationalen Managementnachwuchs" und werden intensiv und persönlich durch Partnerschaften weiter begleitet. Diese Paten sind ausgewählte Führungskräfte in höchsten internationalen Managementfunktionen. Durch dieses System entsteht ein internationales Netzwerk aus globalen Managern und globalem Managementnachwuchs.

Damit wird bei BSH kurz-, mittel- und langfristig die Voraussetzung geschaffen, jederzeit internationale Managementfunktionen zu besetzen.

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